高級財務管理-業(yè)績評價培訓課件講義

第一節(jié)業(yè)績評價概述第二節(jié)業(yè)績評價理論基礎第三節(jié)業(yè)績評價模式第四節(jié)業(yè)績評價系統(tǒng)設計業(yè)績評價

一、業(yè)績評價內(nèi)涵要澄清業(yè)績評價的內(nèi)涵，首先需要界定業(yè)績評價的范圍，我們在這里探討“業(yè)績評價”主要是針對企業(yè)組織而言，而不是廣泛意義上的“業(yè)績評價”;

其次需要明確“業(yè)績”和“評價”的涵義，它們是構(gòu)成“業(yè)績評價”的要素；再者需要探討關于業(yè)績評價內(nèi)涵的各種觀點，比較不同觀點的聯(lián)系和區(qū)別；

最后在上述分析的基礎上，給出我們關于業(yè)績評價的定義.第一節(jié)業(yè)績評價概述當然為了進一步明晰業(yè)績評價的實質(zhì)，我們需要辨析業(yè)績評價與業(yè)績考核、業(yè)績評價與業(yè)績管理以及與財務分析之間的關系。

（一）業(yè)績評價的定義由于國內(nèi)學術界并沒有對“業(yè)績”與“效績”、“績效”進行統(tǒng)一的規(guī)范，因此使得這三者在實踐中都得以廣泛應用，由此引發(fā)人們對這些概念的內(nèi)涵和外延的爭論。

根據(jù)現(xiàn)代漢語詞典解釋:所謂“評價”就是評定價值高低;

“業(yè)績”是指建立的功勞和完成的事業(yè)或重大的成就。

根據(jù)《牛津現(xiàn)代高級英漢雙解詞典》的解釋:所謂“業(yè)績（performance）”，其英文解釋為“notableaction，achievement”，即成就、表現(xiàn)、成績；所謂“評價（measure）”，其英文解釋為“findthesize，extent，volume，degree，etcof（sthorsb)”，也就是度量或測量某物或某事的大小、范圍、容量、程度等。對于業(yè)績評價的確切定義，存在許多觀點。

杜勝利認為業(yè)績評價過程包括確定評價的目的和參照系、獲取評價信息、形成價值判斷。

進行業(yè)績評價遵循上述評價的四個環(huán)節(jié)：確立業(yè)績評價的目的和要求——選擇業(yè)績評價系統(tǒng)；建立評價的參照系統(tǒng)——設置業(yè)績評價標準；獲取評價信息——確定業(yè)績評價指標；形成價值判斷——分析影響業(yè)績的有關因素，得出業(yè)績評價結(jié)論。

李蘋莉認為業(yè)績評價是通過收集有關企業(yè)經(jīng)營成果的信息，將其和特定的標準進行比較的過程。

張蕊認為業(yè)績評價就是通過比較分析方法對特定主體行為所產(chǎn)生的結(jié)果（成績或成效）加以判斷的過程；由此可見，企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價就是為了實現(xiàn)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目的，運用特定的指標和標準，采用科學的方法，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程及其結(jié)果做出的一種價值判斷。

馮麗霞認為，企業(yè)業(yè)績可以從兩個方面理解：

一種是以結(jié)果為導向的業(yè)績，是指在特定的時間內(nèi)由特定的工作職能或活動產(chǎn)生的產(chǎn)出記錄；

一種是以行為為導向的業(yè)績，是指與企業(yè)目標有關的，可以按照個體的能力（即貢獻程度）進行測量的行動或行為。

王化成等認為業(yè)績評價就是按照企業(yè)目標設計相應的評價指標體系，根據(jù)特定的評價標準，采用特定的評價方法，對企業(yè)一定經(jīng)營期間的經(jīng)營業(yè)績做出客觀、公正和準確的綜合判斷.綜上所述，業(yè)績，是人們從事某一活動所取得的結(jié)果；評價，是人們對某人或事做出價值判斷的一種認識過程。業(yè)績評價，簡言之，則是對這一結(jié)果進行價值判斷的過程。因此，對于一個企業(yè)而言，業(yè)績評價就是指評價主體根據(jù)特定的評價目的，選擇特定的評價指標，設置特定的評價標準,并運用特定的評價方法對企業(yè)在一定期間內(nèi)的經(jīng)營管理活動過程及其結(jié)果做出客觀、公正和準確的綜合判斷。這種判斷屬于一種專業(yè)性的技術判斷。

（二）業(yè)績評價的實質(zhì)業(yè)績評價與業(yè)績考核之間既存在聯(lián)系，又存在區(qū)別。

（1）主體不同。

考核主體往往是企業(yè)的利益相關者，并且通常屬于具有非完全契約的利益相關者，如股東和經(jīng)營者，前者成為經(jīng)營者業(yè)績成果的考核主體，后者成為內(nèi)部管理者工作業(yè)績的考核主體;而評價主體可以是企業(yè)的利益相關者，也可以是企業(yè)的非利益相關者，在前提條件相同的情況下，評價主體的范圍比考核主體的范圍要大。

（2）對象不同。考核對象是以人為對象的，其根本著眼點是發(fā)揮人的積極性，以考察其受托責任的完成情況；而評價對象可以是企業(yè)或者企業(yè)內(nèi)部的某一部門，也可以是人，如經(jīng)營者、管理者。

（3）標準不同?？己藰藴释穷A先設置的，也就是通常采用的是計劃標準，當然在設置計劃標準的過程中需要考慮歷史標準和行業(yè)標準，甚至是經(jīng)驗標準；而評價標準可以是事先確定，也可以是事后選擇，而且選擇的范圍更為廣泛，通常根據(jù)評價主體的評價目標而定。

（4）結(jié)果的處理不同。

考核主體對于考核結(jié)果的處理通常是與考核對象的個人報酬或者職位升遷相掛鉤；而評價主體對于評價結(jié)果的處理通常是為其決策提供依據(jù),比如潛在的投資者可以通過對上市公司的經(jīng)營業(yè)績評價從而決定其投資的對象，當然股東可以根據(jù)對經(jīng)營者業(yè)績評價的結(jié)果決定是否更換經(jīng)營者。一般而言，業(yè)績管理是針對包括高級管理者在內(nèi)的雇員通過業(yè)績指標的設計、業(yè)績標準的制定、業(yè)績結(jié)果的衡量和分析等一系列活動，以提高雇員的個人業(yè)績，從而促進組織業(yè)績提高的一種管理系統(tǒng)。因此業(yè)績管理的目的就是使個體目標同組織的整體目標相一致，也就是將個體業(yè)績同組織業(yè)績結(jié)合起來.業(yè)績評價與財務分析之間的關系也是如此，既有區(qū)別又有聯(lián)系。

財務分析是以會計核算和報表資料及其他相關資料為依據(jù),采用一系列專門的分析技術和方法，對企業(yè)等經(jīng)濟組織過去和現(xiàn)在有關籌資活動、投資活動、經(jīng)營活動的償債能力、盈利能力和營運能力等進行分析與評價，為企業(yè)的投資者、債權者、經(jīng)營者及其他關心企業(yè)的組織或個人了解企業(yè)過去、評價企業(yè)現(xiàn)狀、預測企業(yè)未來，做出正確決策提供準確的信息或依據(jù)的經(jīng)濟應用學科。

