項(xiàng)目部人員管理問題

項(xiàng)目部人員管理問題EPRO工程項(xiàng)目管理軟件是一個(gè)適用于建設(shè)領(lǐng)域的綜合型工程項(xiàng)目管理軟件系統(tǒng)。軟件不僅可以應(yīng)用于單、多項(xiàng)目組合管理，而且可以融合企業(yè)管理，直至延伸到集團(tuán)化的管理。軟件不僅可以提供給建設(shè)單位以及施工企業(yè)使用，而且可以擴(kuò)展成為協(xié)同作業(yè)平臺(tái)，融合制定單位、監(jiān)理單位、設(shè)備供應(yīng)商等產(chǎn)業(yè)鏈中不同企業(yè)的業(yè)務(wù)協(xié)同流程作業(yè)，構(gòu)筑堅(jiān)實(shí)的企業(yè)信息化工作平臺(tái)。系統(tǒng)以成本控制為核心，以合同為主線，實(shí)現(xiàn)投標(biāo)、成本、進(jìn)度、合同、質(zhì)量、安全等業(yè)務(wù)管理，以及人力資源、財(cái)務(wù)、物資等資源管理，并擴(kuò)充到辦公自動(dòng)化、領(lǐng)導(dǎo)決策、電子商務(wù)等功能；通過“關(guān)鍵控制點(diǎn)〞與“工程主協(xié)調(diào)單元〞對(duì)流程任務(wù)的各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行監(jiān)控，通過決策與執(zhí)行的一體化，打造企業(yè)有效的反饋體系，實(shí)現(xiàn)職能型向流程型的管理轉(zhuǎn)變；率先在國內(nèi)開創(chuàng)工程項(xiàng)目管理軟件的成功應(yīng)用模式：決策+控制+協(xié)調(diào)+執(zhí)行=工程業(yè)績(jī)。小超項(xiàng)目管理軟件為中小型施工企業(yè)打造專業(yè)的項(xiàng)目管理軟件，快來咨詢吧！容易出現(xiàn)三個(gè)方面的問題一、技術(shù)問題：作為一個(gè)工程項(xiàng)目，其施工工藝復(fù)雜，材料品種繁多，各施工工種班組多。每一道工序，每一分項(xiàng)〔部〕工程，自身的資源〔施工隊(duì)伍、材料供應(yīng)、資金、設(shè)備等〕和氣候等自然條件，認(rèn)真、合理地做好施工組織計(jì)劃，并以橫道圖或網(wǎng)絡(luò)圖表示出來，從大入小，由面及點(diǎn)，確保每一分項(xiàng)工程能納進(jìn)受控范圍之中。其次，針對(duì)工程特點(diǎn)，除了合理的施工組織計(jì)劃外，還必必需在具體的施工工藝上作好技術(shù)準(zhǔn)備，特別是高新技術(shù)要求的施工工藝。而在這個(gè)過程每一個(gè)輕忽，都可能導(dǎo)致嚴(yán)重問題出現(xiàn)。二、材料問題：(1)材料供應(yīng)，配合制定方確定所必需材料的品牌、材質(zhì)、規(guī)格，精心測(cè)算所必需材料的數(shù)量，組織材料商供貨。(2)材料采購，面對(duì)種類繁多的材料采購單，必必需將數(shù)量〔含實(shí)際損耗〕、品牌、規(guī)格、產(chǎn)地等一一標(biāo)識(shí)清楚，尺寸、材質(zhì)、范本等必必需一次到位，以避免材料定購不符，進(jìn)而影響工程進(jìn)度。(3)材料分類堆放，依據(jù)實(shí)際現(xiàn)場(chǎng)狀況及進(jìn)度狀況，合理安排材料進(jìn)場(chǎng)，對(duì)材料做進(jìn)場(chǎng)驗(yàn)收，抽檢抽樣，并報(bào)檢于甲方、制定單位。三、人員管理的問題：從一定意義上來說，人是決定工程成敗的關(guān)鍵。所有的工程項(xiàng)目均是通過人將材料組織而創(chuàng)造出來的。只有擁有一支富有創(chuàng)造力的、紀(jì)律嚴(yán)明的施工隊(duì)伍才能完成一項(xiàng)質(zhì)量合格的工程項(xiàng)目。還有相應(yīng)的人的安全問題，主要是關(guān)于防火、禁止亂搭接電線、戴安全帽，腳手架搭設(shè)，安全帶等相應(yīng)的施工安全問題，必需設(shè)立專門的安全小組日日抓，天天講，多培訓(xùn)學(xué)習(xí)，防患于未然。項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)化具體實(shí)施過程中常碰到的是一個(gè)監(jiān)管過程堵塞，無法全方位的管控項(xiàng)目的方方面面，具有被動(dòng)性，所以解決的話就是要以靜轉(zhuǎn)動(dòng)，何為動(dòng)？