企業(yè)數(shù)字化轉型的3個難點和5個建議

企業(yè)數(shù)字化轉型的三大難點難點一：戰(zhàn)略缺位，轉型缺乏方向中國經(jīng)濟已經(jīng)從恢復期進入到重振期，新情境下企業(yè)紛紛加速了自身業(yè)務的調整，但面對復雜多變的市場環(huán)境，部分企業(yè)還沒找到未來競爭的著眼點與商業(yè)模式。數(shù)字化轉型本質在于“轉型”，未來愿景不明朗，戰(zhàn)略規(guī)劃不清晰，“轉型”方向未知，企業(yè)的數(shù)字化方向也難以厘清。這種情況下，企業(yè)往往孤島式盲目部署數(shù)字化，難以從數(shù)字化投入中看到價值。戰(zhàn)略缺位不僅體現(xiàn)在缺少業(yè)務方向上，也體現(xiàn)在缺少業(yè)務“握力”上。在部分企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃中，數(shù)字化戰(zhàn)略與業(yè)務發(fā)展是“兩條線，兩層皮”，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對數(shù)字化部署方向的指導性差，數(shù)字化部署的重點與業(yè)務發(fā)展側重關聯(lián)弱。缺少與業(yè)務的強相關，這種“零敲碎打”式的數(shù)字化建設往往難以觸動到企業(yè)的轉型核心難以發(fā)揮對業(yè)務的賦能作用。此外，數(shù)字轉型戰(zhàn)略往往在由上至下的傳導中“失真”或“斷流”。數(shù)字化轉型是一把手工程，但時至今日，一把手工程的打造與落實仍任重道遠。雖然企業(yè)的“一把手”支持企業(yè)數(shù)字化轉型，但部分企業(yè)的一把手支持僅停留在高級管理層，難以跨企業(yè)層級流動，難以跨業(yè)務領域拓展，各業(yè)務領導對轉型的認同水平和數(shù)字化認知能力往往參差不齊，難以集業(yè)務合力在全集團中共同落實。

難點二：能力難建，轉型難以深入數(shù)字化轉型的第二大難點在于數(shù)字化能力的建設。不同于信息化，數(shù)字化能力有更高的要求，要能夠支持企業(yè)敏捷應對、高效運營與持續(xù)創(chuàng)新。但企業(yè)原有的系統(tǒng)老舊，管理制度傳統(tǒng)，流程復雜數(shù)字化轉型底座不牢；在原有基礎上修補往往出現(xiàn)無法兼容的問題，推倒重建又容易對企業(yè)經(jīng)營造成傷筋動骨的損失，企業(yè)陷入兩難，很難在短期內建立起能夠穩(wěn)固支撐轉型的架構。除了系統(tǒng)制度與流程的再塑，企業(yè)還缺少建設數(shù)字化能力的關鍵要素——新一代人才。數(shù)字化轉型需要“全才”支持，要兼具業(yè)務能力、全局觀數(shù)字化理念和技能。這樣的人才極為欠缺，培養(yǎng)周期與難度很大，外部招聘又難以準確定義；在缺少這類人才支持的狀況下，企業(yè)很難充分釋放數(shù)字技術的價值。此外企業(yè)的數(shù)字化部署大多停留在試點階段，僅能在企業(yè)的某個職能甚至某類工作內容上應用。由于數(shù)字化基礎不牢數(shù)據(jù)流通差、系統(tǒng)兼容難業(yè)務場景難切入等諸多阻礙，企業(yè)的數(shù)字化轉型試點項目與經(jīng)驗難以快速復制與推廣不能形成全企業(yè)全場景的數(shù)字化規(guī)模效應。

