高級(jí)財(cái)務(wù)管理-企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)課件講義

第一節(jié)企業(yè)集團(tuán)概述第二節(jié)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略第三節(jié)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理控制企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理

一、企業(yè)集團(tuán)的含義與分類（一）企業(yè)集團(tuán)的基本內(nèi)涵一般來說，企業(yè)集團(tuán)是指為了追求更大的經(jīng)濟(jì)利益，多個(gè)法人以一定的形式結(jié)合起來，服從于體現(xiàn)共同利益的某種決策體系的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。從法律地位上看，企業(yè)集團(tuán)不是法人，不具有獨(dú)立承擔(dān)民事責(zé)任的主體資格，也沒有相應(yīng)的法人財(cái)產(chǎn)權(quán)，但集團(tuán)內(nèi)部的各成員企業(yè)則是獨(dú)立的法人，有其獨(dú)立的資產(chǎn)并以其承擔(dān)民事責(zé)任，也有各自獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)利益，同時(shí)又在共同的利益基礎(chǔ)上聯(lián)合在一起。第一節(jié)企業(yè)集團(tuán)概述

1.核心層企業(yè)核心層即企業(yè)集團(tuán)的母公司（控股公司）及其附屬機(jī)構(gòu)，是指集團(tuán)內(nèi)部具有較大的經(jīng)濟(jì)實(shí)力、技術(shù)實(shí)力和投資能力，有先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)管理方式，有較高的品牌價(jià)值和良好的企業(yè)形象，有具市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品和較完善的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)，對(duì)集團(tuán)其他成員具有吸引力和影響力，自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧的法人企業(yè)。核心層企業(yè)可以是一個(gè)大型生產(chǎn)、流通企業(yè)，也可以是一個(gè)資本雄厚的控股公司。

2.緊密層緊密層即子公司（控股層），是指由核心企業(yè)投資并控股,或由核心層企業(yè)長(zhǎng)期承包或租賃，或經(jīng)有關(guān)政府機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)、授權(quán)劃歸核心層企業(yè)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)。緊密層企業(yè)也是獨(dú)立的法人，核心層企業(yè)是其母公司。3.半緊密層半緊密層即關(guān)聯(lián)公司，是指核心企業(yè)參股(但未達(dá)到控股)或緊密層企業(yè)的全資或控股的企業(yè)。該層次的企業(yè)可以以資金、設(shè)備、技術(shù)、專利、商標(biāo)等作價(jià)互相投資，并在企業(yè)集團(tuán)的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，按照出資比例或協(xié)議規(guī)定享受利益、承擔(dān)責(zé)任。

4.松散層松散層企業(yè)即固定協(xié)作企業(yè)，是指與核心企業(yè)沒有資產(chǎn)關(guān)系，但有較穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)關(guān)系的企業(yè)，或者由緊密層企業(yè)、半緊密層企業(yè)參股的企業(yè)。松散層企業(yè)在集團(tuán)經(jīng)營(yíng)方針的指導(dǎo)下，按集團(tuán)章程及合同的規(guī)定享有權(quán)利，承擔(dān)義務(wù)，并獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，各自承擔(dān)民事責(zé)任.

（二）企業(yè)集團(tuán)的分類受各國(guó)企業(yè)制度、銀行制度和經(jīng)濟(jì)法規(guī)等方面差異的影響,不同國(guó)家有不同類型的企業(yè)集團(tuán)，而不同類型企業(yè)集團(tuán)的特點(diǎn)也是截然不同的。

1.依據(jù)企業(yè)集團(tuán)的聯(lián)結(jié)紐帶，企業(yè)集團(tuán)可以分為:

股權(quán)聯(lián)結(jié)型企業(yè)集團(tuán)是指按照企業(yè)之間的控股與被控股關(guān)系、參與和被參與關(guān)系而組建的企業(yè)集團(tuán)?？毓善髽I(yè)通過持有多數(shù)股權(quán)，對(duì)從屬企業(yè)在經(jīng)營(yíng)上施加決定性影響，從而建立控制關(guān)系。

契約聯(lián)結(jié)型企業(yè)集團(tuán)是指各企業(yè)通過訂立合同，進(jìn)行產(chǎn)品生產(chǎn)的橫向聯(lián)合或銷售聯(lián)合而自愿結(jié)合而成的企業(yè)集團(tuán)。參加聯(lián)合的各成員企業(yè)擁有完全的自主經(jīng)營(yíng)權(quán)，享有獨(dú)立的法人地位，原所有制、行業(yè)隸屬、稅收方式和渠道均不改變.

混合聯(lián)結(jié)型企業(yè)集團(tuán)兼具上述兩種類型企業(yè)集團(tuán)的特征，集團(tuán)內(nèi)各成員企業(yè)既通過投資參股形式的股權(quán)聯(lián)結(jié)，又通過技術(shù)、產(chǎn)品、銷售等合同契約形式的聯(lián)結(jié)，形成了具有大跨度、多層次集團(tuán)性的網(wǎng)狀組合體。此類企業(yè)集團(tuán)克服了單純契約聯(lián)結(jié)型的弱點(diǎn)，又保持了股權(quán)聯(lián)結(jié)型的優(yōu)點(diǎn)，是企業(yè)聯(lián)合中較規(guī)范的一種形式。

2.依據(jù)核心企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)范圍，企業(yè)集團(tuán)可以分為:

純粹控股型企業(yè)集團(tuán)的母公司（核心企業(yè)）是單純的控股公司，不直接參與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，而是通過持有多數(shù)股權(quán)，對(duì)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行管理與控制。投資公司作為控股公司掌握著子公司的股份，但目的是從事產(chǎn)權(quán)買賣，因而并不是企業(yè)集團(tuán)，不是控股型企業(yè)集團(tuán)。

混合型企業(yè)集團(tuán)的母公司既通過控制子公司的董事會(huì)控制子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，又直接從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。此類企業(yè)集團(tuán)的母公司既有控股型企業(yè)集團(tuán)母公司的性質(zhì),又有一般企業(yè)的性質(zhì)。此外，混合式企業(yè)集團(tuán)控制整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的職能由核心企業(yè)代理行使，即實(shí)行“—套機(jī)構(gòu)，兩塊牌子”，在一定程度上難以適應(yīng)對(duì)集團(tuán)整體進(jìn)行控制的要求，其結(jié)果往往是分權(quán)過渡，該管的管不起來，所以混合型企業(yè)集團(tuán)發(fā)展到一定程度必然轉(zhuǎn)化為控股型企業(yè)集團(tuán)。

2.依據(jù)集團(tuán)采取的多元化戰(zhàn)略，企業(yè)集團(tuán)可以分成:縱向一體化企業(yè)集團(tuán)是以主導(dǎo)產(chǎn)品的生產(chǎn)為中心，將經(jīng)營(yíng)范圍向產(chǎn)品價(jià)值鏈的下游延伸而發(fā)展起來的企業(yè)集團(tuán)；

相關(guān)多元化企業(yè)集團(tuán)是指企業(yè)運(yùn)用某種有形或無形的資源（主要是技術(shù)或市場(chǎng)）為中心發(fā)展與之相關(guān)的多種經(jīng)營(yíng)而形成的企業(yè)集團(tuán)；

非相關(guān)多元化企業(yè)集團(tuán)是指企業(yè)并不以某項(xiàng)生產(chǎn)或某種經(jīng)營(yíng)資源為中心，而是在彼此沒有直接聯(lián)系的行業(yè)和領(lǐng)域中發(fā)展多種經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)而形成的企業(yè)集團(tuán)。

二、企業(yè)集團(tuán)的基本特征

1.規(guī)模大型化規(guī)模巨大是當(dāng)今企業(yè)集團(tuán)的一個(gè)基本特征。這里的規(guī)模既指企業(yè)集團(tuán)整體的規(guī)模，也指集團(tuán)核心企業(yè)（母公司）的規(guī)模.集團(tuán)內(nèi)部相互獨(dú)立成員單位的數(shù)量也在一定程度上決定了集團(tuán)整體規(guī)模的大小。一般來說，大型企業(yè)集團(tuán)往往擁有幾十個(gè)甚至幾百個(gè)成員企業(yè)，小型企業(yè)集團(tuán)也會(huì)有十幾個(gè)成員單位.

