【蒙牛公司并購雅士利公司的動因及績效探究11000字（論文）】

蒙牛公司并購雅士利公司的動因及績效研究摘要由于我國改革開放的步步推進，國民經(jīng)濟提升迅猛，但近幾年我們國家的發(fā)展增長速度呈現(xiàn)下降趨勢，這預(yù)示著我國的發(fā)展模式需要進行變革，不能再只重視數(shù)量而不重視質(zhì)量，從而國家提出了供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革。同時，工信、農(nóng)業(yè)部提出推動嬰兒乳粉行業(yè)兼并重組的方案，鼓勵我國乳飲制品企業(yè)兼并重組，打造國內(nèi)制造乳飲品品牌，這也導(dǎo)致上市公司刮起并購熱潮。上市公司通過并購，能有效的改變效率低下的現(xiàn)狀，降低成本，迅速拓展新產(chǎn)業(yè)，實現(xiàn)企業(yè)快速有效的發(fā)展。本文的目的是希望通過研究蒙牛對雅士利并購之舉，并探討其相應(yīng)的動因和績效，由此探尋相關(guān)的缺陷和啟迪，以此給其他企業(yè)相關(guān)的啟示，去探尋乳制品行業(yè)的未來的發(fā)展路徑。關(guān)鍵詞蒙牛雅士利并購動因目錄前言 1一、并購理論概述 1（一）并購動因相關(guān)理論 1（二）并購績效相關(guān)理論 21.非財務(wù)指標法 22.財務(wù)指標法 2二、蒙牛并購雅士利動因分析 3（一）并購雙方情況 31.蒙牛集團情況 32.雅士利集團情況 3（二）并購過程 3（三）并購動因分析 31.政策原因 42.補足奶粉板塊的短板，提高市場占有率 43.提高銷售奶粉人員經(jīng)驗和奶粉生產(chǎn)技術(shù)研發(fā)與創(chuàng)新 54.實現(xiàn)管理協(xié)同 5三、蒙牛并購雅士利績效分析 5（一）非財務(wù)指標分析 51.品牌核心價值 52.人事管理 53.對食品安全的保障與承諾 64.對就業(yè)和社區(qū)建設(shè)的貢獻 6（二）財務(wù)指標分析 71.企業(yè)成長能力分析 72.企業(yè)盈利能力分析 73.企業(yè)償債能力分析 84.企業(yè)營運能力分析 9四、蒙牛并購雅士利存在的問題與改進策略 10（一）存在的問題 101.單一融資方式籌資量少風(fēng)險大 102.資金鏈存在壓力 103.并購后未能有效整合 104.決策層過于激進 11（二）改進策略 111.要選擇合適的融資方式 112.加強企業(yè)資金鏈管理 123.并購后要加強整合 124.并購前要進行科學(xué)決策 12五、結(jié)論 13參考文獻 14PAGE13 PAGE13前言在供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的背景下，工信、農(nóng)業(yè)部提出推動嬰兒乳粉行業(yè)兼并重組的方案，鼓勵我國乳飲制品企業(yè)兼并重組，打造國內(nèi)乳飲品品牌，使顧客信心增強，將乳制品業(yè)提升到一個新的水平。21世紀初，我國的奶業(yè)發(fā)生了讓全世界為之震驚的食品安全事件，發(fā)生的這一系列事件引發(fā)了大眾對中國奶制品業(yè)的質(zhì)量與安全的關(guān)注，使顧客降低了對中國奶制品的信任程度。在還沒有發(fā)生食品安全事件之前，本地乳制品在客戶心目中占有重要地位，客戶對此高度信任，本地乳制品在市場中占有很大的份額。但在發(fā)生食品安全事件之后，國內(nèi)市場很快被國外品牌占有，并獲得了較高的市場占有率。從我國奶制品方面來看，我國大多數(shù)奶業(yè)公司都遭受嚴重的牛奶短缺、原奶供應(yīng)不足、產(chǎn)業(yè)分散和產(chǎn)業(yè)競爭的困擾。我國乳制品業(yè)的發(fā)展面臨巨大的挑戰(zhàn)，乳制品業(yè)公司的發(fā)展也遭遇瓶頸。為了支持當?shù)厝橹破返陌l(fā)展，推動產(chǎn)品行業(yè)以積極健康的方式發(fā)展，工業(yè)和信息化部發(fā)布了一系列政策，以支持我國乳業(yè)公司的合并和重組，來實現(xiàn)集聚和規(guī)模化。為了進一步完善乳制品行業(yè)的市場規(guī)則，特別是對我國乳制品質(zhì)量和安全的監(jiān)督，工業(yè)和信息化部發(fā)布了“雙重提及”計劃，并發(fā)布了關(guān)于奶粉質(zhì)量和安全性的工作意見。隨著該政策的發(fā)布和實施，我國強調(diào)了乳制品質(zhì)量和安全的重要性，并致力于乳制品業(yè)的整合。