業(yè)績評價和財務分析在內(nèi)容方面具有相互交叉的關系:業(yè)績評價需要對企業(yè)的財務狀況進行分析，財務分析需要對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動過程及其結(jié)果進行評價；在作用方面具有相互一致的地方，無論是進行業(yè)績評價還是進行財務分析，其最終目的都包含為企業(yè)的相關利益者提供決策信息或依據(jù)。

業(yè)績評價和財務分析相互不能替代:原因一是對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價不僅僅是對企業(yè)的財務狀況進行評價，還包括對企業(yè)的非財務活動進行評價；二是企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價的綜合性評判結(jié)果無法反映出企業(yè)存在的問題以及產(chǎn)生問題的根本癥結(jié)，還需要輔之以財務分析,對評價結(jié)果進行進一步的解釋和說明。

二、業(yè)績評價的分類

（一）根據(jù)業(yè)績評價主體不同的分類

外部評價就是由企業(yè)外部的有關評價主體對企業(yè)業(yè)績做出的評價;

內(nèi)部評價就是企業(yè)內(nèi)部的有關評價主體對企業(yè)業(yè)績做出的評價。

具體到一個企業(yè)而言:

外部評價主體包括:中小股東和潛在的投資者、潛在的和現(xiàn)有的債權人、政府有關部門、供應商和客戶、社會公眾等；內(nèi)部評價主體包括:大股東、各級管理者、基層職員等。需要注意的是，內(nèi)部評價和外部評價的評價依據(jù)不同。

內(nèi)部評價依據(jù)是企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略計劃，利用的是企業(yè)內(nèi)部所產(chǎn)生的各種管理信息，包括財務信息和非財務信息;

而外部評價則受信息獲取方式的限制，主要以企業(yè)公開披露的財務信息和市場信息為主。

（二）根據(jù)業(yè)績評價客體不同的分類整體評價就是對企業(yè)整體業(yè)績進行評價；部門評價就是對企業(yè)中的各個部門業(yè)績進行評價，包括對業(yè)務部門和管理部門的評價；個人評價就是對個體業(yè)績進行評價。從管理學角度看，業(yè)績是組織期望的結(jié)果，是組織為實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標而展現(xiàn)在不同層面的有效輸出。一個組織要實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標，需要將其目標進行層層分解落實到部門和個人，也就是說只有部門和個人的業(yè)績目標實現(xiàn)了，組織業(yè)績目標才有可能得以實現(xiàn)。（三）根據(jù)業(yè)績評價內(nèi)容不同的分類財務評價主要是對企業(yè)的財務狀況進行評價，并且主要是利用財務指標，評價的內(nèi)容具體又細分為盈利能力狀況、償債能力狀況、營運能力狀況和增長能力狀況等方面。非財務評價主要是對企業(yè)的非財務表現(xiàn)進行評價，并且主要是利用非財務指標，評價的內(nèi)容主要包括客戶、內(nèi)部業(yè)務流程、員工和創(chuàng)新等。

（四）根據(jù)業(yè)績評價范圍不同的分類

綜合評價就是指對企業(yè)在一定時期的生產(chǎn)經(jīng)營各方面的情況進行系統(tǒng)全面的評價。綜合評價的目的是找出企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中帶有普遍性的問題,全面總結(jié)企業(yè)在這一時期的成績與問題，為協(xié)調(diào)各部門關系，搞好下期生產(chǎn)經(jīng)營安排奠定基礎或提供依據(jù)。單項評價是指根據(jù)評價主體或評價目的的不同，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中某一方面的問題所進行的較深入的評價。單項評價能及時、深入的揭示企業(yè)在某方面的財務狀況，為評價主體提供詳細的資料信息，對解決企業(yè)的關鍵性問題有重要作用。

三、業(yè)績評價動因（一）外部評價動因由于外部評價主體包括中小股東和潛在的投資者、潛在的和現(xiàn)有的債權人、政府有關部門、供應商和客戶、社會公眾等,所以外部評價動因也就呈現(xiàn)出多樣化的特征。

李蘋莉認為利益相關者都從不同角度關注企業(yè)經(jīng)營業(yè)績，由此構(gòu)成企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價的四個基本層面：第一個層面是政府管理部門從行政管理和社會公眾利益代表的角度對企業(yè)進行的社會貢獻評價；

第二個層面是投資者從投資決策角度對于企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的評價；

第三個層面是企業(yè)所有者對企業(yè)經(jīng)營者業(yè)績的評價；

第四個層面是企業(yè)經(jīng)營者對于內(nèi)部各級管理者的業(yè)績評價.前兩個層面構(gòu)成了外部評價；后兩兩個層面構(gòu)成了內(nèi)部評價。

我們認為外部評價動因還可以進一步細分為：

第一，從政府部門角度進行的業(yè)績評價，是為了衡量企業(yè)的社會貢獻；第二，從中小股東和潛在的投資者角度進行的業(yè)績評價，是為了進行投資決策；第三，從債權人角度進行業(yè)績評價，是為了進行信用決策;第四，從供應商、客戶和社會公眾角度進行的業(yè)績評價，主要是為了了解企業(yè)的經(jīng)濟效益和經(jīng)營實力。

（二）內(nèi)部評價動因

內(nèi)部評價動因或目的主要體現(xiàn)在兩個方面：一是分解和細化企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃目標；二是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施控制活動的效果和效率。對于一個企業(yè)而言，其最終目標是為了實現(xiàn)股東財富最大化，當然企業(yè)在追求股東財富最大化的同時不能忽視其他利益相關者的利益，需要滿足其他利益相關者的需求和獲得其他利益相關者的支持，否則也難以增加股東財富。管理控制的功能在于引導和控制企業(yè)戰(zhàn)略的實施，最終目的是使戰(zhàn)略被執(zhí)行，從而使組織的戰(zhàn)略目標得以實現(xiàn)。這樣，業(yè)績評價作為管理控制的一個重要環(huán)節(jié)，衡量的就是各級管理者的戰(zhàn)略實施控制活動的效果和效率。

四、業(yè)績評價系統(tǒng)（一）業(yè)績評價系統(tǒng)構(gòu)成要素關于業(yè)績評價系統(tǒng)的構(gòu)成要素存在多種不同的觀點。

尚志強從跨國公司的角度出發(fā)，認為業(yè)績評價系統(tǒng)作為跨國公司整個管理控制系統(tǒng)中一個相對獨立的小系統(tǒng)，它是由以下幾個要素所構(gòu)成的：目標、對象、指標、標準和業(yè)績評價報告。

杜勝利認為業(yè)績評價系統(tǒng)通常是由評價目標、評價對象、評價指標、評價標準和分析報告等幾個基本要素構(gòu)成。

李蘋莉從經(jīng)營者業(yè)績評價的視角，指出經(jīng)營者業(yè)績評價體系是一個多環(huán)節(jié)、以行為影響為重心的系統(tǒng)，在經(jīng)營者業(yè)績評價主體明確的情況下，這一系統(tǒng)包括指標設計、目標值確定、實際業(yè)績衡量、報酬計劃等環(huán)節(jié)。

汪家常和魏立江則站在業(yè)績管理角度，指出業(yè)績管理系統(tǒng)由業(yè)績管理主體、業(yè)績管理客體、業(yè)績評價目標、業(yè)績評價指標、業(yè)績評價標準、業(yè)績評價報告、激勵報酬等七個基本要素組成。

張蕊則認為，企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價系統(tǒng)主要由以下幾個基本要素構(gòu)成：評價主體、評價客體、評價指標、評價標準、評價方法。

