EPC項目采購管理培訓(xùn)

單元四：采購管理EPC管理基礎(chǔ)知識培訓(xùn)班講師：xx采購管理單元要點1EPC采購管理的概念及內(nèi)涵2EPC采購管理工作流程3EPC采購管理策劃4EPC采購工作實施5分供方合同管理EPC采購管理的概念及內(nèi)涵HelloHowareyou?EPC中的P應(yīng)理解為項目采購管理，包括從項目團(tuán)隊外部采購或獲取所需產(chǎn)品、服務(wù)或成果的各個過程，涵蓋編制和管理協(xié)議/合同所需的管理和控制過程，從規(guī)劃采購管理，到選擇分供方并授予合同，并要管理采購關(guān)系、監(jiān)督合同表現(xiàn)、實施必要的變更和糾偏，以及關(guān)閉合同。〝采購-Procurement〞一詞的本質(zhì)〝采購-Procurement〞的新挑戰(zhàn)Apple蘋果A-公司投標(biāo)方案Pineapple菠蘿B-公司投標(biāo)方案EPC采購管理的特點與內(nèi)涵不僅有簡單的采購，也有復(fù)雜的采購不僅有明確的采購，也有不明確的預(yù)采購不僅有C的分供方采購，也有E的專業(yè)服務(wù)采購不僅有獲取資源的采購目標(biāo)，也有創(chuàng)造價值的采購目標(biāo)不僅有授予合同前的招采管理過程，也有授予合同后的合同管理過程建立分供方管理體系，整合上下游產(chǎn)業(yè)鏈資源評價管理準(zhǔn)入管理分級管理分類管理物資供應(yīng)類設(shè)備供應(yīng)類專業(yè)分包類勞務(wù)分包（施工勞務(wù)）類專業(yè)服務(wù)類優(yōu)質(zhì)分供方合格分供方待評分供方臨時分供方不合格分供方不良行為分供方對優(yōu)秀分供方進(jìn)行深度管理，建立緊密合作關(guān)系，實現(xiàn)供需雙方由競爭關(guān)系模式向雙贏模式的轉(zhuǎn)變，引導(dǎo)分供方共同建立供應(yīng)鏈，發(fā)揮縮短生產(chǎn)周期、提高生產(chǎn)效率、減少庫存、增強對市場需求的應(yīng)變能力的優(yōu)勢，發(fā)揮供應(yīng)鏈的增值作用供需雙方共同享受采購成本降低的實惠，使分供方切實感受到通過降低生產(chǎn)和運營成本給其企業(yè)帶來的利潤，促進(jìn)分供方提高管理水平和采購質(zhì)量。EPC采購管理工作流程一張圖讀懂〝采購管理過程〞總承包項目部管理內(nèi)容采購管理策劃采購工作小組編制《采購管理實施計劃》編制《項目采購管理總體計劃》制定單個批次《采購招標(biāo)計劃》采購實施設(shè)立采購工作小組實施預(yù)采購實施招議標(biāo)采購分供方合同管理履約監(jiān)督中期付款工程變更與合同變更分包商索賠與爭議處理合同結(jié)算及收尾管理專業(yè)分包內(nèi)容項目經(jīng)理在采購管理的角色項目經(jīng)理應(yīng)足夠熟悉采購過程與采購過程相關(guān)的重大法律義務(wù)和懲罰，通常超出大多數(shù)其他的項目管理過程。雖然項目經(jīng)理不必成為采購管理法律法規(guī)領(lǐng)域的專家，但應(yīng)該對采購過程有足夠了解，以便做出與合同及合同關(guān)系相關(guān)的明智決定。通常情況下，項目經(jīng)理無權(quán)簽署對組織有約束力的法律協(xié)議，這項工作僅由具備相關(guān)職權(quán)的人員執(zhí)行。合同應(yīng)明確說明預(yù)期的可交付成果和結(jié)果，包括從分供方到總包方的任何知識轉(zhuǎn)移。合同中未規(guī)定的任何事項則不具法律強制力。在與公司采購部協(xié)作確保遵守公司的采購政策的同時，項目管理團(tuán)隊必須確定所有采購都能滿足項目的具體需要。采購合同中包括條款和條件，也可包括總包方就分供方應(yīng)實施工作或應(yīng)交付產(chǎn)品的其他規(guī)定。項目管理團(tuán)隊最了解具體需要什么EPC采購管理策劃制訂單個批次《采購招標(biāo)計劃》制定招議標(biāo)采購總計劃合約規(guī)劃（包括確定采購范圍、劃分合同包）采購工作小組采購管理策劃的內(nèi)容采購管理策劃需要考慮的因素自行施工或外部分包，自購或甲指或分包提供是否由專業(yè)分包負(fù)責(zé)設(shè)計分包合同計價模式業(yè)主特定要求/指定供應(yīng)商/本地化分包百分比要求其他合同/技術(shù)/安質(zhì)環(huán)等方面的約束法律限制、當(dāng)?shù)嘏普?