2.聯(lián)系紐帶多樣化，但以資本聯(lián)結(jié)為主企業(yè)集團(tuán)要成為有機(jī)整體、充分體現(xiàn)資源整合與管理協(xié)同效應(yīng)以及集團(tuán)整體的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須在其各成員單位之間建立各種聯(lián)結(jié)紐帶。這些紐帶可以是資本，也可以是行政、資產(chǎn)、技術(shù)、財(cái)務(wù)、研究與開發(fā)、人事等許多方面。從某種意義上講,沒有資本作為聯(lián)結(jié)紐帶就沒有企業(yè)集團(tuán)。

3.組織結(jié)構(gòu)多層次化無論是縱向持股形成的企業(yè)集團(tuán)，還是橫向持股所形成的企業(yè)集團(tuán)，從持股關(guān)系與比例來分，都可以分為核心層、緊密層、半緊密層和松散層四個(gè)層次。其中，核心層是企業(yè)集團(tuán)的核心，緊密層、半緊密層和松散層與集團(tuán)聯(lián)系的緊密程度依次降低，對(duì)集團(tuán)的影響也依次減弱。盡管20世紀(jì)90年代之后，壓縮管理層次，企業(yè)扁平化成為一種趨勢(shì)，但無論如何，多層次都是企業(yè)集團(tuán)的基本特征之一。

4.經(jīng)營(yíng)多元化企業(yè)集團(tuán)作為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物，兼并和收購(gòu)是其產(chǎn)生的主導(dǎo)方式。通過購(gòu)并，不同所有制成分、不同行業(yè)和領(lǐng)域、同一行業(yè)但經(jīng)營(yíng)不同產(chǎn)品的企業(yè)都可能被包括進(jìn)企業(yè)集團(tuán)這個(gè)大系統(tǒng)中。在此過程中，企業(yè)集團(tuán)成了一個(gè)集多種所有制成分、跨多個(gè)行業(yè)與領(lǐng)域、同時(shí)生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)多種產(chǎn)品的復(fù)雜系統(tǒng)，并呈現(xiàn)出多元化的特點(diǎn)。這種多元化既體現(xiàn)經(jīng)營(yíng)范圍上的多角化、綜合化，又體現(xiàn)為經(jīng)營(yíng)方向上的系列化，既圍繞著核心企業(yè)的主導(dǎo)產(chǎn)品展開經(jīng)營(yíng)。

三、企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)是一個(gè)組織內(nèi)部各構(gòu)成部分之間所確立的關(guān)系形式。組織結(jié)構(gòu)是否合理和科學(xué)，直接影響到組織能否高效地運(yùn)轉(zhuǎn)。一般來說，企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)分為：

（一）U型結(jié)構(gòu)U型結(jié)構(gòu)也稱“一元結(jié)構(gòu)”，是指按照生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過程中不同專業(yè)領(lǐng)域的職能，如研究開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)、人事等來設(shè)置企業(yè)內(nèi)部二級(jí)機(jī)構(gòu)，使之在分工協(xié)作中完成各自所擔(dān)負(fù)的任務(wù)，企業(yè)總部則將經(jīng)營(yíng)管理的權(quán)力高度集中起來。在企業(yè)創(chuàng)建初期，U型結(jié)構(gòu)的權(quán)利集中促進(jìn)了企業(yè)的發(fā)展，但是隨著企業(yè)規(guī)模的日漸強(qiáng)大，過于集權(quán)的架構(gòu)也逐漸顯現(xiàn)出它自身的缺點(diǎn)：（1）在這種集權(quán)的、依靠職能部門運(yùn)作的企業(yè)集團(tuán)中，隨著集團(tuán)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)變得極為復(fù)雜，直接控制各職能單位經(jīng)營(yíng)決策的高層管理人員會(huì)因整日忙于協(xié)調(diào)、評(píng)估和決策等等繁瑣的行政工作而耗費(fèi)精力，管理效率下降。雖然企業(yè)設(shè)有財(cái)務(wù)、營(yíng)銷和生產(chǎn)方面的專家監(jiān)督各職能業(yè)務(wù)，有專門的人員收集和選擇信息，但業(yè)務(wù)的多樣性仍使他們無法進(jìn)行有效的管理和決策。（2）U型結(jié)構(gòu)往往因管理幅度過大而造成管理失控，加大了行政管理費(fèi)用；事無巨細(xì)地過分集權(quán)將使企業(yè)無力顧忌企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略決策與控制實(shí)施，無法做好企業(yè)長(zhǎng)期性地資源配置工作。（3）集權(quán)與集中決策并不一定保證決策的準(zhǔn)確性，因?yàn)槌似髽I(yè)最高決策者有限理性的判斷偏差之外，高層管理人員通常都各自負(fù)責(zé)一個(gè)職能部門的工作，他們幾乎總是從各自負(fù)責(zé)的工作角度來評(píng)價(jià)公司的政策。這就有可能出現(xiàn)為了平衡各部門的關(guān)系而犧牲集團(tuán)整體利益，甚至放棄集團(tuán)長(zhǎng)期目標(biāo)的傾向.

（二）H型結(jié)構(gòu)H型結(jié)構(gòu)是控股公司結(jié)構(gòu)，其特征是母公司持有子公司或分公司部分或全部股份，并基于股權(quán)對(duì)子公司進(jìn)行間接管理；下屬各子公司具有獨(dú)立的法人資格，所從事的產(chǎn)業(yè)一般關(guān)聯(lián)度不大，從而形成相對(duì)獨(dú)立的利潤(rùn)中心和投資中心。H型結(jié)構(gòu)使母公司不能對(duì)子公司實(shí)行行政化直接管理，這樣就確保了子公司較大的獨(dú)立性和自由度，對(duì)于提高子公司的經(jīng)營(yíng)積極性，規(guī)避、分散公司經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)具有積極意義。但是，由于沒有設(shè)立適當(dāng)?shù)目偛?，控股公司易被日常事?wù)所糾纏，高層管理人員不能集中精力進(jìn)行戰(zhàn)略決策、計(jì)劃、資源配置、監(jiān)控、激勵(lì)職能，具體表現(xiàn)在：（1）控股公司的戰(zhàn)略計(jì)劃、方針等難以向子公司貫徹。子公司完全以資本結(jié)合為主，以資本收益率、盈利狀況為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，使得企業(yè)集團(tuán)在管理上缺乏直接統(tǒng)一指揮的力量而過度的分權(quán)，管理效率低。（2）子公司難以充分利用控股公司總部的參謀人員?？毓晒竞妥庸径际仟?dú)立的核算單位，除了董事兼任以外，母公司的各職能部門并不直接為子公司提供服務(wù)。（3）從長(zhǎng)期和戰(zhàn)略的角度看，母公司無力對(duì)各子公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)作恰當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)，所以管理成本較高。（4）控股公司的投資協(xié)調(diào)比較困難。子公司的投資不受總公司的直接控制，子公司的利潤(rùn)被用于自身的投資，因而較難從公司全局性的未來利益出發(fā)，利用子公司的利潤(rùn)進(jìn)行長(zhǎng)期投資，子公司之間的協(xié)調(diào)也較差。由于H型結(jié)構(gòu)的管理運(yùn)作主要是依據(jù)資產(chǎn)紐帶，且被控股公司又具有法人資格，結(jié)構(gòu)過于分散，使得控股公司往往難以有效地控制各子公司。所以，作為一種迅速擴(kuò)張企業(yè)規(guī)模的組織創(chuàng)新形式，H型結(jié)構(gòu)在歷史上持續(xù)的時(shí)間并不長(zhǎng)。（三）M型結(jié)構(gòu)M型結(jié)構(gòu)也稱事業(yè)部制，其顯著特征是戰(zhàn)略決策與經(jīng)營(yíng)決策分離。

M型結(jié)構(gòu)下，集團(tuán)按產(chǎn)品、技術(shù)、銷售、地域等設(shè)立可以獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧，但不具有法人地位的半自主性的經(jīng)營(yíng)事業(yè)部；不同的部門和人員負(fù)責(zé)各事業(yè)部的戰(zhàn)略決策和經(jīng)營(yíng)決策，集團(tuán)公司的高層管理者則集中精力從事長(zhǎng)期戰(zhàn)略計(jì)劃的制定，對(duì)各事業(yè)部的工作進(jìn)行評(píng)價(jià)、監(jiān)控，從而從日常繁瑣的管理工作中解脫出來，有效地實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)內(nèi)集權(quán)和分權(quán)的有機(jī)結(jié)合。

不僅如此，M型組織結(jié)構(gòu)還具有以下優(yōu)點(diǎn)：

（1）M型結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)了層級(jí)制與市場(chǎng)機(jī)制的有機(jī)結(jié)合。M型結(jié)構(gòu)中，各分部雖然不是獨(dú)立的法人，但是都是相對(duì)獨(dú)立的利益主體。對(duì)于上市公司和其他的聯(lián)合核算控股企業(yè)，集團(tuán)公司擁有重大戰(zhàn)略決策權(quán)及上市公司的重大投資權(quán)和決策權(quán)，是絕對(duì)獨(dú)立的利潤(rùn)中心。集團(tuán)公司各分部、上市公司、控股公司之間存在者“準(zhǔn)市場(chǎng)交易”或“內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價(jià)”交易，具體采用哪種價(jià)格，由集團(tuán)公司與交易雙方共同協(xié)商決定。在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的這種準(zhǔn)市場(chǎng)體現(xiàn)了企業(yè)集團(tuán)的層級(jí)制與市場(chǎng)機(jī)制的有機(jī)組合。