就是一個(gè)工程動(dòng)態(tài)監(jiān)管方式.如何搭建的話是要看一整套的系統(tǒng)是否符合一個(gè)動(dòng)態(tài)管理的理念.怎么做好這個(gè)管理的話就是合計(jì)到這個(gè)動(dòng)態(tài)的監(jiān)管方式是否能夠有一個(gè)垂直管理的體系，能夠關(guān)聯(lián)到工程項(xiàng)目中的方方面面.注意要點(diǎn)也是其動(dòng)態(tài)管理是否落實(shí)整個(gè)項(xiàng)目中，可行性如何.日前，中建三局，水電二局，五局、北京地鐵9號(hào)線與維景科技搭架動(dòng)態(tài)監(jiān)管體系，其核心支柱是，手持式監(jiān)控。手持式監(jiān)控的特別特點(diǎn)就是便攜式和實(shí)時(shí)視頻傳輸，猶如親臨現(xiàn)場(chǎng)一樣，從而節(jié)省大量的時(shí)間。去百度文庫，查看完整內(nèi)容內(nèi)容來自用戶：山西華麗科瑞森公司管理制度---工程項(xiàng)目部管理的措施建議項(xiàng)目部例會(huì)制度建議一、目的項(xiàng)目部工程例會(huì)制度---強(qiáng)化參會(huì)人員安全、質(zhì)量意識(shí)，提升防范安全事故、降低管控工程成本，提升各職能部門間配合協(xié)調(diào)度，強(qiáng)化各使命層面和責(zé)任人執(zhí)行力，考核各項(xiàng)目相關(guān)管理人員績(jī)效提供技術(shù)支持，確保各項(xiàng)目工程能在公司有效監(jiān)控及項(xiàng)目部準(zhǔn)確領(lǐng)導(dǎo)中依據(jù)預(yù)期計(jì)劃按時(shí)、保質(zhì)、降耗中穩(wěn)步推動(dòng)。2、例會(huì)地址、參會(huì)人員1、工程前期準(zhǔn)備至工程進(jìn)度完成百分之80前例會(huì)地址為公司2、工程進(jìn)入后期攻堅(jiān)階段例會(huì)建議在現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行3、參會(huì)人員：A/依據(jù)目前公司各工程項(xiàng)目部人員配置狀況參會(huì)人員暫定a項(xiàng)目經(jīng)理、b資料員、c安全員d材料采購員B/公司參會(huì)人員或部門〔依據(jù)公司實(shí)際狀況調(diào)整〕A公司高管、b工程部經(jīng)理c財(cái)務(wù)部經(jīng)理d審計(jì)預(yù)算部E辦公室會(huì)議記錄〔會(huì)議記錄作為績(jī)效考核內(nèi)容依據(jù)----關(guān)于考核辦法整理中〕C/攻堅(jiān)階段例會(huì)、地點(diǎn)、人員依據(jù)公司項(xiàng)目部經(jīng)理卓情安排辦公室通知確定三、例會(huì)時(shí)間A/公司目前運(yùn)行中各項(xiàng)目部的特別性雖非外阜異地項(xiàng)目、但離公司總部也有一定距離、在加本行業(yè)必需現(xiàn)場(chǎng)實(shí)務(wù)管理工作的特別性、建議例會(huì)選在下午4點(diǎn)半后公司組織召開B/攻堅(jiān)階段公司項(xiàng)目部經(jīng)理依據(jù)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際確定7、會(huì)議記錄如何做好工程項(xiàng)目經(jīng)理一名工程項(xiàng)目經(jīng)理，就是公司的中層領(lǐng)導(dǎo)者，那么如何做好這個(gè)角色呢？常言道：“上梁不正下梁歪，中梁不正倒下來〞.如果把我們公司領(lǐng)導(dǎo)看作是上梁，員工視作下梁，那么項(xiàng)目經(jīng)理顯然就是中梁.一座房子的中梁出了問題，那么這座房子遲早都要倒掉.由此，項(xiàng)目經(jīng)理這條“中梁〞在這座““承上啟下〞和“上傳下達(dá)〞的紐帶作用，是既要對(duì)公司負(fù)責(zé)，又要對(duì)項(xiàng)目部員工負(fù)責(zé)的中間領(lǐng)導(dǎo)者.“作為中層領(lǐng)導(dǎo)，能力決定其成敗〞，那么中層領(lǐng)導(dǎo)的能力是什么？那就是管理、用才、謀權(quán)、為人四個(gè)方面的綜合素養(yǎng).只有在管理上通曉領(lǐng)導(dǎo)之道，在用才上準(zhǔn)確到位，在謀權(quán)上運(yùn)籌帷幄，在為人上以做人為本，才能成為一名優(yōu)秀的中層領(lǐng)導(dǎo).