商務談判的基本流程模板

目錄TOC\o"1-3"\h\z引言 2第1章準備談判 21.1談判概要 21.2了解交易標準 41.3確定目標 61.4精心準備 71.5評定對手 81.6選擇戰(zhàn)略 101.7確定議程 121.8營造良好氣氛 13第2章正式談判 152.1判別氣氛 162.2提出提議 162.3回應提議 182.4對付計謀 192.5領會身體語言 212.6建立優(yōu)勢 222.7強化優(yōu)勢 232.8減弱對方優(yōu)勢 24第3章結(jié)束談判 253.1適度讓步 253.2選擇結(jié)束談判方法 273.3結(jié)束談判 283.4挽回破裂談判 313.5借助調(diào)解人 323.6申請仲裁 333.7實施決議 34自我能力評定 35

談判技巧引言談判就是當事人想從對方取得所需而進行協(xié)商過程?！墩勁屑记伞氛f明了交易基礎標準，教你怎樣進行談判并達成雙方能夠接收協(xié)議，給予你談判能力自信。本書覆蓋了整個談判過程，從談判準備到結(jié)束，并設計成易于查找結(jié)構(gòu)，其中包含101則實戰(zhàn)提醒。這本書既面向談判新手，又會使經(jīng)驗豐富談判高手受益匪淺。內(nèi)容包含部分基礎知識：怎樣設計戰(zhàn)略、怎樣做出讓步、當談判破裂時做些什么和怎樣利用第三方打破僵局、處理沖突。第1章準備談判俗話說“不打無準備之仗”。要想取得談判成功，首先得制訂周密細致談判方案——最終目標和談判策略。假如沒有充足準備工作，談判就極難順利進行。1.1談判概要假如一個人想從她人那里得到自己想要東西，并準備為之進行交易時，談判就開始了。實際上，不管是在購物時還是在工作中，談判天天全部在發(fā)生。小提醒1：要成為談判高手，必需學會“領悟”對方需要。小提醒2：時刻記住，對于談判者來說，做十全十美準備是不可能。1.1.1了解談判標準成功談判不應該產(chǎn)生失敗者和成功者，應力圖讓雙方全部取得滿意結(jié)果。談判應以雙贏為結(jié)局，要么雙方?jīng)]有達成任何協(xié)議。互惠互利是談判基礎。為了使談判雙方全部有所收獲，談判者必需充足準備，要思維靈敏，善于變通。小提醒3：預見可能收益，而不是損失，并從這里著手準備工作。小提醒4：經(jīng)過練習談判來提升技能。1.1.2把握談判技能談判是任何人全部能夠?qū)W會技能，而且人人全部有大量機會實踐所學。成功談判所需關鍵技能包含：善于界定目標范圍，而且能夠靈活變通；善于探索擴大選擇范圍可能性；充足準備能力；溝通能力，即善于傾聽對方又能向?qū)χ魈釂?；分清輕重緩急能力。這些技能在日常生活和談判中很實用?；ㄐr間學一學，會大大提升現(xiàn)有談判水平。3研究談判在商業(yè)談判開始階段,雙方見面對面地圍桌而坐。注意每一位談判者身體語言是怎樣支持她們搭檔。A方身體向搭檔傾斜頭斜向搭檔B方搭檔之間眼神交流小提醒5：當談判開始時，要有做出讓步準備。小提醒6：依據(jù)談判類型決定談判策略。1.1.4區(qū)分談判類型不一樣類型談判需要不一樣談判技巧。在商務談判中，每一個談判實例表現(xiàn)出一定特征。它能夠是正式或非正式、長久合作或僅僅是一錘子買賣，這取決于什么人為何談判。談判當事人，比如雇員、股東、工會、資方、供給商、用戶和政府，全部有著不一樣利益和各自見解。不管當事人屬于哪一個團體，全部必需經(jīng)過談判消除分歧。比如，股東和董事會就企業(yè)經(jīng)營方針進行談判，工會和工廠老板就薪水和工作條件談判，政府和會計師就稅收進行談判。1.1.5不一樣機構(gòu)談判類型類型舉例參與方日常/管理類談判這種談判包含單位內(nèi)部問題和職員之間工作關系。約定薪水、協(xié)議條款和工作條件。界定工作角色和職責范圍。要求加班增加產(chǎn)出。管理人員下屬同事工會法律顧問商業(yè)談判企業(yè)之間談判動機通常是為了贏利。為滿足用戶需求而贏得一份協(xié)議。安排交貨和服務時間。就產(chǎn)品質(zhì)量和價格達成一致意見。管理人員廠商用戶政府工會法律顧問法律談判這些談判通常是正式并含有法律約束力。對先例爭辯和討論關鍵問題一樣關鍵。遵守地方和國家既定法規(guī)。和主管部門溝通（如反托拉斯機構(gòu)）。地方政府國家政府主管部門管理人員小提醒7：把代理人職責劃分清楚。1.1.6委派代理人美國總統(tǒng)約翰·F·肯尼迪曾經(jīng)說過：“我們決不因害怕而談判，但我們也決不害怕談判?！碑斎?，在現(xiàn)實生活中，大家因為對談判過程陌生而可能不情愿去談判。假如是這么話，能夠委托代理人去談判。委托人能夠依據(jù)自己意愿來指定代理人權(quán)利范圍，而且，應該在談判之前就明確代理人職責全部內(nèi)容。部分常見代理人有代表勞方工會代表、代表多種類型投資人律師，這些投資人包含資方、股東、用戶。關鍵點談判時，必需知道什么能夠讓步、什么不能夠。談判中發(fā)生事情是難以捉摸，所以在談判之前就得把談判內(nèi)容明確下來。談判意味著你愿意在一些問題上經(jīng)過討論做出讓步。任何和你相關事情一樣也和你談判對手相關。1.1.7日常生活中非正式談判日常生活中常常會發(fā)生談判。比如，你和鄰居商議好每星期一、二由你送兩家孩子上學，星期四、五由鄰居送兩家孩子上學，星期則兩家輪番。偶然，也會因協(xié)議中細則需要修改而重新談判。比如，在集市上你可能敲定了一個花瓶價錢，但假如你想買一批花瓶，你就會為了深入降低花瓶單價再討價還價。在你看中了某幢房子而想買下情況，假如其它人也對這幢房子感愛好話，你可能不得不提升價錢并重新商議協(xié)議條款。和代理人談判：假如你正考慮買房，你就會和賣主代理人討論購置細節(jié)和條件。1.2了解交易標準正確了解談判所包含過程（準備、提交議案、辯論、討價還價和結(jié)束）是全部參與方全部取得滿意結(jié)果確保。整個談判過程關鍵就是交易基礎標準：欲將取之，必先予之。小提醒8：明確需優(yōu)先考慮事：準備在關鍵問題上盡可能少地讓步。1.2.1談判步驟準備提交議案辯論討價還價結(jié)束1.2.2雙贏談判關鍵是要認識到談判各方所做讓步全部是有代價，以此取得對自己有價值東西。只有這么，談判者才感到她們是成功。要達成這么效果，就必需明白什么是已方認為有價值而對方認為無價值東西。勝利是人人全部想得到，在體育競賽中雙方有輸有贏，但談判能夠以雙方全部勝利而結(jié)束。當工會和資方談判時，她們會為工人贏得更多酬勞，同時資方可取得提升生產(chǎn)率確保。1.2.3文化差異不一樣文化背景會以不一樣方法開始著手談判。比如，歐洲人和美國人常常發(fā)覺日本人往往用含糊不清、模棱兩可語言和態(tài)度來避免正面對抗。其次，日本人認為看起來意義明確陳說或見解沒有彈性而難以達成協(xié)議。小提醒9:富于靈活性是強者象征，而不是弱者表示小提醒10：草率決定會使你后悔不已。1.2.4富于靈活性靈活性是談判中最關鍵特征。伴隨談判進行，談判雙方力量平衡會發(fā)生變動。比如，你在市場上買紀念品時，發(fā)覺商販不能送貨上門而必需自己帶走時，就不太想買了。所以，商販應留心用戶是否對自己貨物失去了購置欲。其實，此時假如商販降低售價，用戶仍可能會購置。1.2.5不成功交易在這個實例中，談判開始就有顯著贏家和輸家。然而，伴隨時間流逝，貌似輸家約翰卻又領先了，輸贏發(fā)生了顛倒。貌似贏家比爾認識到不應該一開始就試圖省錢，為此她付了昂貴代價。1.2.6案例研究房地產(chǎn)發(fā)展商比爾正在一個黃金地段建造一個倉庫，而自由職業(yè)者建筑師約翰正缺乏工作。于是，比爾要約翰為她倉庫繪制設計圖，約翰接收了這份工作。比爾看到約翰急切地想得到這份工作，就只答應付給她正常工資二分之一。約翰提出異議，但最終以60%正常工資接了這份工作。這是一份乏味而令人厭煩工作，要花很長時間。雙方全部認為比爾贏了，約翰輸。多個星期以后，約翰接到了另一份大協(xié)議，她開始厭煩比爾工作，而且僅在筋疲力盡時候才去干這份工作。完工以后，發(fā)覺倉庫有一個因設計不妥引發(fā)裂縫，或許是約翰半心半意結(jié)果。比爾想廉價地修好它，但效果不好。倉庫用戶極少，5年后不得不關閉。1.2.7議定公平交易能夠說這個案例中雙方全部取得了成功。胡安清楚地知道軟件企業(yè)不可能提供更多現(xiàn)金，所以雙方結(jié)成聯(lián)盟，并達成這么共識：假如投資失敗就把損失降低到最低，假如投資成功就最大程度地獲取利潤。1.2.8案例研究胡安是計算機程序員，有一個新計算機游戲設想。她相信這個游戲會取得巨大成功。然而，編這個游戲程序要花很長時間，在此期間她需要一份工作以維持生計。胡安好友瑪麗亞是一家大計算機企業(yè)經(jīng)理，她及其同事全部認為胡安想法不錯，但只能提供給她1萬美元。胡安需要花個月來設計游戲，即使1萬美元能夠給持生活，但作為酬勞是不夠。胡安提議把1萬美元作為預付款，她和企業(yè)按25:75百分比分取未來利潤。最終，雙方以20:80百分比達成了協(xié)議。