（2）M型結(jié)構(gòu)有利于改善信息傳遞和激勵(lì)機(jī)制。信息是決策成敗的關(guān)鍵，所以企業(yè)集團(tuán)的決策要讓最具有信息的人或部門去做。M型結(jié)構(gòu)中，集團(tuán)公司總部掌握有關(guān)部門企業(yè)集團(tuán)的長(zhǎng)期發(fā)展信息，保證了企業(yè)集團(tuán)的全局性發(fā)展戰(zhàn)略決策的科學(xué)性、有效性。高層決策者對(duì)分支公司的具體經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)不加干涉，而將決策的權(quán)力下放到各分部，讓處于較低層次、掌握有關(guān)信息的人來負(fù)責(zé)局部性決策，同時(shí)通過適當(dāng)?shù)募?lì)機(jī)制，對(duì)他們進(jìn)行有效地指導(dǎo)和協(xié)調(diào)，從而保證了局部性決策的正確性。（3）M型結(jié)構(gòu)有利于加強(qiáng)協(xié)調(diào)和控制。M型結(jié)構(gòu)出現(xiàn)以前，在企業(yè)集團(tuán)中普遍采用H型結(jié)構(gòu)，這種過于分散決策的組織架構(gòu)使決策單位之間缺乏應(yīng)有的協(xié)調(diào)，母公司也沒有掌握必要的信息以評(píng)價(jià)和協(xié)調(diào)各單位的計(jì)劃與決策，從而導(dǎo)致了各部門之間、各子公司之間缺乏協(xié)調(diào)的局面，增加了管理成本。M型結(jié)構(gòu)克服了這些缺陷，在M型結(jié)構(gòu)的企業(yè)集團(tuán)中，具有分散的事業(yè)部或具有某些事業(yè)部性質(zhì)的子公司，又有負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)、監(jiān)督、戰(zhàn)略性決策的集團(tuán)公司，從而保證了必要的協(xié)調(diào)與控制，事業(yè)部的決策往往要在母公司的總體規(guī)劃框架下作出，集團(tuán)內(nèi)部的管理成本大大下降。盡管M型結(jié)構(gòu)是對(duì)U型結(jié)構(gòu)和H型結(jié)構(gòu)的一種創(chuàng)新形式，但他運(yùn)用到企業(yè)集團(tuán)公司中也存在問題，這主要表現(xiàn)在：（1）權(quán)力分散有利于更好地利用局部信息。集團(tuán)公司總部與各事業(yè)部門所掌握的信息不對(duì)等，會(huì)進(jìn)一步惡化道德、風(fēng)險(xiǎn)問題。分部或上市公司等為了自己的利益有可能向母公司隱瞞某些真實(shí)情況。在分部之間、上市公司與其他聯(lián)合核算的控股企業(yè)之間，由于利益的相對(duì)獨(dú)立性，各自就有可能采取類似于市場(chǎng)主體的機(jī)會(huì)主義的行為，傳出有利于自己的不真實(shí)信息。

（2）不利于事業(yè)部之間的橫向聯(lián)系。集團(tuán)公司高層管理者如果不注意協(xié)調(diào)，事業(yè)部容易產(chǎn)生本位主義，只顧眼前的局部利益，忽視長(zhǎng)遠(yuǎn)的整體利益，影響集團(tuán)內(nèi)成員企業(yè)之間的協(xié)作。

（3）轉(zhuǎn)移定價(jià)決定內(nèi)部交易中可獲得的收入，因此是各部門經(jīng)理所關(guān)注的焦點(diǎn)。部門經(jīng)理在交易中有權(quán)決定購(gòu)買與否及購(gòu)買的數(shù)量。如果轉(zhuǎn)移價(jià)格定得不好，公司的利益就會(huì)受到損失。

一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的類型與選擇企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理體制是母公司為規(guī)范企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)權(quán)限分割、財(cái)務(wù)責(zé)任和利益分配關(guān)系的基本制度與規(guī)范。它是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理工作的“上層建筑”，對(duì)其“下層”的財(cái)務(wù)活動(dòng)起著規(guī)范、引導(dǎo)和推動(dòng)作用。正確確定財(cái)務(wù)管理體制是進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的前提。

（一）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的類型

1.集權(quán)制集權(quán)制將子公司的業(yè)務(wù)看作是母公司業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，所有的戰(zhàn)略決策與經(jīng)營(yíng)控制權(quán)（財(cái)務(wù)的與非財(cái)務(wù)的）都集中在母公司,母公司對(duì)子公司采取嚴(yán)格控制和統(tǒng)一管理的財(cái)務(wù)管理體制。第二節(jié)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略在這一模式下，子公司只享有少部分的財(cái)務(wù)決策權(quán)，其人財(cái)物及供產(chǎn)銷統(tǒng)一由母公司控制，子公司的資本籌集、投資、資產(chǎn)重組、貸款、利潤(rùn)分配、費(fèi)用開支、工資及獎(jiǎng)金分配、財(cái)務(wù)人員任免等重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)都由母公司統(tǒng)一管理。通過集權(quán)，母公司能夠指揮和安排統(tǒng)一的財(cái)務(wù)政策，便于降低管理成本，有利于發(fā)揮母公司財(cái)務(wù)調(diào)控的功能和財(cái)務(wù)專家的作用，降低集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，完成集團(tuán)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)目標(biāo)，還有利于統(tǒng)一調(diào)度和使用集團(tuán)資金，保證資金頭寸，降低資金成本.

但是，集權(quán)制也有自己明顯的缺陷：（1）財(cái)務(wù)管理權(quán)限高度集中于母公司，容易挫傷子公司經(jīng)營(yíng)者的積極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性；（2）過長(zhǎng)的信息傳遞時(shí)間也會(huì)影響母公司決策的正確性；（3）母公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)事項(xiàng)管得過多過細(xì)，不僅會(huì)影響企業(yè)集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，而且一旦決策失誤，將發(fā)生巨大損失.

2.分權(quán)制分權(quán)制是將決策權(quán)分散于各子公司，子公司擁有充分的財(cái)務(wù)管理權(quán)限，母公司只起控股公司的作用，對(duì)下屬公司以間接管理為主的財(cái)務(wù)管理體制。在這一模式下，子公司相對(duì)獨(dú)立，在財(cái)權(quán)上的資本融入及投出和運(yùn)用、財(cái)務(wù)收支費(fèi)用開支、財(cái)務(wù)人員選聘和解聘、職工工資福利及獎(jiǎng)金等方面均有充分的決策權(quán)，并根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境和公司自身情況做出更大的財(cái)務(wù)決策；母公司不采用指令性計(jì)劃方式干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與財(cái)務(wù)活動(dòng)，對(duì)子公司的管理強(qiáng)調(diào)的是結(jié)果控制，即對(duì)子公司完成受托責(zé)任的情況進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)，以增強(qiáng)其實(shí)力。財(cái)務(wù)管理權(quán)限集中與分散互為反正，由此產(chǎn)生的利弊也大致相反。

分權(quán)制的不足之處在于：（1）母公司難以對(duì)企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行統(tǒng)一的指揮和協(xié)調(diào)，財(cái)務(wù)調(diào)控功能弱化；（2）母公司難以及時(shí)發(fā)現(xiàn)子公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)和存在的問題;（3）母公司不能有效約束經(jīng)營(yíng)者，從而出現(xiàn)子公司“內(nèi)部控制人”問題，子公司各自為政、損害集團(tuán)整體利益，并最終影響企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3.混合制實(shí)踐中采用更多的是集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的混合制財(cái)務(wù)管理模式。此模式強(qiáng)調(diào)分權(quán)基礎(chǔ)上的集權(quán)，是一種集資金籌集、運(yùn)用、回收、分配于一體，參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，自下而上的多層決策的集權(quán)模式。混合制綜合了集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)勢(shì)，既能發(fā)揮集團(tuán)母公司的財(cái)務(wù)調(diào)控功能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營(yíng)者及子公司風(fēng)險(xiǎn)，有利于集團(tuán)整體財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

混合制財(cái)務(wù)管理模式可進(jìn)一步分為:集權(quán)為主、分權(quán)為輔和分權(quán)為主、集權(quán)為輔兩種形式。前者主要體現(xiàn)了集權(quán)制的優(yōu)點(diǎn)，不僅有利于母公司對(duì)子公司實(shí)施有效的控制，而且還能部分的避免由于權(quán)力過度集中而造成的子公司缺乏積極性和靈活性的問題。此種財(cái)務(wù)管理模式尤其適合于發(fā)展初期的企業(yè)集團(tuán)；

后者不但體現(xiàn)了分權(quán)制的優(yōu)點(diǎn)，而且加強(qiáng)了集團(tuán)內(nèi)部的協(xié)調(diào)，更多適用于發(fā)展已經(jīng)相對(duì)成熟，并且規(guī)模較大的企業(yè)集團(tuán).

