【心理契約視角下S公司技術型員工流失問題及優(yōu)化建議探析11000字（論文）】

心理契約視角下S公司技術型員工流失問題及完善對策研究目錄TOC\o"1-2"\h\u70021引言 1291862研究現(xiàn)狀及理論基礎 2168292.1研究現(xiàn)狀 2281332.2基本概念界定 351412.3相關理論 5275133S公司員工流失現(xiàn)狀 6270433.1企業(yè)簡介 6316313.2S公司組織結構現(xiàn)狀 751843.3S公司技術型員工流失現(xiàn)狀 7173434S公司技術型員工流失問卷調查及分析 9229714.1技術型員工流失問卷設計 9140294.2技術型員工流失問卷調查 9238594.3問卷數(shù)據(jù)分析及結果討論 1084805基于心理契約的技術型員工流失原因分析 1382385.1心理契約基礎方面的流失原因 13127895.2心理契約結構方面的流失原因 14167656S公司技術型員工流失應對策略 14120916.1構建技術型員工心理契約的基礎 1441446.2優(yōu)化技術型員工心理契約結構 15125997結論 1631518參考文獻 171引言進入二十一世紀，專業(yè)性的、能夠靈活適應企業(yè)發(fā)展的技術型員工變得更加稀缺。面對不斷變化的內外部競爭環(huán)境，越來越多的企業(yè)認識到核心技術是企業(yè)擁有的最寶貴的財富，企業(yè)間的競爭正轉向知識和技術的競爭，而企業(yè)的核心技術也有賴于技術型員工的支撐。技術型員工作為知識和技能的載體，創(chuàng)造了企業(yè)大部分的利潤，在企業(yè)中起著至關重要的作用，因此企業(yè)的競爭正逐漸演變?yōu)榧夹g型員工的競爭[1]。同時，隨著員工心理契約的引入，我國企業(yè)的人力資源管理水平得到了全面的提高，越來越多的實踐證明，企業(yè)與員工的關系發(fā)生了很大的變化。以利益為基礎的“經(jīng)濟契約”已經(jīng)不能確定雙方的權利和義務，取而代之的是能夠保持員工與組織之間長期信任的心理契約。每一個企業(yè)都是一個組織，而組織是以雇傭關系為中介建立起來的特殊群體，在企業(yè)與員工雇傭關系改變過程中，心理契約是最敏感，最能反映這種關系變化的核心要素[2]。所以，企業(yè)管理的重心已逐漸傾向于員工的心理因素?！耙匀藶楸尽钡母拍钜巡粌H僅是西方企業(yè)管理的核心，也成為我國很多企業(yè)的管理口號，而它所蘊藏的激勵理念也為管理者所熱衷[3]。在這種背景下，對技術型員工和心理契約管理進行深入分析和研究已成為不可阻擋的趨勢，技術型員工的內在特征導致了他們的高流動性，這不僅意味著人才的流失和智力資本的貶值，也可能導致企業(yè)的技術和商業(yè)秘密外泄，所以，深入分析技術人員流失的原因，對企業(yè)留住人才具有重要意義。本文在S公司的人力資源管理中會應用到心理契約的理論，并將據(jù)此制定有效的應對員工流失的方案，為解決員工流失問題出謀劃策，從而將企業(yè)的人力資源管理水平提升一個新高度。2研究現(xiàn)狀及理論基礎2.1研究現(xiàn)狀2.1.1國內研究現(xiàn)狀針對心理契約與員工流失的內容，國內學者開展了許多相關的研究。國內學者向秋華（2006）指出，心理契約與員工離職直接相關。當組織的心理契約被違反時，員工會被組織解雇，即被動離職；當員工的心理契約被違反時，員工會主動離職，如辭職。當二者的心理契約都遭到破壞時，員工流失成為必然[4]。張建民，楊子敬（2009）在昆明地區(qū)對知識型員工流失進行了抽樣調查，用實證的方法探究了心理契約與員工離職態(tài)度二者之間的關系，研究結果顯示：當企業(yè)與員工所建立的心理契約實現(xiàn)程度越高時，員工離職的態(tài)度越輕。李華軍，張光宇（2009）從心理契約的角度出發(fā)探討了知識型員工顯性流失與隱性流失的風險，從而提出構建柔性化的知識型員工管理模式[6]。姚亞琳（2009）在五所一線城市的高新企業(yè)發(fā)放了問卷進行調查，探究知識型員工離職態(tài)度和心理契約實現(xiàn)程度之間的關系，得出知識型員工更加看重晉升的機會且十分重視對企業(yè)文化的認同感。