從而引發(fā)了當?shù)厝槠饭镜牟①徖顺薄１疚牡哪康氖峭ㄟ^研究蒙牛對雅士利的并購之舉，對并購的動因和并購后的財務(wù)績效進行分析，由此探尋存在的相關(guān)問題，以此給其他企業(yè)相關(guān)的啟示，希望為后續(xù)的乳制品業(yè)并購帶來幫助，并探尋乳制品行業(yè)的未來發(fā)展路徑。一、并購理論概述并購動因相關(guān)理論優(yōu)勢互補理論，從理論上講，合并和收購被視為合并實體和合并實體之間的附加優(yōu)勢，他們通過共享高質(zhì)量資源以提高公司行業(yè)競爭力。不同企業(yè)在市場開發(fā)過程中所表現(xiàn)出來的競爭優(yōu)勢或資源都存在明顯的獨特性，并購可以使公司有機會在合并后的公司中獲得競爭優(yōu)勢，這不僅使公司可以在短期內(nèi)獲得競爭優(yōu)勢，而且還可以與合并后的公司共享競爭資源[1]。擴大市場優(yōu)勢理論，在二十世紀六十年代Comanor提出了該理論，他的觀點是，公司基于與其他公司的并購來減少競爭對手，并使公司主導(dǎo)銷售市場，由此讓企業(yè)不斷增進市場份額，同時讓企業(yè)的獲利能力得以持久和不斷的提升[1,4]。協(xié)同理論，該基本理論認為，公司并購可以為公司發(fā)揮某種協(xié)同作用，即有1+1>2的效用，從而使公司可以從改進績效評估、降低運營風(fēng)險以及潛在的社會和經(jīng)濟利益中受益。根據(jù)作用不同，這一理論具體包括管理協(xié)同、財務(wù)協(xié)同以及業(yè)務(wù)協(xié)同三個層面。管理協(xié)同認為，如果企業(yè)有管理效率很高的團隊，其能力大大超過了企業(yè)管理的日常需求，那么該企業(yè)可以通過管理一家效率很低的企業(yè)，以此來引出企業(yè)剩余的管理資源，從而使企業(yè)管理水平提高[4]；就財務(wù)協(xié)同而言，并購的互補并非是因為企業(yè)的管理能力，而是因為企業(yè)自身的現(xiàn)金流以及投資機會。就財務(wù)協(xié)同理論層面而言，某個具備充沛現(xiàn)金但卻缺乏投資機會的企業(yè)，去對某個具備現(xiàn)金流危機但又有不少投資機會的企業(yè)實施并購，則兩家企業(yè)均能夠獲得一定的益處[10]；業(yè)務(wù)協(xié)同是基于某種假設(shè)，并購前產(chǎn)業(yè)中潛在的存在著規(guī)模經(jīng)濟，但公司的業(yè)務(wù)活動標準還沒有完全達到規(guī)模經(jīng)濟的條件，橫向并購有可能幫助企業(yè)擴展生產(chǎn)或利用其他收益來使生產(chǎn)成本下降。此外，縱向并購也有很大的可能發(fā)生業(yè)務(wù)協(xié)同作用[1]。(二)并購績效相關(guān)理論1.非財務(wù)指標法非財務(wù)指標法指的是不借用財務(wù)數(shù)據(jù)來考核企業(yè)績效的方法，其運用的指標主要有三種：運營、客戶和員工。較為常見的應(yīng)用指標有客戶滿意度、產(chǎn)品質(zhì)量及服務(wù)態(tài)度、戰(zhàn)略目標、公司重組和管理層轉(zhuǎn)移、潛在的業(yè)務(wù)拓展機會等。例如人員滿意度、人員培訓(xùn)、團隊協(xié)作精神、管理的高效性或公司的社會責(zé)任。以及公司創(chuàng)新與開發(fā)能力、例如研究開發(fā)成果、技術(shù)目標、市場占有率等等[2,9]。2.財務(wù)指標法基于并購發(fā)生年度前后相關(guān)的一系列財務(wù)指標的波動，去判斷此舉給企業(yè)績效帶來的作用與影響，亦可稱為會計指標法[8]。主要對企業(yè)成長能力、企業(yè)盈利能力、企業(yè)償債能力和企業(yè)營運能力進行分析的一種財務(wù)分析方法。二、蒙牛并購雅士利動因分析并購雙方情況1.蒙牛集團情況蒙牛位于我國的內(nèi)蒙古地區(qū)，是專門的乳制品生產(chǎn)公司，注冊地為開曼群島。這家企業(yè)是我國奶制品生產(chǎn)領(lǐng)域首屈一指的企業(yè)。蒙牛公司成立于1999年，經(jīng)過多年的發(fā)展，在2005年成為奶制品營收名列前茅的乳制品企業(yè)，其中冰激凌及液態(tài)奶的銷售總額排在了國內(nèi)第一，并成功在香港交易所上市。該企業(yè)的所有經(jīng)營業(yè)務(wù)中，冰淇淋、液態(tài)奶成為其主營業(yè)務(wù)，其次是其他乳制品業(yè)務(wù)。