（二）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的選擇總的來說，集權(quán)型財(cái)務(wù)管理體制主要適用于企業(yè)集團(tuán)規(guī)模不大的情況。當(dāng)集團(tuán)內(nèi)子公司數(shù)量較多、管理幅度過長(zhǎng)時(shí)，由于母公司管理人員的素質(zhì)和精力有限，分權(quán)型會(huì)成為一種必然卻又無奈的選擇。集權(quán)和分權(quán)結(jié)合的混和型財(cái)務(wù)管理體制則介于二者之間。

1.企業(yè)集團(tuán)的聯(lián)合方式

企業(yè)集團(tuán)按其聯(lián)合方式不同可分為:橫向型企業(yè)集團(tuán)、縱向型企業(yè)集團(tuán)和混合型企業(yè)集團(tuán)。

橫向型企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的各企業(yè)無論在產(chǎn)品、組織結(jié)構(gòu)和行業(yè)上都非常相近，甚至完全相同，這就為實(shí)行統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理制度提供了可靠基礎(chǔ)。并且，集團(tuán)內(nèi)部各企業(yè)之間的密切聯(lián)系和相互依存關(guān)系，也要求從整體上對(duì)整個(gè)集團(tuán)的理財(cái)活動(dòng)進(jìn)行組織和協(xié)調(diào)，即實(shí)行權(quán)力高度集中，并以完善分配機(jī)制為重點(diǎn)的集權(quán)制財(cái)務(wù)管理模式?？v向型企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)開始涉及多元化經(jīng)營(yíng)，即跨部門經(jīng)營(yíng).此類企業(yè)集團(tuán)以產(chǎn)品為紐帶，集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益有較強(qiáng)的相關(guān)性。因此，縱向型企業(yè)集團(tuán)應(yīng)保持權(quán)力適度集中的混合制財(cái)務(wù)管理模式，并在向混合型企業(yè)集團(tuán)發(fā)展過程中，逐步轉(zhuǎn)變?yōu)闄?quán)力分配型的財(cái)務(wù)管理模式。在利潤(rùn)平均化規(guī)律作用和風(fēng)險(xiǎn)分散的要求下，企業(yè)集團(tuán)必須不斷進(jìn)行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，從而就出現(xiàn)了以多元化經(jīng)營(yíng)為特征的混合型企業(yè)集團(tuán)。因此，企業(yè)集團(tuán)公司也就不可能、也沒有必要統(tǒng)一各子公司的財(cái)務(wù)管理制度，而只需要在資本投入、重大項(xiàng)目決策以及整體資金運(yùn)營(yíng)的協(xié)調(diào)上加強(qiáng)管理，以保證集團(tuán)整體利益最大化,并為子公司發(fā)展提供有利的資金環(huán)境，使企業(yè)集團(tuán)在產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)換中保持可持續(xù)發(fā)展的能力。分權(quán)制是此類集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的合理選擇。

2.企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展階段最典型的企業(yè)一般要經(jīng)過初創(chuàng)期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期四個(gè)階段。在不同發(fā)展階段，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理體制存在很大的權(quán)變性。初創(chuàng)階段，集團(tuán)控股公司由于缺乏足夠的資金和財(cái)務(wù)專家,往往較多將財(cái)務(wù)管理決策權(quán)下放給子公司，實(shí)行分權(quán)式管理；成長(zhǎng)階段，控股公司有了較強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力和較多的財(cái)務(wù)專家，就要集中重要的財(cái)務(wù)決策，并通過信息交流和規(guī)定的報(bào)告程序，來統(tǒng)一管理和協(xié)調(diào)子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)；

進(jìn)入成熟階段后，控股公司既需要加緊對(duì)子公司財(cái)務(wù)決策的控制，又無需對(duì)每一項(xiàng)財(cái)務(wù)決策都進(jìn)行控制。

此時(shí)，控股公司通常會(huì)將集權(quán)與分權(quán)結(jié)合起來：一方面頒布標(biāo)準(zhǔn)程序規(guī)范，規(guī)定各子公司的權(quán)限標(biāo)準(zhǔn)（如當(dāng)?shù)亟杩铑~度），各層在相應(yīng)的權(quán)限范圍內(nèi)行事；同時(shí)運(yùn)用最優(yōu)化原則，管理其轄區(qū)的子公司之間的交易；另一方面，負(fù)責(zé)審閱重要的財(cái)務(wù)決定以及子公司的經(jīng)營(yíng)成果，并提供指導(dǎo)、咨詢和信息。

3.企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的總設(shè)計(jì)和總規(guī)劃，大致可以分為擴(kuò)張型、穩(wěn)步發(fā)展型和防御型三種。當(dāng)企業(yè)集團(tuán)通過自我積累、對(duì)外購(gòu)并等形式快速擴(kuò)張時(shí)，需要有相應(yīng)的資本融資方式與之相匹配。此時(shí)過分強(qiáng)調(diào)集權(quán)是不明智的，應(yīng)該積極鼓勵(lì)子公司開拓外部市場(chǎng)，形成集團(tuán)內(nèi)多個(gè)新的經(jīng)濟(jì)和利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，分權(quán)程度必須大一點(diǎn)；當(dāng)企業(yè)集團(tuán)通過資產(chǎn)剝離、回購(gòu)股份、出售子公司等進(jìn)行調(diào)整性后退時(shí)，母公司除了需要審慎的估計(jì)上述行為可能給集團(tuán)戰(zhàn)略產(chǎn)生的各種不利的影響外，還需要在財(cái)務(wù)上作出事先安排，尤其是強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)集權(quán)；當(dāng)企業(yè)集團(tuán)維持在某一特定領(lǐng)域現(xiàn)有的投資水平，尋求穩(wěn)步發(fā)展時(shí)，母公司則需要對(duì)投資融資權(quán)從嚴(yán)把關(guān)，同時(shí)對(duì)有關(guān)資金運(yùn)營(yíng)效率方面的權(quán)力適當(dāng)放開。

4.企業(yè)集團(tuán)的管理文化管理文化的不同對(duì)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理模式也有影響。在深受“自由與民主”思想影響的西方文化看來，子孫公司及其他成員企業(yè)，與母公司一樣，在法律上有著平等的法人權(quán)利地位以及獨(dú)立社會(huì)人格特征。因此，西方的企業(yè)集團(tuán)易于采用分權(quán)制。實(shí)行分權(quán)既被視為對(duì)子孫公司或其他成員企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者行為能力的尊重，也被視為對(duì)其創(chuàng)造性的保護(hù)與人格價(jià)值的社會(huì)認(rèn)同。在先社會(huì)價(jià)值而后個(gè)人價(jià)值的東方文化結(jié)構(gòu)以及“集中統(tǒng)一”的社會(huì)意識(shí)背景下，東方的企業(yè)集團(tuán)在管理上更易于采用集權(quán)制。我國(guó)很多的企業(yè)集團(tuán)深受東方傳統(tǒng)文化的影響，在財(cái)務(wù)管理體制上也傾向于集權(quán)。5.其他因素除了上面的幾個(gè)因素之外，集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)、控股公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)、技術(shù)要求、集團(tuán)所面臨市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的狀況、企業(yè)集團(tuán)的地理分布、產(chǎn)品種類、生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)等也是影響集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制選擇的重要因素。

二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略是集團(tuán)在一定時(shí)期內(nèi)，根據(jù)宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r和自身發(fā)展戰(zhàn)略，對(duì)財(cái)務(wù)活動(dòng)的發(fā)展目標(biāo)、方向和道路作出的一種客觀而科學(xué)的概括和描述。

（一）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的特點(diǎn)1.支持性財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的支持性，表現(xiàn)在它是企業(yè)整體戰(zhàn)略的一個(gè)組成部分，也是企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行與保障體系。作為企業(yè)戰(zhàn)略的支持與保障系統(tǒng)，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略以及確立企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。2.全員性財(cái)務(wù)戰(zhàn)略不僅涉及企業(yè)整體，更涉及財(cái)務(wù)資源在不同事業(yè)部之間進(jìn)行的配置與整合。具體來說:從縱向看，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定與實(shí)施是企業(yè)高層主管(如財(cái)務(wù)副總裁)、企業(yè)財(cái)務(wù)部門主管、事業(yè)部財(cái)務(wù)及下屬各子公司財(cái)務(wù)多位一體的管理過程；從橫向看，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略必須與其他職能戰(zhàn)略相配合，并依據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段與發(fā)展方向來確定各職能戰(zhàn)略管理的主次，同時(shí)，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略意識(shí)要滲透到橫向職能的各個(gè)層次，并最終由企業(yè)財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)。