我國針對心理契約和員工流失之間的關系研究受歷史、文化等因素限制，尚且還處于“孩童期”，故在這方面的理論成果數(shù)量和質量都與國外相較甚遠。黃金（2012）以核心員工為研究對象，證明了員工個性、經(jīng)歷等因素的不同會引起其離職態(tài)度與心理契約實現(xiàn)程度的不同，核心員工心理契約與離職傾向之間存在一定的線性關系。高丹（2012）對國有企業(yè)員工流失現(xiàn)狀進行分析，得出影響國有企業(yè)人員流失的心理契約內容主要有三個類別，即物質激勵、發(fā)展機會以及環(huán)境支持[7]。付園（2019）提出企業(yè)員工流失率會受到心理契約的影響，企業(yè)應從實際出發(fā)，研究核心員工對未來的期許，提高員工的歸屬感，減少企業(yè)的核心員工流失[8]。戴宇哲（2020）提出心理契約與員工忠誠度關系十分密切，整體心理契約與員工忠誠度呈現(xiàn)正相關，即企業(yè)與員工之間，其心理契約一致性程度越高，員工對企業(yè)越忠誠[9]。2.1.2國外研究現(xiàn)狀Larwood、Wright和Desrochers（1998）等經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)關于員工的相關政策態(tài)度、員工的離職傾向和工作滿意度都會較大程度地受到心理契約的影響[10]。Turnley&Feldman（1998）發(fā)現(xiàn)心理契約的違背會導致消極行為增多，產(chǎn)生較高的離職意向，更多工作找尋行為，責任意識漠視和較多的抱怨[11]。Turnley（1999）發(fā)現(xiàn)心理契約理論在一定程度上能夠解釋員工流失的原因[12]。綜上所述，國內外學者在心理契約和員工流失上都進行了許多的實驗，并取得了一些優(yōu)異的成績，關于這二者的理論研究還在繼續(xù)且一般聚焦于員工對企業(yè)的忠誠度以及對工作的滿意度因素會如何對員工流失產(chǎn)生影響。但未來對于心理契約和員工流失的研究方向應放在這二者之間的關系上，即心理契約將如何作用于員工離職意愿，從心理契約的視角出發(fā)，針對員工離職的原因進行分析，提出針對性的策略，使心理契約理論在不同類型的員工流失問題中的應用更加豐富。2.2基本概念界定2.2.1心理契約20世紀60年代，心理契約這一概念被正式提出。Levinson等人定義了“心理契約”，認為這是員工與企業(yè)之間的不成文合同，一種表述不清的、但對對方抱著各種期待的契約。Schein在1962年提出心理契約由兩部分內容組成，即企業(yè)的心理契約和員工個人的心理契約。由此可見即使心理契約作為一種抽象的東西存在于企業(yè)之中，但企業(yè)所受到來自心理契約的影響仍然不容小覷。還有學者提出另一種觀點認為將心理契約割裂為兩部分會造成其理論的不唯一。因此，20世紀80年代末，出現(xiàn)了兩種關于心理契約概念的觀點，一種認為心理契約不能定位于組織層面，另一種認為心理契約應該是組織與個人之間的關系，這是為了能夠在雇傭關系中雙方對彼此所擁有的權利和義務有一定的認知。綜合上述理論，我們可以將心理契約定義為一種員工與企業(yè)間的主觀約定。約定的標的物是為對方支付報酬，對方又對此所回饋，可以表述為合同中沒有明確約定企業(yè)發(fā)展和員工成長所需的發(fā)展變化條件，但員工和組織在相互配合的過程中依然能夠找到自己能為對方所付出的價值。雖然不是有形契約，但又確實發(fā)揮著有形契約的作用[14]。2.2.2技術型員工現(xiàn)代科技的發(fā)展，產(chǎn)業(yè)結構的變化，這些都促使技術性人員發(fā)生深刻的變化。在新形勢下，技術型員工仍需保持獨立存在，但它與相關人才存在重疊和轉移。技術型員工在現(xiàn)代社會中的重要性與日俱增，在現(xiàn)代企業(yè)中占據(jù)著越來越重要的地位。技術型員工是智能操作型人才，因此也需要具備一定的學科能力和基礎學科課程知識，但對這種能力和知識的要求遠低于工程型人才，主要強調理論在實踐中的應用，這方面的知識能夠滿足“必要和充分”的要求。