深度管理-管理學(xué)秘籍VIP

深度管理

課程模塊1管理理論2組織管理3管理溝通4營(yíng)銷管理5人力資源管理1、什么是管理

日常生活中的管理現(xiàn)象：

交警指揮疏導(dǎo)交通

警察維持社會(huì)秩序

工廠工頭監(jiān)工

領(lǐng)導(dǎo)視查工作

管理人員監(jiān)管市場(chǎng)

．．．．．

在現(xiàn)代社會(huì)中，管理可以說無時(shí)不在，無處不在。不管人們從事何種職業(yè)，人人都在參與管理：或管理國(guó)家，或管理家庭，或管理業(yè)務(wù)，或管理子女。國(guó)家的興衰、企業(yè)的成敗、家庭的貧富，無不與管理是否得當(dāng)有關(guān)。破產(chǎn)企業(yè)90%是由于管理不善國(guó)有企業(yè)80%是管理問題管理工作的核心：管理工作的基本內(nèi)容或核心是相同的，即協(xié)調(diào)。協(xié)調(diào)就是使組織中的各個(gè)部門、每一個(gè)成員、各種資源、各項(xiàng)活動(dòng)之間有機(jī)結(jié)合，同步與和諧地開展活動(dòng)。管理學(xué)的小原理1、水桶定律：一只水桶能裝多少水,完全取決于它最短的那塊木板。盛水的木桶是由許多塊木板箍成的，盛水量也就是由這些木板共同決定的。若其中一塊木板很短，則此木桶的盛水量就被短板所限制。這塊短板就成了這個(gè)木桶盛水量的“限制因素”。若要使此木桶盛水量增加，只有換掉短板或?qū)⒍贪寮娱L(zhǎng)才可以。所以這一規(guī)律就被總結(jié)為“水桶定律”，也常稱為“短板理論”。水桶定律說明了個(gè)人或組織的能力與水平并非由最好的部分決定，反而由劣勢(shì)的部分決定。木桶定律告訴我們：若個(gè)人的某些方面是自己短板，那就要盡快把它補(bǔ)起來。若自己是集體中的“一塊最短的木板”，那就應(yīng)該迎頭趕上，不要拉集體的后腿。2、手表定理：帶兩只手表也未必能告訴你更準(zhǔn)確的時(shí)間只帶一只手表可以很容易的知道現(xiàn)在的時(shí)間，那是不是帶兩只手表就可以精準(zhǔn)的確定你剛才看到的時(shí)間是正確的呢？答案是否定的，擁有兩只或者兩只以上的手表并不能告訴你更準(zhǔn)備的時(shí)間，它只會(huì)讓你失去對(duì)準(zhǔn)確時(shí)間的信息。當(dāng)然前提是這兩只表時(shí)間并不一樣。手表定理常應(yīng)用于企業(yè)管理之中：對(duì)一個(gè)企業(yè)，不能同時(shí)采用兩種不同的管理方法，不能同時(shí)設(shè)置兩個(gè)不同的目標(biāo)，否則將使這個(gè)企業(yè)無所適從；一個(gè)人不能同時(shí)選擇兩種不同的價(jià)值觀，否則，他的行為將陷于混亂；一個(gè)人不能由兩個(gè)以上的人來指揮，否則將使這個(gè)人無所適從。手表定理的意義在于你只需要一只值得信賴的手表，以它為標(biāo)準(zhǔn)行事。一味地添加更多的手表，你只會(huì)無所適從，這也說明你并沒有為自己建立一個(gè)基準(zhǔn)。你要干什么，你就跟自己設(shè)定的手表走，貪婪地添加附加的手表只會(huì)讓你增加壓力、失去方向。3、羊群效應(yīng)：羊群（集體）是一種很散亂的組織，平時(shí)在一起也是盲目地左沖右撞。如果一頭羊發(fā)現(xiàn)了一片肥沃的綠草地，并在那里吃到了新鮮的青草，后來的羊群就會(huì)一哄而上，爭(zhēng)搶那里的青草，全然不顧旁邊虎視眈眈的狼，或者看不到其它還有更好的青草。事實(shí)上羊群效應(yīng)就是一種跟風(fēng)行為，它表現(xiàn)了人類共有的一種從眾心理。這種從眾心理很容易導(dǎo)致自我盲從，而盲從往往會(huì)陷入騙局或遭到失敗。表現(xiàn)了人類共有的一種從眾心理。而從眾心理很容易導(dǎo)致盲從，盲從則往往陷入騙局或遭到失敗。