首先，他是項(xiàng)目各種必需求的集中交匯點(diǎn)：業(yè)主對(duì)項(xiàng)目建設(shè)的要求，公司對(duì)利潤的“追求〞，社會(huì)和分承包方的必需求都要通過項(xiàng)目經(jīng)理的運(yùn)作來實(shí)現(xiàn).其次，他是項(xiàng)目建設(shè)工程的體現(xiàn)者：國家和地方的有關(guān)工程建設(shè)的法律法規(guī)，公司各種規(guī)章制度，都要通過項(xiàng)目經(jīng)理來實(shí)現(xiàn).項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)能力和管理水平，不單是工程項(xiàng)目成功的關(guān)鍵因素，又在上下級(jí)面前，到處在接受著“考驗(yàn)〞和“考核〞.眾所周知，內(nèi)因是決定事物前進(jìn)方向的主要?jiǎng)恿Γ龊靡幻?xiàng)目經(jīng)理這個(gè)中層領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)因則是個(gè)人的心理素養(yǎng)，我們只有具備相應(yīng)的心理素養(yǎng)，才能有成功達(dá)到自己目標(biāo)的可能.那么，這些心理素養(yǎng)具體包括哪些方面呢？首先，作為一名項(xiàng)目經(jīng)理，要認(rèn)清角色，擺正位置.項(xiàng)目經(jīng)理是公司領(lǐng)導(dǎo)在工程項(xiàng)目上的全權(quán)委托代理人，對(duì)外代表公司與業(yè)主及分包單位進(jìn)行聯(lián)系處理合同有關(guān)的一切事項(xiàng)；對(duì)內(nèi)全面負(fù)責(zé)組織項(xiàng)目的實(shí)施，是項(xiàng)目的直接領(lǐng)導(dǎo)者和組織者.這就要求在工作中要保持謙虛慎重的態(tài)度，在尊重、理解并服從公司領(lǐng)導(dǎo)的同時(shí)，通過協(xié)調(diào)、討論、信息溝通等方式，充分發(fā)揮好承上啟下的作用，積極利用自身的主觀能動(dòng)性，在認(rèn)真做好本項(xiàng)目部工作的前提下，努力協(xié)調(diào)好項(xiàng)目部與公司各部門之間的每項(xiàng)工作.工程施工過程中有很多意料不到的問題發(fā)生，關(guān)于出現(xiàn)的超過自己權(quán)限范圍的事件，應(yīng)當(dāng)及時(shí)向公司有關(guān)部門和人員匯報(bào)，不要越權(quán)越位，既要主動(dòng)地處理問題，又要請(qǐng)示處理方案或者取得自己處理的授權(quán)，切勿為了隱瞞一點(diǎn)點(diǎn)小問題使事態(tài)擴(kuò)展鑄成大錯(cuò).項(xiàng)目管理者聯(lián)盟，項(xiàng)目管理問題.其次，作為一名項(xiàng)目經(jīng)理，要識(shí)“無為故無不為〞的至精妙語，又要具備開拓革新的意識(shí).要虛心學(xué)習(xí)其他人管理項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)和方法，恪守“謙虛〞二字.大膽嘗試，以超前的眼光看問題，要敢于和其他好的項(xiàng)目部比干勁、賽成績(jī)，而不是像一只井底之蛙，以一成不變的方式，局限于做好本項(xiàng)目部的工作.其三，作為一名項(xiàng)目經(jīng)理，要有勇于施行的踏實(shí)的工作作風(fēng)，要有真抓實(shí)干的精神，要在實(shí)際工作中不斷豐富完善自己.首先，項(xiàng)目經(jīng)理不是僅僅是靠書本知識(shí)學(xué)出來的，更不是吹出來的，是靠實(shí)際工作的磨練干出來的.關(guān)于工作中出現(xiàn)的問題，要敢于承當(dāng)責(zé)任，要善于分清問題的性質(zhì)，找到解決問題的方法.在項(xiàng)目中能夠通過以身作則，形成一個(gè)平等協(xié)商、實(shí)事求是的工作風(fēng)尚.同時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理還應(yīng)注意不斷培養(yǎng)和提升工作能力，如：決策能力、應(yīng)變能力、組織領(lǐng)導(dǎo)能力、人際交往能力等，努力做到在工作中要果斷但不武斷，要穩(wěn)重但不拖拉.其四，作為一名項(xiàng)目經(jīng)理，要有吃苦耐勞的精神.