【S機器人公司的內(nèi)部控制風險問題及優(yōu)化建議探析15000字（論文）】

緒論1.1研究背景及意義1.1.1研究背景今天，中小型高科技公司在中國不斷發(fā)展?；诟唢L險、高收益、高投資、高成長性的特點，以一家公司為例，面臨著資金、管理、市場、技術、人才等諸多巨大風險，因此，公司必須進行良好的內(nèi)部控制和早期預測或風險評估，制定相對完善的措施，為了在挫折和沖擊面前保證企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，本文特別探討了企業(yè)內(nèi)部控制的重要性，企業(yè)必須積極加強風險管理。本文立足于公司內(nèi)部控制，積極開展風險評估，對高科技公司內(nèi)部控制中存在的風險點進行分析，并提出相應的合理化措施。1.1.2研究意義高新技術企業(yè)是技術密集型和資本密集型企業(yè)，其管理和發(fā)展前景具有前瞻性。因此，企業(yè)應合理考慮自身的資源和發(fā)展狀況以及國際經(jīng)濟環(huán)境、科技發(fā)展水平、資本流動的特殊性、市場增長和國民素質(zhì)的優(yōu)化等外部因素?？稍趦?nèi)部監(jiān)督、財務狀況和人力資源方面采取措施；企業(yè)活動的外部風險應考慮到市場風險、明確的市場定位和類似競爭的風險。內(nèi)部風險可分為財務風險、人力成本上升帶來的人事風險、課程研發(fā)風險和道德風險。只要企業(yè)在適當?shù)目蚣軆?nèi)控制這些風險，就可以降低企業(yè)的其他額外成本，提高企業(yè)的資本利用率，可以為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造更多的效益，實現(xiàn)高新技術企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。1.2國內(nèi)外研究現(xiàn)狀1.2.1國外研究現(xiàn)狀“Ayuogifazny&Harisetiyawati（2020）討論了內(nèi)部控制系統(tǒng)的應用以及良好公司治理原則對財務報表質(zhì)量的影響。在本研究中，內(nèi)部控制制度的應用是基于控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息和溝通與監(jiān)控，以及在透明度、問責制、問責制、公平和公正性方面應用良好公司治理原則，而對財務報表質(zhì)量的理解建立在相關性的基礎上，這對于我國內(nèi)部控制的研究具有重要意義。肖沙納老派和亞伯拉罕n。弗里德和大衛(wèi)S。Yellow（2016）研究了信息技術創(chuàng)新使用與內(nèi)部控制薄弱之間的關系。分析表明，信息周500強上市公司作為創(chuàng)新用戶，SanjayKumar&ashutoshDeshmukh&JiangxiaLiu等人（2013）建議，企業(yè)應實施內(nèi)部控制，在一定程度上防止舞弊，但不應在內(nèi)部控制上花費過多的錢。因此，企業(yè)應在內(nèi)部控制投入金額與內(nèi)部控制效益之間取得平衡，使企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。1.2.2國內(nèi)相關研究王榮（2020）認為，風險評估的基本過程是確定企業(yè)的控制目標、風險在經(jīng)營活動中的可能性和影響，風險評估的內(nèi)容和方法分為風險評估、風險評估、風險承受能力和風險應對策略。呵呵。應用（2020）調(diào)查了上市公司內(nèi)部控制存在的不足，將問題分為三個方面。缺乏良好的內(nèi)控環(huán)境，公司管理制度不完善，人才缺乏，內(nèi)控人員素質(zhì)不高，職業(yè)培訓不足，都會降低內(nèi)控效率?！睆埥鸱迹?019）考察了高科技公司內(nèi)部風險分析，其中在管理風險、技術風險方面，外部風險分析分為市場風險和聲譽風險。除了優(yōu)秀的產(chǎn)品質(zhì)量和品質(zhì)外，公司的信譽也將影響到公司的長遠發(fā)展。加強科員結合，建立有效的內(nèi)部控制和預警機制，NYangJing（2018）將風險評估作為研究的主題，增加了內(nèi)部控制理論研究內(nèi)容的豐富性，完善了內(nèi)部控制風險評估指標體系，認為風險評估應評估損失的可能性和風險事件的影響。最后，要對風險發(fā)生概率高的事件進行總結，并采取相應的應對措施，梁少先（2014）提出風險類型很多，將外部風險分為政治風險、經(jīng)濟風險、法律政治風險和市場風險四類；內(nèi)部風險分為以下六類：組織風險、決策風險、操作風險、財務風險、研發(fā)風險和系統(tǒng)性風險。它可用于定性和定量分析。1.3研究的內(nèi)容與方法1.3.1研究內(nèi)容第一章介紹了本課題的研究背景、研究意義和發(fā)展現(xiàn)狀。其次，回顧了國內(nèi)外專家學者對高新技術企業(yè)內(nèi)部控制與資產(chǎn)評估的研究現(xiàn)狀，第二章介紹了相關的理論和概念，利用企業(yè)研發(fā)能力的相關數(shù)據(jù)描述了企業(yè)的現(xiàn)狀對企業(yè)、財務狀況、運行機制等方面進行深入分析，對公司近三年的賬目進行比較，以比較內(nèi)部控制的影響，以及內(nèi)部控制制度、流程、評價指標等公司數(shù)據(jù)。