這個游戲伴伴隨大規(guī)模營銷手段投入進市場，取得了巨大成功，為雙方賺了不少錢。1.3確定目標準備談判第一步就是確定目標。想從談判中得到什么？只有訂出一個精心策劃計劃，才能達成既定目標。小提醒11：寫下全部目標，然后按優(yōu)先級排序。小提醒12：明確能夠讓步問題和不能讓步問題。小提醒13：用一句話來描述每個目標。1.3.1說明目標通常極少只為一個目標談判。假定在國外買一副國際象棋，你不想付稅就帶回國，而且想用信用卡付賬。所以，買一副國際象棋不是你唯一目標。類似地，當工會為提升工人工資而談判時，她們也期望降低假日工作時間，要么提升加班費。在進入談判之前，把目標列一個清單，然后按優(yōu)先級排序，并確定哪些能夠不要。這么，在計劃讓步時候就知道哪些目標能夠先放棄。1.3.2分配不一樣優(yōu)先級對企業(yè)優(yōu)先級對供貨商價格1質(zhì)量時間2價格質(zhì)量3時間數(shù)量4數(shù)量小提醒14：談判之前放棄完全不現(xiàn)實目標。1.3.3劃分優(yōu)先級把優(yōu)先級分為三組：最終目標；現(xiàn)實目標；最低程度目標：談判成功所需最低程度要求。給每個目標賦一個值。比如，買一副國際象棋是關鍵目標，計10分。用信用卡付賬要求能夠放棄，計2分。國際象棋材料是大理石，非關鍵問題但仍有價值，計7分。按這種方法排優(yōu)先級，確保在談判時候不會在不該讓步地方讓了步。1.3.4評定優(yōu)先級在阿尼爾案例中，一份象樣養(yǎng)老金比這份工作其它方面全部關鍵。在大世界技術(shù)企業(yè)這一方，改變養(yǎng)老金麻煩和花費超出了取得一位優(yōu)異人才。1.3.5案例研究阿尼爾將接收大世界技術(shù)企業(yè)一份新工作。企業(yè)給薪水會逐年增加并重新定級。唯一缺點是企業(yè)不準備將她列入企業(yè)養(yǎng)老金計劃，并沒作任何解釋，但會在另外一個養(yǎng)老金計劃中付給她一筆數(shù)目相當錢。她和會計師談了談，發(fā)覺這種方法對她有損失。她認為企業(yè)會通融，所以堅持只有參與企業(yè)養(yǎng)老金計劃才受聘。大世界技術(shù)企業(yè)撤回了聘書，因為假如遷就她話就要改變其它人養(yǎng)老金計劃，而企業(yè)不計劃這么做。因為大世界技術(shù)企業(yè)沒有充足說明情況，談判破裂了。1.3.6區(qū)分“想要”和“需要”對不一樣目標分配不一樣權(quán)值評定標準就是區(qū)分“想要”和“需要”。首先，計劃把功效簡單但還能夠用舊電話換成有很多自動功效新電話。其次，當電腦硬盤遭到不可恢復破壞時，需要盡可能快地替換新硬盤方便能正常工作。所以，一部新電話是你“想要”，而你真正“需要”是電腦硬盤。了解這個細微差異至關關鍵，能夠區(qū)分對手“想要”和“需要”。1.4精心準備要想取得成功，首先得精心準備，深入調(diào)研。一旦確定了自己目標，就必需找出有用情報來支持它們，或許這些情報還能夠幫助你減弱對方。小提醒15：一定要搜集到和談判相關全部關鍵信息。1.4.1利用準備時間談判之前留出充足準備時間是十分關鍵，一樣，卓有成效地利用這段時間也是極其關鍵。留給自己足夠時間來出色地完成調(diào)研。為了支持自己論點，要查找統(tǒng)計數(shù)據(jù)、研究案例，這些全部需要時間。對對手性格作一個簡略了解，熟悉對手性格，并從戰(zhàn)術(shù)上利用這點。假如計劃使用復雜統(tǒng)計數(shù)據(jù)，需準備一張具體數(shù)據(jù)分析表，以表明這些數(shù)據(jù)怎樣支持自己論點，而不僅僅是經(jīng)過暴露對方對你資料無知來減弱對方。關鍵點錯誤情報不如沒有情報。企業(yè)年度匯報是一個關鍵信息寶藏。掌握對方能夠搜集到情報。太多統(tǒng)計數(shù)據(jù)只會弄巧成拙。發(fā)展情報網(wǎng)，以備后用。1.4.2組織數(shù)據(jù)一個有效地利用準備時間方法就是從深度上摸清對方情況。能夠去圖書館瀏覽，從因特網(wǎng)上搜尋，和了解對方人交談。查看該企業(yè)年度匯報、市場調(diào)查匯報、舊剪報。像漁夫收網(wǎng)一樣對這些資料進行全方面地搜集，這么有利于已方提出有利論據(jù)來支持自己立場。不過，對搜集到情報正確度要有絕正確把握。1.4.3聚集文件合理地編排數(shù)據(jù)方便查找。復印文件關鍵章節(jié)，用色筆標出關鍵點?；〞r間查對數(shù)據(jù)絕不是浪費時間。小提醒16：觀摩她人談判。小提醒17：從著名談判家傳記中學習戰(zhàn)術(shù)。1.4.4設計邏輯搜集數(shù)據(jù)以后要設計一個符合邏輯論點。選擇以下兩種基礎邏輯方法任一個：演繹：以前提中推出結(jié)論。比如，“我是大世界技術(shù)企業(yè)股東，企業(yè)本季度將給每股派紅利0.7便士，所以本季度我將收到每股0.7便士紅利?！睔w納：依據(jù)通例從實例中得出結(jié)論。比如，“每一次大世界技術(shù)企業(yè)提升某人為副總裁全部會給她加薪。我被提升為副總裁，所以我會加薪。”假如偶然有些人升為副總裁后沒有加薪，這就違反了這條邏輯。1.4.5估計談判可能發(fā)展方向1.5評定對手知已知彼，百戰(zhàn)不殆。在準備階段，要研究談判對手強項和弱點，研究對手背景資料，查明她們以往談判統(tǒng)計。小提醒18：和熟悉對手人交談。1.5.1自我提問對手曾經(jīng)參與過談判嗎？對手之間有什么分歧？對手是否有取得談判目標所需見識和事實？對手是否有能力和威信達成她們目標？對手在壓力下是否會速戰(zhàn)速決？1.5.2摸清對方情況全方位地研究對手強項和弱項。為減弱對手勢力，要暴露她們關鍵弱點。不管對手論據(jù)多么有力，總能找到反駁理由。比如，假如一位漁夫想使用一個新飼料，這種飼料能夠讓魚生長速度提升15%，怎樣反駁這種快速增重方法呢？可能有研究表明這種飼料會使魚骨骼變脆以致魚兒不能游動。小提醒19：要清醒地意識到對手可能有幕后動機。1.5.3評定對方實力既然談判是一個逐步從分歧走向一致或妥協(xié)過程，就需要評定對手出發(fā)點和實力。她們有強硬實證材料嗎？這些材料符合邏輯嗎？道德上可接收嗎？她們是否有一個含有良好談判技巧高水平首席代表。一旦對對手優(yōu)勢有所了解，估計一下，當開始談判時她們會朝什么方向走？她們有多少能夠談判余地？她們是否喜愛體會，方便和高層領導商議？1.5.4明確對方目標就像明確自己目標一樣確定對手目標。將假定對手目標列一個清單，并確定優(yōu)先級，按優(yōu)先級分類。但要記住這些只是猜測，要伴隨談判進行經(jīng)過觀察來檢驗自己判定是否正確。1.5.5猜測對手目標最高優(yōu)先級:那些你認為對手志在必得目標。中間優(yōu)先級:那些你認為對手想要取得目標。最低優(yōu)先級:那些你認為對手會看成額外收益目標。1.5.6分析對手弱點就像必需了解對手優(yōu)勢一樣，也必需清楚她們?nèi)觞c，不管是她們論點論據(jù)，還是她們個人能力。比如，假如談判對手是一個小組，分析是否有機會來分而制之，比如，提出一個取悅部分人而惹怒另部分人見解。事先研究她們論據(jù)中弱點，充足發(fā)掘她們陳說中有背道德和有政治問題地方。比如，電器批發(fā)部銷售主任以高折扣銷售部分損壞了電器，將會造成多種職業(yè)道德和法律問題。小提醒20：依據(jù)談判中對手行為來核實你對她們估量。1.5.7利用正規(guī)渠道情報仔細檢驗全部相關對手文章，如分析行業(yè)雜志及其它相關出版物上相關對手具體報道。這些文章可能會有極寶貴相關對物現(xiàn)實狀況、歷史、現(xiàn)在戰(zhàn)略目標背景資料。也能夠查看由政府機構(gòu)公開出版相關對手法律上和財政情況文件。小提醒21：假如可能，多向以前談判代表討教。1.5.8研究歷史資料談判常常因供貨商之間要重新協(xié)商十二個月期協(xié)議、雇員要求變更工作期限等諸如這類事情而發(fā)生。假如和一個熟悉團體談判，則應該分析以往談判中她們所采取方法。重新查閱老備忘錄，向曾經(jīng)參與過談判同事請教。合適地調(diào)整自己戰(zhàn)術(shù)，但要記住在越來越熟悉對手同時，對方一樣會越來越熟悉你，她們會依據(jù)對你方策略了解來明確地表示她們目標。關鍵點以往談判中力量對比未必和現(xiàn)在談判一樣。對手可能有更具權(quán)威、更有影響力新職業(yè)。對手新職位可能會使對方暴露出新弱點和優(yōu)點。雙方面臨時間壓力可能是不一樣。在談判各個回合中每一方所做準備工作是不一樣。小提醒22：預先研究誰將代表對方。1.5.9尋求共同立場要達成一致或相互妥協(xié)，就需要設法找到雙方共同點，曾經(jīng)參與過雙方談判代表會比較輕易找到共同點，也更能了解對方愿意做出讓步。比如，假如一位雇員找經(jīng)理要求漲工資，她或她可能發(fā)覺經(jīng)理財政預算限制或企業(yè)明文要求該年嚴禁任何直接加薪。