3.動(dòng)態(tài)性財(cái)務(wù)戰(zhàn)略必須保持動(dòng)態(tài)的調(diào)整。這種以變制變結(jié)果表現(xiàn)在:當(dāng)環(huán)境出現(xiàn)較小變動(dòng)時(shí)，一切行動(dòng)必須按戰(zhàn)略行事，體現(xiàn)戰(zhàn)略對(duì)行動(dòng)的指導(dǎo)性；當(dāng)環(huán)境出現(xiàn)較大變動(dòng)并影響全局時(shí)，企業(yè)戰(zhàn)略必須做出調(diào)整，從而財(cái)務(wù)戰(zhàn)略也應(yīng)隨之調(diào)整。

4.綜合性所謂綜合性就是指企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略以統(tǒng)一的價(jià)值尺度綜合地反映企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行期間人、財(cái)、物、供、產(chǎn)、銷對(duì)資金的總需求、使用方向、耗費(fèi)水平以及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)預(yù)期產(chǎn)生的效果總目標(biāo)。這一特點(diǎn)是由財(cái)務(wù)管理對(duì)象“資金”的綜合性決定的.

5.安全性所謂安全性就是指企業(yè)在制定和實(shí)施財(cái)務(wù)戰(zhàn)略過程中，除了謀劃企業(yè)獲利能力和營(yíng)運(yùn)能力以外，也對(duì)在企業(yè)戰(zhàn)略期間可能產(chǎn)生的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)予以充分考慮并規(guī)定控制目標(biāo)予以充分防范。（二）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的類型

從財(cái)務(wù)管理基本內(nèi)容的角度看包括:

融資戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、營(yíng)運(yùn)資金戰(zhàn)略和股利分配戰(zhàn)略等；

從財(cái)務(wù)管理派生內(nèi)容的角度看包括:投資規(guī)模戰(zhàn)略、投資方向戰(zhàn)略、企業(yè)購(gòu)并戰(zhàn)略、分部財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、特殊條件（如通貨膨脹）之下的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略等；

從企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)能力的角度看包括:

快速擴(kuò)張型、穩(wěn)健發(fā)展型和防御收縮型三類。

1.快速擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略快速擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是以實(shí)現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模的快速擴(kuò)張為目標(biāo)的一種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。為實(shí)施這種戰(zhàn)略，集團(tuán)往往需要在將絕大部分乃至全部利潤(rùn)留存的同時(shí)，大量地籌集外部資金，或進(jìn)行并購(gòu)。此時(shí)，集團(tuán)可以采用激進(jìn)型的融資策略，主要通過負(fù)債籌資解決擴(kuò)張所需的資金問題，也可以通過發(fā)放新股或換股籌資來進(jìn)行對(duì)外并購(gòu)。前者可以為企業(yè)帶來財(cái)務(wù)杠桿效應(yīng)，但會(huì)增大企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，后者雖然較為穩(wěn)健，卻容易稀釋凈資產(chǎn)收益率和每股收益。所以，快速擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略一般表現(xiàn)出“高負(fù)債、低收益、少分配”的特征。

2.穩(wěn)健發(fā)展型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略穩(wěn)健發(fā)展型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是以實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)績(jī)效的穩(wěn)定增長(zhǎng)和資產(chǎn)規(guī)模平穩(wěn)擴(kuò)張為目標(biāo)的一種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，也是大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)采用的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。實(shí)施此戰(zhàn)略的企業(yè)，一般將盡可能優(yōu)化現(xiàn)有資源的配置和提高現(xiàn)有資源的使用效率及效益作為首要任務(wù)，將利潤(rùn)積累作為實(shí)現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)張的基本資金來源，合理分配利潤(rùn)；慎重籌集和使用外部資金，尤其是負(fù)債資金，以降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和利息負(fù)擔(dān)；審慎進(jìn)行并購(gòu)和多元化經(jīng)營(yíng)，走專業(yè)化、規(guī)?；l(fā)展之路,以推動(dòng)集團(tuán)穩(wěn)步發(fā)展。相應(yīng)的，此財(cái)務(wù)戰(zhàn)略一般體現(xiàn)出“低負(fù)債、高收益、中分配”的特征。

3.防御收縮型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略防御型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是以預(yù)防出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)和求得生存及新的發(fā)展為目標(biāo)的一種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，也是一種調(diào)整性的后退戰(zhàn)略。實(shí)施防御型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，一般將盡可能減少現(xiàn)金流出和盡可能增加現(xiàn)金流入作為首要任務(wù)，通過各種方式盤活存量資產(chǎn)，改善集團(tuán)的現(xiàn)金流量狀況，并通過削減廣告和促銷費(fèi)用、精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)等節(jié)約成本支出，以集中一切可以集中的人力、物力，用于企業(yè)的主導(dǎo)業(yè)務(wù)，增強(qiáng)企業(yè)主導(dǎo)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力?！案哓?fù)債、低收益、少分配”是此戰(zhàn)略的一般特征。

（三）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)外部環(huán)境決定了其適用的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的類型。不同的經(jīng)濟(jì)發(fā)展周期，不同的經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段，選擇實(shí)施的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)不同。

1.財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇必須與經(jīng)濟(jì)周期相適應(yīng)經(jīng)濟(jì)的周期性波動(dòng)是經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中不可避免的現(xiàn)象，是經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)存在和發(fā)展的表現(xiàn)形式。

在經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇階段，集團(tuán)應(yīng)采取擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，即應(yīng)增加廠房設(shè)備，采用融資租賃籌資，儲(chǔ)備存貨，開發(fā)新產(chǎn)品，增加勞動(dòng)力。在繁榮初期，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)采取快速擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，即應(yīng)繼續(xù)擴(kuò)充廠房設(shè)備，采用融資租賃，繼續(xù)儲(chǔ)備存貨，提高產(chǎn)品價(jià)格，開展?fàn)I銷籌劃，增加勞動(dòng)力；在繁榮后期，集團(tuán)應(yīng)采取穩(wěn)健型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。在經(jīng)濟(jì)衰退階段，集團(tuán)應(yīng)停止擴(kuò)張，并出售多余的廠房設(shè)備，停產(chǎn)不利產(chǎn)品，停止長(zhǎng)期采購(gòu)，削減存貨，減少雇員。經(jīng)濟(jì)進(jìn)入蕭條階段后，特別是在經(jīng)濟(jì)低谷時(shí)期，集團(tuán)往往建立嚴(yán)格的投資標(biāo)準(zhǔn)，在保持市場(chǎng)份額，壓縮管理費(fèi)用的同時(shí)，放棄次要的財(cái)務(wù)利益，削減存貨，減少臨時(shí)性雇員。也就是說，在這兩個(gè)階段集團(tuán)都應(yīng)采取防御收縮型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。

2.財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇必須與集團(tuán)發(fā)展階段相適應(yīng)初創(chuàng)期，企業(yè)集團(tuán)對(duì)現(xiàn)金的需求量較大，此時(shí)企業(yè)需要大規(guī)模舉債經(jīng)營(yíng)，因而往往面臨較大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，股利政策也一般采用非現(xiàn)金股利政策；成長(zhǎng)期，雖然企業(yè)的現(xiàn)金需求量也很大，但它是以較低幅度增長(zhǎng)的，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)仍然較高，股利政策一般可以考慮發(fā)放適當(dāng)?shù)默F(xiàn)金股利。在上述兩個(gè)發(fā)展階段，集團(tuán)宜采取擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。

成熟期，集團(tuán)的對(duì)外現(xiàn)金需求量有所減少，有些還可能出現(xiàn)結(jié)余，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)降低，現(xiàn)金股利水平還可適當(dāng)提高。此時(shí)穩(wěn)健型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略比較適合此階段集團(tuán)的發(fā)展特點(diǎn)。衰退期，企業(yè)集團(tuán)的現(xiàn)金需求量會(huì)持續(xù)且大幅減少，最后還會(huì)出現(xiàn)虧損，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)則進(jìn)一步降低，高現(xiàn)金股利隨之成為現(xiàn)階段企業(yè)常用的股利政策。此時(shí)企業(yè)集團(tuán)所選擇采用的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略自然是防御收縮型了.