王化成等從一個企業(yè)實際案例總結(jié)出企業(yè)業(yè)績評價系統(tǒng)作為企業(yè)管理系統(tǒng)的一個相對獨立的子系統(tǒng)，其構(gòu)成要素包括:評價主體、評價客體、評價目標、評價指標、評價標準、評價方法和評價報告。我們更贊同王化成的觀點，一個典型的業(yè)績評價系統(tǒng)應該由評價主體、評價客體、評價目標、評價指標、評價標準、評價方法、評價報告等基本要素構(gòu)成，理由在于：第一，業(yè)績評價屬于一種行為，涉及到一個由誰組織，對什么進行評價的問題，因此評價主體和評價客體應該屬于業(yè)績評價系統(tǒng)的組成要素。第二，不同的評價主體對于同一評價客體存在著不同的需求，不同的評價客體又存在著不同的情形，因此存在著不同的評價目標。第三，評價指標是指對評價客體的哪些方面進行評價，評價標準是判斷評價客體業(yè)績優(yōu)劣的基準，而評價方法是業(yè)績評價的具體手段，是對評價指標和評價標準的具體運用。僅僅只有評價指標和評價標準，而沒有評價方法，那么評價指標和評價標準也就成了孤立的評價要素，從而失去存在的意義。

第四，盡管業(yè)績評價和激勵機制兩者之間存在密切的關系，但是從嚴格意義上講，業(yè)績評價和激勵機制屬于構(gòu)成管理控制系統(tǒng)的兩個子系統(tǒng)，不能簡單地說誰包容誰。第五，評價報告實際上屬于業(yè)績評價系統(tǒng)的輸出信息，也是業(yè)績評價系統(tǒng)的結(jié)論性文件，它主要對評價主體產(chǎn)生影響。

（二）業(yè)績評價系統(tǒng)要素之間的關系評價目標是業(yè)績評價系統(tǒng)的指南和目的，它決定了評價指標的選擇、評價標準設置、評價方法的確立和評價報告的編報.評價目標從定性和定量兩個維度又分解為評價指標和評價標準，即評價指標反映評價目標的具體內(nèi)容，評價標準反映評價目標的具體水平。評價指標和評價標準相互影響。評價指標和評價標準是形成評價方法的基礎，其類型的選擇會影響評價方法的確立。評價方法不僅是對評價指標和評價標準的具體運用，而且是對實際業(yè)績是否達到評價目標的判斷過程和處理過程。評價報告是整個業(yè)績評價系統(tǒng)的輸出信息，是對業(yè)績評價系統(tǒng)其他要素的最終反映和綜合體現(xiàn)。當然，評價報告的深度、廣度與可信度要取決于評價指標、評價標準和評價方法的科學性。

一、業(yè)績評價的理論框架理論研究的深度，是衡量一門學科成熟與否的標志。我們可以將與評價系統(tǒng)設計相關的理論分為三個層次，即基礎理論、支持理論和核心理論。這三個層次的理論構(gòu)成了業(yè)績評價的理論框架。第二節(jié)業(yè)績評價理論基礎

基礎理論是對業(yè)績評價系統(tǒng)具有直接或間接影響的經(jīng)濟學和管理學的理論，但并不專門服務于業(yè)績評價系統(tǒng)的設計，同時還構(gòu)成其他諸多企業(yè)管理理論的基礎。

基礎理論主要包括：經(jīng)濟學理論和管理學理論兩個方面。對業(yè)績評價系統(tǒng)設計最具有影響的經(jīng)濟學理論包括委托—代理理論、信息經(jīng)濟學理論、制度變遷理論等。對業(yè)績評價最具有影響的管理學理論包括行為科學理論、權變理論和系統(tǒng)理論。支持理論是對業(yè)績評價具有直接影響的理論，這些理論從不同角度涉及了業(yè)績評價系統(tǒng)的設計問題，與業(yè)績評價系統(tǒng)的設計具有密切關系。

支持理論包括：目標管理理論、管理控制理論和會計信息系統(tǒng)理論等。核心理論就是業(yè)績評價系統(tǒng)設計理論本身，是其他理論所不能包含或替代的理論。

包括：業(yè)績評價目標設計、業(yè)績評價指標設計、業(yè)績評價標準和業(yè)績評價方法設計等方面理論。

二、業(yè)績評價的基礎理論

（一）行為科學理論行為科學是系統(tǒng)地研究人在組織中所表現(xiàn)的行為和態(tài)度的應用性企業(yè)管理理論學科。行為科學從組織、團隊和個體三個層次來研究組織中的行為問題。將行為科學的原理應用到企業(yè)管理上來，最重要的一點就是主張企業(yè)管理由原來的以“事”為中心發(fā)展為以“人”為中心，這是管理思想上一個重大的轉(zhuǎn)變。

行為科學對內(nèi)部管理業(yè)績評價系統(tǒng)的影響主要在于：第一，將組織的目標在企業(yè)內(nèi)部進行廣泛的溝通與交流，使各級管理者和基層職員了解組織的目標，激發(fā)他們的主動性,進而將組織的目標分解為各級管理者的目標。盡管業(yè)績評價系統(tǒng)的設計要防范和懲罰管理者的機會主義行為，但不能將管理者置于對立面，而應該盡可能幫助管理者實現(xiàn)其目標。第二，評價標準應具有可控性和激勵性?？煽匦钥梢允贡辉u價者感到自己的行為能影響行為結(jié)果。激勵性是指應以先進水平為基礎，發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性。第三，在評價指標和評價標準的制定過程中，應實行參與式的民主管理方式。評價指標是企業(yè)目標的量化和細化，如果各級管理者參與了評價指標和評價標準的制定，自然也就理解并能接受企業(yè)的目標。實踐證明，參加管理所帶來的合作精神可以使各級管理者緊密團結(jié)在一起，共同努力完成企業(yè)的目標。參加管理的目的在于給予管理者機會以發(fā)揮他們的創(chuàng)造性和選擇的自由性。但是，在評價指標和評價標準的制定過程中，應將領導的權威性與員工的積極性結(jié)合起來。第四，將評價結(jié)果與激勵機制進行聯(lián)系。將管理者的薪酬與業(yè)績相掛鉤，可以促使管理者重視戰(zhàn)略規(guī)劃的實施，重視戰(zhàn)略實施的控制；反之，將管理者的薪酬不以業(yè)績?yōu)榛A確定，戰(zhàn)略規(guī)劃的實施就得不到相應程度的重視，業(yè)績評價系統(tǒng)也就無法發(fā)揮有效作用。

（二）系統(tǒng)理論根據(jù)系統(tǒng)理論，系統(tǒng)是指由若干相互聯(lián)系、相互作用的部分組成，在一定環(huán)境中具有特定功能的有機整體。

一個完整的系統(tǒng)應該具有以下五個方面的特點：

（1）整體性。任何系統(tǒng)都具有一定的功能和目的，系統(tǒng)要素之間相互關系及要素與系統(tǒng)之間的關系應以整體為主進行協(xié)調(diào)，局部服從整體，使整體效果最優(yōu)。

（2）集合性。一個系統(tǒng)至少由兩個或兩個以上的子系統(tǒng)（即要素）構(gòu)成，它是一個有機的整體，并非幾個子系統(tǒng)的簡單歸集。

（3）層次性。系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)是有層次的，每一個復雜的系統(tǒng)都是由若干個子系統(tǒng)組成的，而子系統(tǒng)又包括若干更小的系統(tǒng).

