《架構(gòu)強而有力的組織》讀書筆記分享

架構(gòu)強而有力的組織管理案例分析第四章：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計Des111nedby：佛山廣播電視大學佛山社區(qū)大學偉大發(fā)明家愛迪生說過：天才就是1%的靈感加上99%的汗水但那1%的靈感是最重要的，甚至比那99%的汗水都重要70%1991年的世界500強在2000年從《財富》榜上消失今天很殘酷明天更殘酷后天很美好但是絕大部分是死在明天晚上只有那些真正的英雄能見到后天的太陽理念組織+在殘酷競爭時代立足需要：理念適合的理念像北斗做正確的事，讓我們不至于在荊棘遍地中失去方向，并堅定地堅持自己的方向，取到我們所需要的真經(jīng)徒弟們：向西1.1.1典型的企業(yè)生命周期理論揭示了企業(yè)生命的發(fā)展過程1.1不同的企業(yè)生命周期需要不同的組織架構(gòu)好想法好產(chǎn)品好團隊好機制好文化看不見看不起看不懂學不會擋不住15-20年達到企業(yè)鼎盛期挑戰(zhàn)者崛起再造輝煌？(1)簡單組織松散不規(guī)范領(lǐng)導危機內(nèi)部秩序危機企業(yè)戰(zhàn)略變化經(jīng)營環(huán)境變化(2)功能型組織規(guī)范集權(quán)(3)事業(yè)部型組織授權(quán)、協(xié)調(diào)(4)創(chuàng)新部型組織優(yōu)化、協(xié)作專制危機控制危機失去活力的危機單一產(chǎn)品/區(qū)域市場多元產(chǎn)品/跨地區(qū)市場跨領(lǐng)域(行業(yè))跨地區(qū)(國家)幼小成長成熟再興1.1不同的企業(yè)生命周期需要不同的組織架構(gòu)1.

1.2企業(yè)組織架構(gòu)隨著企業(yè)發(fā)展壯大而不斷發(fā)展1.1.3不同時期獲得成功需要不同的關(guān)鍵因素1.1不同的企業(yè)生命周期需要不同的組織架構(gòu)德勤咨詢對全球500多家持續(xù)增長的企業(yè)進行了長達20年的追蹤研究，得出三個結(jié)論創(chuàng)業(yè)時期：個人能力A

bility高速成長：戰(zhàn)略執(zhí)行Execution持續(xù)發(fā)展：制度創(chuàng)新Innovation1.1.4任何時期的企業(yè)發(fā)展都離不開企業(yè)核心能力的鍛造1.1不同的企業(yè)生命周期需要不同的組織架構(gòu)企業(yè)的“核心能力”是由多種能力有機組合起來的——組織能力X領(lǐng)導力靈魂（基因）（肌體）（血脈）組織能力商業(yè)模式創(chuàng)新力管理制度創(chuàng)新力核心技術(shù)創(chuàng)新力1.2現(xiàn)代企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計的基石——流程管理1.2.1為顧客創(chuàng)造價值的過程就是企業(yè)的業(yè)務活動的流程邁克爾·哈默業(yè)務流程是把一個或多個輸入轉(zhuǎn)化為對顧客有價值的輸出的活動。資源輸入業(yè)務活動價值輸出1.2現(xiàn)代企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計的基石——流程管理1.2.2優(yōu)秀的流程使企業(yè)形成競爭優(yōu)勢同時與企業(yè)企業(yè)區(qū)別開來邁克爾·哈默：優(yōu)秀的流程將使成功的企業(yè)與其他競爭者區(qū)分開來正確（Right）快（FAST）容易（Easy）便宜（Cheap）流程1.2現(xiàn)代企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計的基石——流程管理1.2.3清晰明確的業(yè)務流程更容易理清企業(yè)的組織架構(gòu)和信息流程流程化標準化規(guī)范化精細化清晰的業(yè)務流程能理清組織架構(gòu)關(guān)系和理順信息流程，為架構(gòu)組織奠定基礎(chǔ)1.3優(yōu)異的組織架構(gòu)離不開制度，而制度絕非條規(guī)而是原則1.3.1循序漸進地開展制度建設(shè)，適應不同時期對于組織的要求指令條規(guī)架構(gòu)流程戰(zhàn)略文化文治法治人治1.3優(yōu)異的組織架構(gòu)離不開制度，而制度絕非條規(guī)而是原則1.3.2正大集團的標志很好地詮釋了原則的作用，正所謂“無規(guī)矩不成方圓”方形代表堅定的原則圓形代表靈活的策略1.4優(yōu)秀的組織文化系統(tǒng)是提高組織效率的粘合劑1.4.1組織文化系統(tǒng)是組織活動的基礎(chǔ)，將長期影響組織效率，而文化中的外化制度總要與內(nèi)化規(guī)則高度和諧才有效用內(nèi)化規(guī)則約定俗成長期有效實行成本低制度層對行動的限制與鼓勵經(jīng)營策略物質(zhì)層具體做事的方法留給別人的印象經(jīng)營手段核心層（精神層）BIBehaviorIdentificationVIVisionIdentificationMIMindIdentification我們的組織應遵循什么樣的價值觀政策層我們組織的方向為誰服務，為誰負責戰(zhàn)略決策外化制度代表制定經(jīng)常修訂實行成本高組織確保我們的執(zhí)行力合適的組織和恰當?shù)姆止けＷC我們正確地做事，并且把事情做好根據(jù)企業(yè)的不同，企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)務流程也會不同，只有支持戰(zhàn)略的關(guān)鍵流程得到切實高效地執(zhí)行，才能有力支撐企業(yè)戰(zhàn)略的實施2.1據(jù)企業(yè)識別關(guān)鍵流程，保證有力支持企業(yè)戰(zhàn)略實施客戶銷售研發(fā)制造供應商核心流程1：新產(chǎn)品開發(fā)核心流程2：訂單處理核心流程3：整合物流核心流程4：客戶服務支持功能塊人力資源、財務、行政、IT、