3.財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇必須與企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式相適應(yīng)在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)，低水平重復(fù)建設(shè)與單純數(shù)量擴(kuò)張的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)，是我國(guó)企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的主要方式。為尋求更大的發(fā)展，越來越多的企業(yè)由粗放增長(zhǎng)轉(zhuǎn)向集約增長(zhǎng)。

集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略也應(yīng)適應(yīng)此轉(zhuǎn)變，在以下方面作出調(diào)整:

一要調(diào)整集團(tuán)財(cái)務(wù)投資戰(zhàn)略，加大基礎(chǔ)項(xiàng)目的投資力度。

企業(yè)經(jīng)濟(jì)真正的長(zhǎng)期增長(zhǎng)要求提高資源配置能力和效率，而資源配置能力和效率的提高取決于基礎(chǔ)項(xiàng)目的發(fā)展。雖然基礎(chǔ)項(xiàng)目在短期內(nèi)難以帶來較大的財(cái)務(wù)利益，但它是經(jīng)濟(jì)長(zhǎng)期發(fā)展的重要基礎(chǔ)。因此，集團(tuán)在投資的規(guī)模和方向上，要向基礎(chǔ)項(xiàng)目?jī)A斜，要實(shí)現(xiàn)基礎(chǔ)項(xiàng)目相對(duì)于經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的超前發(fā)展。

二要加大財(cái)務(wù)制度創(chuàng)新力度。通過建立與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)制度，既可以約束企業(yè)集團(tuán)追求短期數(shù)量增長(zhǎng)的行為，又可以強(qiáng)化其進(jìn)行集約經(jīng)營(yíng)與技術(shù)創(chuàng)新的行為取向；通過明晰產(chǎn)權(quán)，可以從集團(tuán)內(nèi)部抑制掠奪性經(jīng)營(yíng)的沖動(dòng)；通過以效益最大化和本金擴(kuò)大化為目標(biāo)的財(cái)務(wù)資源配置，限制高投入、低產(chǎn)出對(duì)資源的耗用,以實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的集約化、高效率經(jīng)營(yíng)。對(duì)作為經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體的企業(yè)集團(tuán)而言，無論企業(yè)集團(tuán)集權(quán)或分權(quán)的程度如何，其最核心、最本質(zhì)的問題都是利益問題。集團(tuán)總部或母公司對(duì)子公司保留一定的財(cái)務(wù)約束力，建立和完善適合本集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制制度，有效地強(qiáng)化對(duì)子公司及其它成員企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)的監(jiān)測(cè)、督導(dǎo)和控制，有助于增強(qiáng)成員企業(yè)的積極性、創(chuàng)造性和責(zé)任感，提高集團(tuán)整體財(cái)務(wù)資源的配置效率，尤其對(duì)完善企業(yè)集團(tuán)的治理機(jī)制，促進(jìn)成員企業(yè)對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策的認(rèn)同與貫徹實(shí)施具有重要意義。一般來說，企業(yè)集團(tuán)可通過財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制、財(cái)務(wù)制度、預(yù)算、內(nèi)部審計(jì)監(jiān)控等方法加強(qiáng)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制與約束。第三節(jié)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理控制

一、財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制財(cái)務(wù)總監(jiān)是產(chǎn)權(quán)所有者授權(quán)對(duì)企業(yè)整體財(cái)務(wù)進(jìn)行專業(yè)監(jiān)督的高層管理人員，由產(chǎn)權(quán)控股方推薦，報(bào)企業(yè)董事會(huì)批準(zhǔn)，并成為董事會(huì)成員。財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制是企業(yè)集團(tuán)從人員方面加強(qiáng)對(duì)子公司財(cái)務(wù)控制的具體措施，在此制度下，子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)由母公司直接派出，并納入母公司財(cái)務(wù)部門的人員編制，由母公司對(duì)其實(shí)行統(tǒng)一管理與考核獎(jiǎng)罰。依據(jù)財(cái)務(wù)總監(jiān)的職責(zé)范疇，財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制通常有以下幾種類型：1.財(cái)務(wù)監(jiān)事委派制即母公司以所有者和控股者身份對(duì)子公司派出財(cái)務(wù)總監(jiān)，專門行使對(duì)子公司財(cái)務(wù)活動(dòng)監(jiān)督的職能。作為母公司派出的監(jiān)督者，財(cái)務(wù)監(jiān)事的主要職責(zé)是：▲檢查、監(jiān)督子公司的經(jīng)營(yíng)方針、管理政策，特別是財(cái)務(wù)政策是否符合母公司的總體政策、目標(biāo)或章程，是否得到了切實(shí)貫徹以及財(cái)務(wù)制度是否健全有效；▲對(duì)子公司作出的涉及母公司所有權(quán)利益以及母公司總體政策、目標(biāo)或章程的重大決策通過母公司行使批準(zhǔn)或否決權(quán)；▲財(cái)務(wù)監(jiān)事確認(rèn)子公司決策項(xiàng)目存在重大缺陷時(shí)，有權(quán)要求子公司對(duì)該決策項(xiàng)目重新論證并進(jìn)行復(fù)議；▲對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)者違反法律、法規(guī)以及母公司政策、目標(biāo)或章程的行為進(jìn)行監(jiān)督。一旦發(fā)現(xiàn)子公司經(jīng)營(yíng)者的行為損害了企業(yè)集團(tuán)或母公司的利益時(shí)，有權(quán)責(zé)令其立即糾正；行使對(duì)子公司重大例外事件的決策處置權(quán)；母公司賦予的其他決策監(jiān)督權(quán)。

2.財(cái)務(wù)主管委派制即母公司以總部管理者的身份，向子公司派出財(cái)務(wù)主管人員，在將其納入母公司財(cái)務(wù)部門的人員編制、進(jìn)行統(tǒng)一管理和考核的同時(shí)，讓其具體負(fù)責(zé)子公司的財(cái)務(wù)事務(wù)，直接介入子公司的決策層。由母公司委派的財(cái)務(wù)主管同時(shí)具有子公司經(jīng)營(yíng)者助手和母公司經(jīng)營(yíng)者代表的雙重身份，并承擔(dān)相應(yīng)職責(zé)?！鳛樽庸窘?jīng)營(yíng)者的助手，財(cái)務(wù)主管需要在子公司經(jīng)營(yíng)者的直接領(lǐng)導(dǎo)下主持所在公司的日常財(cái)務(wù)工作，建立健全子公司自身的財(cái)務(wù)監(jiān)控體系，并發(fā)揮專業(yè)咨詢顧問作用，積極協(xié)助子公司經(jīng)營(yíng)者做好各項(xiàng)重大的經(jīng)營(yíng)決策與財(cái)務(wù)決策事宜；▲作為母公司經(jīng)營(yíng)者的代表，財(cái)務(wù)主管則需要從母公司總體的管理政策、目標(biāo)與章程出發(fā)，對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)者的行為實(shí)施控制，并以母公司的名義或通過母公司授權(quán)，對(duì)子公司決策項(xiàng)目或決策行為與母公司管理政策、管理目標(biāo)、制度章程的符合性作出分析與判斷。一旦財(cái)務(wù)主管確認(rèn)子公司的決策項(xiàng)目或經(jīng)營(yíng)者的決策行為存在重大缺陷、偏離、違背甚至損害了母公司總體管理政策、管理目標(biāo)與制度章程時(shí)，有權(quán)要求子公司的經(jīng)營(yíng)者對(duì)決策項(xiàng)目重新論證并進(jìn)行復(fù)議，并有權(quán)對(duì)經(jīng)營(yíng)者的不當(dāng)行為予以制止，并責(zé)成糾正。

3.財(cái)務(wù)監(jiān)理委派制在此委派形式下，由母公司派出的財(cái)務(wù)總監(jiān)代表母公司對(duì)子公司實(shí)施財(cái)務(wù)監(jiān)督和財(cái)務(wù)決策的雙重職能：一方面，財(cái)務(wù)監(jiān)理作為母公司對(duì)子公司的監(jiān)督代表，對(duì)子公司實(shí)施產(chǎn)權(quán)范疇的財(cái)務(wù)監(jiān)督職能；另一方面，作為母公司經(jīng)營(yíng)者的代表，財(cái)務(wù)監(jiān)理又以子公司財(cái)務(wù)主管的身份直接介入子公司的決策管理層，總理子公司的各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理決策事宜。

二、財(cái)務(wù)制度控制以財(cái)務(wù)權(quán)力和責(zé)任為核心的內(nèi)部財(cái)務(wù)制度是企業(yè)集團(tuán)開展財(cái)務(wù)活動(dòng)的行為準(zhǔn)則，也是企業(yè)集團(tuán)實(shí)行科學(xué)財(cái)務(wù)管理的前提條件。財(cái)務(wù)制度控制是母公司通過制定一系列的財(cái)務(wù)規(guī)章制度,要求子公司嚴(yán)格執(zhí)行，以實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司財(cái)務(wù)活動(dòng)的控制。

（一）集團(tuán)財(cái)務(wù)制度的制定依據(jù)

1.國(guó)家法律、規(guī)章和制度。公司法、證券法、金融法規(guī)、擔(dān)保法、財(cái)務(wù)制度等，都是企業(yè)集團(tuán)開展財(cái)務(wù)管理工作必須遵循的法律規(guī)范，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)制度的制定必須以此為依據(jù).

