全面專項(xiàng)預(yù)算管理實(shí)施專業(yè)方案

黑龍江烏蘇里江制藥全方面預(yù)算管理實(shí)施方案目錄序言全方面預(yù)算管理方案編制基礎(chǔ)和目標(biāo) 1一、全方面預(yù)算管理方案編制基礎(chǔ) 1二、全方面預(yù)算管理方案編制作用和目標(biāo) 1第一部分預(yù)算組織 3第一章預(yù)算管理委員會(huì) 3第二章預(yù)算管理工作組 3第三章預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò) 4一、預(yù)算單位界定 4二、烏蘇里江制藥預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)界定 4第二部分預(yù)算編制 5第四章預(yù)算目標(biāo)及其指標(biāo)體系 5一、預(yù)算目標(biāo)確實(shí)定 5二、預(yù)算指標(biāo)體系 5第五章預(yù)算編制方法及編制時(shí)期 5一、以滾動(dòng)預(yù)算編制思緒編制固定時(shí)期預(yù)算（年度預(yù)算） 5二、以零基預(yù)算編制方法編制費(fèi)用預(yù)算 6三、編制固定預(yù)算 6四、建立總經(jīng)理機(jī)動(dòng)費(fèi)用基金 6第六章預(yù)算編制程序 6第七章各預(yù)算單位業(yè)務(wù)預(yù)算編制內(nèi)容及編制方法 7一、銷售部預(yù)算編制內(nèi)容及編制方法 7二、生產(chǎn)車間預(yù)算編制內(nèi)容及編制方法 8三、供給部預(yù)算 9四、其它職能部門費(fèi)用預(yù)算 9五、財(cái)務(wù)部預(yù)算 9第三部分預(yù)算實(shí)施 11第八章預(yù)算實(shí)施 11第九章預(yù)算監(jiān)控 11一、建立責(zé)任會(huì)計(jì)體系 11二、建立預(yù)算匯報(bào)體系 11三、預(yù)算監(jiān)控體系 12第十章預(yù)算調(diào)整 13一、預(yù)算調(diào)整原因 13二、預(yù)算調(diào)整程序 13三、例外事項(xiàng) 13第四部分預(yù)算考評(píng) 14第十一章預(yù)算考評(píng) 14HYPERLINK一、推行全方面預(yù)算管理前期準(zhǔn)備 15二、實(shí)施全方面預(yù)算管理?xiàng)l件 15序言全方面預(yù)算管理方案編制基礎(chǔ)和目標(biāo)一、全方面預(yù)算管理方案編制基礎(chǔ)全方面預(yù)算管理方案是建立在黑龍江烏蘇里江制藥（以下簡稱烏蘇里江制藥）組織結(jié)構(gòu)、部門職責(zé)說明、烏蘇里江制藥財(cái)務(wù)控制體系及其它內(nèi)部控制制度基礎(chǔ)之上。烏蘇里江制藥組織結(jié)構(gòu)烏蘇里江制藥財(cái)務(wù)控制體系是一個(gè)相對(duì)集權(quán)管理模式，各分子企業(yè)和職能部門不含有對(duì)外投資和融資權(quán)限。部門職責(zé)說明和其它內(nèi)部控制制度見烏蘇里江制藥相關(guān)管理制度。二、全方面預(yù)算管理方案編制目標(biāo)和作用全方面預(yù)算管理體系是建立在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)薪酬體系基礎(chǔ)之上集計(jì)劃、控制和考評(píng)于一體企業(yè)運(yùn)行機(jī)制，包含預(yù)算組織建立、預(yù)算編制、預(yù)算審批和下達(dá)、預(yù)算實(shí)施和反饋監(jiān)控、預(yù)算調(diào)整和預(yù)算考評(píng)等步驟。（一）全方面預(yù)算管理最終目標(biāo)是確保各項(xiàng)經(jīng)營目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)全方面預(yù)算管理是目標(biāo)管理關(guān)鍵支持工具，預(yù)算管理為企業(yè)整體戰(zhàn)略服務(wù)，不一樣發(fā)展時(shí)期，不一樣經(jīng)營戰(zhàn)略，管理關(guān)鍵不一樣，預(yù)算管理關(guān)鍵也會(huì)不一樣。