在實際生產(chǎn)中，技術人員的專業(yè)知識面要廣而不是深，要有較強的綜合運用各種知識解決實際問題的能力，由于生產(chǎn)現(xiàn)場技術人員的工作往往是一種合作性的工作且通常為群體活動，因此這就要求技術性人員也應具備一定的組織團隊、與人相交、溝通理解的能力。2.2.3員工流失員工流失指的是員工在企業(yè)無法接受的情況下所提出的主動離職。企業(yè)往往不希望這樣的情況發(fā)生，因為這樣的流出形式有可能會為企業(yè)帶來不必要的損失。組織與員工之間是一種雙向選擇，員工可以自由選擇自己是否留在某個組織中，一旦員工出現(xiàn)離職傾向，這會是企業(yè)人才的流失，會影響到企業(yè)的正常經(jīng)營，故此為降低員工的離職率企業(yè)應采取一些必要的手段。根據(jù)不同的標準，員工流失可以劃分為不同的類別。（1）依據(jù)決策模式的不同，可分為主動型和被動型兩種，員工自主決策、退休或辭職都歸于主動型員工流失；而決策由企業(yè)來做的裁員或直接辭退通常都屬于被動型員工流失。（2）依據(jù)企業(yè)對員工流失評價的差異，Dalton和Tudor（1979）將其劃分為有利流失和不利流失[16]。他判斷一種員工流失是否有利或不利通常會從三方面來考慮，分別是離職員工職位的重要程度、找尋新任員工的難易程度以及離職員工個人的勝任力。（3）依據(jù)員工流失的可控程度，員工流失可分為不可控流失和可控流失。有時候，員工離職是企業(yè)無法通過一些手段或措施加以控制的，因此對于一些可控的員工流失，企業(yè)應重視起來，盡最大可能留住可控核心員工，處理好造成員工流失的原因。2.3相關理論2.3.1激勵相關理論（1）公平理論公平是員工的收獲與付出之間的平衡。員工的收獲主要包含工作所帶來的心理體驗以及外在的物質激勵；員工的付出包括自身的教育、技能、工作經(jīng)驗、所花費的時間等。心理學家亞當斯于60年代所提出的公平理論是最具代表性的一種，同時它也被稱為社會比較理論，用以探討員工工作積極性在多大程度上會受到薪酬公平性的影響。員工都希望自己能夠受到組織公平的對待，他們判斷自己薪酬的公平性主要通過橫向和縱向兩個方面來進行比較，橫向比較是指把自己的薪酬和他人的薪酬進行比較來判斷自身薪酬的公平性；縱向比較是指把當下的薪酬同過去的薪酬進行比較來判斷目前薪酬的公平性。當員工感到橫向與縱向都達到了公平，那么認為實現(xiàn)了公平分配，員工和企業(yè)之間的關系當以延續(xù)。在這個過程中，個體的主觀判斷對公平理論有很大的影響。（2）期望理論美國心理學家弗隆于1964年首先在《工作與激勵》一書中提出期望理論的概念，該理論表示員工往往希望自己的需要能夠被滿足，而滿足這一需要就要達到一定的目標。這個目標在沒有實現(xiàn)的時候會表現(xiàn)為一種期望，同時作用于個人動機產(chǎn)生一定的激勵效果。激勵水平主要由期望值和效價的乘積來決定，激勵水平指內在積極性激發(fā)的強度，表明個體為達到目標而努力的強度，期望是指采取行為實現(xiàn)目標的可能性的估計，效價是指目標對達成個體需要的價值[18]。期望理論是在自我利益的基礎上實現(xiàn)的。它表示自我利益的滿足應該受到每一位員工的追捧。企業(yè)期望員工積極勤奮地工作，而員工期望得到組織的獎勵。員工懷著想要在企業(yè)中獲得豐厚的物質激勵和良好的精神體驗的期望去工作，能夠很大程度地增強勞動積極性。如果員工的期望沒有得到回應或滿足，便會導致員工失望從而影響其工作積極性，產(chǎn)生離職的想法。2.3.2員工滿意度理論對于員工工作滿意度的研究，最早是由Hoppock（1935）年所提出，工作滿意度是員工對工作環(huán)境的滿足程度。在后來的研究中，不同的學者對于工作滿意度又產(chǎn)生了不同的界定。綜合各家來看，工作滿意度是員工對工作內容、工作環(huán)境等相關因素的態(tài)度，和對于自身在扮演工作角色，承擔工作義務時的情緒體現(xiàn)。