2.企業(yè)集團(tuán)本身的組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)和整體利益目標(biāo)。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)制度既要體現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各層次的財(cái)務(wù)目標(biāo)的一致性，又要保證各成員企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的完整性和相對(duì)獨(dú)立性，充分注意成員企業(yè)自主經(jīng)營(yíng)權(quán)利，以調(diào)動(dòng)其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)積極性，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體利益的最大化。

3.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)活動(dòng)規(guī)律。應(yīng)體現(xiàn)其自身的財(cái)務(wù)活動(dòng)規(guī)律,既要對(duì)財(cái)務(wù)活動(dòng)主體內(nèi)容一一籌資、投資、成本費(fèi)用、收益分配作出明確的規(guī)定，又要對(duì)屬于財(cái)務(wù)管理范疇而國(guó)家財(cái)務(wù)法規(guī)未作明確的有關(guān)內(nèi)容、程序、財(cái)務(wù)體制、職責(zé)分工和權(quán)限等問題作出明確的規(guī)定，使之具有較強(qiáng)的可操作性。

（二）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)制度的具體內(nèi)容

第一層是從企業(yè)集團(tuán)出資人利益目標(biāo)出發(fā)制定的集團(tuán)母公司的財(cái)務(wù)制度;

第二層是企業(yè)集團(tuán)作為出資人，要求其子公司制定與母公司相對(duì)應(yīng)的內(nèi)部財(cái)務(wù)制度。

1.原則性的財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)制度

包括：會(huì)計(jì)核算制度；財(cái)務(wù)管理制度；存貨管理；短期、長(zhǎng)期投資管理；固定資產(chǎn)管理；在建工程管理；無形資產(chǎn)、遞延資產(chǎn)管理；其他資產(chǎn)管理；銷售收入管理；成本費(fèi)用管理，盈利及分配管理；以及財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告與財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)管理等。

2.綜合性管理制度

包括：財(cái)務(wù)處理程序制度，即對(duì)會(huì)計(jì)核算基本流程，有關(guān)會(huì)計(jì)事項(xiàng)處理的必需手續(xù)以及具體操作規(guī)范作出規(guī)定；財(cái)務(wù)預(yù)算管理制度；會(huì)計(jì)稽核制度；內(nèi)部牽制制度，即根據(jù)需要，對(duì)會(huì)計(jì)核算中需強(qiáng)調(diào)的內(nèi)部牽制、制約程序作出集中的規(guī)定；財(cái)產(chǎn)清查制度；財(cái)務(wù)分析制度；會(huì)計(jì)檔案管理辦法；會(huì)計(jì)電算化管理辦法；對(duì)子(分)公司等所屬單位的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理辦法等。

3.財(cái)務(wù)收支審批報(bào)告制度

包括：財(cái)務(wù)收支審批管理辦法；重大資本性支出審批與授權(quán)審批制度；重大費(fèi)用支出審批與授權(quán)審批制度；財(cái)務(wù)重大事項(xiàng)報(bào)告制度等。4.財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)與人員管理制度包括：財(cái)務(wù)管理分級(jí)負(fù)責(zé)制；會(huì)計(jì)核算組織形式；會(huì)計(jì)人員崗位責(zé)任制；內(nèi)部會(huì)計(jì)人員管理辦法(含會(huì)計(jì)工作崗位輪換管理辦法、會(huì)計(jì)人員委派管理辦法等)；對(duì)違反財(cái)經(jīng)紀(jì)律及企業(yè)財(cái)會(huì)規(guī)章制度事項(xiàng)的處罰規(guī)定等。

5.成本費(fèi)用管理制度

包括：費(fèi)用報(bào)銷管理辦法；成本核算辦法；成本計(jì)劃管理辦法；成本控制管理辦法；成本分析管理辦法；成本費(fèi)用考核管理辦法。

（三）盈利及分配管理根據(jù)《公司法》規(guī)定，董事會(huì)有權(quán)制訂公司的利潤(rùn)分配方案和彌補(bǔ)虧損方案，而審議批準(zhǔn)公司的利潤(rùn)分配方案和彌補(bǔ)虧損方案的權(quán)限則屬于股東大會(huì)。因而，母公司一方面可以通過派出代表出任董事會(huì)成員，影響子公司的利潤(rùn)分配和彌補(bǔ)虧損方案；另一方面可以通過股東大會(huì)，最后審議子公司的利潤(rùn)分配方案和彌補(bǔ)虧損方案。

1.對(duì)子公司盈余分配順序的控制母公司對(duì)子公司盈利分配的順序控制，主要是保證其分配順序符合國(guó)家有關(guān)法律、法規(guī)的規(guī)定。按照2001年《企業(yè)會(huì)計(jì)制度》規(guī)定，企業(yè)某年可供投資者分配的利潤(rùn)，在支付優(yōu)先股股利、提取任意盈余公積、支付普通股利后，形成未分配利潤(rùn)(或未彌補(bǔ)虧損)。未分配利潤(rùn)可留待以后年度進(jìn)行分配。若企業(yè)發(fā)生虧損，可以按規(guī)定由以后年度利潤(rùn)進(jìn)行彌補(bǔ)。我國(guó)的《公司法》也規(guī)定，子公司只有在彌補(bǔ)了虧損和提取法定公積金、法定公益金之后，才可以按照股東的出資比例進(jìn)行分配。

2.對(duì)子公司股利政策的控制企業(yè)利潤(rùn)中可供投資者分配的部分屬于出資者的收益，其分配方式是很有彈性的，因而也是最復(fù)雜的。它可以依照股東大會(huì)的意見或董事會(huì)的決定制定各種股利政策，采用不同的方法來增加股東的實(shí)際收益，增加公司的價(jià)值，吸引潛在的投資者。對(duì)此，《公司法》專門賦予企業(yè)董事會(huì)制訂利潤(rùn)分配方案的權(quán)利，股東大會(huì)則有權(quán)審議通過或否決該方案，這樣，《公司法》便賦予母公司對(duì)子公司股利分配政策的控制權(quán)利，母公司可以根據(jù)自己的戰(zhàn)略安排以及子公司目前的發(fā)展情況來確定子公司的股利政策。

3.對(duì)子公司股利發(fā)放方式的控制

一般來說，股利發(fā)放有四種方式：現(xiàn)金股利、財(cái)產(chǎn)股利、負(fù)債股利以及股票股利。這四種股利發(fā)放形式各有優(yōu)缺點(diǎn)，企業(yè)可以根據(jù)自己的實(shí)際情況選擇確定合適的股利發(fā)放方式。對(duì)企業(yè)集團(tuán)而言，母公司可以通過股東大會(huì)對(duì)子公司的股利發(fā)放形式進(jìn)行控制。

三、預(yù)算控制目前，預(yù)算管理已經(jīng)成為國(guó)際上大集團(tuán)、大公司通行的財(cái)務(wù)管理辦法，也是目前很多企業(yè)普遍采用的一種主要管理方式.

（一）正確地理解預(yù)算對(duì)預(yù)算的理解應(yīng)該分為預(yù)算、全面預(yù)算管理和全面預(yù)算管理體系三個(gè)層次。

狹義的預(yù)算僅僅指預(yù)算管理的基本工具，強(qiáng)調(diào)預(yù)算所具有的落實(shí)責(zé)任、落實(shí)權(quán)利、明確目標(biāo)、集成管理信息的功能。

擴(kuò)展的預(yù)算是指全面預(yù)算管理，預(yù)算成為一種通過科學(xué)預(yù)測(cè)得到需求量來計(jì)劃和調(diào)整產(chǎn)品流量、分配資源的管理機(jī)制，并經(jīng)過演化發(fā)展而兼具控制、激勵(lì)和評(píng)價(jià)等功能，成為落實(shí)責(zé)任和分權(quán)的重要工具。

廣義的預(yù)算是指全面預(yù)算管理體系，包括預(yù)算的組織及職責(zé)、預(yù)算目標(biāo)體系、預(yù)算管理程序、預(yù)算管理工具和其他管理系統(tǒng)的支持。

首先，應(yīng)該改變管理模式，在企業(yè)內(nèi)部明晰各責(zé)任主體的邊界，明確劃分各責(zé)任主體的權(quán)責(zé)，將預(yù)算的編制和控制的責(zé)任落實(shí)到各責(zé)任主體。