重點描述了內(nèi)部控制的風險以及公司對風險的認識。勞動力和監(jiān)督機制；公司風險意識分為管理風險、技術風險、操作風險和融資風險，第四章介紹了公司存在的問題及原因，分析了現(xiàn)階段存在的問題，并對問題產(chǎn)生的原因進行了剖析。其次，分析了企業(yè)內(nèi)部控制的主客觀原因，最后從不同的風險評估角度分析了企業(yè)內(nèi)部控制風險評估。并根據(jù)公司的實際情況和公司未來存在的問題提出了建議。第六章總結了研究的完成情況，對全文進行了總結，明確了研究的重點方向并給出了展望。2相關理論綜述2.1內(nèi)部控制概念目前，內(nèi)部控制已進入風險管理一體化階段，內(nèi)部控制理論趨于完善。與此同時，人們對內(nèi)部控制的研究也越來越細致，理論的應用也越來越受到重視。從2008年開始，我國頒布了《內(nèi)部控制基本準則》，2010年又頒布了《內(nèi)部控制配套指引》，本文運用內(nèi)部控制的概念，對機器人公司Tetronix的操作風險進行了分析，對管理有一定的幫助，貫徹執(zhí)行經(jīng)營方針和經(jīng)營目標，及時有效地化解困難和風險；保護企業(yè)資產(chǎn)的安全；并在面臨風險時對其進行優(yōu)化，以做出正確的決策。2.1.1內(nèi)部控制的要素圖2-1內(nèi)控5要素關系圖內(nèi)部控制包括五個要素：內(nèi)部環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督。內(nèi)部控制是指為實現(xiàn)經(jīng)營目標而實施的程序和政策。企業(yè)能夠識別阻礙目標實現(xiàn)的風險因素，并采取相應的防范措施；控制環(huán)境是內(nèi)部控制的基礎，并可能對其他要素產(chǎn)生一定的影響。2.1.2內(nèi)部控制理論分析第一，委托代理理論。20世紀30年代，美國經(jīng)濟學家伯利和米恩斯提出了委托代理理論。主代理理論是建立在解決公司治理法律與財產(chǎn)相統(tǒng)一問題的基礎上的。在公司的大規(guī)模生產(chǎn)過程中，公司所有者由于自身素質(zhì)的限制，不能有效地行使自己的全部權利，于是雇傭具有管理能力的人代替所有者作為經(jīng)營者（代理人）對公司進行管理。這種行為恰當?shù)貙⑺袡嗪凸芾頇喾珠_。公司所有者追求利潤最大化，對兩個目標的追求不完全一致，可能導致公司代表利用職務之便偏離委托人的目標，“在這種情況下，企業(yè)必須進行內(nèi)部控制，運用內(nèi)部控制來保證和實施其管理的有效性，對企業(yè)家起到良好的監(jiān)督和約束作用。企業(yè)家可以通過內(nèi)部控制了解公司各項措施的實施程度，及時了解公司的經(jīng)營狀況，降低風險；二是信息不對稱理論。阿克洛夫在20世紀70年代提出了信息不對稱的概念：市場上買賣雙方的信息存在差異。一般來說，賣方擁有越來越多的質(zhì)量信息，而買方持有相反的信息。信息不對稱容易導致負選擇和道德風險。不利選擇是指由于信息的矛盾，具有交易的兩面性，買方所掌握的原材料信息的缺乏，使得劣質(zhì)產(chǎn)品容易賣出優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的現(xiàn)象，導致市場資源配置不當。道德風險是指行為，在委托代理關系中，公司經(jīng)理控制著公司的日常經(jīng)營活動，使其在風險概率較低的情況下，利用法律和指令的漏洞最大化自己的利益，損害他人的利益，雖然所有者在獲取公司內(nèi)部信息方面處于不利地位，但他/她對公司的信息更多，因為他/她較少參與公司的日常管理。投資者的信息主要來源于公司年報和國家規(guī)定必須披露的其他內(nèi)容。為了自身利益最大化而披露過多的信息，使得雙方在控制企業(yè)信息方面存在差異。在這種情況下，投資者在做出投資決策時會承擔更多的風險。為了保持市場經(jīng)濟的健康發(fā)展，國家必須不斷完善公司信息披露、控制論管理等方面的法律法規(guī)。控制論是由諾伯特·維納在20世紀40年代提出的?？刂普撌窃?0世紀40年代發(fā)展起來的。研究如何在動態(tài)環(huán)境中保持平衡是一門科學，其基本思想是控制系統(tǒng)通過控制整個環(huán)境的信息交換和反饋過程，對整個系統(tǒng)進行有效的檢測、分析和控制。在公司治理過程中，所有者的權利是通過引入有效的內(nèi)部控制來確立的，為了規(guī)避信息不對稱的風險，我國目前正在強制公司實施規(guī)范的內(nèi)部控制制度，從而使經(jīng)營者的利益相關者能夠在內(nèi)部控制評估報告發(fā)布后對經(jīng)營者的風險狀況進行評估，從而做出正確的決策。2.2風險評估理論2.2.1風險評估的概念（1）風險評估的目的是確定和分析影響實現(xiàn)目標的風險，以便為應對這些風險建立基礎和措施。根據(jù)設定的控制目標進行系統(tǒng)、持續(xù)的評估，并結合實際情況及時開展風險評估，鑒于經(jīng)營者風險存在不確定性，對經(jīng)營目標的實現(xiàn)會產(chǎn)生影響，鑒于企業(yè)應采取不同的措施或制度應對不同程度的風險，并量化風險造成的影響損失程度；企業(yè)面臨的風險可以分為多個方面，但不能一概而論。對于高科技企業(yè)的風險，企業(yè)應該更加重視風險的識別和控制。因此，本文側重于風險識別和分析。