4、華盛頓合作規(guī)律：一個(gè)人敷衍了事，兩個(gè)人互相推諉，三個(gè)人則永無成事之日。在人與人的合作中，假定每一個(gè)人的能力都為1,那么10個(gè)人的合作結(jié)果有時(shí)比10大得多，有時(shí)甚至比1還要小。人就像那些方向不同的力，相互推動(dòng)時(shí)自然能事半功倍，相互抵觸時(shí)則一事無成。華盛頓合作規(guī)律說的上面這么一個(gè)道理。它又同“三個(gè)和尚”的故事有些類似：當(dāng)廟里有一個(gè)和尚時(shí)，他一切自己做主，做得很自在；當(dāng)廟里有兩個(gè)和尚時(shí)，他們通過協(xié)商可以自覺地進(jìn)行分工合作，同樣做的不錯(cuò)；可當(dāng)廟里來了第三個(gè)和尚時(shí)，問題就出現(xiàn)了，誰也不服誰，誰也不愿意干，其結(jié)果就是大家都沒水喝。團(tuán)隊(duì)只有建立明確的管理制度，明確個(gè)人的職責(zé)和分工，并且團(tuán)隊(duì)之間增強(qiáng)溝通與協(xié)調(diào)，這樣才能使得效率提升、事半功倍。5、酒與污水定律：一匙酒倒進(jìn)一桶污水，得到的是一桶污水；把一匙污水倒進(jìn)一桶酒里，得到的還是一桶污水爛蘋果一個(gè)組織其實(shí)就是一群人的集合，這個(gè)組織的整體效率就是取決于其內(nèi)部組員的行為。若其中一個(gè)組員總是把事件弄糟，或者搬弄是非、傳播流言、破壞整個(gè)組織內(nèi)部和諧，這樣的組員就是一個(gè)組織內(nèi)的污水。他們有著驚人的破壞力，使集體分化，組員相互猜忌，一個(gè)組織便因此而不再團(tuán)結(jié)、不再高效。6.破窗理論：沒修復(fù)的破窗，導(dǎo)致更多的窗戶被打破由美國(guó)政治學(xué)家威爾遜和犯罪學(xué)家凱琳觀察總結(jié)的“破窗理論”指出環(huán)境可以對(duì)一個(gè)人產(chǎn)生強(qiáng)烈的暗示性和誘導(dǎo)性。讀讀下面這個(gè)例子：如果有人打壞了一棟建筑上的一塊玻璃，又沒有及時(shí)修復(fù)，別人就可能受到某些暗示性的縱容，去打碎更多的玻璃。久而久之，這些窗戶就給人造成一種無序的感覺，在這種麻木不仁的氛圍中，犯罪就會(huì)滋生、蔓延。要想引導(dǎo)一個(gè)好的環(huán)境，除了要維護(hù)外，還必須及時(shí)修好“第一扇被打碎玻璃的窗戶”.在我們周遭的生活中，許許多多的事情又何嘗不是在環(huán)境暗示和誘導(dǎo)下行事的結(jié)果。在優(yōu)雅潔凈的場(chǎng)所，我們都會(huì)保持安靜，不會(huì)大聲喧嘩；相反的，如果環(huán)境臟亂不堪，四處可見的都是打鬧、咒罵等等不文明的舉止。7、蝴蝶效應(yīng)：一只蝴蝶在巴西輕拍翅膀，可能導(dǎo)致美國(guó)德克薩斯州的一場(chǎng)龍卷風(fēng)在生活中，蝴蝶效應(yīng)告訴我們一些看似極微小的事情，卻有可能造成整件事情的分崩離析。就像我們下棋，做生意一般，往往“一著不慎，滿盤皆輸”和“差之毫厘，失之千里”。讀讀這個(gè)在西方流傳的一首民謠，會(huì)讓你更形象的了解到蝴蝶效應(yīng)在生活中無形的影響力：丟失一個(gè)釘子，壞了一只蹄鐵；壞了一只蹄鐵，折了一匹戰(zhàn)馬；折了一匹戰(zhàn)馬，傷了一位騎士；傷了一位騎士，輸了一場(chǎng)戰(zhàn)斗；輸了一場(chǎng)戰(zhàn)斗，亡了一個(gè)帝國(guó)。