其次，是將預(yù)算審批下達(dá)執(zhí)行，各責(zé)任主體的責(zé)任預(yù)算就成為其在預(yù)算期內(nèi)應(yīng)該努力完成的目標(biāo)，企業(yè)應(yīng)在預(yù)算責(zé)任內(nèi)考核預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度。

最后，還應(yīng)建立和完善管理報(bào)告體系，將預(yù)算的執(zhí)行狀況以管理報(bào)表的方式隨時(shí)反饋給預(yù)算責(zé)任人和管理層，這樣既使預(yù)算責(zé)任人能夠時(shí)時(shí)把握自己的預(yù)算進(jìn)度，同時(shí)也使管理層能夠時(shí)時(shí)把握集團(tuán)整體的預(yù)算執(zhí)行狀況和財(cái)務(wù)狀況，既提高了效率,又起到相應(yīng)的控制作用。（二）做好預(yù)算的編制工作企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該采取上下結(jié)合的預(yù)算編制程序，通過上下結(jié)合達(dá)到預(yù)算意識(shí)的溝通和母公司預(yù)算目標(biāo)的完全執(zhí)行。1.首先由母公司提出預(yù)算思想與預(yù)算目標(biāo)；2.下發(fā)預(yù)算目標(biāo)并由各子公司及更低層的執(zhí)行組織結(jié)合自身情況編制預(yù)算草案；3.由子公司統(tǒng)一對(duì)母公司上報(bào)各自的預(yù)算草案，由母公司組織初步協(xié)調(diào)與匯總；4.由母公司預(yù)算管理委員會(huì)召集各子公司經(jīng)營(yíng)者等進(jìn)行預(yù)算協(xié)調(diào)、調(diào)整各級(jí)預(yù)算，并形成最終預(yù)算方案并經(jīng)預(yù)算管理委員會(huì)審批通過，這一階段如果一次協(xié)調(diào)不夠，還可以將協(xié)調(diào)后形成的預(yù)算方案下發(fā)到各子公司，由各子公司及其下屬執(zhí)行組織進(jìn)行再平衡，并上報(bào)進(jìn)行再協(xié)調(diào)，直到各方經(jīng)過討價(jià)還價(jià)達(dá)到目標(biāo)一致為止；5.對(duì)通過的預(yù)算方案以內(nèi)部管理法案的形式下達(dá)各子公司,由其執(zhí)行。

（三）做好預(yù)算的調(diào)控與考評(píng)工作

預(yù)算的調(diào)控是指在預(yù)算執(zhí)行過程中，對(duì)所有涉及預(yù)算責(zé)任及其主體間的日常監(jiān)控，包括預(yù)算協(xié)調(diào)、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算監(jiān)控、預(yù)算仲裁和預(yù)算考評(píng)等。

預(yù)算協(xié)調(diào)是指加強(qiáng)各責(zé)任中心間的配合，以保證母公司與下屬各責(zé)任中心間的目標(biāo)一致。

預(yù)算調(diào)整是指當(dāng)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境發(fā)生較大變動(dòng)時(shí)，預(yù)算與實(shí)際可能會(huì)出現(xiàn)較大的偏差，因此需要按照新的情況來修正原來的預(yù)算，甚至推翻預(yù)算。

預(yù)算監(jiān)控是指在預(yù)算執(zhí)行過程中對(duì)其執(zhí)行情況進(jìn)行日常的監(jiān)督與管理。

預(yù)算仲裁是指當(dāng)責(zé)任主體間發(fā)生利益糾紛時(shí)，由集團(tuán)的最高預(yù)算管理機(jī)關(guān)對(duì)企業(yè)間由于預(yù)算而導(dǎo)致的利益沖突進(jìn)行仲裁.

預(yù)算考評(píng)是指對(duì)預(yù)算執(zhí)行的最終結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)與考核。評(píng)價(jià)是為了對(duì)下一輪預(yù)算管理提供更新的思路、更好的角度，它以發(fā)現(xiàn)問題為突破口，即通過評(píng)價(jià)來發(fā)現(xiàn)預(yù)算管理中出現(xiàn)的問題；而預(yù)算的考核是針對(duì)預(yù)算執(zhí)行主體而言的，它以落實(shí)責(zé)任主體的管理責(zé)任為中心，重點(diǎn)在于確認(rèn)“預(yù)算執(zhí)行結(jié)果到底是什么原因形成的，其管理主體的責(zé)任如何落實(shí)，如何對(duì)其進(jìn)行獎(jiǎng)懲”等一系列問題。

四、內(nèi)部審計(jì)監(jiān)控內(nèi)部審計(jì)是對(duì)會(huì)計(jì)的控制和再監(jiān)督。它通過對(duì)組織內(nèi)部的各種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與控制系統(tǒng)進(jìn)行獨(dú)立評(píng)價(jià)，能夠確定既定的政策與程序是否得到貫徹執(zhí)行、建立的標(biāo)準(zhǔn)是否被遵循、資源的利用是否合理有效、以及單位的目標(biāo)是否達(dá)到。在現(xiàn)代企業(yè)中，內(nèi)部審計(jì)具有監(jiān)督、評(píng)價(jià)、控制、服務(wù)等多種職能。企業(yè)集團(tuán)可以，而且需要通過內(nèi)部審計(jì)，加強(qiáng)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制。

（一）內(nèi)部審計(jì)控制機(jī)構(gòu)的設(shè)置在設(shè)計(jì)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)的組織機(jī)構(gòu)時(shí)，應(yīng)遵循獨(dú)立性、權(quán)威性、系統(tǒng)性和經(jīng)濟(jì)性原則，并在規(guī)模大、經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)復(fù)雜的企業(yè)集團(tuán)中，同時(shí)設(shè)置審計(jì)委員會(huì)和審計(jì)部，審計(jì)部同時(shí)向總經(jīng)理和審計(jì)委員會(huì)負(fù)責(zé)。具體結(jié)構(gòu)如圖8-1所示。股東大會(huì)董事會(huì)監(jiān)事會(huì)總經(jīng)理審計(jì)部審計(jì)委員會(huì)圖8-1企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)圖（一）對(duì)于規(guī)模不太大、業(yè)務(wù)不太復(fù)雜的企業(yè)集團(tuán)，也可以只設(shè)審計(jì)部不設(shè)審計(jì)委員會(huì)，審計(jì)部直接向董事會(huì)負(fù)責(zé)。具體結(jié)構(gòu)見圖8-2。也就是說，企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部審計(jì)控制機(jī)構(gòu)可以由審計(jì)委員會(huì)和審計(jì)部?jī)蓚€(gè)層次組成。其中，審計(jì)委員會(huì)作為作為董事會(huì)的一個(gè)常設(shè)委員會(huì)，負(fù)責(zé)向董事會(huì)提交工作報(bào)告。審計(jì)委員會(huì)的主要職責(zé)有：股東大會(huì)董事會(huì)監(jiān)事會(huì)總經(jīng)理審計(jì)部圖8-2企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)圖（二）1.保證內(nèi)部審計(jì)的獨(dú)立性；2.代表監(jiān)事會(huì)對(duì)集團(tuán)董事會(huì)的有關(guān)行為進(jìn)行監(jiān)督和評(píng)價(jià)，并為集團(tuán)董事會(huì)做出相關(guān)決策服務(wù)；3.制定集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)的整體規(guī)劃和政策；4.協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督體系與外部審計(jì)之間的關(guān)系；5.建立集團(tuán)的內(nèi)部審計(jì)質(zhì)量控制體系，提高內(nèi)部審計(jì)的工作質(zhì)量。審計(jì)部是實(shí)施內(nèi)部審計(jì)的工作機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)向集團(tuán)母公司總經(jīng)理和審計(jì)委員會(huì)提交審計(jì)報(bào)告，其職責(zé)主要有：1.建立健全內(nèi)部審計(jì)制度；2.編制審計(jì)規(guī)劃和審計(jì)計(jì)劃；3.組織實(shí)施審計(jì)工作，出具《審計(jì)報(bào)告》；4.根據(jù)要求出具《審計(jì)決定》或《審計(jì)意見通知書》；5.跟蹤檢查審計(jì)決定或?qū)徲?jì)意見的落實(shí)情況，并定期向公司決策層報(bào)告；6.組織審計(jì)人員的培訓(xùn)與考核，對(duì)下屬子公司內(nèi)部審計(jì)部門的工作進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)與監(jiān)督；7.向有關(guān)部門報(bào)送審計(jì)規(guī)章制度、審計(jì)規(guī)劃、年度計(jì)劃、年度總結(jié)和有關(guān)審計(jì)資料等。

（二）內(nèi)部審計(jì)控制的重點(diǎn)

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