然而，除了直接加薪，還有其它方法提升酬勞，而這些方法不受限制，雇員和經(jīng)理能夠就此進行討論并達成一致意見。比如，雙方能夠同意增加一星期帶薪假期。雙方全部表現(xiàn)出來這種靈活態(tài)度和尋求共同點意愿，使得一個適宜妥協(xié)方案得以產(chǎn)生。1.5.10多邊談判假如談判對手由多個團體組成，除了評定每個團體和個人，還應該估量各團體之間是否有沖突。另外，明確誰有權(quán)力代表其它幾方做關鍵決定。比如，假如你是企業(yè)并購競標人，就從和股東談判開始。在政府機構(gòu)參與情況下，使用不一樣策略：致力于擴大并購影響，召集包含律師在內(nèi)一隊人馬來談判并審查全部情況。1.5.11文化差異文化差異存在于種族、年紀和性別之間，假如善于利用就能使之成為優(yōu)勢。比如，假如對手是中年俄國人，這意味著她或她缺乏市場經(jīng)驗。相同地，一個受過良好教育年輕美國人可能被認為缺乏相關工作經(jīng)驗。1.5.12利用非正式渠道情報為了精通于搜集情報，必需把自己訓練得像偵探一樣思索。日復一日利用非正式社會交場所、商務網(wǎng)絡、不經(jīng)意偶遇，或是和相關人員適時地通電話，來查明對手是怎樣工作。也能夠派人到她們辦公室去看她們怎樣對待下屬和用戶，或邀請她們老用戶共進午餐并審慎地問些問題。事實證實，對手那些心存不滿前雇員是一個信息寶藏，但要警惕她們不知不覺地向你傳輸部分捕風捉影錯誤信息。1.5.13搜集信息利用非正式社交場所，從和談判雙方全部有聯(lián)絡人那里獲取盡可能多相關對手及其策略信息。1.6選擇戰(zhàn)略一旦你明確了目標，并分析了對手可能目標，就應該著手為達成你最終目標而制訂戰(zhàn)略。要充足發(fā)揮集體聰慧才智，利用集體力量來制訂戰(zhàn)略。小提醒23：談判策略應簡單和靈活。1.6.1自我提問怎樣確定戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)？談判小組需要多少人？需要花多長時間來制訂戰(zhàn)略？是否全部隊友全部需要參與談判？能夠在什么時候演練角色和戰(zhàn)術(shù)？1.6.2考慮目標戰(zhàn)略是用來取得既定目標全局方針。不要把戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)相混淆，戰(zhàn)術(shù)是實施戰(zhàn)略具體方法。戰(zhàn)略制訂依靠于個性、環(huán)境、談判內(nèi)容等原因。就談判主旨仔細考慮小組各組員之間可能搭配，選擇那些含有取得團體目標能力和技巧人。小提醒24：談判時不宜脾氣粗暴或表現(xiàn)出挫折感，決不能怒氣沖沖地奪門而去。1.6.3領會角色就像足球隊需要守門員一樣，談判小組需要部分“經(jīng)典”角色來使談判順利結(jié)束。這些角色包含談判首席代表、白臉、紅臉、強硬派、清道夫。配合每一個談判特定場所還需要配置其它角色。理想談判小組應該有3~5人，而且全部關鍵角色全部要有。通常來說，一個人擔當一個角色，但常常是一個談判者身兼多個相互補充角色，這些角色能夠反應談判者本身性格特點。1.6.4明確各角色內(nèi)容角色責任首席代表任何談判小組全部需要首席代表，由最具專業(yè)水平人擔當，而不一定是小組中職位最高人。指揮談判，需要時召集她人。裁決和專業(yè)知識相關事——比如，決定是否有足夠財力來支持企業(yè)并購投標。精心安排小組中其它人。白臉由被對方大多數(shù)人認同人擔當。對方很期望僅和白臉打交道。對對方見解表示同情和了解?？雌饋硪龀鲎尣?。給對方安全假象，使她們放松警惕。紅臉白臉反面就是紅臉，這個角色就是使對手感到假如沒有她或她，會比較輕易達成一致。需要時中止談判。減弱對方提出任何見解和論據(jù)。脅迫對方并盡力暴露對方弱點。強硬派這個人在每件事上全部采取強硬立場，使問題復雜化，并要其它組員服從。用延時戰(zhàn)術(shù)來阻撓談判進程。許可她人撤回已提出未確定報價。觀察并統(tǒng)計談判進程。使談判小組討論集中在談判目標上。清道夫這個人將全部見解集中，作為一個整體提出來。設法使談判走出僵局。預防討論偏離專題太遠。指出對方論據(jù)中自相矛盾地方。小提醒25：對談判概況制訂時間表，并演練戰(zhàn)術(shù)。1.6.5分配角色怎樣正確地配置談判小組人員，做到人盡其才，也是談判戰(zhàn)略之一。你必需為每個組員分配角色和責任。誰更善于觀察和傾聽？誰見過全部對手？誰比較外向能夠做白臉？仔細地分配角色，以使你組員能夠應付對手任何行動。1.6.6排練角色一旦選好了隊伍，就把她們召集起來排練。預防角色之間有脫節(jié)和反復地方。用形象輔助工具來練習激勵在實戰(zhàn)中作統(tǒng)計，以備參考小提醒26：穿著舒適，但要整齊而穩(wěn)重。1.6.7外表關鍵性事先考慮談判時穿著打扮——第一印象很關鍵。想一想立即開始談判類型，得體地著裝。衣著力量能夠影響大家看你方法和你威信，但它也能夠引發(fā)敵對情緒。激勵組員以一樣方法著裝，而且假如你想看起來正式部分，抵達談判會場時穿一件西裝。假如沒有把握，穿得保守部分。1.6.8簡單介紹組員為了使組員成功地飾演各自角色，必需全方面而簡單地介紹她們。談判中為避免自相矛盾，必需立即補上空缺位置。比如，假如首席代表過早地宣稱她（她）有十分把握談成價格，需確信稍后強硬派不能到場，也不宜以向上層領導請示價格為由來拖延時間。不然，這種自相矛盾會嚴重損害自己威信。和激勵個人準備一樣，確保整支隊伍最少有一次使用真實數(shù)據(jù)和直觀材料正式演練。統(tǒng)計演練過程，以分析怎樣提升戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)。小提醒27：學會談判時保持緘默。1.6.9一起工作在這個團體作業(yè)例子中，貝思是首席代表，庫爾特擔當其它角色。僅由一個談判者獨自搜集足夠信息并成功地交易是相當困難。1.6.10案例研究一家電子企業(yè)貝思和庫爾特被派往香港，向制造商推銷芯片。出發(fā)之前，她們進行了排練，決定由貝思游說制造商。在香港，工廠經(jīng)理同意了她們提議，而且看起來很快樂。然而在貝思游說時，庫爾特聽到一個說法：“西方人從不接收第一個報價。”所以當香港人提出她們價格時，庫爾特打斷了她們談話。貝思大吃一驚，因為她認為對方報價完全合理。然而，她很快樂被打斷，因為香港人同意將價格提升10%。最終雙方滿意地成交了。1.7確定議程在一些談判中，起草一個議程很有益。議程是將要辯論內(nèi)容清單。在談判開始之前，利用議程來讓全部參與者確定哪些內(nèi)容要討論，哪些問題完全不考慮。關鍵點應該給議程中要討論各項條款分配固定一段時間。應事先送給每個參與方議程草案。應該給印有議程紙張留有大量空白，方便作統(tǒng)計。議程后面應附有補充頁。議程很關鍵，以致有時需要商議議程內(nèi)容。1.7.1起草議程經(jīng)過在議程中確定要討論條款優(yōu)先次序和分配時間，可確定談判策略關鍵。所以在談判之前，有時為了起草一個議程需要開展廣泛討論。起草議程時要切記以下幾點：清楚地表述討論內(nèi)容；給需要討論問題排優(yōu)先級，對談判主旨心中有數(shù)。1.7.2寫下議程議程有利于使談判集中在目標上。談判不是宣泄怨言而是尋求處理措施，所以標題應使用不會引發(fā)爭議通常性語言。小提醒29：早一點抵達會場使你看起來有效率而從容。1.7.3約定議程假如從對方那里得到議程，分析它并對應地調(diào)整自己策略。提出議程那方是對談判最感愛好一方，通常會要求第一個講話。這么，你可能期望依據(jù)有利于自己方法重新安排講話次序。假如議程是電話通知，確信自己沒有因這種非正式方法而手忙腳亂。了解全部信息，并和對方商議你所期望改動。小提醒30：用簡單語言寫下議程，包含每個需要討論問題時間安排。1.7.4安排議程因為談判者工作繁忙，部分談判會有時間限制。另部分談判要求談判各方安心地坐在談判桌邊直抵達成協(xié)議（比如簽署和平條約、法庭陪審團做出判決）。要設定談判結(jié)束時間，合理地安排討論，使討論所花時間不超出既定范圍。切記假如會議超出預定時間，大多數(shù)人會變得煩躁不安。1.7.5統(tǒng)計談判內(nèi)容談判中不可避免地會做出令自己后悔讓步（或最少會有愈加好想法）。這么，很多人喜愛用錄音帶統(tǒng)計談判進程。然而，有很多客觀原因，比如比較難確定錄音機位置以統(tǒng)計下來全部談話，若需要換電池可能會丟掉討論最關鍵部分，一盒磁帶統(tǒng)計不了整個談判，所以采取錄音方法可能會有問題。假如想以這種方法統(tǒng)計會議，要事先取得對方同意。除了磁帶錄音機，有經(jīng)驗談判者總要對談判進程作具體文字統(tǒng)計。作統(tǒng)計：用錄音機快速簡易地統(tǒng)計多種意見。1.8營造良好氣氛談判結(jié)果可能會受到談判地點環(huán)境影響。