由于員工滿意度是員工對于工作的一種主觀感受，在研究中難以進行考量，因此研究人員將員工工作滿意度的調查方法分為兩種：一種是把員工工作滿意度看作一個完整的統(tǒng)一體來加以評估的單一整體評估法，這種方法調查的結果往往粗放籠統(tǒng)，難以進行分析研究，很難掌握實際情況；另一種是從不同維度分別對影響員工滿意度的因素進行考量，綜合分析影響員工工作滿意度的各種因素。這種方法算法較為周密準確，方便有針對性地解決問題，但人力與物力消耗巨大。3S公司員工流失現(xiàn)狀3.1企業(yè)簡介S公司是一家坐落于北京經(jīng)濟技術開發(fā)區(qū)由中車大同電力機車有限公司投資組建的股份制高新技術企業(yè)，它于2003年成立，其主營業(yè)務為研發(fā)和制造機車車輛核心產(chǎn)品，公司當前的戰(zhàn)略方向為立足國內，放眼世界，實現(xiàn)全球化發(fā)展的遠大抱負。公司主型產(chǎn)品DSA200型受電弓、DSA250型受電弓是鐵道部技術引進和諧2型、和諧3型電力機車以及CRH1、CRH2、CRH5三種和諧號動車組的唯一指定供應商。2005年，公司獲得和諧2型重載電力機車主斷路器等六種高壓開關的國產(chǎn)化歷史機遇，成功拓寬了產(chǎn)品線，目前已成為鐵路車頂高壓電器的專業(yè)供貨商，為客戶解決各種速度等級條件下的軌道裝備受流和開關控制的系統(tǒng)問題。這些年來，S公司對于高品質的鐵路與軌道機車車輛產(chǎn)品的生產(chǎn)保持一份專注，為提升普羅大眾的出行質量費盡心力，在穩(wěn)健的發(fā)展腳步中獲得了大眾的一致好評以及同行的尊重。在將來的道路上，企業(yè)將會繼續(xù)以提高人民群眾交通水平為發(fā)展方向，始終致力于技術創(chuàng)新、動態(tài)管理和運營同步發(fā)展，培養(yǎng)高質量的技術、管理和生產(chǎn)人才，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理有序進行，促進鐵路機車運輸業(yè)的發(fā)展創(chuàng)新，造福國家和社會。3.2S公司組織結構現(xiàn)狀S公司采用事業(yè)部制組織結構，下屬9個部門和10個車間，員工共計500余人。其組織框架如圖1所示：圖1S公司組織結構圖資料來源：根據(jù)企業(yè)官網(wǎng)所得3.3S公司技術型員工流失現(xiàn)狀員工流失率在不同的地區(qū)、行業(yè)和企業(yè)性質中會有不同結果，但一個適用范圍較廣的員工流失率是5%-10%之間。眾所周知，較高的員工流失率必然會影響企業(yè)人員結構的不平衡，從而影響企業(yè)的經(jīng)營與發(fā)展。隨著近年來就業(yè)主客觀因素的不斷變化，國內員工的職業(yè)流動行為比以往任何時候都更加活躍，尤其是國有企業(yè)基本處于凈虧損狀態(tài)，是競爭市場中最大的輸家。以S公司為例，組織中各類專員的數(shù)量不斷減少，其中工程技術人員下降幅度較大。就最新的統(tǒng)計數(shù)據(jù)來看，2017年和2019年S公司的技術型員工流失率高達16.23%和16.10%，令人引起注意的是，它高于同類企業(yè)13%和14%的技術型員工流失率年平均水平。S公司員工整體流失率較高通過對S公司近五年來技術人員的流動情況進行梳理和分析，發(fā)現(xiàn)S公司技術人員的年平均流動率高達14.5%。2017年、2019年、2020年技術人員流失率都超過了15%，故此，企業(yè)必須制定行之有效的方案來遏制這種情況，具體情況見下表1。表1S公司2016-2020年技術型員工流失情況年份2016年2017年2018年2019年2020年年均情況離職人數(shù)182522171319年末人數(shù)16215415510586132.4流失率11.0516.2314.1816.1015.0114.52資料來源：根據(jù)問卷調查整理所得流失員工年齡較低自2016-2020年，在S公司95名已離職的員工中，年齡不足30歲的占有52人，年齡在31-40歲之間的有33人，年齡在41-50歲的有8人，年齡在50歲以上的有2人。