（2）風險識別：識別風險源、風險特定事件、原因和后果，是風險分析的前提，包括董事、上級、經(jīng)理和其他管理人員的職業(yè)道德，員工的專業(yè)能力和其他人事因素；組織機構、經(jīng)營方式、資產(chǎn)管理、業(yè)務流程等管理因素；研究開發(fā)、技術投入、信息技術應用等自主創(chuàng)新要素；財務狀況、經(jīng)營成果、現(xiàn)金流量等財務因素；風險分析領域的其他內(nèi)部風險因素：風險分析在識別風險后，針對風險因素和具體方面進行分析，以優(yōu)化結果，采取更好的風險應對措施，幫助企業(yè)做出更好的經(jīng)營決策，從而變得更具長期性，因此，風險分析需要更加重視：看大企業(yè)，企業(yè)可以從不同的風險級別進行分析，以識別企業(yè)更大的風險，便于防范。2.2.2風險評估的方法目前尚無統(tǒng)一的風險評估標準。風險評估有很多方法。企業(yè)必須根據(jù)自己的行業(yè)和實際情況進行適當?shù)倪x擇。在實際應用中，企業(yè)可以根據(jù)各自的情況結合多種方法進行風險評估，風險評估的類型一般有：（1）財務報表。是營利性組織，使企業(yè)的經(jīng)營活動與金錢或財產(chǎn)密不可分。公司的生產(chǎn)經(jīng)營狀況將以貨幣的形式反映在公司的財務報表中。如果你想了解公司的風險，就可以及時識別和計量公司的風險，財務報表分析方法的結構主要如下：趨勢分析法。主要有兩種方法：縱向比較法和橫向比較法。將財務報表指標分為若干類，然后對企業(yè)的各分項指標進行橫向比較，分析各指標近年來的變化情況；縱向比較法是在某一年度的年度決算中選取若干指標進行比較分析。這種方法首先要根據(jù)每個指標的相互重要性確定每個指標相對于所有職位的百分比，確定每個指標的權重，然后分析項目結構的變化?！保?）關系分析，這種方法應用廣泛。特別是對財務報表中的一些指標進行比較分析，計算出相應的財務比率，并進行比率分析?？偟膩碚f，它與同行業(yè)的現(xiàn)行比率或標準比率進行了比較分析。比較結果以直觀的數(shù)據(jù)顯示。這類分析有助于企業(yè)了解自身發(fā)展水平與同行業(yè)發(fā)展水平的差距，有助于企業(yè)發(fā)現(xiàn)自身經(jīng)營管理中的薄弱環(huán)節(jié)，提高經(jīng)營管理水平，協(xié)助企業(yè)制定年度計劃，為企業(yè)未來發(fā)展指明方向”，對公司年度決算進行分析，可以以數(shù)據(jù)的形式直接反映公司的狀況。管理者發(fā)現(xiàn)公司治理的薄弱環(huán)節(jié)，及時采取措施提高企業(yè)的競爭力，這種方法只注重企業(yè)的可量化指標，而忽視了對不可量化指標的分析。層次分析法。20世紀70年代，托姆L。美國匹茲堡大學運籌學專家Sauty提出了一種系統(tǒng)的層次分析法（AHP）。在該方法中，與企業(yè)目標實現(xiàn)相關的指標為：該模型將企業(yè)的定性指標和定量指標結合起來分析，將企業(yè)目標實現(xiàn)的指標劃分為n個因子，每個因子分解為n個子因子。在這個層次模型中，每個要素都可以計算出與前一個要素的比率，這就形成了后續(xù)企業(yè)風險評估定性和定量計算的基礎。充分考慮企業(yè)的定性和定量風險，并根據(jù)計算出的權重計算出各層次的顯著性，這是本文風險評估的重要方法之一。2.2.3企業(yè)的內(nèi)部外部的風險本文在分析公司內(nèi)外部風險的基礎上，將外部風險分為政治風險、經(jīng)濟風險、法律風險、政治風險和市場風險。內(nèi)部風險分為以下六類：組織風險、決策風險、操作風險、財務風險、創(chuàng)新風險（各種研發(fā)風險）和系統(tǒng)性風險。因此，公司的風險是在不同的條件下確定的。企業(yè)識別外部風險應識別經(jīng)濟形態(tài)、產(chǎn)業(yè)政策、融資環(huán)境等經(jīng)濟因素，重視市場競爭和資源供給；法律法規(guī)、監(jiān)管要求等法律因素；安全穩(wěn)定、文化傳統(tǒng)、社會認同、教育水平、消費行為等社會因素；技術進步、技術進步等科技因素；自然災害、環(huán)境條件等自然環(huán)境因素。3泰克機器人公司內(nèi)部控制概況3泰克機器人公司內(nèi)部控制概況3.1公司簡介TetronixroboticsCo.，Ltd.是一家從事機器人和人工智能研究與創(chuàng)新的公司，在機器人、無人機和人工智能領域以及可靠飛行控制、自穩(wěn)定云臺技術、應用軟件開發(fā)等領域擁有廣泛的核技術，公司成立于2015年，擁有完善的科研、生產(chǎn)、試飛、綜合保障體系和豐富的產(chǎn)業(yè)支撐資源，在智能飛機的研制、研發(fā)、制造等各個領域都有完善的專業(yè)設置，供應及售后服務。作為高科技智能產(chǎn)業(yè)的專業(yè)運營商，公司致力于提升科技人才和創(chuàng)新發(fā)展模式。截至目前，已匯集國家、省部級專家20余人，吸引了具有多類型國內(nèi)外高端飛機系統(tǒng)工程經(jīng)驗的行業(yè)人才100余人。各類專業(yè)技術人員占職工總數(shù)的65%以上，碩士及以上學歷占40%以上，技術職稱以上占20%。經(jīng)過6年的建設，公司現(xiàn)已擁有標準化廠房及其配套的生產(chǎn)車間、客戶服務、技術開發(fā)中心、產(chǎn)品檢驗檢測中心等，形成了市場調(diào)研、產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品檢驗、客戶服務一條龍服務，生產(chǎn)和分銷。