確保談判地點和談判正式性和規(guī)模相適應，從談判一開始就為對方發(fā)明一個良好氣氛。小提醒31：連續(xù)兩小時以上談判要有會間休息。小提醒32：在墻上掛一面鐘，讓大家全部看得見時間。1.8.1確定談判地點選擇地點時，要考慮很多原因，包含便利程度、中立性、會議設施。是否需要音像設備或活動掛圖？是否需要租用這些設備？從哪兒租借？設施預定租用多長時間？假如一天之內(nèi)不能達成協(xié)議，是否需要在周圍過夜？選擇盡可能滿足你要求會談地點。1.8.2談判地點類型位置考慮原因主場企業(yè)大廈中辦公室或會議室被認為是主場。比較輕易利用策略性暫停。極難避免計劃外暫停。易于向自己教授討教意見。中立地帶第三方辦公室，或租借公共會議室被認為是中立地帶。鑒于對環(huán)境熟悉程度，雙方全部不能占上風。雙方全部必需隨身攜帶所需背景資料，并有教授陪同?？蛨隹蛨鍪侵笇儆趯Ψ睫k公室或會議室。對環(huán)境缺乏熟悉可能引發(fā)不安。不能控制談判中細節(jié)布署。借口不得不把事情交回給辦公室同事來拖延時間。小提醒33：談判時不要一次暴露出全部戰(zhàn)術(shù)。1.8.3留心細節(jié)主持談判時要完全掌握情況：巧妙地處理氣氛、時間及談判間歇來增強自己優(yōu)勢。談判過程中供給統(tǒng)計用紙和筆。檢驗衛(wèi)生間設施，確定會場光線適宜，尤其在使用音象設備時。身體舒適度也可能成為決定原因；略微調(diào)低室溫，或延遲供給點心，能夠促進對方立即做出決定。1.8.4供給點心談判小組組員極難在長時間談判中有胃口，但水總是要喝。擔心、陌生環(huán)境和壓力結(jié)合在一起會使嗓子發(fā)干，所以不管怎樣也要供給飲用水。小提醒34：假如必需，確信全部參與方能夠有機會打私人電話。小提醒35：假如需要查閱企業(yè)數(shù)據(jù)，帶一個筆記本電腦。1.8.4控制在客場進行談判部分談判者寧愿在客場和對手交鋒，用在客場談判這種策略來顯示自己愿為談判做出努力，并會有一個很好開端。采取這種方法可能取得一個優(yōu)勢：你能夠指定會議時間，以向主人施加最大程度壓力。假如事先沒有安排好議程，抵達會場時問詢主人是否介意你安排議程。既然你在她們地盤，對方可能會愿意讓步。在以這種方法提出議程時，最好充足加以利用——確信加入了你想要細節(jié)，讓天平朝自己傾斜。1.8.5安排座位談判者圍著會議桌就座方法——是以對抗態(tài)度面對面坐，還是以合作態(tài)度圍桌而坐，對談判氣氛能夠起到顯著影響，甚至影響談判結(jié)果。小提醒36：首席代表要和全部關鍵組員進行眼神交流1.8.6安排小團體就座在小團體之間展開談判，雙方通常面對面坐在方桌兩邊。這是一個最正規(guī)公然對抗式坐法。為了減弱對手，盡可能讓首席代表坐在上首，造成控制了會議局面印象。為對付強硬態(tài)度，盡可能以非正式方法安排座位，最好使用圓桌。1.8.7安排談判小組就座除非相當正式談判，對任何談判來說，五人小組是最大極限。面對面方法最常見，尤其是當談判雙方想強調(diào)各自不一樣立場時。在座每一位全部會淋漓盡致地發(fā)揮她們能力，并融為一體。紅臉坐在桌尾，和其它隊員分開白臉緊挨著首席代表，形成友好、隨和結(jié)盟首席代表坐在中間，團結(jié)全部隊友強硬派和清道夫相鄰，她們技能相互補充清道夫能夠從桌尾看見對方反應小提醒37：讓己方強硬派坐在遠離對方強硬派地方。小提醒38：椅子之間相互距離要相等。1.8.8使用排位戰(zhàn)術(shù)要讓每個談判者坐上最舒適椅子。替換傳統(tǒng)或非正式圍繞圓桌排座位方法，把組員穿插在客隊組員之中，讓客隊難以提出一致反對意見。假如可能，讓客隊中最好斗組員緊挨著主隊首席代表。一旦座位排定，眼睛接觸是很關鍵，它有利于談判者覺察到對方心情，也使首席代表從隊友那里得到反饋。缺乏眼神接觸會使人失去方向感，為對手安排座位時可利用這點。1.8.9安排大團體就座假如進行多邊談判，每一隊只有多個代表（比如聯(lián)合國或國際貨幣基金會），讓代表圍成一個大圈就座，并安排每一個人到講臺講話表明見解，假如談判只在少數(shù)幾方之間進行，每一方全部有一大隊人馬，把座位分成小組，假如可能，使各位面對面。國會開會時通常按這種方法就座，也是一個能夠用來安排工會談判或職員委員會談判就座方法。1.8.10影響排座計劃以客隊身份參與談判時，確定排座方案是否已經(jīng)定下來。假如還沒有，讓已隊先入座，方便能戰(zhàn)術(shù)性地選擇自己位置。對座位選擇依靠于團體意圖——是否想要坐在一起融為一體，或?qū)幵复┎逶趯κ种虚g，或想占據(jù)上首位置。假如座位已經(jīng)分配好了，確定座位安排是否隱藏著某種邏輯聯(lián)絡。這個座位安排方法可能會透露部分相關對方及對方見解線索，和她們對你身份認識。座位安排可能暗示談話是非正式、對抗，或是由主隊主宰。一旦判定出談判基調(diào)，就需對應地調(diào)整自己戰(zhàn)術(shù)。假如不滿意這個座位安排，問詢是不時能夠改變。第2章正式談判仔細考慮開場白，為談判發(fā)明一個主動基調(diào)。在談判進程中保持機警并靈活地發(fā)明和利用機會。2.1判別氣氛談判既要交談，也要傾聽和觀察。因為談判氣氛瞬息萬變，所以要對談判氣氛時刻留心，做到眼觀六路、耳聽八方。小提醒39：從不會引發(fā)爭議一般話題開始談判。小提醒40：從談判開始就強調(diào)達成協(xié)議必需性。2.1.1估計氣氛利用所搜集資料估計一下對手將怎樣著手談判。談判開始以后，觀察對方姿勢、表情，看看自己是不是估量得正確。假如估計談判將會有一個富有挑戰(zhàn)性開始，要確定其它參與方表現(xiàn)出這種跡象，假如她們看起來很擔心，那么猜測是正確。2.1.2仔細查看對方反應在整個談判過程中，仔細觀察對方反應和表現(xiàn)，找出矛盾之處。傾聽對方談話注意對方說話方法觀察非言語信息小提醒41：既要聽說話內(nèi)容，又要注意說話語氣。2.1.3察顏觀色非言語信息包含身體語言、手勢、面部表情和眼神。身體語言生動地展現(xiàn)了談判者當初心理活動，識別身體語言有利于把握對方真實情況。不過，說話者表情、姿勢既可能強化她們所說話，也可能和她們所說話自相矛盾。鮮明身體語言有；手臂或腿交叉表示防御心理，向后靠在椅子上表示厭倦。小小手勢和動作，比如猶豫、坐立不安表示缺乏自信，抬抬眉毛表示驚訝。眼睛接觸是另一個可靠信息源：當談判取得關鍵進展時，談判小組各組員之間可能相互使眼色。關鍵點從容謹慎言談表明說話者充滿自信、舒展自如。勉強笑容和快速說話表明說話者擔心。想離開人會朝出口看并把身體面向出口。2.1.4文化差異握手既表示“道別”又表示“達成交易”。在握手之前，要了解對方文化習俗。在很多亞洲國家，不贊成異性之間身體接觸。所以，女性應仔細考慮要不要和男性握手，反之亦然。2.1.5調(diào)整心情握手會泄漏你對對方態(tài)度。自信握手表示尊敬和坦誠，有力握手表示主動主動，軟弱無力握手則表示消極被動。注視對方握手果斷有力，但不過分熱情2.2提出提議提出提議是全部談判必經(jīng)之路。在計劃過程中，要早點決定是先講話還是對地方提議提出意見，這個決定十分關鍵，是談判戰(zhàn)略關鍵部分。小提醒42：盡可能客觀地提出提議。小提醒43：假如沒有什么相關事情要談，就不要開口。2.2.1保留選擇權(quán)利表明立場時給自己留有充足余地，方便靈活應對。不要草率地表明自己決不退讓，給雙方全部留有余地。一樣，不要過早地認定對方不會退讓，她們也會變通。不要把對方逼入死角，或讓對方在談判早期就許下諾言，以免當你以后做出讓步時，對方?jīng)]有選擇余地而下不了臺。小提醒44：仔細留對方提議。小提醒45：合適時候用一點幽默，但不要顯得太聰慧。要做和不能做仔細傾聽對方談話。在談判早期不要作太多讓步。在提議中留有充足余地。開場提議不要講得太極端，以免在不得不退讓時下不了臺。坦然自若地拒絕第一個提議。不要說“絕不”。有條件地提供服務，比如“假如你做這個，我們會做那個”。不要只用“能夠”和“不能夠”往返復問題。試探對方態(tài)度：“假如……你會怎么想？”不要讓對方看起來很愚蠢。2.2.2選擇時機談判結(jié)果依靠于全部參與方對各自提議表述和討論，經(jīng)過對這些提議拓展和折衷達成一致意見。若發(fā)覺雙方差距比預想要小，由對方先提議會對自己比較有利。假如事情正如你所料，就對應地調(diào)整自己策略。通常大家認為開場提議是不切實際，假如你決定先提出開場提議，那么就應提出比自己期望高要求。假如提出一個自認為公平提議，對方會認為這和你實際要求有出入，千萬不要冒這種風險。2.2.3要做事情仔細傾聽對方——她們目標可能比你期望還要靠近你目標。假如在談判各個議項中早就看出妥協(xié)苗頭，要立即調(diào)整自己策略。首先提出不切實際報價，從這里開始妥協(xié)。盡可能一字不漏地記下全部提議。2.2.4注意措辭自信而流利地提出第一個提議很關鍵，這么對方才會認真嚴厲地對待。應強調(diào)達成一致意見必需性，比如“我知道在座各位今天全部期望盡可能快地取得進展”。