由此可見，在離職員工隊伍中，青年員工為主要組成部分，年齡在30歲以下的占54.73%，年齡在30-40歲之間的占34.73%，這一比例高出企業(yè)員工年齡比例在40歲以下的應占總人數(shù)的70%太多，這表明年輕員工流失的現(xiàn)象在S公司十分常見，這是造成企業(yè)年齡層次失衡的一個重要原因。具體情況見下表2：表2S公司2016-2020年流失技術型員工的年齡情況任職時間30歲以下30-40歲40-50歲50歲以上離職人數(shù)523382占比(%)54.7334.738.422.1資料來源：根據(jù)問卷調查整理所得離職員工普遍在任時間短在S公司95名已離職的員工中，入職時間不到一年便離職的共有10人，在職時間1-3年提出離職的有50人，已經(jīng)在本公司工作3年以上提出離職的有32人?？梢姡麄冎械拇蠖鄶?shù)人在本公司工作的時間尚且不到3年，而這些員工往往年富力強，為公司注入新鮮血液與活力，他們的離職往往會造成組織產(chǎn)生高額的損失。具體情況見下表：表3S公司2016-2020離職技術型員工的在職時間情況任職時間1年以下1-3年3-5年5年以上離職人數(shù)1050323占比（%）10.52%52.63%33.68%3.16%資料來源：根據(jù)問卷調查整理所得上述說明分別從整體流失率、流失員工年齡結構、流失員工在職時間闡述了S公司的技術型員工的流失情況，據(jù)此我們可以做出以下總結：第一，中青年群體是S公司離職員工的重要組成部分，年齡在40歲以下的離職員工比例甚至占九成之多，這對于公司來說是一個不小的挑戰(zhàn)，它將意味著企業(yè)生產(chǎn)力、創(chuàng)造力的嚴重下降。第二，在職時間在1-3年的離職員工占離職員工總數(shù)的50%多，這意味著許多處于上升期的員工在這段時間內選擇了離開。4S公司技術型員工流失問卷調查及分析4.1技術型員工流失問卷設計此次研究將主要采取發(fā)放問卷的方法來獲取所需要的數(shù)據(jù)，輔之以訪談法進行補充，問卷發(fā)放的對象集中于近五年時間從S公司離開的技術型員工，問卷的設計更多地是基于心理契約的內容有針對性地設置題目，并通過題目來反映企業(yè)在心理契約與技術型員工流失上存在哪些問題。此次發(fā)放的問卷共有21道題，分為兩個部分。一部分是離職員工的基本情況，如年齡、性別以及工作年限；另一部分是從心理契約的角度有針對性地對一些問題的調查，如薪資水平、激勵因素、企業(yè)文化等。采用李克特尺度的五點衡量設置選項回答相關問題，從1到5分別為非常不同意、不同意、不一定、同意、非常同意，用以衡量各影響性因素的作用，分值越低代表問題越嚴重（問卷見附錄）。4.2技術型員工流失問卷調查本次調查由S公司人力資源部提供離職員工的聯(lián)系方式，從多方渠道與離職員工取得聯(lián)系，最終將調查問卷發(fā)放了95份，回收86份，在經(jīng)過一系列的篩選剔除無效問卷后，共得到84份真實有效的問卷。問卷回收率為88.42%。根據(jù)問卷第一部分三個問題收集的樣本數(shù)據(jù)（見表4），男性占74.74%，女性占25.26%，離職員工大多工作不到3年，以上樣本數(shù)據(jù)結構統(tǒng)計數(shù)據(jù)接近于過去5年離職員工的總體結構，由此可以認定此次調查真實有效，具有一定的研究價值。表4S公司技術型員工流失調查總體特征個人因素選項人數(shù)比例（%）性別男7174.74女2425.26年齡30歲以下5254.7330-40歲3334.7340-50歲88.4250歲以上22.1工作年限1年以下1010.521至3年5052.633至5年3233.685年以上33.16資料來源：根據(jù)問卷調查整理所得4.3問卷數(shù)據(jù)分析及結果討論本問卷中的題目涉及到技術型員工流失的內外部因素。內部因素指企業(yè)本身存在的某些問題影響了技術型員工的流失。而外部因素則是指技術型員工的流失在多大程度上會受到行業(yè)內其他企業(yè)的影響。