、許可證、供應(yīng)商注冊設(shè)計和建造的接口和責(zé)任劃分問題負(fù)責(zé)采購控制、當(dāng)?shù)卮呓弧⒓夹g(shù)跟進(jìn)、報告等責(zé)任審查和批準(zhǔn)采購或招標(biāo)文件，規(guī)格書，征求建議書(RFP)/詢價函(RFQ)評估標(biāo)準(zhǔn)，決策權(quán)限采購進(jìn)度表，關(guān)鍵物資的識別以及其生產(chǎn)周期（leadtimes）合同包劃分原則應(yīng)滿足項目總進(jìn)度要求大小應(yīng)考慮有相應(yīng)資質(zhì)且有足夠能力的投標(biāo)人去實施盡量合理以減小接口機電系統(tǒng)的采購一般遵循以下原則遵循原則專利系統(tǒng)應(yīng)根據(jù)《項目定義文件》及《項目設(shè)計技術(shù)指導(dǎo)書》等涵蓋業(yè)主對這系統(tǒng)功能的基礎(chǔ)上招標(biāo)直接供貨合同將只用于關(guān)鍵部件以確保質(zhì)量。分供方負(fù)責(zé)系統(tǒng)其他供貨及安裝。分供方須承擔(dān)施工圖設(shè)計、供貨、安裝、調(diào)試、測試、矯正、維護(hù)等責(zé)任分供方的施工圖設(shè)計和施工圖必須在安裝之前經(jīng)該項目的設(shè)計單位認(rèn)可所有相關(guān)系統(tǒng)須在一個分供方合同內(nèi)以避免由于系統(tǒng)接口產(chǎn)生問題系統(tǒng)所有部分，設(shè)計、制造、安裝、測試、調(diào)試應(yīng)在同一合同內(nèi)以確定分供方對整個系統(tǒng)的責(zé)任對指定分供方采購的應(yīng)對策略指定分供方修改為公司自行承包/分包，采購管理權(quán)和決定權(quán)由業(yè)主改為公司與業(yè)主聯(lián)合招標(biāo)，就招標(biāo)定標(biāo)規(guī)則達(dá)成一致，并擁有一定的投標(biāo)人的推薦權(quán)與業(yè)主聯(lián)合招標(biāo)，就招標(biāo)定標(biāo)規(guī)則達(dá)成一致不參與招標(biāo)，至少應(yīng)與業(yè)主就指定分供方的合同條款事前達(dá)成一致采購的范圍采購的方式采購的時間安排應(yīng)在盡可能早的時候，通過深度理解主合同和招標(biāo)文件了解明確業(yè)主指定分供方熟悉業(yè)主對指定分供方的采購后，采購工作小組應(yīng)向業(yè)主提出策略：EPC采購工作實施采購工作實施實施采購主要作用最后成果是獲取賣方應(yīng)答、選擇賣方并授予合同的過程是選定合格賣方并簽署關(guān)于貨物或服務(wù)交付的法律協(xié)議是簽訂的協(xié)議，包括正式合同EPC項目物資采購初期工作

比如交貨周期超過10個月的設(shè)備、系統(tǒng)比較復(fù)雜的成套設(shè)備等，一般在初步設(shè)計階段就已經(jīng)開始詢價和訂貨，從正式收到報價書到最終簽訂訂貨合同一般要花長達(dá)兩個多月的時間對于任何EPC項目來說，確保材料和設(shè)備等物資在需要時在項目現(xiàn)場可用是至關(guān)重要的?！艾F(xiàn)場需要”日期是例排計算所有采購活動（及設(shè)計策劃）的項目重要里程碑為什么EPC項目需要預(yù)采購？〝E〞未OK只有功能需求但工程設(shè)計尚未獲得確認(rèn)由分包來做〝E〞和〝VE〞需要專業(yè)分包來做E或協(xié)助做價值工程鎖定〝E〞和〝P〞的條件跟分包達(dá)成標(biāo)前協(xié)議，鎖定關(guān)鍵條件？預(yù)采購定義預(yù)采購定義預(yù)采購是指在項目實質(zhì)性采購之前，工程總承包單位通過招議標(biāo)方式與項目的潛在供方就后期的合作模式、服務(wù)內(nèi)容、技術(shù)性能參數(shù)、價格等主要條件進(jìn)行協(xié)商達(dá)成共識，簽訂標(biāo)前協(xié)議、約定標(biāo)前協(xié)議生效及失效條件等行為過程。