大家思考一下：蘋果公司的關(guān)鍵流程和順豐快遞的會一樣嗎？根據(jù)關(guān)鍵業(yè)務流程，兼顧管理人員的知識、體力、精力和下級工作人員的素質(zhì)和專業(yè)技能的前提下，確定管理層次和管理幅度2.2合理的管理層次與管理幅度是保證管理有序運轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)管理層次和管理幅度是相互制約的兩個因素又稱管理寬度，是指在一個組織結(jié)構(gòu)中，管理人員所能直接管理或控制的部屬數(shù)目就是在職權(quán)等級鏈上所設(shè)置的管理職位的級數(shù)管理幅度（橫向）：管理層次（縱向）：根據(jù)關(guān)鍵業(yè)務流程，兼顧管理人員的知識、體力、精力和下級工作人員的素質(zhì)和專業(yè)技能的前提下，確定管理層次和管理幅度2.2合理的管理層次與管理幅度是保證管理有序運轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)管理層次和管理幅度是相互制約的兩個因素高聳型組織是指管理幅度窄

管理層次多的高而瘦的組織形式。扁平型組織是指管理幅度寬管理層次少的扁而平組織形式。從關(guān)鍵流程中找出核心要素，并組織成主要職能管理部門2.3從關(guān)鍵業(yè)務流程上劃分企業(yè)的各種職能管理部門以工業(yè)制造企業(yè)通用流程為例設(shè)計職能管理部門（可據(jù)需要合并或拆分）產(chǎn)品研發(fā)與設(shè)計部采購部制造部倉管部銷售與售后部產(chǎn)品研發(fā)產(chǎn)品設(shè)計原材料采購產(chǎn)品制造倉儲保管銷售售后服務企業(yè)輔助職能部門不是創(chuàng)造價值的核心部門，卻是有力支持主要職能部門運作的輔助組織2.4為確保關(guān)鍵業(yè)務流程運作設(shè)置企業(yè)輔助職能部門財務管理人力資源管理后勤保障管理安全管理辦公事務管理……產(chǎn)品研發(fā)與設(shè)計部采購部制造部倉管部銷售與售后部產(chǎn)品研發(fā)產(chǎn)品設(shè)計原材料采購產(chǎn)品制造倉儲保管銷售售后服務遵照主導業(yè)務流程確定部門的上下游關(guān)系，必須保證各部門之間通力合作2.5從管理流程上確定各部門之間的協(xié)作關(guān)系通過制定各種子流程，確保各部門之間能夠順暢地溝通各種訊息“組織手冊”就是企業(yè)的組織關(guān)系圖和工作職能表，能給員工一個整體的感覺，根據(jù)手冊，可以按事找合適的人2.6制定企業(yè)“組織手冊”組織結(jié)構(gòu)圖職能分解表職位分解表主導業(yè)務流程圖重要管理原則組織手冊組織結(jié)構(gòu)是否合理需要通過外部和內(nèi)部員工進行驗證2.7以操作的順暢性和客戶滿意度來驗證組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的正確性組織結(jié)構(gòu)的制定是否成功的標準必須依靠外、內(nèi)部的實際運作進行檢驗內(nèi)外部的滿意度是否大于70%滿意度在70%以上，就可以不做大的調(diào)整，只對內(nèi)、外部反映較大的問題做適當?shù)恼{(diào)整滿意度在70%以下，則企業(yè)的領(lǐng)導就應根據(jù)內(nèi)、外部的反映，重新考慮企業(yè)的主導業(yè)務流程是否有問題、組織結(jié)構(gòu)是否要做大的調(diào)整各種不同類型的組織結(jié)構(gòu)將適應不同的組織1.5常見的組織類型車間主任生產(chǎn)經(jīng)理車間主任車間主任班組長班組長班組長①含義：組織中各種職務按垂直系統(tǒng)直線排列，各級主管對下屬擁有直接的領(lǐng)導權(quán)，每一職位只能向一個直線上級匯報，組織中不設(shè)專門的職能部門。②優(yōu)點：權(quán)力集中、權(quán)責分明、命令統(tǒng)一、行動快捷。③缺點：缺乏分工，管理者負擔過重，難以勝任復雜職能。④適應：這種結(jié)構(gòu)只適用于沒有實行專業(yè)化管理的小型組織。