項(xiàng)目經(jīng)理必必需謹(jǐn)遵這一原則：做到不畏困難困苦，扎扎實(shí)實(shí)地展開工作，勤勤懇懇地做好事情.作為項(xiàng)目部的領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)該既是指揮員又是戰(zhàn)斗員，作為指揮員就應(yīng)該體現(xiàn)自己的能力和水平，越是面對(duì)棘手難纏的問題，越要冷靜冷靜，迎著困難上.其五，作為一名項(xiàng)目經(jīng)理，要盡量將工作做適當(dāng)?shù)暮侠淼姆峙?，?zé)任到人，做到“該定人的定人〞，要讓每個(gè)項(xiàng)目部人員了解自己的工作，并時(shí)常注意他們工作進(jìn)展?fàn)顩r，要把自己的主要精力用到合計(jì)整體組織安排，施工組織方案上來.此外，作為一名項(xiàng)目經(jīng)理還必必需有包容的心態(tài).要心胸寬廣、胸懷博大，做到小事講公德、大事講原則.無論做什么事情，都要盡量拋開個(gè)人因素，不能只合計(jì)自身的好處，無視集體和他人的利益，必要時(shí)還應(yīng)該犧牲小我，成全大我.“為官先為人〞，“做事先做人〞，如果連人都做不好，領(lǐng)導(dǎo)別人更是無從談起，此所謂“正人先正己〞.那么，具備了合格的心理素養(yǎng)是不是就能勝任了呢？顯然這是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的.要做好一名項(xiàng)目經(jīng)理，還必必需具備以下幾個(gè)方面的條件.其一，具備領(lǐng)導(dǎo)才能是成為一個(gè)好的施工項(xiàng)目經(jīng)理的重要條件，團(tuán)結(jié)友愛、知人善任、用其所長、避其所短，善于抓住最正確時(shí)機(jī)，并能當(dāng)機(jī)立斷，堅(jiān)決果斷地處理將要發(fā)生或正在發(fā)生的問題，避免矛盾或更大矛盾的產(chǎn)生.具有了這些能力就能更好的領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目經(jīng)理部的全體員工，喚起大家的積極性和創(chuàng)造性，齊心協(xié)力完成施工項(xiàng)目的建設(shè).其二，要有較強(qiáng)的組織協(xié)調(diào)能力，能夠調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)的集體智略，把項(xiàng)目部一幫人的才能“捏合〞在一起，達(dá)到互相支持、取長補(bǔ)短的效果.項(xiàng)目部是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，如果一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理沒有較強(qiáng)的組織協(xié)調(diào)能力，那么這個(gè)團(tuán)體就會(huì)變成一盤散沙，就沒有活力，項(xiàng)目部人員之間。6.我是一名工程項(xiàng)目經(jīng)理人,在項(xiàng)目管理過程中,人是最難管的每一個(gè)偉大的項(xiàng)目背后，都有一個(gè)成功的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。劉強(qiáng)東曾說：“一家企業(yè)如果成功是因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)，如果失敗也一定是因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)內(nèi)部出了問題。培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)，是我花費(fèi)時(shí)間最多，也是內(nèi)部最重要的一件事。〞十幾萬人的京東，團(tuán)隊(duì)管理起著舉足輕重的作用。俗話說，團(tuán)隊(duì)打天下，管理定江山。工程項(xiàng)目的人員管理也是如此，人的因素越來越重要，提升團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力，可有效助力工程項(xiàng)目工作展開，提升工作效率。反之，則就會(huì)影響工程項(xiàng)目的質(zhì)量和進(jìn)度，甚至影響整個(gè)項(xiàng)目的收益。實(shí)例精選：工程項(xiàng)目人員管理中碰到的種種問題某企業(yè)的項(xiàng)目部在工程項(xiàng)目管理中，常常會(huì)碰到以下種種問題。