公司組織機構圖如下：圖3-1公司組織架構圖泰克公司的組織結構包括股東大會、董事會、監(jiān)事會、獨立董事和董事會秘書。它由主管市場、企業(yè)和財務的副總干事領導。執(zhí)行董事由董事長兼任。每個部門都有部門負責人?？偢墒潞突鶎硬块T之間有中高級管理人員。它本質(zhì)上是一種科學的公司治理結構。在N公司的組織結構中有幾個獨特的方面：第一，總經(jīng)理直接負責技術部、制造部和采購部的工作。沒有主管技術的副局長，也沒有主管生產(chǎn)和采購的副局長。總經(jīng)理和基地部門之間缺乏中高級管理人員。總干事直接負責的結構雖然有利于總干事與基層單位的直接溝通，但決策權集中在總干事身上，除了增加決策風險外，也不利于監(jiān)督?！?，中高級管理層設立了財務總監(jiān)，但在實際工作中，財務總監(jiān)也是總干事。財務工作應獨立于其他部門。財務經(jīng)理必須在中層和管理層保持獨立；保障公司財務安全，規(guī)避財務風險。具有專業(yè)素質(zhì)的財務總監(jiān)可以對公司的財務工作提出更合理的意見，“三是倉庫部在生產(chǎn)部的領導下。成本控制在公司中，雖然倉庫部門的工作地點是與生產(chǎn)部門聯(lián)合的，但其管理通常屬于財務總監(jiān)，財務總監(jiān)有利于成本控制和監(jiān)控。而審計活動被納入財政部門的工作范圍，不利于審計活動的獨立性。3.1.2公司特點（1）早期利潤率低。在初期，為了維持網(wǎng)絡流量，公司不得不投入巨大的沉沒成本來搭建和鞏固平臺，比如廣告營銷、用戶優(yōu)惠補貼等，只有當我們有足夠的用戶流量時，我們才能獲得很大的利潤。同時，為了保持用戶彈性，需要保證平臺的不斷創(chuàng)新。為了提高投入資源的利用率，使整體利潤率往往較低。企業(yè)必須有很強的創(chuàng)新能力，才能不被其他行業(yè)淘汰（2）增強競爭力。當高新技術與生活密不可分時，低準入門檻增強了競爭力。因此，企業(yè)要充分利用網(wǎng)絡效應，才能有快速擴張的能力，而且由于高新技術的創(chuàng)新，企業(yè)規(guī)模的快速增長往往不需要付出相應的成本，即存在邊際成本遞減效應，有利于企業(yè)的擴張。3.2泰克機器人公司內(nèi)部控制現(xiàn)狀3.2.1公司內(nèi)部控制制度現(xiàn)狀內(nèi)部控制制度是保證各項事業(yè)順利運行的制度保障，根據(jù)財政部《企業(yè)內(nèi)部控制基本準則》和《企業(yè)內(nèi)部控制實施指引》，公司建立了多項內(nèi)部控制制度，具體內(nèi)部控制制度見下表。制度名稱是否建立制度名稱是否建立控制環(huán)境組織結構管理制度是人力資源管理制度是發(fā)展戰(zhàn)略管理制度否企業(yè)文化管理制度否風險評估風險管理制度否風險預警和應急管理制度否反舞弊制度否對外投資管理制度否籌資管理制度是資金運營管理制度否控制活動崗位輪換制度是財務管理制度是預算管理制度是授權審批制度是合同管理制度是銷售管理制度是生產(chǎn)管理制度是技術管理制度是倉儲管理制度是采購管理制度是信息與溝通監(jiān)督內(nèi)部信息溝通管理制度否信息系統(tǒng)管理制度是內(nèi)部控制評價管理制度否內(nèi)部審計管理制度否表3-2泰克機器人公司內(nèi)部控制制度匯總表3.2.2公司內(nèi)部控制流程現(xiàn)狀通過對泰克機器人公司內(nèi)部控制流程的了解，將公司內(nèi)部控制流程歸納為以下幾個方面：銷售回款流程、采購付款流程、財務管理流程等。通過對這些流程實施情況的了解，泰克機器人公司內(nèi)部控制現(xiàn)狀的基本情況如下。銷售回款流程現(xiàn)狀內(nèi)容情況客戶信息文檔管理制度已建立并使用ERP系統(tǒng)，銷售員個人操作，有信息延遲登記、錯誤情況客戶資格信用評估程序未建立，僅采集客戶基本信息，沒有信用評估和監(jiān)督訂單銷售審批政策已建立，需領導簽字訂單成立訂單標準化已建立，客戶個性化差異大，標準化訂單不完全適用訂單執(zhí)行情況復核未建立，發(fā)貨前訂單跟進較好，發(fā)貨后訂單沒有適用情況跟蹤復核貨款回收記錄與跟蹤已建立，有貨款回收記錄，有欠款記錄，每月定期報告貨款回收負責制未建立，沒有專人專戶貨款回收負責制，催款不及時表3-3公司銷售回款流程情況表表3-3顯示，泰克尚未建立客戶資格評估流程，也不了解客戶的信用狀況，公司對ERP客戶信息系統(tǒng)的使用缺乏管理和監(jiān)控，沒有發(fā)揮客戶管理信息系統(tǒng)的風險防控作用。送貨后客戶網(wǎng)站上的商品使用維護不清，訂單后期管理流程不完善。沒有追償責任制，沒有專門追償資金，需要追償?shù)目铐椇芏啵虼俗穬數(shù)娘L險非常大。采購付款流程現(xiàn)狀內(nèi)容情況供應商評估程序未建立，沒有對供應商信用、質(zhì)量進行評估，未建立合格供應商名單，僅憑采購經(jīng)驗及詢價情況確定供應商采購部不相容職責分離未建立，采購部門人員一人負責詢價、訂單處理、付款申請全流程，不符合不相容職責分離原則供應商選擇程序未建立，僅憑人為經(jīng)驗詢價、比價選擇供應商，缺乏供應商價、質(zhì)綜合選擇程序付款支付程序未建立，采購合同錄入系統(tǒng)，但未實現(xiàn)程序性貨款支付，人員主觀因素對付款時限起主要作用表3-4公司采購付款流程情況表從表3-4可以看出，泰克公司已經(jīng)建立了供應商檔案并手工錄入到系統(tǒng)中，但沒有引入對供應商的評估程序，沒有科學地評估供應商的質(zhì)量和信譽，沒有制定合格供應商名單，降低了供應商選擇的風險。