直線型組織結(jié)構(gòu)各種不同類型的組織結(jié)構(gòu)將適應不同的組織1.5常見的組織類型①含義：以直線制為基礎(chǔ)，加上職能部門。②優(yōu)點：這種組織形式保持了直線制集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點，又具有職能分工專業(yè)化的長處。③缺點：部門自成體系，不重視信息的橫向溝通；直線人員與參謀人員關(guān)系難協(xié)調(diào)。④適應：目前絕大多數(shù)組織均采用這種組織模式。總經(jīng)理財務部生產(chǎn)經(jīng)理銷售部車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長直線-職能型組織結(jié)構(gòu)各種不同類型的組織結(jié)構(gòu)將適應不同的組織1.5常見的組織類型①含義：在總公司下按產(chǎn)品或地區(qū)設(shè)立核算，自主經(jīng)營的多個事業(yè)部或分公司。②優(yōu)點：有利于發(fā)揮事業(yè)部積極性以適應市場；解放高層以思考問題；經(jīng)理獨立負責，有利于培養(yǎng)人才③缺點：機構(gòu)重疊，易造成浪費；各部門易產(chǎn)生本位主義，產(chǎn)生內(nèi)耗。④適應：規(guī)模較大、業(yè)務多樣化、市場環(huán)境復雜的企業(yè)采用?？偛柯毮懿块T事業(yè)部職能部門職能部門工廠工廠工廠事業(yè)部職能部門職能部門工廠工廠工廠事業(yè)部職能部門職能部門工廠工廠工廠總部職能部門公司總部事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)各種不同類型的組織結(jié)構(gòu)將適應不同的組織1.5常見的組織類型①含義：由職能部門系列和為完成某一臨時任務而組建的項目小組系列組成。這種結(jié)構(gòu)打破了傳統(tǒng)的一個員工只有一個上司的命令統(tǒng)一原則，使一個員工屬于兩個甚至兩個以上的部門。②優(yōu)點：縱橫結(jié)合，有利于加強各職能部門之間的協(xié)作和配合。③缺點：破壞命令統(tǒng)一，雙重職權(quán)關(guān)系容易引起沖突；組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性較差，人員臃腫。④適應：要適用于突擊性、臨時性任務?？偨?jīng)理項目小組A項目小組B項目小組C研發(fā)部生產(chǎn)部市場部銷售部矩陣型組織結(jié)構(gòu)各種不同類型的組織結(jié)構(gòu)將適應不同的組織1.5常見的組織類型①含義：是利用現(xiàn)代信息技術(shù)手段，適應與發(fā)展起來的一種新型的組織機構(gòu)。組織的大部分職能從組織外“購買”，即管理當局將其經(jīng)營的主要職能都外包出去。②優(yōu)點：a、核心團隊集中盡力做最擅長事；b、降低管理成本；提高管理效益；C、簡化了機構(gòu)和管理層次，組織結(jié)構(gòu)可以進一步扁平化，效率也更高。③缺點：對外部資源依賴性較強，風險大。④適應：較適合于玩具和服裝制造企業(yè)。它們需要相當大的靈活性以對時尚的變化做出迅速反應。網(wǎng)絡組織也適合于那些制造活動需要低廉勞動力的公司。經(jīng)理小組研發(fā)機構(gòu)管理咨詢公司廣告公司銷售代理商物流服務公司制造商網(wǎng)絡型組織結(jié)構(gòu)各種不同類型的組織結(jié)構(gòu)將適應不同的組織1.5常見的組織類型①含義：即各個分部具有的法人資格，是總部下屬的子公司，也是公司分權(quán)的一種組織形式。②優(yōu)點：總公司對子公司具有有限的責任，風險得到控制。③缺點：協(xié)調(diào)、控制、監(jiān)督困難，資源配置也較難，缺乏各公司的協(xié)調(diào)，管理變的間接。④適應：是在非相關(guān)領(lǐng)域開展多種經(jīng)營的企業(yè)所常用的一種組織結(jié)構(gòu)形式。關(guān)聯(lián)公司子公司母公司集團控股型組織結(jié)構(gòu)3.從案例分析中學習經(jīng)驗新東方的組織變革之路俞敏洪：揉面定律人剛開始沒有任何社會繹驗，也沒有任何痛苦，就像一堆面粉，手一拍，它就散了。