（4）相關性。系統(tǒng)內(nèi)各要素之間存在相互依存、相互制約的關系，它一方面表現(xiàn)為子系統(tǒng)同系統(tǒng)之間的關系，系統(tǒng)的發(fā)展是子系統(tǒng)的存在和發(fā)展的前提；另一方面表現(xiàn)為系統(tǒng)內(nèi)部子系統(tǒng)或要素之間的關系，某要素的變化會影響另一些要素的變化。

（5）環(huán)境適應性。系統(tǒng)不是孤立存在的，它總是在一定的環(huán)境中存在和發(fā)展的。如果系統(tǒng)和環(huán)境進行物質(zhì)、能量和信息的交流，則能夠保持最佳使用狀態(tài)。系統(tǒng)對環(huán)境的適應并不都是被動的，而是能動的，系統(tǒng)可施加作用和影響于環(huán)境。根據(jù)系統(tǒng)理論，企業(yè)是一個完整的人造的開放系統(tǒng)，其經(jīng)營過程既要受系統(tǒng)外部因素的制約，又要受系統(tǒng)內(nèi)部因素的影響。而作為企業(yè)管理系統(tǒng)中一個組成部分，業(yè)績評價同樣不可避免地受到系統(tǒng)外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的重大影響。

一方面，嵌入企業(yè)內(nèi)部管理機制的業(yè)績評價系統(tǒng)和企業(yè)這一大系統(tǒng)一樣，受到外部經(jīng)營環(huán)境所包圍，因此其模式及其組成要素的選擇顯然要受制于包括客戶、競爭者、供應者相關利益體等在內(nèi)的外部環(huán)境；同時作為一個組成部分，業(yè)績評價系統(tǒng)還要受到企業(yè)這個大系統(tǒng)內(nèi)部除其以外的各種因素的影響，這些因素包括企業(yè)戰(zhàn)略、組織文化等。另一方面，業(yè)績評價本身也應該形成一個獨立的子系統(tǒng)，其本質(zhì)上屬于一個由各個要素組成的具有整體目的性和內(nèi)在聯(lián)系性的綜合體。業(yè)績評價系統(tǒng)的各個組成要素應該按照系統(tǒng)的要求運行，既重視目標，又重視整體，強調(diào)整個系統(tǒng)的最優(yōu)化而不是某個或某些組成要素的最優(yōu)化。因此，在設計業(yè)績評價系統(tǒng)時，不僅需要全面考慮各項影響系統(tǒng)的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境變量的影響，突出開放性；而且需要從整體效果最優(yōu)化的角度強調(diào)系統(tǒng)各組成要素的相互關系,強調(diào)整體性。

（三）權變理論權變理論的基本思想是管理方式和技術要隨企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境的變化而變化。也就是說，一個能有效地滿足環(huán)境變化需求的企業(yè)組織，應能保證其各個子系統(tǒng)要素的設計與環(huán)境的變化保持連續(xù)的一致性。從系統(tǒng)管理的觀點看，企業(yè)管理系統(tǒng)是個開放的系統(tǒng)，在與外部環(huán)境進行能量交換的過程中，管理系統(tǒng)與環(huán)境變量之間是相互影響、相互作用的，企業(yè)必須適應并尋找適應環(huán)境變化的途徑，以求企業(yè)長期的生存發(fā)展。在當代新的社會經(jīng)濟發(fā)展環(huán)境下，這個系統(tǒng)正面臨著充滿多樣化、復雜性和不確定性的市場環(huán)境的挑戰(zhàn)。因此，企業(yè)管理系統(tǒng)也要根據(jù)企業(yè)所面臨的內(nèi)外環(huán)境的變化而隨機應變，具體問題具體分析，實踐中不存在一成不變的、普遍適用的“最好的”管理理論與方法。業(yè)績評價作為組織內(nèi)部管理子系統(tǒng)，在實踐中同樣不存在最好的、能適應一切情況的、一成不變的模式。業(yè)績評價系統(tǒng)的設計應該具有權變的觀念，即系統(tǒng)設計必須建立在對企業(yè)內(nèi)外環(huán)境進行分析的基礎上，并隨著內(nèi)外環(huán)境的變化進行調(diào)整。

二、業(yè)績評價的支持理論

從內(nèi)部評價角度看，業(yè)績評價不是一項孤立的管理活動，它與其他管理活動有機結(jié)合，形成企業(yè)的管理流程。從管理角度看，對業(yè)績評價活動具有重要影響的支持理論主要包括目標管理理論、管理控制理論和會計信息系統(tǒng)理論等.

（一）目標管理理論

目標管理最早由彼得·德魯克提出，他的觀點主要包括：

第一，企業(yè)必須制定明晰的整體目標。凡是其業(yè)績影響企業(yè)組織的健康成長的所有方面，都必須建立目標；第二，每個管理者和員工都要根據(jù)整體目標設置各自的目標，并實施自我控制，企業(yè)的經(jīng)營活動應盡可能交由基層管理者完成；

第三，基于以上兩點，企業(yè)才能推行分權管理和業(yè)績評價.

其基本原理可以概括為:

“以目標作為各項管理活動的指南，根據(jù)工作目標來控制每個部門、每個職工的行動，以目標的實現(xiàn)程度來評價貢獻大小和分配報酬，通過目標的制訂、展開、實施和授權，充分發(fā)揮職工的能動作用，調(diào)動職工的積極性，實現(xiàn)企業(yè)的總目標”

。

企業(yè)在某一時期的戰(zhàn)略目標必須通過層層分解轉(zhuǎn)化為各級管理者的目標，這樣就在企業(yè)內(nèi)部形成了一套科學的完整的目標體系，把企業(yè)的經(jīng)營管理活動納入系統(tǒng)管理的軌道，把各級管理者和員工都科學地組織在目標體系之內(nèi)，最終保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。因此，業(yè)績評價系統(tǒng)通過分析戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略規(guī)劃對于經(jīng)營活動各方面的基本要求，制定戰(zhàn)略計劃和明確關鍵驅(qū)動要素，使公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為各個層次管理者的評價目標。管理者通過這些評價目標的確立，明確自身和本部門的工作效果與上級以及同級的關系，對下級進行管理，并以目標完成情況來衡量每個人的貢獻大小。

（二）管理控制理論從內(nèi)部評價角度看，業(yè)績評價系統(tǒng)作為管理控制系統(tǒng)的一個獨立的子系統(tǒng)，與管理控制系統(tǒng)具有天然的內(nèi)在關系，并且與管理控制系統(tǒng)其他子系統(tǒng)之間具有密切的聯(lián)系。因此，管理控制理論不僅直接影響著業(yè)績評價系統(tǒng)內(nèi)部要素的設計，而且還直接引導著業(yè)績評價系統(tǒng)的設計如何與其他子系統(tǒng)之間進行銜接，以形成整合優(yōu)勢。業(yè)績評價系統(tǒng)盡管在管理控制系統(tǒng)中是相對獨立的一個子系統(tǒng)，但毋庸置疑的是，業(yè)績評價是管理控制系統(tǒng)的關鍵環(huán)節(jié).