預(yù)采購就是讓專業(yè)分包〝提前介入〞有助于在工程策劃與設(shè)計過程中作出貢獻(xiàn)建立更好的團(tuán)隊合作精神和伙伴關(guān)系引入創(chuàng)新（新技術(shù)、新材料、新工藝）為可建造性、工序編排和施工風(fēng)險提供建議為工作包拆分方案及定義接口關(guān)系提供建議為總包制定施工整體實施方案提供建議幫助制定進(jìn)度總控計劃和三四級節(jié)點從分包商或供應(yīng)商處獲得工作包的造價測算編制分包專用規(guī)格書，包括現(xiàn)場公共資源的規(guī)定。。。。。預(yù)采購的幾個難點誰去找？誰牽頭？哪里找？要找誰？如何提要求？如何提問題？如何問價格？如何來對比？預(yù)采購管理的主導(dǎo)角色預(yù)采購項初步判斷技術(shù)參數(shù)確認(rèn)評價標(biāo)準(zhǔn)及報告征求建議書/詢價單設(shè)計經(jīng)理主導(dǎo)商務(wù)經(jīng)理主導(dǎo)設(shè)計管理部技術(shù)管理部建造管理部商務(wù)管理部標(biāo)前協(xié)議溝通標(biāo)前協(xié)議簽訂密切配合服務(wù)內(nèi)容技術(shù)參數(shù)鎖定價格供貨方式付款方式預(yù)采購管理的關(guān)鍵內(nèi)容標(biāo)前協(xié)議項目投標(biāo)或物資招標(biāo)采購前期約定項目中標(biāo)后或業(yè)主確認(rèn)相應(yīng)的設(shè)計方案后明確鎖定合作內(nèi)容合作原則雙方權(quán)利雙方義務(wù)合作前提根據(jù)項目的具體情況再簽訂實施合同，具體執(zhí)行以實施合同為準(zhǔn)預(yù)采購管理內(nèi)容與流程與技術(shù)相關(guān)的內(nèi)容，應(yīng)由設(shè)計工程師主導(dǎo)與商務(wù)相關(guān)的內(nèi)容，應(yīng)由商務(wù)經(jīng)理主導(dǎo)標(biāo)前協(xié)議中應(yīng)明確雙方的合作內(nèi)容、合作原則與雙方權(quán)利、義務(wù)、合作前提等在項目投標(biāo)或物資招標(biāo)采購前期鎖定技術(shù)和商務(wù)條件約定項目中標(biāo)后根據(jù)項目的具體情況再簽訂實施合同商務(wù)部在編制招標(biāo)文件過程中的職責(zé)安排主持采購工作小組會議1管理采購進(jìn)程2采購相關(guān)所有文件收發(fā)管理3制定詳細(xì)招標(biāo)準(zhǔn)備與評標(biāo)進(jìn)度4準(zhǔn)備通用合同文件5填報價格的文件、投標(biāo)函、投標(biāo)邀請函件7準(zhǔn)備投標(biāo)指引的通用要求6準(zhǔn)備任何合同與商務(wù)方面的事宜8商務(wù)相關(guān)的采購工作小組成員應(yīng)負(fù)責(zé)：商務(wù)部在編制招標(biāo)文件過程中的職責(zé)將商務(wù)事宜納入給投標(biāo)人的特別指引10內(nèi)部流轉(zhuǎn)處理相關(guān)草稿文件13進(jìn)行投標(biāo)前的測算11審閱技術(shù)評分標(biāo)準(zhǔn)12將所有文件合并14招標(biāo)文件審批后組織后發(fā)出15將商務(wù)事宜納入到技術(shù)規(guī)格書9商務(wù)相關(guān)的采購工作小組成員應(yīng)負(fù)責(zé)：準(zhǔn)備B獲取安質(zhì)部門要求A設(shè)計、建造和技術(shù)在編制招標(biāo)文件過程中提供支撐編寫投標(biāo)人指引中特定要求咨詢納入進(jìn)度計劃、檢測與調(diào)試和運營協(xié)調(diào)的要求完成供審閱的草稿文件，把有關(guān)審查意見綜合到草稿文件中準(zhǔn)備技術(shù)部分的評分標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重根據(jù)需要，組織高級管理層的招標(biāo)前演示特定技術(shù)規(guī)格書服務(wù)技術(shù)規(guī)格書圖紙詳細(xì)的安全分類矩陣特定技術(shù)規(guī)格書服務(wù)技術(shù)規(guī)格書中所需安全分類工作成員應(yīng)安排并協(xié)調(diào)：專業(yè)分包合同文件的組成及解釋順序（1）分包合同協(xié)議書；（2）分包中標(biāo)通知書（如果有）；（3）分包投標(biāo)函及其附錄（如果有）；（4）專用分包合同條款及其附件；（5）通用分包合同條款；（6）分包合同技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范和要求；（7）分包合同圖紙；（8）分包合同已標(biāo)價工程量清單或預(yù)算書；（9）其他分包合同文件。