可是你給面加點水，不斷揉搓，它就有可能成為你需要的形狀——雖然它還是面，卻不會輕而易舉地折斷。

不斷被社會各種各樣的苦難所搓揉，揉到最后，結(jié)果是你變得越來越有韌性。新東方創(chuàng)始人：俞敏洪

上海市北郊學校校長，中學高級教師，上海市十佳青年校長，上海市優(yōu)秀教育工作者，上海市十大讀書成材標兵。近年來，鄭杰致力于學校重建，在北郊學校嘗試建立現(xiàn)代學校文化的，取得了一定的成效并引起教育界的廣泛關(guān)注。因其觀點新銳而獨特，以其豐富的實踐經(jīng)驗、廣博的學問基礎(chǔ)和獨特的視角，致力于學校和教育問題解決，立志成為教師和校長代言人,被戲稱為“另類校長”。近年來鄭杰集中研究“學校發(fā)展”，創(chuàng)立“多維同創(chuàng)”教育機構(gòu)，為教育變革做一些實實在在的工作。鄭杰著有《給教師一百條新建議》、《改造學校待何時》、《變革時期的教育陣痛》、《一套好制度才有一所好學?！返葘Ｖ?，《沒有辦不好的學?！?、《千萬別去搞教育》、《無解》、《學校病了》等四本新著正在寫作中。鄭杰甲

學校與合作學習在這一章中，作者提出了許多關(guān)于學校的問題。在“傳統(tǒng)教學與校園欺凌”這一小節(jié)中，闡述了一個觀點，“差生”其實并不一定是真的“差生”。在傳統(tǒng)教學中，容易把那些學習中的差生，教成學習與行為上的“雙差生”。在合作的課堂中是沒有“差生”的，這些“差生”會通過差異編組和增值評價等方式，慢慢融入合作的課堂，也就不會變成行為上的“差生”了。乙

教師與合作學習其實，合作學習也是一件不簡單的事情，有許多要注意的地方，同樣也有許多技巧，就如胡適先生說過的“多研究些問題，少談些主義?！焙献鲗W習也不是枯燥無味的，它也可以多姿多彩。合作學習的課堂是否豐富，主要就是看教學技術(shù)的跟進，教學技術(shù)上如果不除舊布新，那么合作課堂也就不會優(yōu)雅。丙

課堂與合作學習如今這個時代，是信息技術(shù)的時代，掌握信息技術(shù)是踏入社會的一項必要技能。正因如此廣泛的信息一樣，學生也被這無孔不入的信息技術(shù)給迫害。不論計算機還是互聯(lián)網(wǎng)，它們僅僅是一些工具，學生應該掌握這些工具，提升自己，而不是被這些工具掌握。如何掌握這些工具，可以教會學生合作的方法，讓學生利用合作的方法，與計算機、互聯(lián)網(wǎng)合作學習。這其中教會學生合作的方法是至關(guān)重要的一環(huán)。丁

學生與合作學習合作學習雖然有許多的好處，但是有一點依然無法解決，那就是教育的公平問題。對于這個問題，鄭杰教授用多年的教學經(jīng)歷，總結(jié)了幾個方法：1、為每一種差異提供一種有針對性的教育。2、根據(jù)學習能力編班。3、在班內(nèi)分組。4、對學生進行差異化編組，即在一個合作小組內(nèi)根據(jù)學生的差異編組，從而使組與組之間保持同質(zhì)。戊

合作學習中常用的35個策略

第一式：MURDER第二式：練練法第三式：兩人互查法兩人合作第四式：嘰嘰喳喳法第五式：接力法第六式：坐莊法第七式：三步采訪法......4-6人合作第二十四式：切塊拼接法第二十五式：組際評價法第二十六式：組際批閱法第二十七式：內(nèi)外圈組際合作第三十式：四角站立法第三十一式：站立分享發(fā)第三十二式：對折評價線第三十三式：人形矩陣......整班合作己合作學習中常用的16個技能

傾聽表示感謝贊美他人反饋提問致歉公開發(fā)表觀點說服他人解決沖突鼓勵他人參與給予他人指令給他人提建議給他人指導有禮貌地打斷別人講話向他人表示異議與人達成妥協(xié)摘抄只有當人們認識到這一學習方式在成就一個“人”的方面的重大作用的時候，他們才能在面臨風險的時候，毅然決然地堅持下去。我們認為名校能培養(yǎng)學生，實質(zhì)是優(yōu)秀學生進了名