（二）預(yù)算能夠促進(jìn)管理者事前計(jì)劃意識(shí)，促進(jìn)企業(yè)計(jì)劃工作開展計(jì)劃是預(yù)算基礎(chǔ)，所以，預(yù)算能促進(jìn)企業(yè)各部門提前制訂計(jì)劃，避免企業(yè)盲目發(fā)展，遭受無須要經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，制訂和實(shí)施預(yù)算過程，就是企業(yè)不停用量化工具使本身經(jīng)營環(huán)境、自己擁有經(jīng)濟(jì)資源和企業(yè)發(fā)展目標(biāo)保持動(dòng)態(tài)平衡過程。預(yù)算能夠促進(jìn)管理者思想超前，即對(duì)市場(chǎng)可能改變情況作出估計(jì)和準(zhǔn)備，認(rèn)真考慮完成目標(biāo)方法，使企業(yè)目標(biāo)和政策和企業(yè)資源有效對(duì)接。經(jīng)過企業(yè)預(yù)算，各部門、單位可常常對(duì)比、分析本身業(yè)務(wù)活動(dòng)和各自奮斗目標(biāo)差距、和企業(yè)總體目標(biāo)差距，從而立即采取有效方法加以改善，以確保企業(yè)預(yù)算圓滿完成。（三）預(yù)算能夠促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部各部門間合作和交流預(yù)算使企業(yè)高層管理者全盤考慮企業(yè)整個(gè)價(jià)值鏈之間相互關(guān)系，明確各部門責(zé)任，便于各部門之間協(xié)調(diào)，避免因?yàn)樨?zé)任不清造成相互推諉事件發(fā)生，它能調(diào)動(dòng)企業(yè)各部門主動(dòng)性，促成企業(yè)長久目標(biāo)最終實(shí)現(xiàn)。（四）預(yù)算能夠提供企業(yè)績效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，便于考評(píng)預(yù)算是對(duì)企業(yè)計(jì)劃數(shù)量化和貨幣化表現(xiàn)，所以，預(yù)算為業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)提供了標(biāo)準(zhǔn)，便于對(duì)各部門實(shí)施量化業(yè)績考評(píng)和獎(jiǎng)懲制度，也方便了對(duì)職員激勵(lì)和控制。預(yù)算管理對(duì)企業(yè)各部門及其職員日?；顒?dòng)進(jìn)行了規(guī)范，使企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)有目標(biāo)可循，有制度可依，消除了指令朝令夕改、活動(dòng)隨意改變現(xiàn)象。預(yù)算實(shí)施預(yù)算編制預(yù)算目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)算考評(píng)薪酬計(jì)劃預(yù)算實(shí)施預(yù)算編制預(yù)算目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)算考評(píng)薪酬計(jì)劃第一部分預(yù)算組織 第一章預(yù)算管理委員會(huì)結(jié)合企業(yè)現(xiàn)行治理結(jié)構(gòu)和管理機(jī)制，企業(yè)在董事會(huì)下設(shè)企業(yè)預(yù)算管理委員會(huì)，預(yù)算管理委員會(huì)依據(jù)董事會(huì)授權(quán)行使預(yù)算管理職責(zé)，向董事會(huì)提交年度預(yù)算方案、匯報(bào)預(yù)算實(shí)施情況和預(yù)算管理工作進(jìn)展情況。預(yù)算管理委員會(huì)是很設(shè)機(jī)構(gòu)，依據(jù)需要召開會(huì)議。企業(yè)預(yù)算管理委員會(huì)作為預(yù)算管理決議層，是企業(yè)預(yù)算管理最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，該委員會(huì)主任由企業(yè)董事長擔(dān)任，組員包含董事、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)。