EPC總包應(yīng)給專業(yè)分包制定〝十條家規(guī)〞落實全方位的安全施工管理提交已經(jīng)過審查的深化設(shè)計執(zhí)行背靠背原則的接口管理基于總包公共資源推進(jìn)生產(chǎn)制定詳細(xì)的計劃并監(jiān)控進(jìn)度實施過程中的全面質(zhì)量管理實施過程中的全面風(fēng)險管理遵從基于信息化的文件管理進(jìn)行相關(guān)的檢測與調(diào)試工作提供相關(guān)的運營與維保支持12345678910專業(yè)分包示例：明確環(huán)境管理的家規(guī)編號事項描述第一次犯錯（RMB）第二次犯錯（RMB）進(jìn)一步犯錯（RMB）未任命環(huán)境代表或環(huán)境主管警告信5,0005,000/月未能在空氣壓縮機上粘貼/粘貼噪音標(biāo)簽2,0005,0005,000不參加內(nèi)部環(huán)境會議或檢查警告信2,0005,000在需要時不參加業(yè)主方工程師/業(yè)主方代表或任何其他方的環(huán)境會議或檢查警告信5,00010,000因環(huán)境不合格或需要改進(jìn)而未采取糾正措施警告信2,0005,000未采取政府官員檢查后所指定糾正措施2,0005,00010,000分供方合同管理接收合同文件與交底合同文件分供方合同采購流程完成后，公司商務(wù)管理部門負(fù)責(zé)向項目管理部提供合適份數(shù)的合同文件。項目管理部商務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)接收、清點，并分發(fā)給項目管理部對應(yīng)管理部門。合同文件移交后，商務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)接手分供方的合同管理工作，相關(guān)的合同責(zé)任人和項目部主要管理人員同樣需了解合同條款。分供方合同二級啟動會前，合同責(zé)任人應(yīng)召集項目組件/子項目相關(guān)成員，由商務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)進(jìn)行二級合同交底。分供方合同管理的主要工作內(nèi)容接收合同文件與交底管理保函(或保證金)與擔(dān)保管理分供方的自購保險工程量計量工程變更合同條款變更/補充協(xié)議索賠/反索賠過程結(jié)算及付款竣工(完工)結(jié)算對分供方進(jìn)行監(jiān)督與評價分供方合同變更可分為三類合同變更按變更的來源方/責(zé)任方劃分為三類工程總承包合同的原始要求或變更要求，委托給分供方業(yè)主埋單委托給該承包人的義務(wù)可從/應(yīng)從第三方（非業(yè)主）獲得補償別人埋單其它，即不屬于A類或B類自己埋單《變更建議書》的填報要求已得到正確及完整簽名1獲得的唯一的編號2唯一的索賠及簽證號碼3變更建議的合理性說明4變更信息來源及其對應(yīng)文件5成本影響的估算金額/分析6進(jìn)度影響的評估/分析7如為緊急情況，應(yīng)注明需要批準(zhǔn)/拒絕該變更的時間8若適用，變更描述欄中清楚的注明希望得到回顧性批核9可預(yù)見變更的列表應(yīng)包含在月度項目成本報告中10成本單元控制人應(yīng)確保申報的《變更建議書》都應(yīng)包含如下的信息提出《變更建議書》的可能原因某些內(nèi)容在成本中心之間轉(zhuǎn)移引入增加工作及/或新的成本中心內(nèi)容單價、價格及/或數(shù)量的變化進(jìn)度的變化索賠/反索賠合同條款的變更范圍及/或估算的修改設(shè)計的修改變更原因《變更建議書》與附件合理性說明文件示例發(fā)起《變更建議書》一份標(biāo)準(zhǔn)的說明表格、附上的對變更理由詳盡闡明的合理性說明文件《變更建議書》發(fā)起成本單元責(zé)任人項目商務(wù)合約部唯一編號