管理控制理論對于業(yè)績評價系統(tǒng)設計的啟示主要體現(xiàn)在以下兩方面：

其一，環(huán)境的復雜性和不確定性是研究業(yè)績評價系統(tǒng)設計的起點。作為管理控制系統(tǒng)的重要組成部分，業(yè)績評價系統(tǒng)的設計也必須考慮與組織背景之間的適應性。業(yè)績評價系統(tǒng)只有適應于組織背景，才能充分發(fā)揮業(yè)績評價的作用。當然，業(yè)績評價系統(tǒng)與組織背景之間并不是一種純粹的被動適應關系，而應該是一種相互適應、相互影響的互動關系。其二，與管理控制系統(tǒng)其他子系統(tǒng)的相互支持相互協(xié)調(diào)是業(yè)績評價系統(tǒng)設計的基準。無論人們對于管理控制的內(nèi)涵存在多少爭論，管理控制的本質(zhì)都是一種保障戰(zhàn)略實施和促進戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的工具；也無論人們對于管理控制系統(tǒng)的組成存在多少分歧，一個典型的管理控制系統(tǒng)總是包含戰(zhàn)略計劃、業(yè)績評價、信息反饋和激勵機制等要素。

（三）會計信息系統(tǒng)理論一個完整的會計信息系統(tǒng)應包括財務會計信息系統(tǒng)和管理會計信息系統(tǒng)兩部分，這兩個部分是有機地結(jié)合在一起的。在會計信息系統(tǒng)中，其信息源包括大量而紛雜的經(jīng)濟業(yè)務信息。只有那些實際發(fā)生的、能以貨幣形式進行計量的信息，經(jīng)過篩選（確認和計量）轉(zhuǎn)換為財務會計信息，才能進入到財務會計信息系統(tǒng)。管理會計信息系統(tǒng)不但要利用財務會計所提供的信息，而且還包括與企業(yè)決策有關的各種經(jīng)濟業(yè)務信息。這些信息可以是貨幣形式的，也可以是非貨幣形式的；可以是實際發(fā)生的，也可以是預計的。

會計信息系統(tǒng)在業(yè)績評價中的作用在于：第一，財務會計信息系統(tǒng)提供財務評價信息。業(yè)績評價包括財務指標和非財務指標兩類。

第二，管理會計信息系統(tǒng)提供部分非財務評價信息。

需要指出的是，由于信息的可靠性對于業(yè)績評價結(jié)果的真實性很重要，因此會計信息系統(tǒng)應確保信息可靠，避免信息失真，否則很有可能出現(xiàn)“輸進去的是垃圾，輸出來的也是垃圾”的情形，從而誤導決策。

一、業(yè)績評價模式的分類關于評價模式也存在許多觀點。

王化成以評價指標為劃分標準，將業(yè)績評價系統(tǒng)劃分為三種模式，即財務模式、價值模式和平衡模式，并指出了每種模式中最為代表性的方法。第三節(jié)業(yè)績評價模式

財務模式的特點：就在于其評價指標主要是利用財務會計信息，其典型代表是沃爾評分法和杜邦體系。

價值模式的特點：就在于核心評價指標的計算基礎是建立在經(jīng)濟價值之上的，其典型代表是經(jīng)濟增加值。

平衡模式的特點：在于強調(diào)非財務指標與財務指標的戰(zhàn)略平衡，其典型代表是平衡記分卡。

從內(nèi)部評價的角度看，總體上可以劃分為五個階段：以成本控制業(yè)績評價時期;會計基礎業(yè)績評價時期;經(jīng)濟基礎業(yè)績評價時期;戰(zhàn)略管理業(yè)績評價時期和利益相關者業(yè)績評價時期。這五個階段分別產(chǎn)生了成本控制、會計基礎、經(jīng)濟基礎、戰(zhàn)略管理和利益相關者五種業(yè)績評價模式。這五種模式主要的區(qū)別在于評價指標的計算基礎不同，當然還包括了評價目標、評價方法等其他因素的不同。其中后三種模式是目前為止已逐漸被接受并具有良好應用前景的業(yè)績評價模式。

二、經(jīng)濟基礎業(yè)績評價模式與傳統(tǒng)的會計基礎業(yè)績評價模式相比，經(jīng)濟基礎業(yè)績評價模式更注重于股東價值的創(chuàng)造和股東財富的增加。

（一）經(jīng)濟基礎業(yè)績評價模式的產(chǎn)生80年代以來股東價值觀念正在美國掀起了第二次浪潮，“價值基礎管理”和“股東價值分析”這些觀念更加深入人心。企業(yè)管理思想的這種改變同時也影響著傳統(tǒng)企業(yè)業(yè)績評價方法的改變。于是在這種背景下，美國先后出現(xiàn)了幾種新的企業(yè)業(yè)績評價方法，其中最引人注目和應用最廣泛的就是EVA方法。EVA指標之所以出現(xiàn)，主要原因就在于會計基礎指標存在內(nèi)在缺陷。（1）會計收益的計算未考慮所有資本的成本，僅僅解釋了債務資本的成本，然而卻忽略了對權益資本成本的補償。（2）由于會計方法的可選擇性以及財務報表的編制具有相當?shù)膹椥?，使得會計收益存在某種程度的失真，往往不能準確地反映企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。（3）會計收益是一種“短視指標”，片面強調(diào)利潤容易造成企業(yè)管理者為追求短期效益，而犧牲企業(yè)長期利益的短期行為.

（二）經(jīng)濟基礎業(yè)績評價模式的代表EVA是經(jīng)濟基礎業(yè)績評價模式的典型代表。EVA這一指標是由美國紐約斯特恩·斯圖爾特咨詢公司于1982年正式提出。EVA指標衡量的是企業(yè)資本收益和資本成本之間的差額。EVA指標最大的和最重要的特點就是從股東角度重新定義企業(yè)的利潤，考慮了企業(yè)投入的所有資本（包括權益資本）的成本。這種利潤實質(zhì)上就是屬于投資者所有的真實利潤，也就是經(jīng)濟學上所說的經(jīng)濟利潤。EVA指標由于在計算上考慮了企業(yè)的權益資本成本，并且在利用會計信息時盡量進行調(diào)整以消除會計失真，因此能夠更加真實地反映一個企業(yè)的業(yè)績。更為重要的是，EVA指標的設計著眼于企業(yè)的長期發(fā)展，而不是像凈利潤一樣僅僅是一種短視指標，因此應用該指標能夠鼓勵經(jīng)營者進行能給企業(yè)帶來長遠利益的投資決策，如新產(chǎn)品的研究和開發(fā)、人力資源的培養(yǎng)等等。此外，應用EVA能夠建立有效的激勵報酬系統(tǒng)，這種系統(tǒng)通過將管理者的報酬與從增加股東財富的角度衡量企業(yè)業(yè)績的EVA指標相掛鉤，正確引導管理者的努力方向，促使管理者充分關注企業(yè)的資本增值和長期經(jīng)濟效益。斯特恩·斯圖爾特公司用4個M來歸納EVA評價系統(tǒng)設計框架的實質(zhì)內(nèi)涵：（1）應用唯一的評價指標（Measurement）——EVA來統(tǒng)一評價企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績；（2）實施以EVA為衡量標準的管理體系（Management）；（3）設計基于EVA的激勵機制（Motivation）；（4）建立有助于EVA運行的理念體系（Mindset）。應用EVA評價業(yè)績，并不意味著每個部門就不需要建立一套評價指標體系。相反，EVA只是反映企業(yè)最終目標的綜合性業(yè)績指標。EVA評價系統(tǒng)的另一個顯著特色是它強調(diào)與報酬計劃緊密結(jié)合。