預(yù)算管理委員會(huì)職責(zé)：審查同意企業(yè)各項(xiàng)全方面預(yù)算管理制度和實(shí)施措施，包含和全方面預(yù)算管理相關(guān)考評(píng)和獎(jiǎng)懲措施；依據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和中長久發(fā)展計(jì)劃，提出年度發(fā)展目標(biāo)，作為預(yù)算編制依據(jù)；同意和下達(dá)企業(yè)年度全方面預(yù)算方案；確定預(yù)算實(shí)施過程中例外事項(xiàng)，并依據(jù)該等例外事項(xiàng)同意預(yù)算調(diào)整方案；同意企業(yè)內(nèi)部定額和內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格，仲裁預(yù)算編制和實(shí)施過程中部門間所出現(xiàn)矛盾；同意預(yù)算考評(píng)方法、考評(píng)結(jié)果及獎(jiǎng)懲方案。第二章預(yù)算管理工作組企業(yè)設(shè)置預(yù)算管理工作組，作為企業(yè)預(yù)算管理實(shí)施機(jī)構(gòu)，企業(yè)總經(jīng)理任組長，由財(cái)務(wù)部牽頭并由企業(yè)各部門經(jīng)理組成。企業(yè)預(yù)算管理工作組采取定時(shí)例會(huì)制度，財(cái)務(wù)部作為企業(yè)預(yù)算工作組日常辦公機(jī)構(gòu)。企業(yè)預(yù)算管理工作組職責(zé)：組織企業(yè)預(yù)算編制；組織各職能部門和生產(chǎn)車間實(shí)施企業(yè)同意預(yù)算；跟蹤、協(xié)調(diào)、監(jiān)督預(yù)算實(shí)施情況；修正和調(diào)整在預(yù)算實(shí)施過程中出現(xiàn)問題和偏差；評(píng)價(jià)和分析各部門預(yù)算實(shí)施情況，進(jìn)行預(yù)算考評(píng)。第三章預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)一、預(yù)算單位界定全方面預(yù)算管理要求任何人和任何單位不得游離于預(yù)算責(zé)任體系之外，企業(yè)各職能部門及生產(chǎn)車間均作為預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)預(yù)算實(shí)施主體（即預(yù)算單位）。經(jīng)過預(yù)算單位界定強(qiáng)化對(duì)預(yù)算責(zé)任主體和預(yù)算責(zé)任主體責(zé)任人預(yù)算責(zé)任。二、烏蘇里江制藥預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)界定烏蘇里江制藥預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)包含兩個(gè)層次，即企業(yè)層次和各職能部門、各分子企業(yè)層次。第一層次：企業(yè)。企業(yè)作為最高層次預(yù)算責(zé)任單位，定在投資中心，對(duì)烏蘇里江制藥整體凈資產(chǎn)收益率負(fù)責(zé)。第二層次：各職能部門、各分子企業(yè)。銷售部——為費(fèi)用中心，編制銷售收入預(yù)算和銷售費(fèi)用預(yù)算。供給部——為費(fèi)用中心，依據(jù)各分子企業(yè)編制生產(chǎn)預(yù)算編制采購預(yù)算、采購費(fèi)用預(yù)算。生產(chǎn)部——費(fèi)用中心，編制本部門管理費(fèi)用預(yù)算，審核各分子企業(yè)生產(chǎn)預(yù)算。工程部——費(fèi)用中心，編制本部門管理費(fèi)用預(yù)算，審核各分子企業(yè)設(shè)備維修費(fèi)用預(yù)算。行政部——費(fèi)用中心，編制本部門及企業(yè)關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)管理費(fèi)用預(yù)算，審核企業(yè)各部門辦公費(fèi)用預(yù)算。人資部——費(fèi)用中心，編制本部門管理費(fèi)用預(yù)算，審核企業(yè)各部門工資費(fèi)用預(yù)算。監(jiān)察部——費(fèi)用中心，編制本部門管理費(fèi)用預(yù)算。