頗具影響力的品牌系列有酸奶、未來星以及蒙牛等。其他乳制品主要包括奶酪與奶粉，就其2012年的營收總量而言，相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，奶粉營收總額為3億元左右，占比僅有1.6%。2.雅士利集團情況雅士利由7家不同企業(yè)共同組建而成，其作為一家大型的現(xiàn)代化企業(yè)，以食品的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售為主營業(yè)務(wù)。其涉及到乳制品、保健品和包裝印刷等多個領(lǐng)域。其中奶粉、豆?jié){粉、燕麥片、餅干、米粉等為該公司排名相對靠前的產(chǎn)品。頗具影響力的品牌系列為施恩與雅士利，就其2012年的營收總量而言，兩個系列品牌的營收總額約為31億元。（二）并購過程2013年初，雅士利是蒙牛并購的目標之一。2013年年中，雅士利與蒙牛統(tǒng)一口徑，蒙牛公開表示，蒙牛擬以3.5億美元的價格以要約方式收購雅士利，蒙牛對雅士利的收購案于當年7月份正式經(jīng)股東大會審議通過。2013年8月，蒙牛圍繞雅力士收購項目展開的競標基本完成，實際上蒙牛獲得了雅士利31.967億元股份，大概是其發(fā)行股本的90%，此舉意味著蒙牛對雅士利的并購計劃圓滿完成。接著，2013年11月，蒙牛把公司所持有的雅士利4.71億股的股份，按照3.5億港元的總價出讓給了5名投資者，持股降為76.58％，目前還擁有27.3億股雅士利，仍然是雅士利控股股東。（三）并購動因分析1.政策原因2013年5月31日，國務(wù)院辦公廳舉辦針對嬰兒奶粉質(zhì)量提升問題做出了總體的工作規(guī)劃和部署，國家工信部在2016年提出“雙提”計劃，明確要求嬰兒乳粉的研發(fā)和生產(chǎn)要以藥監(jiān)局有關(guān)規(guī)定為標準，同時對嬰兒奶粉企業(yè)間的兼并和重組持鼓勵態(tài)度，希望借此提升乳制品產(chǎn)業(yè)競爭力及市場集中度，讓消費者對此重拾信心。工業(yè)生產(chǎn)和信息化管理部的調(diào)研員高伏表明，在未來發(fā)展中，工信部將對嬰幼兒乳粉企業(yè)間的兼并和重組工作進行持續(xù)和大力的推進，計劃在兩年時間內(nèi)培養(yǎng)出10家公司，它們的年應(yīng)收要達到20億元以上，并將產(chǎn)業(yè)集中度提升到百分之七十以上。補足奶粉板塊的短板，提高市場占有率表2-12012年蒙牛和伊利收入對比東方財富網(wǎng)、上交所項目公司主營業(yè)務(wù)收入（億元）液態(tài)奶（億元）奶粉及其他乳制品（億元）蒙牛360328.817.9伊利419.9322.7144.84數(shù)據(jù)來源：據(jù)2012年蒙牛、伊利年度財務(wù)報告整理蒙牛的發(fā)展主力一直在液態(tài)奶，其占了90%的銷售收入，而奶粉市場的占有率少于1%，由此可以看出蒙牛的液態(tài)奶在市場上接近飽和，液態(tài)奶發(fā)展難以有上升的空間。如表2-1所示，2012蒙牛主營收入為360億元，液態(tài)奶為328.81億元，其他乳制品和奶粉的營收合計是7.9億元；而伊利主要營收是419.9億元，其中液態(tài)奶是322.71億元，其他乳制品和奶粉的營收合計是44.84億元，由此可知，伊利和蒙牛二者的營收差距主要體現(xiàn)在奶粉業(yè)務(wù)上，差額約36.94億元。而在2012年前蒙牛一直是行業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)者，但是在2012年因伊利奶粉的銷售額大大超過蒙牛且差距較大，所以蒙牛的奶粉制品成為蒙牛發(fā)展的短板。蒙牛迫切需要提高奶粉業(yè)在市場中的占有率，補齊發(fā)展中的短板，才能使企業(yè)擴大市場占有率，保持良好的持續(xù)發(fā)展。2012年中國嬰幼兒奶粉市場份額前三名都是國外品牌，該部分營收占到了前五名總體市場營收的六成，在國內(nèi)前10的梯隊里，雅士利的排名第七，擁有約5.8%的份額，在國內(nèi)奶粉中也算是佼佼者。雅士利最核心的業(yè)務(wù)便在于嬰幼兒奶粉，擁有較多的市場份額與影響力，產(chǎn)品較為成熟，客戶源較為穩(wěn)定，原料奶提供較為充足。蒙牛通過并購雅士利可以迅速補齊其在發(fā)展中的短板，縮短與伊利在奶粉業(yè)的差距，提高奶粉銷售額在市場中的占有率，可以在短時間內(nèi)突破企業(yè)發(fā)展瓶頸、發(fā)展新品牌、開辟新的銷售渠道。