（三）經(jīng)濟基礎業(yè)績評價模式的局限性由于EVA評價系統(tǒng)所選擇的評價指標是惟一的，即EVA指標,從而造成評價主體只關心管理者決策結(jié)果，而無法了解驅(qū)動決策結(jié)果過程因素，結(jié)果EVA評價系統(tǒng)只能為戰(zhàn)略制訂提供支持性信息，而為戰(zhàn)略實施提供控制性信息這一目標則不易達到。EVA評價系統(tǒng)的另一局限性在于EVA指標的計算。EVA的計算本身就是一個復雜的問題，其難點反映在兩個方面：

其一，EVA的會計調(diào)整；其二，資本成本的計算。

三、戰(zhàn)略管理業(yè)績評價模式

（一）戰(zhàn)略管理業(yè)績評價模式的產(chǎn)生如果說工業(yè)經(jīng)濟時代強調(diào)的是財務資本，那么在知識經(jīng)濟時代限制企業(yè)發(fā)展的關鍵因素是知識或者說智力資本。企業(yè)界的管理者基于傳統(tǒng)財務業(yè)績指標的固有局限性，感覺到有必要對財富創(chuàng)造的流程進行監(jiān)控，有必要評價企業(yè)在其他非財務領域上的業(yè)績?；谶@種背景，實務界和理論界逐漸致力于將財務指標、非財務指標和戰(zhàn)略聯(lián)系起來，對戰(zhàn)略業(yè)績評價的研究迅速升溫。1990年馬克奈爾、林奇和克羅斯提出了一個把企業(yè)總體戰(zhàn)略與財務和非財務信息相互結(jié)合起來的業(yè)績金字塔模型。該模型從戰(zhàn)略管理角度給出了業(yè)績指標體系之間的因果關系，反映了戰(zhàn)略目標和業(yè)績評價指標之間的互動性，揭示了戰(zhàn)略目標自上而下逐級反復運動的層級結(jié)構(gòu)。戰(zhàn)略管理業(yè)績評價模式最具有代表性也最具有廣泛影響力的是BSC。（二）戰(zhàn)略管理業(yè)績評價模式的代表BSC的基本思路，如圖7—1所示，就是將影響企業(yè)運營的包括企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境、表面現(xiàn)象和深層實質(zhì)、短期成果和長遠發(fā)展的各種因素劃分為幾個主要的方面，即財務、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程和學習與成長等四個方面，并針對這四個主要的方面，設計出相應的評價指標，以便系統(tǒng)、全面、迅速地反映企業(yè)的整體運營狀況，為企業(yè)的平衡管理和戰(zhàn)略實現(xiàn)服務.因此，BSC是以企業(yè)的戰(zhàn)略為導向，以管理為核心，以各個方面相互影響、相互滲透為原則，建立起來的一個網(wǎng)絡式的業(yè)績評價系統(tǒng)。

BSC作為一種業(yè)績評價系統(tǒng)，其優(yōu)點在于：

第一，將目標與戰(zhàn)略具體化，加強了內(nèi)部溝通；

第二，有效地實現(xiàn)了指標間的平衡，強調(diào)了指標間的因果關系；財務方面內(nèi)部經(jīng)營過程方面學習與成長方面顧客方面公司戰(zhàn)略與目標目標指標目標目標目標指標指標指標圖7-1平衡記分卡的基本格局

第三，兼顧了不同相關利益者的利益，有利于獲取和保持競爭優(yōu)勢；

第四，兼顧非財務業(yè)績計量，增強了過程控制和結(jié)果考核的聯(lián)系。

（三）戰(zhàn)略管理業(yè)績評價模式的局限性

以BSC為例，戰(zhàn)略管理業(yè)績評價模式的局限性體現(xiàn)在：

第一，在評價目標的確定方面，盡管BSC從不同方面關注了客戶、員工等利益相關者的利益，但忽略了通過利益相關者分析來認識企業(yè)經(jīng)營目標和發(fā)展戰(zhàn)略，因而可能導致不能準確地確定提高利益相關者滿意度的關鍵動因。

第二，在評價指標的選擇方面，BSC對于如何選擇特定的業(yè)績評價指標并沒有具體展開。另外非財務評價指標的設計和計算也是一個難題。

第三，在評價標準方面，如何設計業(yè)績標準的主題在BSC的已有文獻中沒有深入地討論。

第四，在評價方法方面，BSC并沒有給出明確的答案，一種可能的解釋就是，BSC作為一種管理理論，其創(chuàng)新之處在于使經(jīng)營者有一種正確認識企業(yè)業(yè)績評價的視角，幫助經(jīng)營者做出正確的戰(zhàn)略規(guī)劃并有效地執(zhí)行，至于單個指標的計分方法、權重的確定并不是它所討論的重點。不能明確表達如何在大量的指標中進行權衡，記分卡就無法達到“平衡”。

四、利益相關者業(yè)績評價模式業(yè)績?nèi)庵沁@一業(yè)績模式的典型代表。它的特點在于強調(diào)業(yè)績評價系統(tǒng)的設計應該考慮利益相關者的滿意和貢獻，而不是戰(zhàn)略。（一）利益相關者業(yè)績評價模式的產(chǎn)生英國克蘭菲爾德大學管理學院企業(yè)業(yè)績管理中心學者安迪·尼利、克里斯·亞當斯和邁克·肯尼爾利等人則認為BSC最大的問題就在于僅僅考慮了股東、客戶和員工的利益，忽視了其他利益相關者如供應商、定規(guī)者、壓力集團以及當?shù)厣鐖F的重要性。因此，安迪·尼利等人批評BSC、EVA等這些框架和方法雖然都創(chuàng)造了價值，但都是局部的或者是點上的解決辦法。要解決這個問題，需要以利益相關者價值概念為基礎，為此安迪·尼利等人于2002年提出了一種新穎的業(yè)績測量和管理框架——業(yè)績?nèi)庵?/p>

（二）利益相關者業(yè)績評價模式的代表業(yè)績?nèi)庵且环N三維框架模型，它包括相互關聯(lián)的五個方面，即考慮了五個特殊的重要問題：

（1）利益相關者的滿意——誰是企業(yè)的主要利益相關者？他們的愿望和要求是什么？（2）利益相關者的貢獻——企業(yè)要從利益相關者那里獲得什么？（3）戰(zhàn)略——企業(yè)應該采用什么戰(zhàn)略來滿足利益相關者的需求同時也滿足企業(yè)自身的要求呢？（4）流程——企業(yè)需要什么樣的流程才能執(zhí)行戰(zhàn)略？（5）能力——企業(yè)需要什么樣的能力來運作這些流程？這五個方面為我們考察組織的管理業(yè)績提供了一個全面的綜合的框架（見圖7-2）。業(yè)績?nèi)庵粌H強調(diào)以上五種因素之間的互動關系，強調(diào)業(yè)績評價系統(tǒng)的建立要綜合權衡這些因素，而不能忽略其中任何一方面；圖7—2業(yè)績?nèi)庵?/p>

而且以利益相關者的滿意角度為起點考慮企業(yè)目標的內(nèi)涵,從利益相關者的貢獻、戰(zhàn)略、流程和能力等角度考慮企業(yè)如何滿足利益相關者的需求。尤其是后一點是業(yè)績?nèi)庵鄬τ谝詰?zhàn)略為起點的BSC的突破。

（三）利益相關者業(yè)績評價模式的局限性雖然基于業(yè)績?nèi)庵脑O計框架在明確評價目標和選擇評價指標方面具有相當先進的理念，但可操作性不強。另外，業(yè)績?nèi)庵鶎τ谠u價標準的設置和評價方法的選擇也沒有給出清晰明了的答案。至于評價指標、評價標準和評價方法并不是它所討論重點.正因為如此，人們批評業(yè)績?nèi)庵粌H不重視評價指標的設計，而且也不重視評價指標設計與其他環(huán)節(jié)相配合以發(fā)揮其應有作用。