供應商的選擇僅基于經(jīng)驗和價格比較，沒有全面的選擇程序。人為因素較大，供應商選擇的科學性較差。因此，供應商選擇的風險相對較高。一個采購員負責采購過程中的所有責任，責任分離不好，不利于打擊欺詐行為。而人為因素對訂貨過程有很大影響，導致了高風險。財務管理流程現(xiàn)狀內(nèi)容情況現(xiàn)金管理制度已建立現(xiàn)金管理制度，并有出納專人負責，定期盤點，并建立現(xiàn)金、支票、匯票、印章等使用記錄報銷標準及流程已制定報銷標準及報銷流程，員工按其執(zhí)行銀行付款流程已制定銀行付款流程，并采取經(jīng)辦、授權分離制授權審批流程已建立授權審批流程，所有付款需經(jīng)部門經(jīng)理和財務審核，運營副總審批表3-5公司資金費用管理流程情況表內(nèi)容情況稅務管理流程制度未建立書面稅務管理流程制度，但有專人負責能按時、準確申報，報表能得到復核表3-6公司稅務管理流程情況表內(nèi)容情況成本預測制度未建立，僅根據(jù)歷史記錄進行預測成本核算制度已建立，對設備進行單獨及綜合成本核算成本控制制度已建立，但尚需科學方法對成本進行控制表3-7公司成本管理流程情況表如圖3-7所示，公司高度重視成本管理，建立了單項設備和分類設備的成本核算體系。由于設備成本核算與倉庫管理密不可分，庫存問題會導致成本核算不準確。為了控制成本，已經(jīng)建立了成本控制體系，但在實踐中仍然需要科學的方法3.2.3公司立項及實施階段內(nèi)部控制現(xiàn)狀（1）立項階段在本文中，我們只關注研究和開發(fā)。TeckRoboter在提交項目申請時，使市場部在宏觀上符合市場需求和國家科技政策。但是，項目部和研發(fā)部在論證市場部提出的項目申請時，并沒有系統(tǒng)的論證模式，只是在以往經(jīng)驗的基礎上考察研發(fā)項目成功的可能性，可行性報告也可能存在不足，只涉及項目管理部門，如計劃采購、財務等部門。研發(fā)項目的成功與否實際上取決于成本預算的實施。它必須考慮到由于技術系統(tǒng)設計不充分而可能出現(xiàn)的超支。規(guī)劃和采購部和財務部參與項目核準過程，有助于了解項目執(zhí)行過程中可能出現(xiàn)的問題，并有助于合理規(guī)劃額外的預算支出。在項目評審中，泰克公司在選擇專家進行項目評審時，沒有制定書面標準，也沒有對專家資格進行全面詳細的審查。評價環(huán)節(jié)不嚴，很可能造成研發(fā)效率低下，研發(fā)資源浪費?！表椖繉徟A段的內(nèi)部控制有兩個關鍵點：項目申請和審批制度。由于項目涉及的部門不全面，所以項目沒有說服力，在審批程序上，項目只能由副局長或局長審批。研究和開發(fā)的獨立性和客觀性。泰克聘請的評估專家僅以其在行業(yè)中的聲譽或相關實業(yè)家的推薦作為選擇標準，沒有進行嚴格的資格測試，研究開發(fā)實施階段的內(nèi)部控制是在人力資源、財務、信息溝通、監(jiān)控和評價等方面進行劃分的。對研發(fā)人員的控制。Techtronics公司成立時間不長，沒有建立完善的員工水平和相應的績效考核體系。研發(fā)人員的獎勵僅僅依靠項目獎金和各類補貼，導致研發(fā)人員積極性不高、研發(fā)人員水平不合理、研發(fā)人員不穩(wěn)定、波動率高等問題。在研發(fā)項目的個人裝備問題上，組織研發(fā)項目人員較多，部分研發(fā)項目團隊人員不足。最后，人員配置不明導致研發(fā)效率低下，影響研發(fā)質(zhì)量和進度。財務因素：近年來，公司發(fā)展勢頭良好，業(yè)務周期不斷增長，銷售額穩(wěn)步增長，而新產(chǎn)品研發(fā)也處于行業(yè)領先水平，但盈利能力較差。連續(xù)幾年虧損，資本長期虧損。究其原因，是公司負債數(shù)額巨大，負債率過高。詳情見下表。財務指標項目20162017201820192020應收賬款余額18331.5519785.6418589.0719293.6822816.82主營業(yè)務收入61528.5068538.5656115.4055834.2656622.01應收賬款增長率27.46%7.93%-6.05%3.79%18.26%主營業(yè)務收入增長率0.42%11.39%-18.13%-0.50%1.41%應收賬款占主營業(yè)務收入的比重29.79%28.87%33.13%34.56%40.30%表3-8公司應收賬款與主營業(yè)務收入對比表如表3-8所示，鑒于不利情況，本公司2016年應收賬款增速遠高于主收款增速，2017年采取了較為保守的銷售策略，減緩了應收賬款增速。由于無人機市場潛力巨大，機器人公司Tetronix研發(fā)收入從530.77萬元增加到5681.09萬元，增長970.35%，占主營業(yè)務總收入的近8%，這直接導致了公司主營業(yè)務總收入的快速增長，由于應收賬款余額較大，應收賬款占主營業(yè)務收入的比重略有下降，這樣的財務狀況不僅使公司產(chǎn)生了巨大的利息支出，而且大大增加了公司的風險。近年來，公司能及時償還本息。近年來，利率出現(xiàn)了延遲，緊急貸款進一步影響了銀行對公司的貸款信息。N信息與溝通。