3.提高銷售奶粉人員經(jīng)驗和奶粉生產(chǎn)技術(shù)研發(fā)與創(chuàng)新蒙牛在液態(tài)奶的生產(chǎn)和營銷模式方面具有較強的能力，而在奶粉業(yè)務(wù)方面則長期未能達到企業(yè)目標，究其原因主要是缺乏具有先進生產(chǎn)奶粉技術(shù)的人員，其次是銷售奶粉人員的經(jīng)驗不足。而蒙牛通過并購雅士利，使公司擁有先進生產(chǎn)奶粉技術(shù)的人員和現(xiàn)有的經(jīng)驗豐富的奶粉銷售人員，為企業(yè)節(jié)省了市場上招聘奶粉業(yè)精英人員的時間和成本。4.實現(xiàn)管理協(xié)同蒙牛在實行并購后，管理層陸續(xù)離職，新任總裁缺少管理乳制品行業(yè)的經(jīng)驗，蒙牛普遍缺乏奶粉業(yè)的專業(yè)人才，若是重新培養(yǎng)具備奶粉業(yè)研發(fā)和銷售等專業(yè)人員，則需要花費大量的人力、物力和財力。蒙牛并購雅士利后，決定仍由張利鈿擔(dān)任雅士利總裁，這樣能夠更好的發(fā)揮管理協(xié)同的作用，也讓蒙牛表示出與雅士利交好的態(tài)度。雅士利公司深耕細作于奶粉領(lǐng)域約30年，是行業(yè)里的翹楚，不僅有著強大的奶粉研發(fā)能力，還有著完善的產(chǎn)業(yè)鏈和經(jīng)營能力。三、蒙牛并購雅士利績效分析(一)非財務(wù)指標分析1.品牌核心價值品牌核心價值能使消費者準確的記住該品牌的特征，消費者如果對某個知名品牌產(chǎn)生極大的興趣和極高的認可度，對企業(yè)的生存和發(fā)展是極為重要的[6]。從前文可知雅士利在奶粉行業(yè)中占有極其重要的位置，在近幾十年的發(fā)展中，具有極佳的口碑和良好的品牌形象。蒙牛受到三聚氰胺事件的影響后，通過并購雅士利不僅可以使得自身集團的品牌形象提升，還能獲得雅士利成熟的奶粉生產(chǎn)技術(shù)、生產(chǎn)奶粉的技術(shù)人員和銷售奶粉的渠道，實現(xiàn)優(yōu)勢資源互補，能迅速縮短與伊利奶粉業(yè)的差距。2.人事管理在高層管理人員方面，蒙牛在并購雅士利后，保留了原有的工作團隊。但由于兩家企業(yè)制度差異過大，并購后在組織整合過程中，以前的高層管理人員陸續(xù)離職，導(dǎo)致很多資源被高管帶走。蒙牛派到雅士利的工作人員對雅士利的營運銷售模式等并不了解，新招聘的高層人員對雅士利的基本情況并不熟悉，導(dǎo)致提出的一些營運銷售模式不切實際，從而使得雅士利的銷售模式不穩(wěn)定，有效的資源互補和管理協(xié)同不能在并購后有效的發(fā)揮出來，最終影響了企業(yè)利潤和股東利益。并購后蒙牛高層管理人員的離職，也對基層員工的工作也造成了一定的影響，公司之間的并購?fù)ǔo公司內(nèi)部帶來一定的負面作用。公司高層領(lǐng)導(dǎo)人員的變動，可能會造成員工無法跟上或無法理解新上任領(lǐng)導(dǎo)的管理模式，導(dǎo)致上下級溝通困難，會使企業(yè)員工產(chǎn)生消極的心理，選擇離職。上下級不能很好的磨合，勢必導(dǎo)致員工產(chǎn)生消極的工作態(tài)度，從而可能導(dǎo)致蒙牛的經(jīng)營管理不善。3、對食品安全的保障與承諾三聚氰胺事件發(fā)生后，蒙牛接到有關(guān)部門的食品安全預(yù)警，對問題食品迅速組織下架退市，按監(jiān)管部門要求主動配合處理。雖然在事件發(fā)生后企業(yè)及時采取了措施，但蒙牛的企業(yè)形象和業(yè)績還是受到了嚴重的影響。而雅士利在國內(nèi)奶粉業(yè)中占有一定的地位，顧客對雅士利這個品牌也比較信任，蒙牛并購雅士利可以逐漸消除三聚氰胺事件的影響，使顧客對蒙?；謴?fù)信心。在并購后，蒙牛更加注重企業(yè)食品安全的重要性，對員工的食品安全的責(zé)任感進行有效的培訓(xùn)，全力提高員工對食品安全重要性的認知，并經(jīng)?？偨Y(jié)在食品安全工作方面的不足。蒙牛還對生產(chǎn)過程嚴格把關(guān)，嚴格執(zhí)行食品安全生產(chǎn)制度，將其貫徹到從原料采購、加工到出廠的全過程當中，保證產(chǎn)品符合食品安全要求。蒙牛還堅持依法、誠信經(jīng)營，不銷售過期、變質(zhì)等不合格的食品，對保質(zhì)期處于臨界期的食品，按規(guī)定下架退市處理。蒙牛這一系列的做法，無疑讓消費者對其增加了好感，為企業(yè)的長期發(fā)展帶來了希望。