本文將根據(jù)心理契約理論的內容，把問卷的題項分為八個小維度進行解讀，以期能夠全面的分析出企業(yè)管理中存在的各種問題對技術型員工流失的影響。下面我們將逐個闡述。4.3.1外部因素表5外部因素得分表題目總分最大值最小值平均得分1237034555223.813.55外部因素總體平均分3.68資料來源：根據(jù)問卷調查整理所得外部因素所涉及到的兩個問題的分值均比3分高，這在一定程度上說明S公司的崗位薪資以及工作環(huán)境無法對本企業(yè)的員工產(chǎn)生吸引力，相反行業(yè)內其他企業(yè)的條件待遇甚至更為優(yōu)厚，這是造成技術型員工流失十分重要的外部因素。4.3.2內部因素（1）薪酬設計表6薪酬因素得分表題目總分最大值最小值平均得分3196512.024193411.97物質激勵總體平均分2.00資料來源：根據(jù)問卷調查整理所得在企業(yè)的薪酬設計方面，通過上表對問題3和問題4的統(tǒng)計結果可知，薪酬因素中涉及的兩個問題得分都在2分左右，這在一定程度上說明S公司的薪酬體系存在一些問題。問題4的最大值尚且只有4分，說明沒有一位已離職的員工覺得公司的薪酬水平優(yōu)于同行業(yè)內的其他企業(yè)。因此，企業(yè)在發(fā)展過程中要注重設計具有競爭力的薪酬待遇，以這樣的方式為企業(yè)吸引并留住人才。（2）績效考核表7績效因素考核表題目總分最大值最小值平均得分5150411.556158511.63績效因素總體平均分1.59資料來源：根據(jù)問卷調查整理所得在企業(yè)的績效考核中，具體統(tǒng)計結果得分均為1.6分左右，這在一定程度上說明了S公司的績效考核不被大部分技術員工所認可，綜合兩題來看，題目5的分數(shù)較題目6更低，說明企業(yè)績效考核體系的準確性難以得到已離職員工的認可，對于其合理性同樣保持懷疑。因此，S公司應盡快建立科學合理的績效評價體系，以公正的評判標準刺激員工的勞動積極性。（3）工作任務表8工作任務因素得分表題目總分最大值最小值平均得分7315523.258268512.77任務因素總體平均分3.01資料來源：根據(jù)問卷調查整理所得在企業(yè)的工作任務安排方面，總體得分較高，均在3分左右，從側面說明S公司的工作任務較為輕松，流失的技術型員工對工作的壓力程度也可以接受，大部分員工認為工作任務安排的較為合理，但也有少部分的員工感到完成任務有難度。這表明企業(yè)難以根據(jù)員工的能力來為其安排工作任務，對于每一個員工的能力沒有清晰的認識。企業(yè)應充分了解員工的能力，發(fā)揮員工的才能，提升工作的認可程度。（4）激勵機制表9激勵因素得分表題目總分最大值最小值平均得分9303513.1210334523.44激勵因素總體平均分3.28資料來源：根據(jù)問卷調查整理所得在企業(yè)激勵方面，據(jù)表9可得，總體得分較高。特別是在工作環(huán)境和激勵手段方面，大部分技術型員工對S公司的激勵機制評價較高，說明S公司的激勵措施是合適的。（5）企業(yè)文化表10企業(yè)文化因素得分表題目總分最大值最小值平均得分11328523.3812402534.1513374513.86企業(yè)文化因素總體平均分3.80資料來源：根據(jù)問卷調查整理所得在企業(yè)文化建設方面，通過問題11-13的平均得分可以看出S公司成功的企業(yè)文化建設，公司的核心精神為員工所認可，員工對企業(yè)的歸屬感更為強烈，在企業(yè)中能夠產(chǎn)生一種賓至如歸的感覺,凝聚了企業(yè)的力量，對降低員工流失率起到了重要作用。（6）領導因素表11領導因素得分表題目總分最大值最小值平均得分14347523.5815306513.16領導因素總體平均分3.37資料來源：根據(jù)問卷調查整理所得在領導因素方面，我們著眼于領導對員工的關注與溝通的角度來分析，從14和15題的統(tǒng)計結果可以得出，在S公司，領導對于員工的工作情況始終十分關注，但這并不能說明二者之間不存在任何隔閡。綜合離職員工對于績效考核的評價可以認為，有效溝通的缺失是造成員工離職的又一種重要因素。