研發(fā)過程是多個部門分工協(xié)作的過程，由于行業(yè)的特殊性，泰克公司開發(fā)的產(chǎn)品也必須在研發(fā)部生產(chǎn)人員的幫助下進行組裝。然而，生產(chǎn)現(xiàn)場和泰克公司辦公室實際上是兩個不同的地點。研發(fā)人員和生產(chǎn)人員相差甚遠。而且，由于公司內(nèi)部管理要求，兩地之間沒有網(wǎng)絡，很容易出現(xiàn)信息溝通不及時的問題。需求部和商務部接管采購。但在研發(fā)過程中，容易出現(xiàn)材料型號不符合產(chǎn)品要求、材料質(zhì)量不達標等問題。部分研發(fā)人員直接與廠家聯(lián)系，返廠更換或維修，與倉庫部門、財務人員不溝通，導致研發(fā)經(jīng)費監(jiān)控評估核算不準確。在研發(fā)項目實施過程中，投入審計應在研發(fā)項目的不同階段進行，在實施泰克的過程中，各研發(fā)團隊相互獨立。只有項目經(jīng)理檢查項目的輸入，有時檢查幾個項目。核查無法進行是不可避免的。問題往往被接受，改變以前的問題需要時間和精力，這就是為什么研發(fā)實施階段的內(nèi)部控制重點是：（1）研發(fā)過程管理，預算不包括日常研發(fā)支出。研發(fā)經(jīng)費未經(jīng)授權擅自使用，導致研發(fā)經(jīng)費失控，研發(fā)成本過高?！盢（2）研發(fā)過程中缺乏中期審核，沒有發(fā)現(xiàn)錯誤，由于缺乏正式的中期審核程序，容易造成，泰克機器人公司研發(fā)項目在研發(fā)驗收階段存在的問題，只有在項目負責人“N（3）研發(fā)人力資源管理”的監(jiān)督和審核下才能發(fā)現(xiàn)。泰克沒有相應的績效考核體系，對研發(fā)人員的績效也沒有統(tǒng)一的衡量標準，導致研發(fā)人員缺乏熱情。再者，研發(fā)人員配置不合理，容易導致研發(fā)成本過高、研發(fā)欺詐、研發(fā)失誤和研發(fā)失??；4）知識產(chǎn)權風險代表給定的研究和開發(fā)。在簽訂合同時，知識產(chǎn)權界定不清，容易導致研發(fā)風險。4泰克機器人公司內(nèi)部控制風險評估的問題分析4泰克機器人公司內(nèi)部控制風險評估的問題分析4.1研發(fā)內(nèi)部環(huán)境4.1.1缺乏企業(yè)文化泰克自成立以來，一直專注于企業(yè)生產(chǎn)，但近年來的快速發(fā)展卻忽視了企業(yè)文化的建設。服務之間的連貫性比較弱，溝通不暢，經(jīng)常出現(xiàn)一些老員工騷擾新員工的現(xiàn)象。雖然已逐漸引起企業(yè)高管的重視，但尚未形成一套具體的處罰和監(jiān)督體系。4.1.2組織結構存在缺陷由于研發(fā)部是公司的主要部門，它集中了公司的大部分資源，但缺乏相應的監(jiān)督機構來監(jiān)督和限制研發(fā)活動是否合理，研發(fā)人員是否勝任。這只取決于研發(fā)部門主管和下屬之間的監(jiān)督。一旦上下兩個層次相遇，就會給企業(yè)的研發(fā)活動帶來風險，導致企業(yè)資源的浪費。。4.1.3對研發(fā)人員的管理不到位泰克公司現(xiàn)有的研發(fā)人員獎勵制度僅依靠項目獎金、知識產(chǎn)權溢價和各種補貼。但是，對于工作時間長、工作壓力大的研發(fā)人員，這些補貼并不足以彌補這一點，而且項目獎金通常是支付給整個研發(fā)團隊的，對單個研發(fā)人員的激勵效果較弱，導致：，在公司初創(chuàng)初期，公司只依靠員工自覺遵守公司的通勤制度。但隨著公司員工的增加和網(wǎng)絡的擴大，現(xiàn)有的非強制通勤制度已不適應公司發(fā)展的要求。雖然公司在研發(fā)人員簽訂聘用合同時簽訂了相關保密協(xié)議，但保密協(xié)議并未明確員工離職后研發(fā)福利的歸屬。員工離開公司后一旦披露核技術或?qū)⒑思夹g帶到競爭對手公司，都會給公司帶來巨大的經(jīng)濟損失。4.2研發(fā)活動的風險體系4.2.1風險分析效果差近年來，泰克機器人公司更加重視公司的發(fā)展，但對公司內(nèi)部的系統(tǒng)設計和研發(fā)過程控制重視不夠。他們根據(jù)自己的經(jīng)驗來評估項目的可行性，或者邀請外部專家來評估，但最終這些方法都是主觀的。在實施階段沒有定期的風險分析和評估，從節(jié)約研發(fā)成本、降低研發(fā)風險的角度出發(fā)，提前進行風險分析可以幫助企業(yè)規(guī)避風險，減少不必要的損失，從而提高研發(fā)效率，為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。4.2.2風險應對不及時“研發(fā)過程中出現(xiàn)的問題沒有及時解決，這在研發(fā)實施過程中表現(xiàn)得最為明顯。在研發(fā)實施過程中，供應商提供的材料不符合產(chǎn)品生產(chǎn)的要求。有時研發(fā)人員會直接聯(lián)系供應商退貨。但是，如果研發(fā)進度不是很緊急，這些材料就會存放在倉庫里，相應的手續(xù)也不會辦理。公司缺乏適當?shù)闹贫燃s束。4.2.3風險監(jiān)控不完善由于缺乏全面的風險分析，構造的風險監(jiān)測仍然很容易看到。風險監(jiān)控的形式也比較統(tǒng)一，一般由公司內(nèi)部管理層監(jiān)督，沒有專門的內(nèi)部審計部門，在執(zhí)行公司制定的多項人事管理措施時，大多不符合制度要求，由于他們密切關注前期的研發(fā)工作，在這些制度中沒有相應的獎懲措施，因此泰克公司的項目申請由研發(fā)部和項目部共同提出。