由于項(xiàng)目管理人員眾多，新員工融入工作進(jìn)程慢，互相索要聯(lián)系方式也繁瑣，不利于工作展開；領(lǐng)導(dǎo)天天工作繁重，安排下去的工作，時(shí)間長了上下級(jí)都忘了，等出現(xiàn)問題才著急補(bǔ)救；施工中，管理人員危險(xiǎn)源識(shí)別能力參差不齊，發(fā)現(xiàn)安全隱患后不能及時(shí)整改閉合；管理人員對(duì)現(xiàn)場(chǎng)各分項(xiàng)工程質(zhì)量驗(yàn)收要點(diǎn)模糊不清，減弱了項(xiàng)目質(zhì)量管控的能力，還有發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題后整改落實(shí)不下去……實(shí)際工作中會(huì)產(chǎn)生以上種種碰到的問題，歸根到底，這是缺乏高效的項(xiàng)目管理工具和方法，造成項(xiàng)目管理不善，進(jìn)度和質(zhì)量跟不上，甚至?xí)绊懻麄€(gè)團(tuán)隊(duì)氛圍，隨之人員頻繁流失。如何解決以上工程項(xiàng)目中人員管理的種種問題呢？采納符合施工單位實(shí)際應(yīng)用必需求的管理工具——“項(xiàng)目e〞，針對(duì)性解決這些問題。項(xiàng)目e，寓意為“讓工程項(xiàng)目管理變?nèi)菀?！〞它融合?xiàng)目管理PM和辦公管理OA，是深圳云聯(lián)萬企科技創(chuàng)始人潘嘉寅先生把在工程領(lǐng)域超過20年的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行總結(jié)和提煉，再融合互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，從而打造出的一款項(xiàng)目管理云平臺(tái)?！绊?xiàng)目e〞不僅符合施工單位實(shí)際應(yīng)用必需求，而且有效提升工程項(xiàng)目的管理水平，順利解鎖傳統(tǒng)項(xiàng)目管理中碰到的種種人員管理問題。解鎖項(xiàng)目管理人員多且溝通不便問題依據(jù)項(xiàng)目部實(shí)際狀況設(shè)立組織架構(gòu)、職務(wù)權(quán)限、賦予每個(gè)人對(duì)應(yīng)的職務(wù)角色，要求每當(dāng)有新員工加入到項(xiàng)目部時(shí)，下載“項(xiàng)目e〞，用手機(jī)號(hào)碼注冊(cè)以后加入本項(xiàng)目部，并上傳頭像，有了人員架構(gòu)基礎(chǔ)后，就可實(shí)現(xiàn)APP其他模塊功能〔比如任務(wù)、施工日志、安全管理、質(zhì)量管理、進(jìn)度管理、文件等等〕。在“項(xiàng)目e〞還可以選擇和撥打項(xiàng)目部每個(gè)人的聯(lián)系，免去了傳統(tǒng)存手機(jī)號(hào)碼太多的繁瑣，方便新員工盡快的融入到項(xiàng)目部管理工作中來。在“項(xiàng)目e〞新員工可以了解到項(xiàng)目基本狀況，管理員可以設(shè)置權(quán)限，讓新員工了解其本職工作的相關(guān)內(nèi)容。在“項(xiàng)目e〞方便員工互相熟悉了解，對(duì)一些患有“臉盲癥〞的員工來說，在軟件里翻一翻看一看，就可知道誰是誰了，互相溝通協(xié)調(diào)的效率顯著提升。解鎖工作安排后執(zhí)行不到位問題“項(xiàng)目e〞【任務(wù)】模塊，上級(jí)把具體工作責(zé)任到人，且有任務(wù)完成截至?xí)r間。接受工作任務(wù)的人必需要在截止日期前把上級(jí)或同事安排的工作完成，任務(wù)完成過程中可以及時(shí)說明和拍照反饋狀況進(jìn)度，圖文并茂，完成后提交給上級(jí)驗(yàn)收。對(duì)上級(jí)來說，即使日常工作繁重，打開手機(jī)上“項(xiàng)目e〞就能對(duì)安排過的工作一目了然，“安排一次，必有結(jié)果〞，對(duì)項(xiàng)目部的管理產(chǎn)生了積極作用。關(guān)于下級(jí)來說，一個(gè)明確了截至?xí)r間的任務(wù)無形中成為一種督促，還可對(duì)上級(jí)安排的任務(wù)進(jìn)行一個(gè)優(yōu)先級(jí)別的設(shè)置，輔助自己在展開工作的時(shí)候達(dá)到更高的效率。