4、對就業(yè)和社區(qū)建設(shè)的貢獻蒙牛在并購雅士利后，從下文的績效分析中可以看出，此次并購無疑是成功的。此后企業(yè)的利潤持續(xù)增長，致使在2016年,蒙牛有能力在河南啟動了百億產(chǎn)業(yè)集群項目，不但創(chuàng)造了一大批就業(yè)崗位,還幫助當?shù)匕傩赵鍪罩赂?有效地貫徹了國家及河南省鄉(xiāng)村振興戰(zhàn)略與奶業(yè)振興政策精神。蒙牛還設(shè)立了專門的能源管理部門，制定了11個節(jié)能管理制度，2015年至2017年間，節(jié)約能源的總量相當于近3萬噸標準煤，減排二氧化碳約5.8萬噸，相當于植樹4萬畝。助學(xué)行動升級成“營養(yǎng)普惠計劃”，用“營養(yǎng)扶貧+扶智”提升貧困縣兒童營養(yǎng)，干預(yù)兒童早期發(fā)展，打破多維貧困。2017年、2018年累計覆蓋全國346所學(xué)校，開展健康教育活動100余場，共捐贈學(xué)生奶近2100萬盒，總投入超過5000萬元。并購后的這些舉措不僅讓蒙牛作為乳業(yè)社會責(zé)任典范企業(yè)名至實歸，而且也讓蒙牛在推動中國乳業(yè)在健康發(fā)展的道路上行穩(wěn)致遠。財務(wù)指標分析企業(yè)成長能力分析成長能力指的是企業(yè)今后發(fā)展水平和方向，是其發(fā)展前景的鮮明體現(xiàn)[5]。表3-1蒙牛的成長能力東方財富網(wǎng)年度項目2019201820172016201520142013201220112010營業(yè)總收入增長率（%）14.5714.6611.869.69-2.0415.7020.11-3.5623.7218.10凈利潤增長率（%）34.0857.76349.82-132.26-6.3544.1429.73-20.8928.4510.89數(shù)據(jù)來源：根據(jù)蒙牛2010-2019年年報整理由表3-1可知，蒙牛公司總的營業(yè)額的增長情況出現(xiàn)了較為明顯的變化，并購前即2012年，公司營業(yè)額的增長率為負增長，是-3.56%；在出現(xiàn)并購行為之后即2013年，公司的營業(yè)額的增長率為正增長，是20.11%；接下來的一年，公司營業(yè)額的增長率同樣為正增長，是15.70%；但在2015年營業(yè)收入增長率又變成負數(shù)，在2016-2019年又開始慢慢增長，以上數(shù)據(jù)可以顯示出在發(fā)生并購活動以后，雖然有個別年度是負數(shù)，但總體上來說還是呈增長趨勢。由此可知并購后營業(yè)收入率波動性雖大但還是使公司獲得了優(yōu)異的發(fā)展空間，可見并購后的成長能力的增長還會繼續(xù)保持。蒙牛集團的凈利潤增長率在并購后雖有波動但還是保持持續(xù)增長，并購前即2012年，公司凈利潤的增長率為負增長，是-20.89%，在出現(xiàn)并購行為發(fā)生之后即2013年，公司凈利潤的增長率為正增長，高達29.73%，甚至于在2014年達到44.14%，這說明并購后蒙牛集團的凈利潤得以快速提升。在2015-2016年，凈利潤增長率又急轉(zhuǎn)直下，到2017-2019年又呈上升趨勢，說明此次并購的凈利潤增長并不穩(wěn)定，是波動性的，但總的來說還是呈上升趨勢的。由此可知這次的并購是行之有效的，使得蒙牛發(fā)現(xiàn)了新的利潤增長點，表明企業(yè)并購后的成長能力還會持續(xù)增長。企業(yè)盈利能力分析企業(yè)盈利能力就是指企業(yè)獲得盈利利潤的能力，也稱之為企業(yè)資本增值獲利能力[3]。表3-2蒙牛的盈利能力東方財富網(wǎng)年度項目2019201820172016201520142013201220112010凈資產(chǎn)收益率（%）12.3211.137.72-3.129.8610.9410.6210.1012.4712.68銷售凈利率（%）5.444.653.38-1.519.864.703.763.483.834.09數(shù)據(jù)來源：根據(jù)蒙牛2010-2019年年報整理由表3-2可知，蒙牛集團在并購雅士利集團后企業(yè)盈利能力雖有短暫性的下降但還是逐步回升，由此可以估計，蒙牛若是不并購雅士利，蒙牛的盈利能力將逐步下滑。在并購之后，2013年和2014年蒙牛集團的各項盈利指標均有了回升，雖在2016年又有下降，但在2017-2019年都是呈上升態(tài)勢。