提出提議時，在提出關鍵條件之前先解釋附加條件。簡練地概述你提議，然后保持平靜，表示你已說完了，許可對方體會你說話。2.2.5提出提議筆直地坐在椅子上，稍向前傾斜。用類似這么明確身體語言讓對方嚴厲慎重地對待你和你提議。直視對方坦誠自信姿勢2.3回應提議當對方提出一個提議時，要避免立即給出贊成或反正確意見?？紤]對方提議時，不要害怕保持緘默，同時也要清楚對方也在估量你反應。小提醒46：找出相互立場共同之處。小提醒47：等對方把話說完以后再做出回復。2.3.1澄清提議得到對方提議以后,不要感到有義務立即反應。用自己了解來概括對方提議，同時盡可能地保持高深莫測樣子。這會給你更多時間考慮對方所說話，也為證實你是否正確了解了對方提議提供了機會。這時要集中討論你沒有把握問題，并激發(fā)對方去糾正你。比如：“假如我領會了你所說話，直到明年12月份我們才可能期望看到部分好處”，或，“我們能否明確以下你已經(jīng)慎重考慮了在新加坡兌現(xiàn)支票需要花時間”。完全了解對方意思是很關鍵。2.3.2做出回復使用坦誠身體語言，比如注視對方眼睛、筆直地坐著，雙手自然較差于前，這些表明你已經(jīng)了解并接收了對方提供條件。然而，不要過分暴露自己意圖，要讓對方猜測你反應。2.3.3緩兵之計只有當你不想對對方提議立即做出回復時，才利用緩兵之計，而且應有節(jié)制。以下是對談判結(jié)果沒有嚴重威脅戰(zhàn)術(shù)：打斷對方提議_——必需以要求澄清見解或重新討論作為借口。一個問題接一個問題遞回復，或問很多問題。畢竟，又額外信息任你支配沒有什么壞處；暫停談判來和同事商議，尤其是在你確信需要咨詢場外權(quán)威人士反饋意見時候。小提醒48：即使實在要用緩兵之計，也應節(jié)制而巧妙。小提醒49：強調(diào)你所做出讓步對自己是個關鍵損失。2.3.4提供選擇假如決定提出反報價，在概括總結(jié)對方提議以后要立即提出來——有時趁熱打鐵比較適宜。要在為一個成功談判者，須學會考慮對每種情況全部有多個選擇。判定出哪一個問題是對方最關心事情，以此決定你能夠提供哪些東西作為反報價。從對方最關心事情中甄別出對自己最不關鍵事情，并將它們納入自己反報價中。這么你會顯得愿意讓步，但實際上不會放棄任何對自己相關鍵價值東西。有一個經(jīng)典案例，兩弟兄為怎樣分最終一張餅而爭吵不休。兩人全部想要最大那一塊。于是，父親讓一個兒子分，另一個兒子先挑，兩人全部認為這很公平。從各個不一樣角度思索處理措施能夠把談判引向一個快速而滿意結(jié)論。關鍵點：太快地做出回復會有損自己立場。作為妥協(xié)一部分，信息應該交換，而不僅僅是單項流出。問題能夠不停地問。掌握信息越多，就越能控制談判局面。總結(jié)對方提議是個好主意。任何一方有幕后動機全部只會妨礙談判進程，應該警惕這么行為。小提醒50：要求暫停談判來考慮新提議。2.4對付計謀好談判者要能夠識破談判中常見花招和手段。識別并防御對方所使用計謀，以避免在談判中為所犯錯誤而付出昂貴代價。小提醒51：假如被對方計謀挫敗，想好后再做出回應。2.4.1正確了解計謀談判中中計是很一般事情。利用計謀是為了以最小讓步取得最大利益。假如使你認為自己取得目標能力要次于對方，那么這個計謀就奏效了，這么就降低了你防御能力，為對方讓了路。即使不計劃使用這些計謀，也要能夠識破它們，使自己能夠集中在自己目標上，避免走上歧路，浪費時間。關鍵點：應避免引入預料之外新事項。不理會某個計謀會使對方預謀無效。利用幽默來化解人身攻擊，而不能讓它挑起憤怒。不應該由一個人來對付對方計謀，要清楚對方用這些計謀意在操縱談判。當對方戰(zhàn)術(shù)得逞時，為失利而追究責任是浪費寶貴時間。小提醒51：練習應付多種談判常見戰(zhàn)術(shù)。2.4.2識別戰(zhàn)術(shù)需要練習識別對方用來影響談判戰(zhàn)術(shù)。學會怎樣識別并處理這么戰(zhàn)術(shù)，而不犯代價昂貴錯誤。仔細地觀察對方，并記住可操作戰(zhàn)術(shù)通常有三個關鍵目標：轉(zhuǎn)移談判小組注意力，由對方主持討論。為了達成純粹有利于對方條款，轉(zhuǎn)移談判關鍵。在對方取得完全滿意條款之前，迫使對方結(jié)束談判。2.4.3破解經(jīng)典戰(zhàn)術(shù)戰(zhàn)術(shù)破解方法威脅假如你不一樣意對方提議，將得到警告；強調(diào)你方會招致處罰。告訴對方你不能在威脅下進行談判，只有對方能夠證實接收這么條件能帶來好處時才可能做出讓步?？从袥]有其它選擇。欺侮對企業(yè)業(yè)績質(zhì)疑或?qū)€人勝任工作所需專業(yè)能力質(zhì)疑；對你方產(chǎn)品質(zhì)量和服務提出批評。保持冷靜；不要發(fā)脾氣或反唇相譏。堅定地重述你立場，并警告你會終止談判除非對方更含有建設性。虛張聲勢威脅會不經(jīng)申明就采取處罰方法；發(fā)表意義不明申明，比如暗示競爭者會削價銷售。誘使對方攤牌：拒絕同意對方條件，并等候回復。對全部條款質(zhì)疑，對任何看起來模棱兩可東西要求證據(jù)支持。脅迫讓你等候；讓你如坐針氈；在談判中接電話或接待來訪者。意識到這些是讓你降低信心計謀。不要放棄最初條件，除非你得到好處，而且不要被脅迫處理問題。分而制之感染最同情她們?nèi)?，擴大本方組員之間潛在分歧。預先提醒各組員，并確定每個人全部可接收立場。假如談判中各組員產(chǎn)生分歧，要求休會。使用誘導性問題問一系列問題，使你暴露談判中弱點；迫使你讓步。當你不了解對方意圖時，對提問避而不答。檢驗對方提出任何條件。做出任何讓步全部要有附加條件。攻心術(shù)指責你不一樣意條款是因為你辦事不公；強調(diào)她們付出；聲稱你方不信任冒犯了她們。堅信你有責任公平地簽署買賣協(xié)議。提問題來檢驗對方是否有依據(jù)。把討論引回到正題上來。測試邊界線經(jīng)過對議定條款無關緊要違反來獲取讓步，長此以往可造成實質(zhì)性收獲。達成協(xié)議時，要確切地知道你在同意什么。起草一份文字清楚協(xié)議，并讓對方時時遵守協(xié)議。小提醒53：談判中當未知原因引入時要求休會。小提醒54：只討論富有建設性意見。2.4.4處理無益行為和會者情緒忽然轉(zhuǎn)變會立即改變會場氣氛。這些情緒改變可能是猶豫不決、迷惑或挑釁，但最一般是發(fā)脾氣。無益行為就像計謀一樣會起作用，因為它把注意力從討論問題轉(zhuǎn)移到個人。發(fā)生這種事情時，要判定它是計謀還是無意行為，并立即將討論拖回到正軌上來。假如你不談判就不能做決定。合適地處理這類事情，使大家不再故伎重演。2.4.5對付計謀和無益行為問題可能處理措施迷惑談判者利用幻燈機、黑板等演示工具來說明引發(fā)迷惑復雜問題。把復雜提議用短而易懂句子寫下來。逐步地根據(jù)簡明議程行事以預防深入迷惑。準備引入第三方以全新眼光來看待問題。優(yōu)柔寡斷談判者系統(tǒng)而有條不紊地進行談判，并復述關鍵點。一段時間以后許可回顧討論問題。臨時休會，讓優(yōu)柔寡斷談判者咨詢其它組員。用一個全新而有創(chuàng)意方法來表述問題。挑釁談判者重述全部事實，保持冷靜并避免情緒化語言。拒絕被拖入口舌之戰(zhàn)，時時保持冷靜。堅定地表明欺侮、威逼和恐嚇是不能接收。提議休會直到消了火氣。情緒化談判者不要責問談判者動機或誠意。談判者情緒突變時，不要打斷她；耐心等候，然后做出回復。以合理問題往返應情感爆發(fā)。臨時休會以許可情緒化談判者平靜下來。小提醒55：當引入一個全新問題時，要求休會。小提醒56：當你同意對談話不作統(tǒng)計時，就要守約。2.4.6暫停談判對付計謀，比如情緒突變，最自然措施就是暫停談判。休會本身就是一個延遲策略。假如一方要求暫停，另一方要么接收，要么取消談判。暫停談判能夠讓對方平靜下來，并認識到發(fā)脾氣不可能幫助她們達成目標。另外，假如出乎意料地引入新問題，還可用休會往返顧你立場和戰(zhàn)術(shù)。然而，要清醒地認識到休會可能會耽擱達成協(xié)議而成為不利原因。假如要求暫停，在休會之前總結(jié)并統(tǒng)計已進行談判內(nèi)容。2.4.7暫停談判做非正式討論假如正式談判陷入僵局，以另外方法繼續(xù)討論可能會有幫助。能夠進行“非正式”會談，不把談話內(nèi)容記入備忘錄，也無須僅僅局限于所討論事情上。激勵自由地交談，并對對方做出讓步充滿自滿。既然不一樣環(huán)境可能對輕松談話更有益，轉(zhuǎn)移到就近會議室。假如教授對某個技術(shù)問題意見不一，提議她們向其它教授咨詢。私下閑談：遠離談判桌雙方面對面非正式閑聊，有利于排除談判中障礙。利用這么機會來向?qū)Ψ奖砻髂闶抢碇嵌揭捉恕?.5領會身體語言談判中對方身體語言透露了她們態(tài)度。要觀察對方眼睛——它是“心靈窗戶”，也要注意臉部表情和姿勢。小提醒57：指定談判小組一員觀察對方身體語言。2.5.1觀察基礎信號注視她人眼睛表示一個想要和之交流渴望。談話時，大多數(shù)人全部會看著對方眼睛。