（7）發(fā)展機會表12發(fā)展機會得分表題目總分最大值最小值平均得分16259512.6717228512.3518287512.95發(fā)展機會因素總體平均分2.66資料來源：根據(jù)問卷調查整理所得關于離職員工在S公司工作期間發(fā)展機會調查，本問卷共涉及三個問題，分別從員工職業(yè)生涯規(guī)劃、提升空間和自我實現(xiàn)三個方面進行調查。根據(jù)表13可以看出離職員工從S公司離開的一個重要因素是對個人的職業(yè)發(fā)展持消極態(tài)度，員工在職務晉升方面的問題應引起公司管理層的高度重視。5基于心理契約的技術型員工流失原因分析5.1心理契約基礎方面的流失原因通過調查我們發(fā)現(xiàn)S公司的人力資源管理水平有待提升，具體表現(xiàn)在S公司的人力資源管理、培訓、績效管理等職能長期缺失，企業(yè)對于技術型員工的個人成長以及心理狀態(tài)沒有給予充分的關懷，在公司成長發(fā)展與員工個人發(fā)展中，企業(yè)只注重經(jīng)濟利益的獲得以及企業(yè)的迅速擴張，對于員工心理契約的構建絲毫沒有重視，這在一定程度上造成企業(yè)與員工之間缺乏有效的溝通，企業(yè)的文化無法傳輸?shù)絾T工的思想上，而這種缺乏心理契約的構建，上下之間溝通不暢的狀況將必然會使工作積極性下降，工作滿意度降低，從而造成員工流失。5.2心理契約結構方面的流失原因（1）內部薪酬較低，外部高薪挖掘。從上表的調查結果可以看出，S公司技術型員工離職的重要原因之一是他們的薪酬水平與業(yè)內其他企業(yè)相較缺乏競爭力。如問題4的平均分“公司薪酬在行業(yè)內領先”僅為1.97，可以看出S公司的技術型員工對于企業(yè)的薪酬抱有一定的不滿，其薪酬水平在行業(yè)內不占優(yōu)勢。作為一家高新技術企業(yè)，技術型員工理應是組織內尤為重要的一筆財富，高素質的技術型員工更是企業(yè)競爭的焦點，如企業(yè)無法滿足員工的一些基本需求，那么企業(yè)中的一些員工便會前往待遇更為優(yōu)厚的企業(yè)以期實現(xiàn)自身的心理需要。（2）上下溝通隔閡，心聲無法傳達。問卷中的14和15問題主要是關于領導對員工工作任務的關注程度，被調查者的均分為3.37，說明領導重視支持員工工作狀況良好，但也有部分已離職的技術型員工反映基層員工與領導之間的溝通渠道不暢，結合問題5、6關于績效考核方面的結果，可以得出已離職的員工普遍認為在企業(yè)中缺乏良好的溝通，工作結果難以得到領導層的反饋。（3）升職空間狹窄，缺少職業(yè)規(guī)劃。問題16-18關于員工發(fā)展機會的調查顯示，被調查者平均得分為2.67，表明員工對于在S公司的職業(yè)生涯發(fā)展不太滿意，對自身發(fā)展持消極態(tài)度。由于S公司采用扁平組織結構，管理層級少的緣故造成基層技術型員工缺乏上升渠道，盡管他們在企業(yè)具備較高的工作能力以及豐富的工作經(jīng)驗，但仍然難以提拔，工作熱情受到打擊。另外，S公司對技術型員工的職業(yè)生涯規(guī)劃不到位，對技術型員工的定位思路單一，對員工的價值沒有清晰、準確的認識，因此導致有能力的員工沒有施展才能的機會，難以實現(xiàn)晉升的需要。6S公司技術型員工流失應對策略作為一家集人力、技術、資本為一體的機械制造企業(yè)，其技術型員工流失問題應從多方面多角度來考慮分析，不能僅從單一某方面來考量，應在心理契約構建的基礎上來綜合評估，使技術型員工流失問題得到有效控制。6.1構建技術型員工心理契約的基礎（1）優(yōu)化企業(yè)的薪酬體系薪酬是員工賴以生存的基礎，是滿足員工日常所需的重要來源。合理的薪酬體系不僅能夠滿足員工的基本需求，同時也能夠激發(fā)員工的工作積極性。S公司原有的薪酬體系問題較多，一方面其薪酬與同行業(yè)其他企業(yè)相較不具備優(yōu)勢，另一方面其薪酬體系無法起到激勵員工的作用。為解決這一問題，完善S公司科學合理的薪酬體系，公司應對各崗位進行分析評價，設計員工薪酬體系，分析技術人員的工作內容，設計確定技術人員的薪酬標準，形成薪酬標準體系，以薪酬激勵員工，提高員工的工作積極性，滿足其對工資的期望程度。