然而，在項目論證過程中缺乏系統(tǒng)的論證。只有根據(jù)迄今為止的經(jīng)驗，為了考慮項目研發(fā)成功的可能性，可行性研究報告也會顯示出不足之處，而且，只有少數(shù)部門很容易在以后不同部門之間的溝通中發(fā)現(xiàn)自己的不足，特別是預算和財務部門；”N（2）合作風險。在研發(fā)方面，茶電子經(jīng)常與其他公司合作或?qū)⑵滢D(zhuǎn)讓給其他公司。在選擇合作伙伴之前，我們沒有進行任何相關研究，只是根據(jù)經(jīng)驗進行合作。由于信息不完整，存在著合作手段越權、研發(fā)成果不能按時交付的風險，與合作單位聯(lián)合研發(fā)部分知識產(chǎn)權界定不清、研發(fā)經(jīng)費歸屬不清的風險，導致研發(fā)服務不能在后期使用的風險。銷售合同和技術服務合同都與合作企業(yè)之間權利義務的界定相聯(lián)系。溝通，但缺乏與財務部門的溝通，導致后續(xù)增值稅賬戶信息與財務需求不一致，增加了公司的經(jīng)營風險，對于技術服務合同，部分合同中沒有研發(fā)服務形式的信息，并且沒有明確區(qū)分技術服務的研發(fā)和相關費用，另外，一些技術服務合同對知識產(chǎn)權的界定和相應責任的界定也不明確。特別是在知識產(chǎn)權中期審查期間。研究開發(fā)的實施以及監(jiān)測和評估機制的缺乏容易導致管理風險。研發(fā)領域的一些問題，通過部門間的溝通和協(xié)調(diào)，可以及時得到解決。由于缺乏核查階段，無法及時發(fā)現(xiàn)問題，后期協(xié)調(diào)溝通成本高。成就的風險。研發(fā)完成后，研發(fā)服務的保障尤為重要，這決定了公司在后期業(yè)績轉(zhuǎn)型中是否成功，同時也對研發(fā)人員負責。泰克鼓勵研發(fā)人員通過專利申請保護研發(fā)服務。但在公司內(nèi)部管理中，相關技術文件管理混亂。研發(fā)人員只要能借用相關技術文件，就很容易偽造研發(fā)數(shù)據(jù)，要制定更嚴格的數(shù)據(jù)備案核查授權制度，重點保護商業(yè)秘密。4.3信息與溝通研發(fā)活動是一個需要不同部門分工協(xié)作的過程。在研發(fā)項目前期，研發(fā)部門與其他部門溝通較少，研發(fā)人員在進行研發(fā)時往往只考慮研發(fā)技術可能存在的問題，而沒有考慮資金、成本等問題，前期的技術論證和工藝設計僅由研發(fā)人員支持，不涉及實際生產(chǎn)部門，這也會導致后期研發(fā)產(chǎn)品的實際裝配出現(xiàn)困難，研發(fā)物資的采購通常由研發(fā)人員進行，銷售部門統(tǒng)一采購。但是，有時由于溝通不暢，統(tǒng)一采購的材料型號不符合生產(chǎn)要求，存貨人因退換貨方式不符而未被告知，影響了研發(fā)支出的財務核算。4.4缺少監(jiān)督與評價機制研發(fā)活動缺乏對研發(fā)項目的逐級評審流程。對于研發(fā)過程中出現(xiàn)的問題，沒有專門的評審機構或負責人進行識別。研發(fā)團隊相互獨立，在項目驗收階段僅由總工程師審核。及時發(fā)現(xiàn)研發(fā)過程中存在的問題是非常不利的。因此，建立對研發(fā)部門的監(jiān)督和評價機制是十分必要的。5泰克機器人公司內(nèi)部控制風險評估優(yōu)化建議5泰克機器人公司內(nèi)部控制風險評估優(yōu)化建議5.1T改善內(nèi)部環(huán)境5.1.1加強企業(yè)文化建設公司應定期組織成立聯(lián)盟，以提高公司的凝聚力和員工的歸屬感。在公司內(nèi)部的考評活動中，既要調(diào)動員工的積極性，又要懲罰工作落后的員工，相互推諉，營造公平公正的企業(yè)氛圍。5.1.2完善組織結構對大地構造研究與開發(fā)的監(jiān)督，僅僅是建立在直接上級和下級之間的控制和平衡之上，沒有完全獨立的機構根據(jù)現(xiàn)有的組織結構進行審計和評估，泰克機器人公司可以設立一個獨立的審計部門，由熟悉研發(fā)流程、財務流程和規(guī)劃流程的員工組成。審計部門的主要工作應包括以下幾個方面：一是對項目組織體系進行審計，驗證實施的合理性和有效性；二是研發(fā)過程中不同支出的使用是否與公司資金管理相一致；同時，加強對研發(fā)人員工作內(nèi)容的考核；最后，我們應該與不同的部門合作，在驗收過程中監(jiān)控項目的最終完成情況。5.1.3加強人員管理，實行績效考核（1）從人力資源的角度看，應該從研發(fā)人員的聘用入手。作為高新技術企業(yè)，技術是企業(yè)發(fā)展的決定性因素，因此研發(fā)人員的專業(yè)知識和技術能力應輔以其他因素，優(yōu)先考慮?！盢（2）研發(fā)人員的薪酬管理，對研發(fā)人員的薪酬進行詳細管理。不同的研發(fā)人員應根據(jù)工作量、工作類型和工作重要性制定不同的薪酬安排，增加對研發(fā)人員的獎勵，同時兼顧同行業(yè)的薪酬標準，考慮到公司的成本，建立績效考核體系。目前的售后服務體系還不完善。目前的售后服務體系還不完善，但還不完善。如今，消費者不僅需要好的產(chǎn)品，更需要好的產(chǎn)品體驗服務。因此，增加售后服務是影響公司營業(yè)額和社會聲譽的直接因素。