眼睛接觸是身體語言中最關鍵一個方面，同時還要觀察對方手勢和身體姿勢，來判定她們在想什么。小提醒58：要保持警覺，最關鍵信號可能稍縱即逝。2.5.2識別信號只需一剎那，你就會得到對方對你所說話第一反應。觀察并了解她們面部表情并加以利用，以突出你優(yōu)勢。向?qū)Ψ街凶钤敢饨邮账颂嶙h人發(fā)表你意見。表示反對：向后靠意味著敵意，交叉手臂表示懷疑。表現(xiàn)愛好：坦誠表情表現(xiàn)出對談判愛好，身體姿勢暗示了關注。做出決定：直視意味著主動思索，手支著下巴表示深思。缺乏愛好：心不在焉凝視意味著不用心，無意識地玩弄筆說明思想在開小差。保持中立：眼睛睜大、表情熱情表示愿意討論，張開雙臂暗示還沒決定小提醒59：相信自己對她人身體語言直覺。2.5.3對付欺騙談判中經(jīng)驗豐富談判者能利用身體語言來誤導對手。不要被表面現(xiàn)象所迷惑，做到藏而不露并不難。這么人實際上很可能在準備著更大行動。所以，總是將對方個人身體語言和其它人身體語言綜合起來考慮，甚至在談判很順利時候，也要保持警惕。2.6建立優(yōu)勢聽過對方提議以后，一旦雙方探明了各自立場和態(tài)度，談判就能夠認真地開始了。雙方對各自立場重新評定以后，談判就開始朝著達成互惠互利協(xié)議這個方向進行。小提醒60：假如問了很多“怎樣”問題，意味著提問人愿意妥協(xié)小提醒61：觀察身體語言改變，對應地調(diào)整策略。2.6.1堅定自己立場聽完對方提案以后，為了保持自己有利地位，需要重新評定對手策略和戰(zhàn)術(shù)。找出雙方全部感愛好地方，同時考慮準備做出讓步。明確雙方要求是否有較大差異，你需要準備反報價往返復對方，或在開始爭辯之前做部分無關緊要調(diào)整，來堅定目前立場。2.6.2采取理想路線準備談判時，確定談判路線總是提交議案、討論、討價還價、結(jié)束。然而，實際談判往往在各階段往返跳躍，伴隨各項提案修改，每一方主張全部會有所改變。2.6.3觀察面部表情大多數(shù)人會不自覺地把情緒反應在臉上，所以要仔細觀察，是嘴角洋洋得意抽動，還是忍不住地打呵欠等細微動作。這些信號在爭辯階段尤其有價值，此時談判小組在探明自己形勢。惱怒：睜大眼睛和抬起眉毛傳輸了因受挫而引發(fā)惱怒。通常，談判進程變慢時，就會發(fā)生惱怒。（擔心下巴，睜大眼睛）厭倦：傾斜頭，抬起眉毛，逃避凝視，一動不動嘴全部傳輸著厭倦。用厭倦方法推進談判。（頭斜向一邊，堅毅凝視）懷疑：下意識地摸耳朵、躲閃眼光表明聽者不相信對方說話。（手摸耳朵，躲閃眼光）關鍵點一旦建立了優(yōu)勢，就要利用合適戰(zhàn)術(shù)來保持。假如對方提案有新內(nèi)容，應立即地修改我方提案，以適應新情況。應開拓全部可能路徑：“假如我們那樣做，那么你們愿意……？”總是以互惠互利結(jié)果來達成目標。小提醒62：定時地審閱處位置。2.6.4進行辯論一旦雙方已經(jīng)概括出各自基礎立場，就要對潛在假設和事實進行廣泛討論。辯論是談判進程中關鍵階段。經(jīng)過辯論，能夠?qū)で箅p方共同點并堅持自己立場。假如相互訓斥，那么辯論就輕易使人情緒激動，不利于談判，雙方應平心靜氣地討論每一個分歧。假如受挫或想要發(fā)怒，盡力不表現(xiàn)出來。不要駁倒對方見解，而是致力于和她們結(jié)盟。結(jié)果對方犯錯，要清楚這會強化自己優(yōu)勢，也要許可對方體面地后撤。從雙方一致同意問題開始討論比很好，然后一步步過渡到雙方爭論焦點。2.7強化優(yōu)勢在談判中取得上風會立即強化論據(jù)。盡可能多地引用相關論據(jù)來鞏固優(yōu)勢，以使對方被你力量和細致周到所折服。小提醒63：使用反復和主動身體語言來強調(diào)關鍵點。2.7.1保持優(yōu)勢力量就是你影響和控制談判能力。當你提出一個充足而有力提議時，要提醒對方注意拒絕你提案所產(chǎn)生不利原因，方便保持你優(yōu)勢。要讓對方盡可能心甘情愿地改變她們立場，這有利于促進雙方關系，避免陷入僵局。小提醒64：如有需要，就請中間人調(diào)解。小提醒65：絕不損害對方尊嚴。2.7.2保持控制談判是一個充滿壓力過程。她人優(yōu)點會給自己帶來無形壓力，而且通常大家全部想以最好狀態(tài)表現(xiàn)自己，所以談判者對談判結(jié)果焦慮會加重。有時談判會集中在某個易引發(fā)情緒激動問題上，或你會被對方策略、手段所震懾。所以不要想一人獨擋八面，不然會失去對形勢控制。討論要集中在關鍵點上，假如有必需，要堅定地重述自己立場。還要避免批評對手，在談判桌上絕不要試圖進行個人攻擊。假如被迫讓步以避免談判破裂，應有附加條件。這么話，你讓步就不會毫無回報。眼光要長遠，讓步只是一個達成協(xié)議主動手段。關鍵點必需冷靜而大聲地反復論點——堅定又不具挑釁性。強調(diào)主動方面而隱藏消極方面，比如，“去年我們可能沒有贏利，但看看今年數(shù)據(jù)”。假如犯錯，要立即認可，這么就能繼續(xù)自信地工作。傲慢會使你喪失和對方達成協(xié)議機會。生意是做成，不是贏來。應該使對方相信生意成交會給雙方全部帶來好處。最初目標必需切記在心。2.7.3達成協(xié)議這幅圖表明兩種可能談判路線。盡管開始很主動，談判進程也可能惡化造成破裂。在這種情況下，談判者應該在次要問題上做出讓步，以避免談判陷入僵局，并取得雙方全部滿意結(jié)果。主動地開始談判討價還價開始得太快，不易靈活應對做出讓步以避免陷入僵局形成僵局，使談判破裂對方企圖離開談判桌重獲主動2.8減弱對方優(yōu)勢為了使談判取得成功，在強化自己優(yōu)勢同時設法減弱對方。用一套或多套策略來減弱對方在談判中影響。小提醒66：當對方喪失勢頭時，盡力擴大自己優(yōu)勢。小提醒67：避免在你力不從心時才討論關鍵問題。2.8.1減弱對手談判時，可經(jīng)過懷疑她們資料正確性來減弱對方自信，甚至是她們信譽。不停地檢驗對方資料正確性，尋求弱點，比如邏輯錯誤、濫用統(tǒng)計數(shù)據(jù)、對事實疏忽和幕后動機等。避免用人身攻擊來減弱對方優(yōu)勢，不然，若對方以相同方法做出反應，你見面對強烈對抗。假如邀請第三方進行調(diào)解，無緣無故攻擊也會使你失去第三方同情。小提醒68：不停尋求對方立場中弱點。2.8.2攻心術(shù)在談判桌上富于情感，會說服她人相信你感覺和論據(jù)真實性，并有利于減弱對方優(yōu)勢。然而，要謹慎地利用這個戰(zhàn)術(shù)，反復演出只會讓人對此無動于衷。情緒突變會適得其反，除非小心處理；不要詛咒對方，不然，她們會發(fā)脾氣而造成談判破裂。2.8.3識別錯誤減弱對方優(yōu)勢有效方法就是批出對方提議中和事實不符之處或邏輯錯誤。留心對方對數(shù)據(jù)選擇性利用：假如你得到細切看起來太完美而不像是真，問詢部分沒有論及事情，因為她們可能會隱藏壞消息。假如你找到了缺點，立即提出并讓每個人加以注意。關鍵點威脅不是取勝之道——她們也會反擊。假如談判一方組員中有罷工職員，她們存在就已給對方帶來了負面影響。團體合作有利于向?qū)Ψ竭B續(xù)施加壓力。2.8.4利用戰(zhàn)術(shù)來減弱對方戰(zhàn)術(shù)類型怎樣利用戰(zhàn)術(shù)例子財政假如協(xié)議沒有達成，會增加單方或雙方成本。在處理貨主間分歧之前，需要倉庫存放貨物，告訴對方這么會造成成本增加。向?qū)Ψ街赋黾偃缯勁醒悠跁a(chǎn)生機會成本。法律利用制裁或法律禁令來阻止一方采取行動或拖延談判進程。假如對方失利，而你有堅固陣地，威脅對方將訴諸法律，并從時間和金錢上強調(diào)成本。引發(fā)長時間法律糾紛會使生產(chǎn)延期，并所以而失去籌措資金機會而不能達成協(xié)議社會從道德立場不贊成已提出做法，以加強限制。告訴對方，她們提議對可能受其影響人是一個欺侮。表明和她人在一樣情況下接收條件相比，提議是怎樣地不公平。羞辱公開羞辱對方或在對方同事面前羞辱某個組員。為了損害對方形象或聲譽而羞辱她們。這會對她們可信度產(chǎn)生長久損害，但不會對對方事業(yè)有災難性影響。要清楚她們會在未來加以報復。情感若對方不做出讓步，就使對方從情感上感到愧疚。假如對方?jīng)]有做出足夠讓步，就從感情上影響她們。注意這個戰(zhàn)術(shù)效果會時好時壞。有時，情感上受到捉弄人可能更不愿意做出讓步。第3章結(jié)束談判只有雙方做出相互能夠接收讓步，談判才可能取得令人滿意結(jié)果。3.1適度讓步適度讓步是一個討價還價微妙過程。藉此，各方為了達成協(xié)議全部做出一定讓步。然而，假如你處于弱勢，或你關鍵目標只是把損失降到最低，討價還價可能是擔心而代價昂貴。小提醒69：第一次只作最小讓步——你可能會不需要作深入讓步。小提醒70：用堅定眼光表明每一個讓步對你來說全部是嚴重損失。3.1.1做出讓步當你被迫做出讓步時，一定要眼光長遠，這很關鍵。盡可能經(jīng)過以下方法達成對事態(tài)一些控制；估量一下你要放棄多少，給準備放棄東西估個價，這么就能夠和對方讓步作個比較；不失面子地讓步。