一、業(yè)績評價系統(tǒng)設計觀念

就內(nèi)部評價而言，要科學合理地設計業(yè)績評價系統(tǒng)，應該遵循以下三大觀念：

第一，權變觀念。組織是在一定背景中生存和發(fā)展的，對于企業(yè)最大的威脅之一就是其管理不能與組織背景及其變化相適應，無法適應組織背景及其變化的組織將落后甚至被淘汰。

第二，整合觀念。業(yè)績評價作為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的一種保障機制，要完成組織戰(zhàn)略目標，發(fā)揮業(yè)績評價作用，不僅需要戰(zhàn)略計劃、信息與溝通和激勵等其他三個子系統(tǒng)的支持，而且業(yè)績評價需要與其他各子系統(tǒng)之間保持一致。第四節(jié)業(yè)績評價系統(tǒng)設計

第三，系統(tǒng)觀念。作為內(nèi)部評價，業(yè)績評價系統(tǒng)的評價主體和評價客體相對是明確的。因此業(yè)績評價系統(tǒng)作為組織管理系統(tǒng)中一個相對獨立的子系統(tǒng)，是由評價目標、評價指標、評價標準、評價方法等基本要素組成的一個完整的系統(tǒng)。以上三種觀念之間存在相互關聯(lián)的邏輯關系，如圖所示：一方面業(yè)績評價子系統(tǒng)的運行必然存在與企業(yè)管理的其他子系統(tǒng)的融合問題;另一方面業(yè)績評價系統(tǒng)本身各要素之間存在協(xié)調(diào)問題，更為重要的是業(yè)績評價子系統(tǒng)的應用要受到企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的制約.因此只有擯棄單純的業(yè)績評價觀念，才能有效解決以上所說的制約、融合和協(xié)調(diào)問題。設計觀念是對業(yè)績評價系統(tǒng)設計的指導性理念，貫穿于業(yè)績評價系統(tǒng)的整個設計過程，指導業(yè)績評價系統(tǒng)基本要素的設計。圖7-3業(yè)績評價系統(tǒng)的設計觀念關系圖

二、業(yè)績評價目標設計評價目標是整個業(yè)績評價系統(tǒng)運行的指南和目的，決定了評價指標的選擇、評價標準的設置和評價方法的確定，而評價目標的確立更多的是以關鍵成功因素（KSFs）的形式與戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略規(guī)劃聯(lián)系在一起。

（一）業(yè)績評價目標設計的基礎迄今為止，BSC對于關鍵成功因素的類型劃分是應用最為普遍的一種方法。平衡計分卡把影響戰(zhàn)略的關鍵成功因素劃分為以下四個維度：

（1）財務維度，反映的是為確保戰(zhàn)略實施應該采取哪些必要的財務措施以滿足股東需求。盡管財務目標存在局限性，但是在BSC中，財務目標不僅仍是一個獨立的方面，而且是其他幾個方面的出發(fā)點和落腳點。

（2）客戶維度，反映的是為提高財務效益應該怎樣滿足客戶的需求。通過對客戶方面的評價，管理者可以充分關注客戶的反應和企業(yè)的市場策略，以便產(chǎn)生更好的財務效益。

（3）內(nèi)部業(yè)務流程維度，反映的是為滿足股東和客戶的需求應該擅長哪些流程。要實現(xiàn)財務效益，吸引和保持客戶，企業(yè)最終還必須依靠內(nèi)部的流程、決策和行動。

（4）學習與成長維度，反映的是在實施戰(zhàn)略過程中員工應該具備哪些能力和工具。企業(yè)要獲得持續(xù)發(fā)展，在競爭中立于不敗之地，就必須關注員工的學習與成長，增加企業(yè)長遠發(fā)展的后勁。

（二）業(yè)績評價目標設計的基本選擇我們認為對于現(xiàn)代企業(yè)而言，其業(yè)績評價目標的基本選擇包括以下五個維度：財務、客戶、創(chuàng)新、流程和員工。這五個維度內(nèi)在的邏輯關系如圖7-4所示，具體的解釋是：（1）財務目標是一個企業(yè)最終追求的目的，是其他目標的核心和落腳點；其他目標都是為實現(xiàn)財務目標提供支持和服務的，并且最終都需要落實到財務目標上；（2）企業(yè)的價值源泉在于市場，因此要使企業(yè)財務目標實現(xiàn)，關鍵是讓客戶滿意，客戶對企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品和提供的服務是否滿意直接關系到企業(yè)所創(chuàng)造的價值是否被認同；（3）要使企業(yè)所創(chuàng)造的價值被認同，企業(yè)就必須不斷進行創(chuàng)新，包括技術創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，使生產(chǎn)的產(chǎn)品和提供的服務能夠不斷增加客戶的滿意程度；（4）運行良好的流程可以使企業(yè)在其目標市場內(nèi)吸引和保持客戶時準確表達自身的價值觀念，可以使企業(yè)與其主要利益相關者建立良好的關系，從而從根源上滿足股東追求股東價值最大化的終極目標；（5）無論是提高客戶滿意程度和實現(xiàn)財務目標，還是加快創(chuàng)新速度和有效執(zhí)行流程，都需要通過包括各級管理者在內(nèi)的員工來完成，只有調(diào)動員工的積極性和激發(fā)員工創(chuàng)造力，才能使企業(yè)得到持續(xù)發(fā)展，取得戰(zhàn)略成功。圖7-4內(nèi)部管理業(yè)績評價目標的基本選擇

三、業(yè)績評價指標設計評價指標的設計是建立內(nèi)部管理業(yè)績評價系統(tǒng)的關鍵與核心環(huán)節(jié)，評價指標的選擇正確和完全與否關系到是否能夠真實全面地反映管理者控制戰(zhàn)略實施活動的效果和效率，從而直接影響業(yè)績評價結(jié)果。評價指標的設計過程實際上就是一種選擇的過程，也就是說如何在眾多的評價指標中選擇出能夠反映評價目標實現(xiàn)程度的業(yè)績“指示器”。

（一）業(yè)績評價指標體系的設計原則

1.整體原則在實際操作時，應該以戰(zhàn)略目標為源頭，按照公司內(nèi)部的控制層級，逐層進行分解和落實，最終形成一個金字塔型的層級式的業(yè)績評價指標體系。

2.權變原則所謂的權變原則，就是企業(yè)在選擇或者設計業(yè)績評價指標以建立業(yè)績評價指標體系時應考慮具體的組織背景。

3.平衡原則由于評價指標存在多種類型，且作用不同，因此在建立內(nèi)部管理業(yè)績評價體系時應把握不同類型評價指標之間的平衡：★結(jié)果指標與動因指標的平衡；★財務指標與非財務指標的平衡；★內(nèi)部指標和外部指標的平衡。

（二）業(yè)績評價指標設計的基本選擇

建立適合我國企業(yè)的業(yè)績評價指標體系的基本思路是:以BSC業(yè)績評價系統(tǒng)作為指導性框架，參考國有資本金效績評價指標體系，充分吸收EVA、業(yè)績?nèi)庵?、動態(tài)多維業(yè)績框架等現(xiàn)代企業(yè)創(chuàng)新型業(yè)績評價系統(tǒng)的合理成分，將以上指標體系相互結(jié)合和相互補充，并充分考慮我國企業(yè)的實際情況，從財務、客戶、流程、創(chuàng)新和員工等五個維度建立業(yè)績評價指標體系。