解鎖管理人員危險(xiǎn)源識(shí)別能力參差不齊問題“項(xiàng)目e〞獨(dú)創(chuàng)的“自定義模板〞功能，在項(xiàng)目管理過程中針對(duì)項(xiàng)目實(shí)際狀況，按照特定對(duì)象、專業(yè)、場(chǎng)景等狀況，在安全檢查的模板里自定義預(yù)設(shè)危險(xiǎn)源檢查清單，任何一個(gè)人都能對(duì)應(yīng)檢查清單對(duì)現(xiàn)場(chǎng)各分工項(xiàng)目工程進(jìn)行安全質(zhì)量隱患排查，避免安全質(zhì)量隱患因管理人員個(gè)體化水平差異而導(dǎo)致檢查不到位。解鎖工作人員對(duì)現(xiàn)場(chǎng)工程質(zhì)量驗(yàn)收要點(diǎn)模糊不清問題“項(xiàng)目e〞的質(zhì)量檢查功能“自定義模板〞可以自定義質(zhì)量要點(diǎn)清單，檢查問題不留死角，發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題后可馬上安排任務(wù)并有效要求相關(guān)責(zé)任人在規(guī)按時(shí)間內(nèi)整改，整改過程有圖文反饋，安排人員對(duì)完成的整改善行驗(yàn)收形成閉環(huán)。由于信息透明化，改變了原來整改不及時(shí)或整改不到位的狀況，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目部安全質(zhì)量管控工作的“清單革命〞?！绊?xiàng)目e〞成功解鎖項(xiàng)目管理過程中難以解決甚至無法解決的人員管理痛點(diǎn)，有效輔助項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理。團(tuán)隊(duì)管理的關(guān)鍵在于執(zhí)行到位，“管理〞在《現(xiàn)代漢語詞典》的解釋是“負(fù)責(zé)某項(xiàng)工作使順利進(jìn)行。〞對(duì)工程項(xiàng)目而言，管理就是為了控制好項(xiàng)目質(zhì)量、進(jìn)度、成本問題，把一群人組織起來既有效果又有效率完成一個(gè)共同的目標(biāo)?！绊?xiàng)目e〞擁有12項(xiàng)國家發(fā)明專利，具有辦公管理、項(xiàng)目管理、公司管理、統(tǒng)計(jì)分析4大板塊，共計(jì)34項(xiàng)模塊功能，改造和升級(jí)傳統(tǒng)項(xiàng)目管理模式，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目人員管理信息透明化，派發(fā)工作有響應(yīng)且可追溯，成功解鎖工程項(xiàng)目中碰到的團(tuán)隊(duì)管理問題，確保工程項(xiàng)目中每個(gè)環(huán)節(jié)高效運(yùn)轉(zhuǎn)，既有效果又有效率完成工程項(xiàng)目的質(zhì)量、進(jìn)度和成本問題。老師推舉給我們看的幾本書讓我受益匪淺。特別是《你的燈亮著嗎？》。看進(jìn)去之后方才知道老大的用心良苦，自己在處理工作中的事情時(shí)，不管用戶是非對(duì)錯(cuò)，用戶提出問題，我的思想老是照著用戶的問題去解決問題。在這本書中針對(duì)我目前的狀況有具體的解析。這些書帶給我的啟發(fā)不僅僅是關(guān)于高級(jí)IT項(xiàng)目管理這門課程的，也給我今后的人生上了重要的一課。正如項(xiàng)目經(jīng)理案頭手冊(cè)中提到的J.M.朱蘭將一個(gè)項(xiàng)目定義為一個(gè)計(jì)劃要解決的問題。該定義使我們熟悉到，項(xiàng)目管理是在大的規(guī)模上對(duì)問題的處理。我們生活中也在不斷的碰到各種各樣的問題，在進(jìn)行項(xiàng)目管理的過程中，隨著工作的進(jìn)展，也給我們生活中解決問題指明了一條正確的思路和方法。項(xiàng)目問題就是人的問題，這些書啟發(fā)我們?cè)谧鍪碌臅r(shí)候不要怨天尤人，惟有付之行動(dòng)，生活才會(huì)回報(bào)付出者；沒有計(jì)劃，就沒有控制；要積極主動(dòng)，不要被動(dòng)反應(yīng)；承當(dāng)責(zé)任，爭(zhēng)取權(quán)力；所有的行為只有從執(zhí)行者的視角來理解才有意義；人最害怕的是被拒絕，最必需要的是被接受；溝通技能是項(xiàng)目經(jīng)理最應(yīng)具備的技能之一。書中有說到一句：“問題其實(shí)就是你期望的東西和你體驗(yàn)的東西的差別〞。