8.鯰魚效應(yīng)西班牙人愛吃沙丁魚，但沙丁魚十分嬌貴，極不適應(yīng)離開大海后的環(huán)境。當(dāng)漁民們把剛捕撈上來的沙丁魚放入魚槽運(yùn)回碼頭后，用不了多久沙丁魚就會(huì)死去。之后漁民想出一個(gè)法子，將幾條沙丁魚的天敵鯰魚放在運(yùn)輸容器里。因?yàn)轹T魚是食肉魚，放進(jìn)魚槽后，鯰魚便會(huì)四處游動(dòng)尋找小魚吃。為了躲避天敵的吞食，沙丁魚自然加速游動(dòng)，從而持續(xù)了旺盛的生命力。如此一來，沙丁魚就一條條活蹦亂跳地回到漁港。

其實(shí)用人亦然。一個(gè)公司，如果人員長(zhǎng)期固定，就缺乏活力與新鮮感，容易產(chǎn)生惰性。尤其是一些老員工，工作時(shí)間長(zhǎng)了就容易厭倦、疲惰、倚老賣老，因此有必要找些外來的“鯰魚”加入公司，制造一些緊張氣氛。當(dāng)員工們望見自己的位置多了些“職業(yè)殺手”時(shí)，便會(huì)有種緊迫感，明白該加快步伐了，否則就會(huì)被Kill掉。這樣一來，企業(yè)自然而然就生機(jī)勃勃了。適當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)猶如催化劑，能夠最大限度地激發(fā)人們體內(nèi)的潛力。

9.曲突徒薪

有位客人到某人家里做客，望見主人家的灶上煙囪是直的，身旁又有很多木材。客人告訴主人說，煙囪要改曲，木材須移去，否則將來可能會(huì)有火災(zāi)，主人聽了沒有作任何表示。不久主人家里果然失火，四周的鄰居趕緊跑來救火，最后火被撲滅了，于是主人烹羊宰牛，宴請(qǐng)四鄰，以酬謝他們救火的功勞，但并沒有請(qǐng)當(dāng)初推薦他將木材移走，煙囪改曲的人。有人對(duì)主人說：“如果當(dāng)初聽了那位先生的話，這天也不用準(zhǔn)備筵席，而且沒有火災(zāi)的損失，此刻論功行賞，原先給你推薦的人沒有被感恩，而救火的人卻是座上客，真是很奇怪的事呢！”主人頓時(shí)省悟，趕緊去邀請(qǐng)當(dāng)初給予推薦的那個(gè)客人來吃酒。管理心得：一般人認(rèn)為，足以擺平或解決企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中的各種棘手問題的人，就是優(yōu)秀的管理者，其實(shí)這是有待商榷的，俗話說：“預(yù)防重于治療”，能防患于未然之前，更勝于治亂于已成之后，由此觀之，企業(yè)問題的預(yù)防者，其實(shí)是優(yōu)于企業(yè)問題的解決者。第二節(jié)組織管理組織管理的表象：

管理就是開會(huì)討論管理就是分配任務(wù)管理就是指導(dǎo)工作管理就是找人談話管理就是簽字把關(guān)管理就是考核獎(jiǎng)懲組織的定義：

組織是為實(shí)現(xiàn)某一共同目標(biāo)，經(jīng)由分工與協(xié)作，及不同層次的權(quán)力和責(zé)任制度而構(gòu)成的人群集合的系統(tǒng)。組織的三要素：

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目標(biāo)

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分工與協(xié)作

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不同層次的責(zé)任、權(quán)利與利益制度

經(jīng)濟(jì)學(xué)家眼中的管理：

五大生產(chǎn)要素：人力、物力、財(cái)力、信息、管理四種經(jīng)濟(jì)資源：土地、勞動(dòng)、資本、管理結(jié)論：管理也是生產(chǎn)力