比如，假如你不得不在某個已經(jīng)做了最終決定問題上撤回，你能夠說：“既然你在……上改變了你決定，我們也能夠在……上改變我們決定。”3.1.2假設性提議在讓步之前做假設性提議，能夠試探對方靈活性。“假如”在下列問題中是一個關鍵詞語，它不會讓你受到任何約束，還能幫助你識別哪些事情對對方關鍵?！凹偃缥覀兘o你有另外一個一百萬生意，你愿意給我們羅馬業(yè)務和貨船嗎？”“假如我給你90天賒賬期限，而不是60天，你能先把以前利息付清嗎？”“假如我把價格降低20%，你能事先給我確定訂單嗎？”小提醒71：不做無回報讓步。3.1.3討論細則當談判快結(jié)束時，你需要討論協(xié)議細則。使用假設性提議有利于你估算出基礎交易額。協(xié)議細則包含付費方法、付費時間、此協(xié)議實施多久后需修訂和在實施協(xié)議過程中出現(xiàn)意外問題怎么辦，要不要尋求仲裁？3.1.4成功交易這是一個談判成功例子。經(jīng)銷商經(jīng)過討價還價確定了用戶心理價位，用戶以她能夠承受價格得到了想要東西。案例研究簡曾見過商店櫥窗里一張紅地毯，很想買。她走進商店問價錢，經(jīng)銷商心里知道進價是150美元，但沒有告訴她售價，只是給她倒了一杯茶。簡開始為購置紅色地毯打埋伏，說她想要偏棕色一點地毯。“我有很漂亮棕色地毯”，經(jīng)銷商邊說邊向簡展示部分地毯。簡又改口，說她想要更厚一點，經(jīng)銷商說她也有這么地毯。至此，簡決定為那塊紅地毯和經(jīng)銷商討價還價。她再次問了價錢。經(jīng)銷商說700美元?！斑@太貴了”，簡邊說邊開始還價。她出價300美元?！?50美元”，店老板說?！安?，謝謝?！焙嗊呎f邊朝門口走去。經(jīng)銷商怕失去這樁生意，終以300美元價格賣給了簡，這是進價兩倍。最終，皆大歡喜。3.1.5一攬子談判當談判趨近結(jié)束并開始討論細則時，盡可能把多種不一樣細則組合在一起討論。和其逐條談判，不如把相關細則放在一起作為一個整體來談。這會給你讓步余地，并對所作讓步毫不心痛：你能夠在這組細則中次要問題上讓步，為實現(xiàn)關鍵目標提供便利。比如不單限于新工資協(xié)議上，把提升工資和延長假期、提升養(yǎng)老金和增加醫(yī)療保險額度聯(lián)絡起來，準備在養(yǎng)老金和假期長短上讓步，以達成降低工作時間這個關鍵目標。一攬子談判也是一個查明對方最關注問題好方法。比方說，你正和一位船東做生意，船東必需把半空船裝滿，所以不會太計較托運貨物每單元價格。小提醒72：在次要問題上讓步，以緩解在關鍵問題上不妥協(xié)。小提醒73：提醒對方相互間共同點，有利于打破僵局。3.1.6注意整體中各組成部分這個餅形圖（圓形分格統(tǒng)計圖）表明了談判雙方在工資和利益各個層面所花時間?；〞r間最多是薪水——職員最關心。她們準備在職員假期和養(yǎng)老金上讓步，方便在關鍵問題上花更多時間。職員薪水最關鍵，花了最多時間討論。對雇員來說，工作時間是討論焦點，所以花了相當初間來談判。醫(yī)療保險優(yōu)先級較低，所以幾乎沒花什么時間討論。養(yǎng)老金優(yōu)先級較低，所以很快就處理好了。假期優(yōu)先級較低，和養(yǎng)老金同時處理。3.1.7避免拒絕一攬子談判好處是能夠拒絕最不關鍵提議，而且不傷雙方面子，同時利用假設性提議精益求精，直抵達成妥協(xié)。依據(jù)對方反應，你能夠洞悉對方準備接收東西和她們可能放棄東西。避免對方拒絕你最終提議。這會減弱你談判立場，并難以恢復談判中力量平衡。比如，假如對方說，“你最終報價400美元是完全不能接收”，而你回復“假如提到500美元怎么樣？”，這就會大大降低你方信任度。當你立即達成協(xié)議時，要完善一攬子提議，以避免遭到全盤拒絕。關鍵點每一方全部必需清楚自己目標。全部意見全部應該是有條件。應該考慮到談判可能失敗。當強迫對方讓步變得越來越困難時，可能此時應提出你最終報價。只有談判氣氛是合作、善于接收，才能提出最終報價。必需說明對方最終報價是實價。必需許可對方在接收或拒絕你報價之前臨時休會討論。3.1.8統(tǒng)計交易過程一旦成功地完成談判，你就應對協(xié)議進行書面總結(jié)。這會避免混亂和未來可能反悔?？偨Y(jié)匯報必需清楚地統(tǒng)計誰得到了什么、怎樣得到、什么時間得到，和所采取行動。雙方全部必需在協(xié)議上簽字。把任何模棱兩可詞語明確化，比如“合適”、“公平”或“意義重大”等等。假如說沒有充足時間來立即獲取每個人書面同意，把談判結(jié)論統(tǒng)計下來（用電子詞簿、錄音機或筆記本均可），并在會后立即起草一份具體備忘錄。給對方一份，并要求她們書面確定備忘錄真實而公正地表述了談判結(jié)果。要快速地把備忘錄發(fā)給相關人，因為假如對已確定協(xié)議有模糊和異議地方，你能夠再進行談判并快速地處理問題。作統(tǒng)計：在談判中記筆記，或用電子記事薄來統(tǒng)計協(xié)議。3.2選擇結(jié)束談判方法立即達成協(xié)議時，檢驗是不是全部參與方對問題了解一致，并深入確定已經(jīng)達成一致事項。然后，就能夠結(jié)束談判了。有多種多樣方法結(jié)束談判，選擇最適合自己一個。小提醒74：統(tǒng)計談判結(jié)束時所達成全部協(xié)議。小提醒75：閱讀全部談判早期統(tǒng)計。3.2.1集中在關鍵問題上在結(jié)束談判之前，要明確地集中在焦點問題上，而且不以對對方談判策略個人喜好來影響自己判定和決定，這很關鍵。你是否堅持要求出價再高部分以獲取利潤，還是僅讓對方認為她們殺不下你價？小提醒76：討論并明確書面協(xié)議中任何模棱兩可語句。小提醒77：確信沒有為加緊談判進程而忽略了部分問題。3.2.2確定協(xié)議條款在談判這個階段，要確保全部參與方在談論同一件事情。檢驗你計劃用在最終決議中詞語。假如是把草商業(yè)協(xié)議，把全部關鍵條款定義清楚，使用易于了解詞語。清楚而正確地統(tǒng)計各項條款是至關關鍵，因為萬一發(fā)生爭議，雙方全部將依據(jù)協(xié)議來處理。復查雙方對協(xié)議了解，這么也能夠發(fā)覺部分不曾注意到誤解。談判在結(jié)束時必需處理這些問題，這些問題會給你或?qū)Ψ接嗟貋碛懻撔峦讌f(xié)，比如，“假如我早知道你計劃在紐約交貨，我絕不會同意這么高運輸費——讓我們再考慮一下?！?.2.3結(jié)束談判方法結(jié)束方法需考慮原因做出各方全部能夠接收讓步提出并接收讓步有利于達成交易，不使自己處于危險境地談判過程繼續(xù)能夠打破僵局。對方力圖取得我方更多讓步。在談判后期讓步可能降低你可信度。在各方相互之間折中談判中全部參與方為了達成協(xié)議全部趨向妥協(xié)。極難判定什么是公平地妥協(xié)。這表示你仍然準備讓步。談判結(jié)束時，沒有哪一方會感到贏或輸。讓對方從兩個全部能夠接收條件中選擇一個提供兩個不一樣選擇，激勵對方向前推進這意味著你“最終”報價不是真正最終報價。找到兩個你能夠相同接收選擇對你來說不輕易。不能確保對方肯定會同意兩個提議中任何一個。引入新激勵或附加限制引入新激勵或附加限制，給對方施加壓力。附加限制威脅會增加對方敵意。引入新激勵能夠完全改變談判力量平衡。言外之意迫切期望能夠和對方達成協(xié)議。在最終階段引入新想法或事實提出新想法新討論提供引子，并可能造成協(xié)議達成。這會給對方做出新讓步余地。這可能會降低你可信度——你應該早點提出新想法。這可能會減弱談判基礎，并把你帶回到起點。發(fā)生僵局時提議暫停談判暫停談判給雙方時間來考慮假如無功而返會有什么后果。這給各方機會向局外顧問咨詢。休會期間形勢會改變雙方地位?？赡軙y以在其它時間重新召集更深一層會議。3.3結(jié)束談判選擇好結(jié)束談判方法以后，就能夠?qū)嵤┝?，同時要注意對方情緒改變。適時地提出最終報價，使之和談判樂觀氣氛相一致。時機選擇至關關鍵，會影響到談判成功和失敗。小提醒78：結(jié)束談判時要堅定而自信，但不要有挑釁意味。小提醒79：確信對手有充足權(quán)威來結(jié)束談判。3.3.1適時提出報價不合時機地提出報價可能會被拒絕，一樣提議可能在其它時候會被接收。在對方持接收態(tài)度時提出最終報價；利用全部技能來發(fā)明良好氣氛：表彰對方——“這個主意好極了。我認為鑒于此，我們能夠提供……”；自我貶低——“我恐怕不能想出什么好主意，但我們能夠同意……”；強調(diào)你們已經(jīng)走得很近了——“我信為今天我們已經(jīng)取得實質(zhì)性進展，而且我認為能夠提供……”。3.3.2結(jié)束談判當談判小組準備結(jié)束談判時，她們將看首席代表怎樣走第一步。表示贊成身體語言小組首席代表進行總結(jié)并提出最終報價組員用數(shù)據(jù)支持首席代表3.3.3委婉地提出報價臨近結(jié)束時，要警惕“狼來了”。在談判早期，你可能認為有必需暗示一些報價已達底線。