關(guān)于我工作中，用戶正常使用TAJIMA的流程，就是我期望的東西，而體驗(yàn)到的東西都是，用戶不按正常流程執(zhí)行。問題就在于，用戶更本不按流程走。而關(guān)于用戶來說：用戶期望的是可以直接改個(gè)供應(yīng)商或直接改個(gè)單價(jià)就可以滿足采購或財(cái)務(wù)的必需要，而體驗(yàn)到的是在系統(tǒng)中供應(yīng)商無法更改，單價(jià)在采購單更新后，財(cái)務(wù)部那里的出入庫金額數(shù)據(jù)無法更新。所以用戶的問題就是：采購單無法更新供應(yīng)商，單價(jià)更新了無法滿足財(cái)務(wù)的必需要，怎么辦？到底是誰的問題？當(dāng)出現(xiàn)這種狀況，我往往把用戶的問題定義成了問題。想盡方法幫用戶解決。書中還有說到：“在尋找問題定義的道路上疲乏地游蕩時(shí)，不要忘記隨時(shí)都回頭看看，看看你是不是已經(jīng)迷路了〞，在工作中我常常幫用戶想解決方法，哪種解決方法關(guān)于用戶目前是最簡(jiǎn)單的？回頭想想，有的時(shí)候真的幫用戶解決到問題嗎？沒有！因?yàn)槲以谡医鉀Q方法的過程中，已經(jīng)錯(cuò)誤的定義了我在解決的問題。用戶入庫拒收的庫位選錯(cuò)了，入錯(cuò)了庫位。我首先將問題的定義為：將入錯(cuò)庫位的數(shù)據(jù)調(diào)整至正確的庫位。一股腦的想如何去調(diào)整，用哪種調(diào)整方案最簡(jiǎn)單？結(jié)果表面上是以經(jīng)解決了，可過不了多久此類狀況又會(huì)發(fā)生。其實(shí)碰到這種問題應(yīng)該先想想，庫位選錯(cuò)的原因是什么，是不是之前的培訓(xùn)沒有到位？如何杜絕這種狀況再次發(fā)生？現(xiàn)在該做些什么？應(yīng)該教會(huì)用戶在開單時(shí)就先確認(rèn)庫位。如在開單時(shí)就選錯(cuò)庫位就點(diǎn)選取消，重新開過單據(jù)。還有一次，財(cái)務(wù)部提出采購部在采購單上更新了價(jià)格，但出入庫記錄的金額還是沒有，希望我們幫忙解決。我首先想到的就是幫財(cái)務(wù)部將采購單上更新的價(jià)格導(dǎo)出給財(cái)務(wù)部，方便快速。但沒有想到問題的起源是：采購部在入倉之前沒有輸入價(jià)格，而要在入庫之后才補(bǔ)上，導(dǎo)致現(xiàn)在這種問題。要解決這個(gè)問題的方法是讓采購部在入倉之前就把價(jià)格填上，在入庫的時(shí)候就會(huì)自動(dòng)獲取價(jià)格，而不是給財(cái)務(wù)部導(dǎo)出價(jià)格。書中有個(gè)章節(jié)“什么是真正的問題？〞里面有指出：“每種解決方法都會(huì)帶來新的問題〞，回想過去的工作，確實(shí)存在很多問題解決之后，產(chǎn)生了更大的問題。針對(duì)這種現(xiàn)象，書中指出：“問題最難以處理的部分恰恰是去意識(shí)到它們的存在〞，因?yàn)橛脩麴B(yǎng)成的習(xí)慣，慢慢的就會(huì)無法意識(shí)到它們的存在。如果采購部一直都是后補(bǔ)單價(jià)的話，就更本不會(huì)意識(shí)到后補(bǔ)單價(jià)是一種錯(cuò)誤的方法。因?yàn)闀r(shí)間的關(guān)系我沒有全部看完這本書，有時(shí)間還必需要常常翻看。在今后的工作中，必需先將問題定義清楚，找到真正的問題，再去找尋解決這個(gè)問題的最正確解決方法：解決后產(chǎn)生的問題，沒有解決前的棘手且最不棘手的解決方法。書中有說到一句：“問題其實(shí)就是你期望的東西和你體驗(yàn)的東西的差別〞。在一個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)行過程中，我們不可避免的要和用戶之間溝通和交流，當(dāng)然，在交流過程中，會(huì)碰到一些問題。不管用戶是非對(duì)錯(cuò)，用戶提出問題，我的思想老是照著用戶的問題去解決問題。在這本書中針對(duì)這種狀況有具體的解析。我往往把用戶的問題定義成了問題。想盡方法幫用戶解決。讀完此書，以后在用戶提出問題后，必需先想想問題到底出在哪里？找出問題的真正定義！書中還有說到：“在尋找問題定義的道路上疲乏地游蕩時(shí)，不要忘記隨時(shí)都回頭看看，看看你是不是已經(jīng)迷路了〞，在工作中我常常幫用戶想解決方法，哪種解決方法關(guān)于用戶目前是最簡(jiǎn)單的？回頭想想，有的時(shí)候真的幫用戶解決到問題嗎？沒有！因?yàn)槲以谡医鉀Q方法的過程中，已經(jīng)錯(cuò)誤的定義了我在解決的問題。