結(jié)論：一、組織是管理的載體，離開組織談管理沒有任何意義。二、管理是伴隨著組織的出現(xiàn)而產(chǎn)生的，管理普遍存在于各種類型組織。

霍桑實(shí)驗(yàn)簡(jiǎn)介11、什么是霍桑實(shí)驗(yàn)

1924～1932年，以哈佛大學(xué)教授G.E.梅奧為首的一批學(xué)者在美國(guó)芝加哥西方電氣公司所屬的霍桑工廠進(jìn)行的一系列實(shí)驗(yàn)的總稱。

2、實(shí)驗(yàn)背景這一系列實(shí)驗(yàn)在美國(guó)芝加哥西部電器公司所屬的霍桑工廠進(jìn)行的，霍桑工廠是一個(gè)制造電話交換機(jī)的工廠，具有較完善的娛樂設(shè)施、醫(yī)療制度和養(yǎng)老金制度，但工人們?nèi)詰崙嵅黄剑a(chǎn)成績(jī)很不理想。為找出原因，美國(guó)國(guó)家研究委員會(huì)組織研究小組開展實(shí)驗(yàn)研究?；羯?shí)驗(yàn)的4個(gè)階段（1、照明試驗(yàn)）2

一、照明試驗(yàn)。時(shí)間從1924年11月至1927年4月。當(dāng)時(shí)關(guān)于生產(chǎn)效率的理論占統(tǒng)治地位的是勞動(dòng)醫(yī)學(xué)的觀點(diǎn)，認(rèn)為工人生產(chǎn)效率的是疲勞和單調(diào)感等，于是當(dāng)時(shí)的實(shí)驗(yàn)假設(shè)便是“提高照明度有助于減少疲勞，使生產(chǎn)效率提高”?？墒墙?jīng)過兩年多實(shí)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)，照明度的改變對(duì)生產(chǎn)效率并無影響。無論照明度增大還是減少都增產(chǎn)，甚至實(shí)驗(yàn)組的照明度減至0.06燭光時(shí)，其產(chǎn)量亦無明顯下降；直至照明減至如月光一般、實(shí)在看不清時(shí)，產(chǎn)量才急劇降下來?；羯?shí)驗(yàn)的4個(gè)階段（2、福利試驗(yàn)）2

二、福利試驗(yàn)。時(shí)間是從1927年4月至1929年6月。但經(jīng)過兩年多的實(shí)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)，不管福利待遇如何改變（包括工資支付辦法的改變、優(yōu)惠措施的增減、休息時(shí)間的增減等），都不影響產(chǎn)量的持續(xù)上升，甚至工人自己對(duì)生產(chǎn)效率提高的原因也說不清楚。霍桑實(shí)驗(yàn)的4個(gè)階段（3、訪談試驗(yàn)）2

三、訪談試驗(yàn)。研究者在工廠中開始了訪談?dòng)?jì)劃。每次訪談的平均時(shí)間從三十分鐘延長(zhǎng)到1-1.5個(gè)小時(shí)，多聽少說，詳細(xì)記錄工人的不滿和意見。訪談?dòng)?jì)劃持續(xù)了兩年多。工人的產(chǎn)量大幅提高。工人們長(zhǎng)期以來對(duì)工廠的各項(xiàng)管理制度和方法存在許多不滿，無處發(fā)泄，訪談?dòng)?jì)劃的實(shí)行恰恰為他們提供了發(fā)泄機(jī)會(huì)。導(dǎo)致生產(chǎn)效率上升的主要原因如下：1、參加實(shí)驗(yàn)的光榮感。實(shí)驗(yàn)開始時(shí)6名參加實(shí)驗(yàn)的女工曾被召進(jìn)部長(zhǎng)辦公室談話，她們認(rèn)為這是莫大的榮譽(yù)。這說明被重視的自豪感對(duì)人的積極性有明顯的促進(jìn)作用。2、成員間良好的相互關(guān)系。3、訪談發(fā)泄過后心情舒暢，士氣提高，使產(chǎn)量得到提高?；羯?shí)驗(yàn)的4個(gè)階段（4、群體試驗(yàn)）2