談判者常常利用這種戰(zhàn)術(shù)，但小心不要直截了當?shù)卣f這個條件是最終，而實際上你知道這并不是。因為這會妨礙對方相信你“最終最終報價”。事先想好怎樣表述“最終最終報價”。要清楚地表明你寧愿做不成買賣也不愿意作深入讓步。關鍵點假如已盡力強調(diào)這個報價是最終報價，就不要再提出其它提議。談判小組組員之間應該能夠用身體語言來傳輸信息，相互確定這是己方最終報價。草率地完成達成協(xié)議最終階段會讓你后悔。小提醒80：提出最終報價時應注視著對方。小提醒81：假如不滿意這個交易，就不要簽字。3.3.4提出最終報價用合適措辭、正確語氣和身體語言向?qū)Ψ奖砻髂阏谔岢鲎罱K報價。營造出果斷果斷氣氛：收拾文件、站立、起步，總而言之是看起來要走樣子（而你提出前面報價時，你懶散地靠在椅子上，表示你期望談判繼續(xù)）。增加語音語氣緊迫感和果斷感，但不要草率地結(jié)束談判。3.3.5強化最終報價小心選擇措辭，暗示你將提出最終報價。堅定、毫不含糊地提出最終報價，用平靜、不容置疑語氣來加強影響力，并注視著對方眼睛。“企業(yè)高層沒有授權(quán)給我提供其它條件?！薄斑@是‘最終最終報價’。我已經(jīng)沒有余地提出任何比這更深入東西了?！薄耙呀?jīng)比我計劃走得遠多了?！薄拔沂Ｏ聲r間不多了。請立即同意我提議，因為我還有另外一個會要參與?！?.3.6激勵表決你提出最終報價時，對方可能只是簡單地照單全收。假如不是這么，你要稍稍刺激她們一下，促進她們提出你能夠接收最終要求。尋求她們還沒有想到主意，甚至是顯著微不足道事情，這有利于你達成協(xié)議。力圖使自己站在對方立場上考慮哪些東西阻止了她們簽署協(xié)議。小提醒82：強調(diào)爭辯中共同立場。3.3.7幫助對方做出表決方法結(jié)果強調(diào)利益集中向?qū)Ψ綌⑹鲞@個買賣對她們怎樣有利。然而，你應該避免提到這個買賣一樣對你怎樣有利。幫助對方看到她們事先沒有想到由這樁買賣所帶來好處。發(fā)明一個雙贏情形，而不是有贏有輸。激勵和喝彩歡迎對方提出任何有建設性提議，而不管這要花多長時間。假如你不想同意，在后續(xù)談判中你仍然能夠拒絕。讓談判在主動氣氛中結(jié)束。能夠避免己方反報價遭到批評。避免在討論焦點問題時候引發(fā)對方反感。避免贏對輸局面指出你正在尋求雙方全部能夠接收結(jié)果。不要催促對方接收，以免對方未來感覺她們是被強迫接收。避免對抗，這會造成敵對形勢惡化并陷入僵局。促進一個輕松氣氛，在這種環(huán)境下比較輕易提出富于建設性提議。許可提出反提議。保全方面子用假設性問題和假設性提議給對方留一條退路。比如“你認為……怎么樣？”“假如我們……怎么樣？”增加對方合適考慮你提議可能性。讓對方在沒有什么壓力情況下接收或拒絕你提議，可能會愈加快地做出決定。3.3.8促進互讓在談判每一個階段全部需營造互讓氣氛。在臨近結(jié)束時，應給對方留下你做事富有彈性、不武斷印象。假如談判根據(jù)正確路線進行，互讓氣氛應自然形成。每一方全部意識到對方論據(jù)有其立場，每一方全部得在一些方面進行妥協(xié)。盡管談判靠近尾聲，假如有必需，還是要在部分可用來討價還價籌碼上堅持住（在次要問題上輕易讓步）。不要太草率地對對方開出條件做出回復。她們可能繼續(xù)提出你以前沒有考慮過新處理路徑。關鍵點含糊一點可能會強化某個提議。有句古話：“外交就是模糊?！焙鋈幌蚯疤S會使對主擔心，最好是慢慢移動。有句諺語：“賣羊不如賣羊毛?！痹陉P鍵目標上不能讓步，但次要地方能夠讓步。應該避免聽起來像發(fā)號施令措辭，比如“我堅持……”。小提醒83：要了解對方猶豫。小提醒84：同意約定日期往返顧一下已經(jīng)做出讓步，以打破僵局。3.3.9攻克最終一分鐘猶豫當談判看起來要靠近尾聲時，談判雙方總是尤其敏感。從達成口頭協(xié)議到簽署正式文件這段時間尤其微妙。談判者常常擔心而且試圖在這個階段退出。假如對方猶豫不決，要體諒她們。提醒她們這個買賣對你也意味著改變，你也一樣會擔心。假如對方堅持退出，向她們指出這種不守信用行為會給她們臉上抹黑，讓大家認為她們不可靠，會影響未來談判。假如當初情形許可你不顧對方反對迫使對方同意，也要慎重考慮，因為這可能會較大地影響和她們未來談判。小提醒85：要堅定而有禮貌，這會使你贏得尊敬。3.4挽回破裂談判談判破裂時，立即采取行動以阻止事態(tài)惡化到無法挽回地步。假如讓破裂談判惡化下去，連續(xù)時間越長，對立形勢就越嚴峻，就愈加難恢復一個不偏不倚態(tài)度。小提醒86：切忌“以牙還牙”。3.4.1控制損失范圍為了把談判破裂所引發(fā)損失限制在最小范圍，雙方應立即重新溝通。最好方法就是面對面對交談。然而，假如談判破裂程度已經(jīng)很嚴重了，可能以書面方法進行和談更適宜，尤以電子郵件最好，因為它既隱秘又快速。憤怒而去憤怒談判者不愿意繼續(xù)下去同組組員解釋同事行為對方首席代表對離席表示憤怒對方組員站起來挽回局面3.4.2治愈裂痕盡可能不借助外力就挽回談判。假如一方某個組員已經(jīng)離席，勸說她同事把她請回來。假如對方全體離席，立即派己方和對方關系最緊密人把她們請回來（通常是白臉）。假如買賣告吹比有一個不盡如人意交易更糟話，不要讓破裂狀態(tài)繼續(xù)。假如自己不能處理，就須要求援于第三方，比如調(diào)解人、仲裁員。小提醒87：假如談判恢復，不要堅持要求道歉。3.4.3談判破裂過程既然喬一個目標是保護她和基姆企業(yè)供給關系，離開是處理受挫狀態(tài)最糟糕方法。以后關系因喬憤然離開而受損害。請第三方來調(diào)解比很好。案例研究喬去臺灣向基姆企業(yè)索賠，因為喬老板向基姆企業(yè)訂購一批自行車出了問題。喬知道有其它供給商很愿意向她們提供自行車，但她不愿意破壞和基姆已建立起來良好供給關系?；窡o權(quán)從金錢上賠償喬；她所能做只是換貨。喬說因采購了錯誤了物資而使她在企業(yè)聲譽受損，而換貨不足以賠償。喬預定了一張機票，將在3小時以后起飛。她發(fā)覺基姆滔滔不絕地談話是在拖延時間，保持禮貌只會使她得不到任何東西，她生氣地站起來離開了房間?；泛軐擂?，但不想叫她回來，以免失去面子。喬現(xiàn)在在美國購置自行車，基姆企業(yè)所以而受到損失。小提醒88：罷談以后要立即和對方接觸。小提醒89：約定日期為阻止談判破裂引發(fā)損失擴散而商談。3.4.4處理有意破裂有時，談判一方有意想要談判破裂。假如你方出乎意料地公布了一條完全有損對方消息，她們要私立即讓步，要求休會，要么造成談判破裂。即使這沒有什么益處，但她們會強烈地認為繼續(xù)下去會有損于自己。假如發(fā)生這種事還必需，保持冷靜，并力圖經(jīng)過和解來挽回局面。3.5借助調(diào)解人你已經(jīng)利用了全部處理路徑，而談判各方仍然沒有達成一致意見，這時就需要調(diào)解人了。同意調(diào)講解明各方全部有處理問題意愿。小提醒90：把利用第三方視為主動一步，而不是失敗。小提醒91：借助調(diào)解之前要三思，因為費用很昂貴。3.5.1了解調(diào)解過程調(diào)解是一個過程。在這個過程中，根據(jù)事先約定，陷入僵局各方將考慮第三方提議，但不一定要接收。調(diào)解人作為談判各方仲裁員，盡可能找到雙方談判議程中共同基礎。一旦建立了一些共同基礎，調(diào)解人就能夠開始從僵局中找出雙方能夠接收處理路徑。3.5.2調(diào)解人角色理想調(diào)解人應該是公正，能從各個角度考慮問題；她還應該是雙方全部認可人，了解情況，能幫助各方找到她們自己處理方法，并快速地準備提議。在任何時候不偏不倚全方位考慮問題幫助對立各方相互溝通幫助各方尋求她們自己新處理方案提出其它處理措施向各方解釋事態(tài)3.5.3選擇調(diào)解人調(diào)解人必需被雙方全部認為是公正，也必需知識淵博。她了解事情經(jīng)過并能提出對雙方全部中肯明智勸說。最好是指定一個有威信人（比如，有對應經(jīng)驗前高級雇員或退休外交家）作為調(diào)解人。盡管她們威信會影響最終止果，但假如她們沒有能力提出處理措施，一個調(diào)解人有效裁決能力就會受到限制?？紤]選擇一個不太張揚人來調(diào)解：比如，能夠橫向思索人，對這個僵局沒有成見人，為最好地處理僵局能夠提出多種有發(fā)明性提議人。小提醒92：各方渴望繼續(xù)談判時，務必借助調(diào)解人。小提醒93：考慮用很規(guī)提議來處理僵局。3.5.4培養(yǎng)既是談判者又是調(diào)解人角色從一開始就采取雙重角色有利于談判順利進行。第一個角色是有明確目標談判者；第二種色是一位試圖調(diào)和己方目標和對方目標調(diào)解人。簡而言之，在尋求共同基礎并提出雙方能夠接收提議同時，要力圖完成自己目標。談判者兼調(diào)解人角色必需含有多面性格并擅長交際。問問自己是否有適于雙重角色天性：是不是在生活中尋求平衡，是不是趨向于說“我們”而不是“我”？不要讓含有強迫或挑釁傾向組員來擔此角色——她們可能更適于堅守陣地并提出提