難點三：價值難現(xiàn)，投入無法持續(xù)數(shù)字化轉型的第三大阻礙在于轉型價值的釋放與衡量。數(shù)字化轉型不是單純的信息化或IT轉型，而是涉及企業(yè)全業(yè)務、跨職能的系統(tǒng)性改革工程。短期內的修修補補，小打小鬧根本無法觸及企業(yè)經(jīng)營的核心，也難以助力企業(yè)提升競爭力。企業(yè)只有全面部署系統(tǒng)并足夠深入才能最大化解鎖和釋放數(shù)字價值。另一方面，因為數(shù)字化轉型的系統(tǒng)性，使得數(shù)字化投資見效慢周期長，而企業(yè)又往往急于見到成效，用傳統(tǒng)的績效指標衡量轉型效果，沒有根據(jù)企業(yè)實際情況與部署計劃配套針對性的評估體系，難以對數(shù)字化轉型進程與價值做到階段性、漸進式的評估。在這種情況下，短期內企業(yè)會覺得數(shù)字化部署“失靈”，數(shù)字化價值常常受到管理層的質疑，數(shù)字化投資持續(xù)性弱，形成惡性循環(huán)。戰(zhàn)略制定、能力建設、價值定義是中國企業(yè)數(shù)字化轉型進程中的三大關鍵，無論在哪一環(huán)節(jié)存在短板或疏漏都將形成一系列連鎖反應，不僅影響企業(yè)的數(shù)字化部署，更會影響企業(yè)的可持續(xù)經(jīng)營與增長。企業(yè)啟動數(shù)字化轉型的五點建議建議一：堅持數(shù)字化轉型是“一把手”工程“數(shù)字化轉型”過程往往會涉及到對人的影響，甚至與企業(yè)現(xiàn)有的既得利益團隊形成沖突。加之項目的投入成本高、周期長、涉及面廣，一旦不能協(xié)調好企業(yè)內部關系就極易夭折。建議企業(yè)在啟動“數(shù)字化轉型”項目前，一定要在企業(yè)高層內部形成共識，并且組成由“一把手”任組長的項目管理小組，對于項目過程中出現(xiàn)的問題進行協(xié)調解決。

建議二：善從外部借力，用好咨詢顧問“數(shù)字化轉型”不同于企業(yè)日常的生產(chǎn)經(jīng)營，對于企業(yè)人員而言是陌生的工作。因此要進行“數(shù)字化轉型”的企業(yè)需要從外部引入有經(jīng)驗和專業(yè)能力的人員，幫助企業(yè)完成轉型項目。在引入外部資源時，往往有一些誤區(qū)：誤區(qū)1：雇傭咨詢顧問不如直接招聘相關人才對于企業(yè)高層而言，總感覺咨詢顧問是“雇傭軍”，比不上“自己人”。因此企業(yè)往往希望通過招聘方式來引入人才，而比較抵觸通過雇傭咨詢顧問的方式來引入人才。這樣會產(chǎn)生三個問題：直接招聘的人才在企業(yè)內落位后容易產(chǎn)生“本位主義”，即在思考和工作過程中會關注未來對自己產(chǎn)生的影響，從而形成決策和動作的變形；企業(yè)內部人員推動過程中容易缺失公信力，進而引起內部團隊的抵觸；針對轉型項目招聘的人員在項目結束后需要有對應的工作崗位，容易產(chǎn)生人員冗余的問題。建議，企業(yè)可以招聘一些關鍵人員進入企業(yè)作為項目骨干，其余所需資源以咨詢顧問方式引入。在項目后期，視顧問能力和企業(yè)需要進行有序引進，既可以保證項目過程中的中立性，也不會錯失優(yōu)秀人才。誤區(qū)2：崇拜“經(jīng)驗主義”從而交出轉型項目主導權由于引入的外部顧問往往在“數(shù)字化轉型”方面比較有經(jīng)驗，容易形成自己固有的節(jié)奏和打法。但每個企業(yè)有其特殊的組織、市場和環(huán)境，不可能依靠一套方法打天下。因此，不管外部顧問如何“大牌”、如何有經(jīng)驗，企業(yè)都需要堅守“借鑒-思考-論證-迭代-落地”的過程，其中：“借鑒”是指要開放心態(tài)，虛心的聽取外部顧問的經(jīng)驗和建議，切忌心懷抵觸情緒或者直接全盤接受；“思考”是基于顧問的經(jīng)驗和建議結合企業(yè)的實際情況進行思考，形成自己對轉型項目的自我思考；“論證”是基于自己思考的結果和邏輯與外部顧問進行討論，聽取外部顧問的意見特別是不同意見背后的邏輯；“迭代”是重復以上三個步驟補充完整對項目思考的視角，形成全面的認知；“落地”是基于充分討論的結果堅定的落地實施。誤區(qū)3：過于依賴外部顧問，企業(yè)內人員參與度不足由于轉型項目持續(xù)時間較長又涉及到企業(yè)內部的組織調整，企業(yè)高層很容易產(chǎn)生過度依賴外部顧問，而導致企業(yè)內部人員參與度不足。事實上“數(shù)據(jù)轉型”項目最終落地還是需要內部人員落位組織的關鍵節(jié)點。在項目開始之初就應挑選企業(yè)內部骨干加入項目小組，在參與項目的過程中讓這些骨干人員理解并認可“數(shù)字化轉型”的目標，保證項目完成后企業(yè)的順暢運轉。