四、群體實(shí)驗(yàn)。梅奧等人在這個(gè)試驗(yàn)中是選擇14名男工人在單獨(dú)的房間里從事繞線、焊接和檢驗(yàn)工作。對(duì)這個(gè)班組實(shí)行特殊的工人計(jì)件工資制度。實(shí)驗(yàn)者原來設(shè)想，實(shí)行這套獎(jiǎng)勵(lì)辦法會(huì)使工人更加努力工作，以便得到更多的報(bào)酬。但觀察的結(jié)果發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)量只保持在中等水平上，每個(gè)工人的日產(chǎn)量平均都差不多，而且工人并不如實(shí)地報(bào)告產(chǎn)量。深入的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，這個(gè)班組為了維護(hù)他們?nèi)后w的利益，自發(fā)地形成了一些規(guī)范。他們約定，誰也不能干的太多，突出自己；并且約法三章，不準(zhǔn)向管理當(dāng)局告密，如有人違反這些規(guī)定，輕則挖苦謾罵，重則拳打腳踢。進(jìn)一步調(diào)查發(fā)現(xiàn)，工人們之所以維持中等水平的產(chǎn)量，是擔(dān)心產(chǎn)量提高，管理當(dāng)局會(huì)改變現(xiàn)行獎(jiǎng)勵(lì)制度，或裁減人員，使部分工人失業(yè)，或者會(huì)使干得慢的伙伴受到懲罰。

這一試驗(yàn)表明，為了維護(hù)班組內(nèi)部的團(tuán)結(jié)，可以放棄物質(zhì)利益的引誘。由此提出“非正式群體”的概念，認(rèn)為在正式的組織中存在著自發(fā)形成的非正式群體，這種群體有自己的特殊的行為規(guī)范，對(duì)人的行為起著調(diào)節(jié)和控制作用。同時(shí)，加強(qiáng)了內(nèi)部的協(xié)作關(guān)系。（繞線試驗(yàn)）

“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)：認(rèn)為工作只是為了金錢，與此相適應(yīng)的管理方法，是用金錢收買工人的勞動(dòng)，用權(quán)力和制度去控制職工。這樣不能激發(fā)職工的獻(xiàn)身精神和主人翁的責(zé)任感，而只能產(chǎn)生“給多少錢干多少活”的雇傭觀點(diǎn)?；羯?shí)驗(yàn)的結(jié)論沖擊了“經(jīng)濟(jì)人”的假設(shè)，引發(fā)出“社會(huì)人”的假設(shè)。

“社會(huì)人”假設(shè)：認(rèn)為人們?cè)诠ぷ髦械玫降奈镔|(zhì)利益，對(duì)于調(diào)動(dòng)人的生產(chǎn)積極性只有次要意義。人們更重視在工作中與周圍的人友好相處。良好的人際關(guān)系對(duì)于調(diào)動(dòng)人的生產(chǎn)積極性和工作積極性是決定性的因素，只有社會(huì)的需要和自我尊重的需要才是激發(fā)工作積極性的動(dòng)力。

霍桑實(shí)驗(yàn)的震撼力（2）3第三節(jié)管理溝通LOGO

這一困境強(qiáng)調(diào)了個(gè)人行為和聯(lián)合行為的差異。對(duì)每個(gè)人來說“招供”的態(tài)度對(duì)自己最有利，但作為關(guān)聯(lián)在一起的兩個(gè)人，想要得到最好的結(jié)局卻是兩個(gè)人都“否認(rèn)”。囚徒困境傾聽自然賦予人類一張嘴、兩只耳朵，也就是要我們多聽少說?！K格拉底地獄之火——加納利空難（特內(nèi)里費(fèi)空難）

1977年3月27日傍晚，西班牙機(jī)場(chǎng)，荷蘭皇家航空與泛美航空公司兩架波音747巨無霸客機(jī)在跑道上高速相撞，共有583人喪生。其中，荷航飛機(jī)上的257人全部遇難，泛美航班上則有54人奇跡般地得以生還。是直到2001年911事件發(fā)生前，因?yàn)轱w機(jī)而引發(fā)的災(zāi)難中死傷人數(shù)最高的一起。事發(fā)當(dāng)時(shí)該機(jī)場(chǎng)的霧非常重，跑道中央燈故障，又無適當(dāng)?shù)睦走_(dá)導(dǎo)航設(shè)備。