其中凈資產(chǎn)收益率從2012年的10.10%回升到了2013年的10.62%，2014年還持續(xù)回升到10.94%，雖然在2015年下降到9.86%，2016年直接是負增長，但在2017年又回升到7.72%，持續(xù)增長到2019年的12.32%，銷售凈利率和凈資產(chǎn)收益率呈同樣的趨勢下降又回升。由此可見，正是由于蒙牛成功并購雅士利，才使得之前蒙牛的盈利能力下降而后又逐步恢復(fù)了盈利能力。企業(yè)償債能力分析償債能力能夠?qū)ζ髽I(yè)的經(jīng)營情況進行有效反映。此項能力代表的是企業(yè)還款期滿負債的承擔(dān)能力或確保水平，包含還款短期內(nèi)負債和長期負債的能力[7]。表3-3蒙牛的償債能力東方財富網(wǎng)年度項目2019201820172016201520142013201220112010資產(chǎn)負債率（%）57.5454.1653.3848.0847.4647.9855.3537.7340.3640.96流動比率（倍）1.181.181.151.31.41.420.901.401.441.55速動比率（倍）1.021.0111.081.131.110.761.191.201.36數(shù)據(jù)來源：根據(jù)蒙牛2010-2019年年報整理由表3-3可知，蒙牛并購雅士利后的2013-2019年的資產(chǎn)負債情況，較之前3年都有一定程度的增長，能夠反映出該公司的長期還款水平在一定程度上出現(xiàn)下降，尤其是在并購后的第一年，公司的資產(chǎn)負債率竟高達55.35%，主要原因是并購雅士利后導(dǎo)致負債程度增加，使長期還款水平在一定程度上出現(xiàn)下降。但在蒙牛并購雅士利后2014年的資產(chǎn)負債率下降到了47.98%，說明此次蒙牛集團并購雅士利集團初步取得成效，但在2018-2019年資產(chǎn)負債率又升高，最重要的原因是長期負債利息的增加，這說明蒙牛在并購后還需加強企業(yè)的經(jīng)營管理。流動比率在并購后2013年降低至到0.9倍，是2010-2014年中的最低點，這與蒙牛動用了大量流動資金并購雅士利有關(guān)，但在并購后的2014年蒙牛流動比率又恢復(fù)到1.42倍，之后幾年也與并購之前的數(shù)據(jù)相差無幾，這說明蒙牛的償債能力在快速地回升，由此可知蒙牛集團的償債能力并沒有因為此次并購而下降。速動比率和流動比率的變化趨勢相同，這表示蒙牛集團在并購后流動資產(chǎn)仍然有著良好的變現(xiàn)能力，也說明蒙牛的償債能力并沒有因為此次并購而下降。企業(yè)營運能力分析運營能力指的是營運資產(chǎn)的運用效率及所創(chuàng)建的經(jīng)濟效益[10]。表3-4蒙牛的營運能力東方財富網(wǎng)年度項目2019201820172016201520142013201220112010應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)（次）24.4024.9124.1327.1735.4552.6255.7444.0752.9952.40存貨周轉(zhuǎn)率（次）10.5311.0911.429.447.7510.0115.8417.4119.4323.77總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（次）1.091.111.121.0811.151.411.751.991.93數(shù)據(jù)來源：根據(jù)蒙牛2010-2019年年報資料由表3-4可知，蒙牛的應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率在2010-2014年逐步提高，表明應(yīng)收帳款的管理水平較高，壞賬損失產(chǎn)生的概率較以前有一定的降低。但在2015-2019年應(yīng)收賬款周圍率急劇下降，甚至于只有并購前的一半，從而可知蒙牛在并購后未加強應(yīng)收賬款的管理，未能及時催收貨款。蒙牛并購雅士利后2013-2019年存貨周轉(zhuǎn)率下降，表明企業(yè)并購后蒙牛集團在存貨管理方面的能力有一定的消弱，存貨變現(xiàn)能力呈現(xiàn)下降。并購后總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率在慢慢的減小，但與并購之前的數(shù)據(jù)相差不是很大，這是因為此次并購采用的是銀行貸款方式，導(dǎo)致流動資產(chǎn)的占比減少，這也就是造成總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率出現(xiàn)減小的因素之一。