一個企業(yè)的財務維度關鍵業(yè)績評價指標主要集中在:

價值創(chuàng)造、盈利能力、成長能力、營運能力和償債能力五個方面。同時可以將價值創(chuàng)造指標作為核心指標，通過將EVA指標進行層層分解，與盈利能力指標、營運能力指標、成長能力指標和償債能力指標建立聯(lián)系。一個企業(yè)的客戶維度關鍵業(yè)績評價指標主要集中在：市場份額、客戶獲利能力、客戶保持率、客戶獲得率、客戶滿意程度和企業(yè)品牌形象等方面，同時可以將市場份額、客戶獲利能力、企業(yè)品牌形象等方面作為結(jié)果指標，通過將這些指標進行層層分解，與其他具體的客戶維度業(yè)績評價指標建立聯(lián)系。

反映技術創(chuàng)新的KPIs可以從以下幾個方面考慮：

研究和開發(fā)（R&D）的投入規(guī)模；研究和開發(fā)（R&D）的效果效率；研究和開發(fā)（R&D）的創(chuàng)利能力。反映管理創(chuàng)新的KPIs則可以從企業(yè)實施管理創(chuàng)新方案或采納合理化建議的成本、數(shù)量、效果和效率等角度進行考慮。流程維度的KPIs設計可以從以下幾個角度進行：

（1）采購流程，考慮采購周期、采購質(zhì)量、與其他相關流程的協(xié)調(diào)性等方面；

（2）存儲流程，考慮存儲周期、存儲質(zhì)量、存儲安全、運輸質(zhì)量、運輸成本、與其他相關流程的協(xié)調(diào)性等方面；

（3）生產(chǎn)流程，考慮生產(chǎn)周期、生產(chǎn)質(zhì)量、生產(chǎn)效率、生產(chǎn)安全、與其他相關流程的協(xié)調(diào)性等方面；

（4）銷售流程，考慮銷售周期、銷售效率、銷售質(zhì)量、售后服務質(zhì)量、與其他相關流程的協(xié)調(diào)性等方面；

（5）支持或服務流程，可采用支持或服務滿意度指標反映;

（6）外部關系的處理，這一流程主要反映企業(yè)對于政府關于環(huán)境方面規(guī)定的遵循程度，可以采用環(huán)境業(yè)績評價指標反映.員工維度的KPIs可以從以下三個方面設置：

（1）評價員工能力的KPIs，具體又分為員工創(chuàng)新能力評價（可通過申報專利數(shù)、接受的員工建議數(shù)等指標反映）、員工信息溝通能力評價（可定性評價）、員工團隊合作能力評價（可定性評價）；

（2）評價員工培訓效果的KPIs，可采用員工培訓次數(shù)、員工培訓費用、員工對培訓計劃的滿意度、員工對培訓組織的滿意度、員工對培訓計劃的滿意度等指標反映；

（3）評價員工積極性的KPIs，可采用員工滿意度指標（可利用調(diào)查問卷獲得評價結(jié)果）、員工保留率或者員工流失率等指標反映。

四、業(yè)績評價標準設計

（一）業(yè)績評價標準的選擇矛盾第一，絕對基礎與相對基礎評價標準；第二，不同相對基礎評價標準（主要是經(jīng)驗標準、歷史標準、行業(yè)標準和預算標準四種類型）；第三，個人基礎與集體基礎評價標準。

1.相對基礎與絕對基礎之間的矛盾所謂相對基礎與絕對基礎是指究竟是以別的參照物為基礎來批判，還是以實際的業(yè)績水平為準來批判。在實踐當中存在直接采用實際結(jié)果作為業(yè)績評價標準的做法。選擇絕對基礎作為評價標準唯一的優(yōu)點就在于簡單方便，其適用情形一般為小型企業(yè)、缺乏相關比較資料的企業(yè)、市場環(huán)境具有高度不確定性的企業(yè)，尤其廣泛應用于企業(yè)銷售人員的報酬確定方面。2.不同相對基礎的矛盾在業(yè)績評價系統(tǒng)中，通?？梢詰盟姆N類型的評價標準：

（1）經(jīng)驗標準。所謂經(jīng)驗標準，是指這個標準的形成經(jīng)過大量的實踐經(jīng)驗的檢驗。

（2）歷史標準。這一標準是指以企業(yè)過去某一時間的實際業(yè)績?yōu)闃藴省?/p>

（3）行業(yè)標準。它是按行業(yè)制定的，反映行業(yè)財務狀況和經(jīng)營業(yè)績的基本水平，既可以采用行業(yè)平均水平，也可以采用行業(yè)先進水平，同時也可以采用同行業(yè)某一比較先進企業(yè)或者直接采用企業(yè)主要競爭對手的業(yè)績水平作為評價指標的標準值.

（4）預測標準。預測標準是指企業(yè)根據(jù)自身經(jīng)營條件或經(jīng)營狀況所制定的目標標準。如果僅僅依靠預算系統(tǒng)而不是戰(zhàn)略計劃系統(tǒng)確定的指標目標值，則又可以稱之為預算標準。3.個人基礎與集體基礎的矛盾內(nèi)部評價可能是針對某一個管理者，或是針對某一部門的管理團隊，單個管理者和一個管理團隊之間是存在區(qū)別的，因此引發(fā)出業(yè)績評價標準選擇的第三對矛盾——個人基礎還是集體基礎。有研究者認為個人基礎與集體基礎的矛盾是團隊中的激勵問題，選擇個人基礎或集體基礎體現(xiàn)了評價者的導向——提倡合作還是獨立。核心問題在于信息不對稱。由于在團隊工作中無法獲得（或者信息成本較高）各個管理者對總體業(yè)績的邊際貢獻的信息，評價者必須采納集體基礎的評價方法；但同時必須防止或減弱“搭便車”的行為，因此需要明確各個管理者個人的職責范圍，以便真正達到業(yè)績評價的目的。

（二）業(yè)績評價標準的基本選擇我們認為就內(nèi)部評價而言，我國企業(yè)業(yè)績評價標準的基本選擇就是預測標準。其一，從理論上而言，預測標準是最為合理的一種業(yè)績評價標準。預測標準的制定符合內(nèi)部評價的目的和本質(zhì)。內(nèi)部評價的目的就是衡量管理者控制戰(zhàn)略實施活動的效果和效率，其本質(zhì)上是戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略規(guī)劃實施的一種保障機制。

其二，從實踐上來看，預測標準是我國應用最為廣泛的一種業(yè)績評價標準。許多國有企業(yè)多年來在沿襲著傳統(tǒng)的計劃模式，依據(jù)管理者的經(jīng)驗和財務部門的歷史數(shù)據(jù)來確立計劃，并嚴格按照行政層級自上而下地推行。盡管其不是依托于市場經(jīng)濟和現(xiàn)代企業(yè)制度的企業(yè)計劃管理，但是這種傳統(tǒng)模式可以為企業(yè)實施戰(zhàn)略管理奠定基礎。

需要采用科學合理的方法制定預測標準，同時注意以下四個問題：

一要結(jié)合企業(yè)現(xiàn)狀縱向分析企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)；

二要進行橫向比較和研究同行業(yè)和同類企業(yè)的相關數(shù)據(jù)；

三要進行企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)