荷航KL4805在抵達(dá)30號(hào)跑道的起跑點(diǎn)后，副機(jī)長(zhǎng)曾用無線電呼叫塔臺(tái)征詢航管許可（航管許可是指起飛后要途經(jīng)的航線，可以理解為現(xiàn)在的“放行許可”，并非允許起飛），塔臺(tái)人員許可了“起飛后經(jīng)P導(dǎo)航點(diǎn)，左轉(zhuǎn)航向90度……”，但卻被機(jī)長(zhǎng)誤以為他們已經(jīng)授權(quán)起飛，就說“Wearetakingoff”（我們正在起飛），當(dāng)時(shí)塔臺(tái)人員沒聽清楚副機(jī)長(zhǎng)濃厚的荷蘭口音英文到底是說“我們?cè)谄痫w點(diǎn)”（-Weareattakeoff-）還是“我們正在起飛”（-Wearetakingoff-），因此回答“好的，待命起飛，我們會(huì)通知你！”（-OK....Standbyfortakeoff....）結(jié)果機(jī)組人員只聽到塔臺(tái)說的“OK”卻沒聽到后半段的對(duì)話。

17:03時(shí)，泛美的機(jī)長(zhǎng)正在他們快要接近C4滑行道口時(shí)，副機(jī)長(zhǎng)突然注意到跑道遠(yuǎn)方有荷航客機(jī)的降落燈，荷航的KL4805其實(shí)在奔馳狀態(tài)。泛美的副機(jī)長(zhǎng)大聲呼叫機(jī)長(zhǎng)將飛機(jī)駛離主跑道，機(jī)長(zhǎng)也立刻全速推進(jìn)讓飛機(jī)沖進(jìn)跑道旁的草皮上，但畢竟為時(shí)已晚。雖然另一頭荷航機(jī)長(zhǎng)在見到前方橫在跑道上的泛美客機(jī)后，很盡力地讓飛機(jī)側(cè)翻爬升，但仍然無法挽救大局。荷航客機(jī)掃過泛美客機(jī)的機(jī)身中段后繼續(xù)爬升了100尺左右，失控墜落，爆炸焚毀。當(dāng)童心被······？

美國(guó)知名主持人林克萊特一天訪問一名小朋友。主持人：“你長(zhǎng)大以后想要當(dāng)什么呀？”小朋友天真地回答：“我要當(dāng)飛機(jī)的駕駛員！”主持人：“如果有一天，你的飛機(jī)飛到太平洋上空所有引擎都熄火了，你會(huì)怎么辦？”

小朋友想了想說：“我會(huì)先告訴坐在飛機(jī)上的人綁好安全帶，然后我掛上我的降落傘跳出去。”當(dāng)在現(xiàn)場(chǎng)的觀眾笑得東歪西倒時(shí)，主持人繼續(xù)注視著孩子，想看他是不是自作聰明的家伙。沒想到，接著孩子的兩行熱淚奪眶而出，這才使得主持人發(fā)覺這孩子的悲憫之情遠(yuǎn)非筆墨所能形容。主持人：“為什么要這么做啊？”小朋友的答案透露出一個(gè)孩子真摯的想法：

“我要去拿燃料，我還要回來！”7.23甬溫線動(dòng)車追尾特大事故

中央控制室、車站值班員

及兩車車長(zhǎng)之間，溝通出現(xiàn)問題鐵道部于24日晚于22點(diǎn)43分在浙江溫州召開溫甬溫線特大事故新聞發(fā)布會(huì)。鐵道部新聞發(fā)言人王勇平在答記者問環(huán)節(jié)時(shí)回應(yīng)了掩埋車體一事，他表示主要是當(dāng)時(shí)現(xiàn)場(chǎng)搶險(xiǎn)情況復(fù)雜，“施救人員把車頭埋在土里，主要是為了便于搶險(xiǎn)?！睂?duì)于網(wǎng)友質(zhì)疑的，為何車體被實(shí)地掩埋，為什么不拉走，為什么不推在一邊，是不是為了掩蓋證據(jù)？對(duì)此，王勇平表示，當(dāng)時(shí)是從接機(jī)人員那聽到網(wǎng)上有這樣的質(zhì)疑聲，“我問他，怎么會(huì)發(fā)生如此愚蠢的問