（2）優(yōu)化企業(yè)的招聘機制S公司原有招聘模式僵化，難以應對迅速擴張帶來的人力資源需求壓力，在新形勢下依然采取老套的筆試來篩選人才，在面試的過程中缺乏針對性，這就造成了新員工良莠不齊、質量不佳的局面。故此企業(yè)應多方吸收先進招聘經(jīng)驗，提高員工招聘的質量。（3）構建良好的企業(yè)文化企業(yè)文化能夠在企業(yè)的經(jīng)營過程中有所體現(xiàn)，對于員工有吸引力的企業(yè)文化必然是一種良性的文化，能夠讓員工感到在企業(yè)中有所收獲，自身價值有所體現(xiàn)。此外，在企業(yè)文化的影響下與員工構建心理契約，良好的工作氛圍能使員工在公司里感到賓至如歸。這樣才能最大限度地避免員工流失，定期組織員工進行團建活動增進感情，構建企業(yè)內部的良性社交圈。總之，為了加強員工與企業(yè)之間的心理契約，要從員工的角度挖掘員工的內在思想，為員工提供良好的工作環(huán)境，從根本上減少員工流失。對于S公司來說，管理層應與基層技術員工進行充分的雙向溝通，使員工能夠感性地認識公司，自覺地融入公司的發(fā)展目標。一方面顯示出公司對基層技術人員的尊重和重視，另一方面也能夠提升員工對企業(yè)管理的參與感和認同感，提高其工作積極性。6.2優(yōu)化技術型員工心理契約結構（1）完善企業(yè)績效考核S公司在應對技術型員工流失的問題上，應盡力解決績效考核的問題，合理優(yōu)化績效考核體系，使技術型員工對于績效的考核評估能夠有公平的看法?？冃Э己俗鳛樵u價員工績效的重要指標，關系到員工的薪酬等既得利益，如何在考核中有效的了解員工的反饋情況更是直接關系著績效指標的完成度。因此在績效目標實施過程中，管理者應盡最大努力了解技術型員工的工作進度和工作反饋，以有效地溝通機制去關懷員工的工作和成長，建立和加強技術型員工與企業(yè)的心理紐帶。同時注重考核的公平與公正和績效考核的客觀公平，對科學評價員工的工作績效、提高員工工作滿意度，發(fā)揮績效考核的激勵和約束作用具有重要作用。（2）提供員工發(fā)展晉升空間S公司的企業(yè)性質決定了企業(yè)發(fā)展專業(yè)化的要求，而專業(yè)化的技術型員工是保證企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動力，因此S公司在為技術型員工提供發(fā)展空間時，要以專業(yè)素質和管理水平為第一考量，充分體現(xiàn)對技術型員工的公平公正，激勵技術型員工更加積極的開展工作，使其有更高的滿意度，從而克服離職傾向、降低離職率。此外，S公司也應對技術型員工的成長發(fā)展高度負責，為每位員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃，詳細分析員工的個體特征，使員工對自己有一個清晰的認識，從而確立一條適合自己的發(fā)展路徑，設定不同階段的發(fā)展目標，使個人發(fā)展充滿動力。7結論本文針對S公司的人力資源管理中的技術型員工流失問題做出了詳細的分析，探討了在企業(yè)中存在的技術型員工流失問題。在詳細分析了離職員工的問卷調查數(shù)據(jù)后，有針對性地提出了基于心理契約理論的應對方案，具有一定的現(xiàn)實意義。針對S公司的實際情況，將心理契約理論應用到S公司的人力資源管理之中，為其提供了具有實踐意義的技術型員工流失控制策略，有利于穩(wěn)定企業(yè)的員工隊伍，提升企業(yè)人力資源管理的水平，同時也為其他面臨同樣管理問題的企業(yè)提供了借鑒。但是，本文尚且還有一些不足。機械制造業(yè)中的S公司所存在的問題既有普遍性也有其不同于其他企業(yè)的個性所在，在理論研究與企業(yè)實際管理的相關性研究過程中，難免受研究對象所處行業(yè)、經(jīng)營特點等多方面因素差異的影響，致使可供研究的樣本數(shù)量少，數(shù)據(jù)收集難度大，研究結論和應對策略可能不適用于其他企業(yè)。今后我會在現(xiàn)有研究的基礎上繼續(xù)深入思考，深刻理解文獻資料的理論精髓，提高自己的