建議三：狠抓技術人才招聘與培養(yǎng)，實現(xiàn)核心系統(tǒng)的自主可控“數(shù)字化轉型”完成后，企業(yè)整體的運營決策依靠于大量的生產(chǎn)數(shù)據(jù)，智能決策也需要通過智能設備進行落地執(zhí)行，生產(chǎn)系統(tǒng)成為企業(yè)的核心和關鍵。在當前環(huán)境下，很多企業(yè)的信息系統(tǒng)都依靠外包或者采購云服務來實現(xiàn)，在“數(shù)字化轉型”完成后，這種模式相當于將企業(yè)的核心命脈交到其它公司手中，是不可取的。在智能化時代，一個獨立的公司必須要保證核心系統(tǒng)自主可控。對于傳統(tǒng)企業(yè)而言，在技術人才的招聘和吸引上往往比較落后，這就需要企業(yè)從組織結構、企業(yè)文化、人才培養(yǎng)、員工待遇等方面進行調整，增加自己對技術人才的吸引力。

建議四：重視對企業(yè)現(xiàn)有人員進行的“數(shù)字化轉型”培訓“數(shù)字化轉型”是一個對企業(yè)進行重塑的項目，自然會對企業(yè)的員工提出更高的要求。因此，在項目進行時需要同步啟動對企業(yè)員工進行數(shù)字化轉型的培訓，以便讓員工更好的基于數(shù)據(jù)協(xié)同工作。由于不同職級的員工在企業(yè)中工作內容不同，一般來說將培訓分為“基礎員工培訓”，“中層管理者培訓”和“高管培訓”三類。其中“高管培訓”關注打通視野、戰(zhàn)略和長期規(guī)劃的瓶頸，往往與戰(zhàn)略咨詢一起打包進行，“基礎員工培訓”和“中層管理培訓”適合單獨培訓。“基礎員工培訓”主要是面向一線員工和基層管理者，專注于培訓員工未來所需掌握的工作技能，以便一線員工能夠在項目落地后快速上手。由于一線員工人數(shù)較多，建議適合先選擇一些優(yōu)秀的員工作為“種子”進行集中培訓，再派遣到各個團隊中進行擴散?！爸袑庸芾砼嘤枴敝饕敲嫦蚱髽I(yè)的中層管理者，他們是連接企業(yè)高層和一線員工的關鍵環(huán)節(jié)，決定了企業(yè)決策落地的質量。在數(shù)據(jù)轉型后，一名合格的企業(yè)中層需要熟悉常見的商業(yè)數(shù)據(jù)分析模型，在本職工作中的應用并了解這些模型背后的思考邏輯，同時還能具備基于數(shù)據(jù)的業(yè)務分析技能，以便能夠引導自己所管理的團隊進行工作?？偠灾捎凇皵?shù)字化轉型”早期非常需要人與數(shù)據(jù)進行緊密的協(xié)同工作，所以企業(yè)需要提早對企業(yè)員工和管理者進行相關的培訓，才能更好的讓“數(shù)字化轉型”在企業(yè)內落地。

建議五：打造“數(shù)字化”企業(yè)文化，助力企業(yè)“數(shù)字化轉型”企業(yè)文化是一個組織的核心價值觀，體現(xiàn)在企業(yè)日常運行中的各個方面，是一個企業(yè)的基因。與傳統(tǒng)企