參考前文2010-2019年報的資產(chǎn)負債率可知，該公司因為采用銀行貸款方式并購，從而導(dǎo)致資產(chǎn)負債率呈上升狀態(tài)，但上升幅度不大。因此可以得出結(jié)論，總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率下滑的緣由是流動資產(chǎn)的比重有所減少，和流動資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)速度沒有直接的關(guān)聯(lián)。四、蒙牛并購雅士利存在的問題與改進策略(一)存在的問題1.單一融資方式籌資量少風(fēng)險大蒙牛在此次并購雅士利的過程中，采用的方式是銀行貸款，融資方式過于單一，這讓蒙牛在財務(wù)整合過程中面臨著巨大挑戰(zhàn)。選擇向銀行貸款的途徑會導(dǎo)致收購的費用有所提升，假設(shè)在收購中出現(xiàn)了難以預(yù)料的風(fēng)險，企業(yè)則不能通過預(yù)期的本金實現(xiàn)此次收購。若是在并購后未能實現(xiàn)預(yù)期的目標利潤，可能會導(dǎo)致償還本金和支付利息有困難，嚴重的話還可能造成公司的資金鏈斷裂。2.資金鏈存在壓力蒙牛此次并購雅士利，由于該公司收購資金只選擇了一種途徑即是向銀行貸款的方式，這樣就會使得該公司的資金周轉(zhuǎn)出現(xiàn)一定的壓力。根據(jù)公告顯示，蒙牛在2013年花費30億元和達能建立酸奶公司，又花費32.75億港元購入現(xiàn)代牧業(yè)股份，之后，又對雅士利實施了并購，就此不難發(fā)現(xiàn)，蒙牛的資金鏈壓力是相當大的。從前文分析也可知，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、流動比率和速動比率比并購之前降低，但資產(chǎn)負債率比并購之前有所升高，這些指標的變動說明企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)并不樂觀，可能會導(dǎo)致企業(yè)無法按期償還借款及利息，很容易就此爆發(fā)嚴重的資金鏈斷裂風(fēng)險。3.并購后未能有效整合通過前文分析可知，蒙牛集團在收購雅士利以后并沒有做到完全高效的融合，主要體現(xiàn)在以下幾個方面；在人員這一塊，并購后高層管理人員的離職還帶走大量的優(yōu)質(zhì)資源，新任管理人員對于經(jīng)營系統(tǒng)的不熟悉而做出不切實際的決策，還有與基層員工難以磨合，導(dǎo)致員工無法積極高效的工作。這些都將會造成公司的運營成本上升、利潤減少。因此該公司在收購?fù)瓿梢院?，?yīng)當妥善的處理好后續(xù)的人員整合問題，對包括財務(wù)在內(nèi)的各個部門進行有效的整合，才可以使企業(yè)有更好的發(fā)展。另外可以從企業(yè)文化整合入手，縮小蒙牛和雅士利的企業(yè)文化差異，加強企業(yè)間的管理模式交流，進行有效的文化融合，讓員工在短時間快速的熟悉和接受新任領(lǐng)導(dǎo)的做事風(fēng)格，從而有效的提高蒙牛的財務(wù)績效。并購后的有效整合也成為衡量此次并購是否成功的關(guān)鍵4.決策層過于激進一家公司想迅速發(fā)展，并購是最直接最快速的方式。英國的經(jīng)濟學(xué)家彭羅斯把企業(yè)家分為兩種，一種是只在乎質(zhì)量，努力提高產(chǎn)品質(zhì)量；另一種是只看重企業(yè)規(guī)模，而蒙牛的決策者顯然更趨向于第二種。蒙牛在并購雅士利之前，和達能公司合作，又購入現(xiàn)代牧業(yè)股份，在短時間內(nèi)迅速擴大規(guī)模，這體現(xiàn)了蒙牛高層的果敢風(fēng)格，但同時也體現(xiàn)了蒙牛決策層的過于激進和過度的自信。倘若在并購后無法對資源進行有效整合，或因資金鏈出現(xiàn)斷裂，則隨時會導(dǎo)致并購后經(jīng)營狀況的惡化，帶來隨時可能發(fā)生企業(yè)破產(chǎn)的風(fēng)險。改進策略要選擇合適的融資方式蒙牛在此次并購只采用了銀行借款這一種融資方式，顯然是承擔(dān)了巨大風(fēng)險的。單一的融資方式不利于分散風(fēng)險，且過于依賴銀行金融機構(gòu)，可能導(dǎo)致若銀行不給予審批通過，則并購就不能順利進行，甚至?xí)?dǎo)致并購失敗。