如果公司沒有建立合適的售后服務體系，產(chǎn)品的售后服務就無法得到保證，這不僅會影響產(chǎn)品的銷售，因此高科技公司應該樹立以客戶為核心的銷售理念，提高服務質(zhì)量，通過產(chǎn)品質(zhì)量合理解決體驗差的問題，及時做好溝通和補償工作，提高產(chǎn)品的市場競爭力。5.2完善風險管理體系泰克風險評估不佳的原因是缺乏有效的風險管理體系，隨著公司的發(fā)展，不完善的風險管理體系對公司產(chǎn)生了重大影響，導致公司研發(fā)效率低下，轉(zhuǎn)換績效和減少創(chuàng)新的能力較弱，導致研發(fā)熱情不高，有效的風險管理體系有助于企業(yè)識別風險，有效分析風險，“首先，泰克公司應在項目階段明確風險管理的目標和計劃。風險管理的目標必須與公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標相一致，TetronixRoboter的主要目標是在國家政策的支持下，實現(xiàn)企業(yè)效益和社會效益的最大化。TetronixRoboter是公司的主要目標。因此，a公司風險管理的主要目標是在法律法規(guī)框架內(nèi)降低研發(fā)風險，獲取收益。在制定風險管理計劃時，應明確研發(fā)部各團隊的名單，明確要完成的項目任務，評估完成情況，確定研發(fā)進度，第二，泰克應采用有效的風險識別方法，對于中小型民營高科技企業(yè)，風險識別方法主要是：，由于行業(yè)特點，在項目采納和實施階段，整個過程耗時較長，費用較高；在試飛階段，應保存技術指標、試飛參與人員、產(chǎn)品質(zhì)量報告等后續(xù)查詢文件。在與其他單位簽訂委托合同時，應明確相應費用的歸屬，以避免研發(fā)費用核算不當，并為試飛產(chǎn)品的交付提供適當?shù)慕桓冻绦?，組織質(zhì)量部，飛行試驗結束后，由有關專家進行鑒定驗收，并出具驗收報告。研發(fā)成果轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品后，我們組織營銷人員，對客戶滿意度進行考核，根據(jù)客戶的改進建議進行改進，然后進行批量生產(chǎn)。5.3加強信息與溝通機制為加強各服務部門之間的溝通，建議研發(fā)部成立專門單位負責與外部服務部門的對接，這不僅需要技術知識，還需要財務知識和優(yōu)秀的溝通技巧。主要負責報告研發(fā)過程中的技術問題，與項目部溝通研發(fā)進度和重點，與財務部對接研發(fā)經(jīng)費和支出，對接過程的要求和與生產(chǎn)部門進行產(chǎn)品裝配的要求等。在外部溝通方面，首先是與客戶的溝通?？蛻粲袝r會根據(jù)自己的業(yè)務需要對研發(fā)設計提出新的要求和改進。目前，研發(fā)人員需要積極與客戶溝通，了解客戶需求，并相應改變現(xiàn)有研發(fā)設計，組織研發(fā)人員參與公司治理，了解客戶需求，捕捉公司的戰(zhàn)略需求，兼顧公司利益和客戶需求?！贝送?，技術交流并不局限于公司本身。鑒于有必要提高信息交流的質(zhì)量，并與大學和研究機構積極合作，例如在大學發(fā)展俱樂部、組織定期活動和加強學術交流；定期組織培訓，向先進公司或研究機構學習，學習相關技術。針對我國構造科學研究開發(fā)文件管理混亂的現(xiàn)狀，應建立有效的檔案管理體系。雖然TeckRoboter已經(jīng)建立了一個文件系統(tǒng)管理系統(tǒng)，但是一些文檔的應用程序設計不清晰，無法實現(xiàn)。擬參照新制定的《研發(fā)文件報送辦法》執(zhí)行，并附相關文件。5.4完善監(jiān)督與評價機制完善監(jiān)督評價機制，需要發(fā)揮審計機關的作用。如前所述，我們應在組織架構中設立專業(yè)審計機構，以加強對研發(fā)支出及活動的監(jiān)察，設立這樣的審計機構，首先應確保其獨立性。我們可以把審計機關定位為對總干事負責，總干事不僅可以保證審計機關能夠順利行使審計權，而且審計機構的負責人由董事會確定。由于董事會是審計責任的直接管理者，必然會導致審計機構的獨立性，這也是為什么作為公司最高決策機構的審計機構并不合適的原因，董事會負責對經(jīng)營者的業(yè)績進行考核，在保持獨立性的同時，對公司的日常事務關注較少。因此，選擇董事會作為考核機構負責人的委派機構，能夠客觀、公正地對公司內(nèi)部控制進行監(jiān)督，是一個很好的選擇。內(nèi)部審計機構的作用是從組織和公司兩個方面監(jiān)督研發(fā)活動。要及時評估內(nèi)部R&D控制措施的優(yōu)劣，評估內(nèi)部R&D控制是否有效。在每個研發(fā)階段結束時，根據(jù)相關內(nèi)控指標和標準對所有研發(fā)活動進行評估，總結不足之處，指出未來的研發(fā)活動。。6結論6結論研發(fā)活動是高新技術企業(yè)的生命線，是其核心競爭力的關鍵因素。對研發(fā)活動的有效控制可以使企業(yè)在很大程度上避免不必要的風險。但由于其投資大、技術要求高、員工不穩(wěn)定、生產(chǎn)風險大、研發(fā)周期長等特點，使得研發(fā)活動難以得到全面、有效的控制。因此研發(fā)內(nèi)部控制是高新技術企業(yè)發(fā)展的重中之重。結合內(nèi)部控制理論、風險管理理論和公司治理理論，采用文獻研究法、案例研究法和問卷調(diào)查法對T公司的R&D活動進行分析。本文以T型企業(yè)的R&D過程為基礎，分析了T型企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境、風險管理體系、風險管理體系和公司