書中有個(gè)章節(jié)“什么是真正的問題？〞里面有指出：“每種解決方法都會(huì)帶來新的問題〞，確實(shí)存在很多問題解決之后，產(chǎn)生了更大的問題。針對(duì)這種現(xiàn)象，書中指出：“問題最難以處理的部分恰恰是去意識(shí)到它們的存在〞，因?yàn)橛脩麴B(yǎng)成的習(xí)慣，慢慢的就會(huì)無法意識(shí)到它們的存在?！俄?xiàng)目經(jīng)理案頭手冊(cè)》一書對(duì)整個(gè)項(xiàng)目過程進(jìn)行了透徹的分析。劉易斯按部就班地教我們?nèi)绾螐?。在?xiàng)目管理過程中，并不是每一個(gè)出現(xiàn)的問題都能得到順利、及時(shí)地解決的，必需要在反饋信息的基礎(chǔ)上反復(fù)進(jìn)行分析。管理人員在獲得項(xiàng)目開發(fā)過程中輸出的中間結(jié)果或最后階段的結(jié)果后，都可能改變最初的設(shè)想，或收集更多的信息以修正原來的結(jié)果。例如，項(xiàng)目經(jīng)理在弄清解決方案的后果以前，往往難以有把握地提出某項(xiàng)目標(biāo)；在獲得某些信息后有可能強(qiáng)化管理力度，增加管理約束條件，修改原有的管理計(jì)劃等。此外，在項(xiàng)目管理過程中的要重視管理人員和項(xiàng)目發(fā)起者之間的溝通和對(duì)話。各個(gè)管理環(huán)節(jié)和管理階段都必需要項(xiàng)目發(fā)起者的建議和推斷。而且，不斷對(duì)話意味著項(xiàng)目發(fā)起者合計(jì)了問題的各個(gè)方面，感到親自參加了項(xiàng)目管理過程，使管理過程獲得支持，從而不致于因阻力太大而失敗。在施行中，項(xiàng)目管理人員往往將問題簡(jiǎn)單化，他們習(xí)慣于對(duì)項(xiàng)目中所有必需要解決的問題進(jìn)行準(zhǔn)確定義，劃定其各自的邊界并直截了當(dāng)?shù)刈屇承┮蛩貒?yán)格按管理計(jì)劃要求發(fā)生變化或保持不變。因此，項(xiàng)目管理所面臨的是一個(gè)由事態(tài)、組織、人員等因素組成的復(fù)雜的問題集合，對(duì)問題進(jìn)行分析尤為重要。二.問題分析的具體內(nèi)涵在項(xiàng)目管理過程中，往往有兩種起不同作用的人員：一種是提出問題者，即項(xiàng)目發(fā)起者，他對(duì)項(xiàng)目管理的結(jié)果進(jìn)行評(píng)估；另一種是解決問題者，即項(xiàng)目管理人員，他對(duì)項(xiàng)目管理過程負(fù)責(zé)。相應(yīng)地，我們可以將項(xiàng)目管理分成兩部分活動(dòng)，一是分析問題內(nèi)容，著重從項(xiàng)目發(fā)起者的角度弄清該項(xiàng)目必需要解決的問題集合；一是解決問題，著重從專業(yè)角度提出和分析各種問題的解決途徑。當(dāng)然，兩者互相聯(lián)系，問題的內(nèi)容蘊(yùn)涵著對(duì)解決問題所必需資源的要求，而擁有資源又影響到問題內(nèi)容的邊界。在分析問題階段，我們應(yīng)對(duì)項(xiàng)目中的某項(xiàng)具體問題和具體解決問題的活動(dòng)作出詳盡的說明：規(guī)定問題的邊界和約束，劃分系統(tǒng)和環(huán)境，說明解決問題的對(duì)策和資源，并解釋問題內(nèi)容和解決問題兩部分活動(dòng)之間的互相匹配關(guān)系。此外，在項(xiàng)目管理的施行中，還必需要區(qū)分決策者、提出問題者、委托人和系統(tǒng)分析人員。決策者，能夠采納行動(dòng)去調(diào)配資源以改變項(xiàng)目的內(nèi)容；提出問題者，是對(duì)某種態(tài)勢(shì)感到不安，體會(huì)到現(xiàn)狀和目標(biāo)不適應(yīng)的人；委托人，接受決策者的旨意，委托他人從事某項(xiàng)系統(tǒng)分析工作；系統(tǒng)分析人員，是專業(yè)人員，應(yīng)處于不涉及自身利益、沒有偏見的位置。具體地說，我們把分析問題階段的工作內(nèi)容概括為5個(gè)部分：1.分析問題的性質(zhì)和條件這里包括兩部分內(nèi)容：分析問題性質(zhì)和分析問題條件。分析問題性質(zhì)主要是弄清各種相關(guān)聯(lián)問題形成的問題集合和它們的來龍去脈，即問題的結(jié)構(gòu)、過程和態(tài)勢(shì)。為此，項(xiàng)目管理人員必必需廣