選擇不同的投資方式伴隨的風(fēng)險也是不一樣的，以下從銀行貸款融資和債券融資兩種方式說明為什么要選擇合適的融資方式；第一是銀行貸款融資方式，收購方必須聯(lián)系可以提前發(fā)放貸款的金融機構(gòu)，同時，還必須向銀行披露其財務(wù)和經(jīng)營狀況，銀行則需要審核該公司的還款能力和經(jīng)營能力，這通常很耗時，甚至可能影響公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)；第二種方式是債券融資，債券融資具有較低的資本成本，不會對公司進行分散控制。當然，公司的債務(wù)負擔(dān)是相當重的，這對企業(yè)合并后的流動性及償付能力產(chǎn)生了嚴重的不良影響，導(dǎo)致其在競爭中處于弱勢地位，某些情況下，企業(yè)想要實現(xiàn)債務(wù)資本及抵押權(quán)的獲取，可能需要支付部分財產(chǎn)。在選擇融資方式時，要考慮融資結(jié)構(gòu)的合理性，將風(fēng)險掌握在可控范圍內(nèi)，不可貿(mào)然的選擇單一的融資方式。因此蒙牛在并購時支付方法選擇中右使用多種支付手段，最大限度地利用其他融資渠道，而不是使用單一的支付方法，比如發(fā)行股票，充分用優(yōu)先股、認股權(quán)證、公司債券等多種支付手段。加強企業(yè)資金鏈管理蒙牛并購后企業(yè)的營運能力和償債能力降低，說明企業(yè)并購后資金并沒有得到有效的利用，蒙牛需要加強對應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率和存貨周轉(zhuǎn)率的管理。還有投資不能過于集中，蒙牛在短短半年內(nèi)就進行了收購現(xiàn)代牧業(yè)股份、并購雅士利、與達能合資建廠等一系列投資活動，這就造成了蒙牛隨時可能會面臨著資金短缺的風(fēng)險。所以企業(yè)應(yīng)該時刻把握好投資節(jié)奏，應(yīng)當進行合理規(guī)劃，這樣才能有足夠的資金來用于日常經(jīng)營活動，有助于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。并購后要加強整合蒙牛并購雅士利的目的是提高自身奶粉業(yè)在市場的占有率，但并購僅僅是兩家公司的合并，但兩家公司之間可能存在不兼容性的問題，無論是組織結(jié)構(gòu)還是特定人員，都可能削弱公司的未來發(fā)展，只有整合才能使這一過程變得更加容易，變成一加一大于二的情況。如果整合得當，合并和收購的積極作用將是巨大的；如果合并后不能很好的整合將會給公司帶來巨大的損失，因此，關(guān)注并購后整合是對并購的保證。蒙牛在并購后要加強以下幾點的整合，首先，并購后需要加強業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的整合，只有遵循公司的長期發(fā)展戰(zhàn)略，才能提高公司的競爭力，才能繼續(xù)創(chuàng)造價值，最大程度地實現(xiàn)股東利益最大化；第二，要加強人力資源整合，要通過各種合理有效的方式使雙方員工接受這次并購，并相互理解，不能使員工產(chǎn)生焦躁不安的心理，從而導(dǎo)致人員流失；第三，組織和制度方面的整合，此方面整合體現(xiàn)在人事、財務(wù)和管理等方面，要適時和積極引導(dǎo)因變革而受到阻力的部門，使新制度得以實行；第四，財務(wù)整合，此整合是企業(yè)發(fā)展壯大的需要，是發(fā)揮企業(yè)并購后財務(wù)協(xié)同的前提條件，通過財務(wù)整合，使企業(yè)建立高效的財務(wù)系統(tǒng)，從而使數(shù)據(jù)得到最大化的共享。并購前要科學(xué)決策并購是企業(yè)發(fā)展壯大的主要途徑，看起來很美好，但卻也存在著很多壁壘。并購要選擇合適的戰(zhàn)略政策，不要因為擴張企業(yè)而盲目并購。合理的并購?fù)ǔＲ獫M足以下幾點；第一，是否緊跟國家政策；第二，是否有強大的資金支持；第三，選擇的被并購目標企業(yè)是否合理，是否在并購后能很快地補齊企業(yè)短板并使企業(yè)快速發(fā)展；第四，對目標企業(yè)的資金和債務(wù)是否了解。從蒙牛此次并購雅士利可以看出，蒙牛在第一、三和四這幾點做的很好，蒙牛緊跟國家政策，找準了并購時機，有效的補齊了奶粉部分的短板，獲得新技術(shù)并迅速在市場占有了一席之地；但就第