財(cái)務(wù)部——費(fèi)用中心，編制本部門管理費(fèi)用預(yù)算，同時(shí)編制財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算、資本支出預(yù)算、籌資預(yù)算和編制估計(jì)利潤表、估計(jì)現(xiàn)金流量表等財(cái)務(wù)預(yù)算。各分子企業(yè)——現(xiàn)階段為標(biāo)準(zhǔn)成本中心，依據(jù)銷售預(yù)算編制本企業(yè)生產(chǎn)預(yù)算和費(fèi)用預(yù)算。第二部分預(yù)算編制第四章預(yù)算目標(biāo)及其指標(biāo)體系一、預(yù)算目標(biāo)確實(shí)定企業(yè)預(yù)算目標(biāo)為目標(biāo)利潤，目標(biāo)利潤確實(shí)定根據(jù)企業(yè)資產(chǎn)實(shí)際情況和市場(chǎng)情況等加以確定。預(yù)算目標(biāo)確實(shí)定必需表現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向。二、預(yù)算指標(biāo)體系企業(yè)預(yù)算目標(biāo)采取綜合預(yù)算指標(biāo)體系，表現(xiàn)企業(yè)利潤導(dǎo)向、效益和規(guī)模兼顧、短期利益和長久發(fā)展均衡、外部市場(chǎng)開拓和內(nèi)部管理效率提升并重標(biāo)準(zhǔn)。預(yù)算管理目標(biāo)體系分為四部分：基礎(chǔ)指標(biāo)、輔助指標(biāo)、修正指標(biāo)和否決指標(biāo)?；A(chǔ)指標(biāo)作為預(yù)算指標(biāo)體系中關(guān)鍵指標(biāo)，根據(jù)責(zé)任中心不一樣，其基礎(chǔ)指標(biāo)設(shè)置也不相同。企業(yè)作為投資中心，其基礎(chǔ)指標(biāo)為投資酬勞率；成本費(fèi)用中心基礎(chǔ)指標(biāo)為可控成本費(fèi)用降低率。輔助指標(biāo)深入規(guī)范企業(yè)經(jīng)營效益，包含應(yīng)收賬款回收率、長久借款償還率和資產(chǎn)保值增值率。修正指標(biāo)包含市場(chǎng)擁有率等指標(biāo)，修正指標(biāo)在基礎(chǔ)指標(biāo)和輔助指標(biāo)基礎(chǔ)上，突出企業(yè)經(jīng)營關(guān)注點(diǎn)，對(duì)戰(zhàn)略原因進(jìn)行補(bǔ)充。否決指標(biāo)包含安全生產(chǎn)等指標(biāo)，對(duì)預(yù)算單位預(yù)算目標(biāo)實(shí)施一票否決制。第五章預(yù)算編制方法及編制時(shí)期一、以滾動(dòng)預(yù)算編制思緒編制固定時(shí)期預(yù)算（年度預(yù)算）在企業(yè)實(shí)施預(yù)算管理早期，企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)和預(yù)算經(jīng)驗(yàn)不足，極難對(duì)較長時(shí)期做出正確估計(jì)，所以企業(yè)采取滾動(dòng)預(yù)算編制思緒進(jìn)行年度預(yù)算編制，即預(yù)算編制采取長計(jì)劃、短安排方法進(jìn)行，在編制預(yù)算時(shí)，先按年度分季，并將其中第一季度按月劃分，建立各月明細(xì)預(yù)算，方便監(jiān)督預(yù)算實(shí)施。其它三季能夠粗略部分。到第一季結(jié)束后再將第二季預(yù)算數(shù)按月細(xì)分，依這類推。企業(yè)編制年度預(yù)算和月度預(yù)算，是企業(yè)預(yù)算管理指令性標(biāo)準(zhǔn)，不得隨意突破，預(yù)算調(diào)整需根據(jù)例外事項(xiàng)管理標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行管理。其調(diào)整審批權(quán)歸預(yù)算管理委員會(huì)（詳見第十章：預(yù)算調(diào)整）。二、以零基預(yù)算編制方法編制費(fèi)用預(yù)算企業(yè)職能部門（費(fèi)用中心）依據(jù)其崗位職責(zé)和具體任務(wù)，以作業(yè)分析為基礎(chǔ)，用零基預(yù)算方法，確定本部門預(yù)算支出。具體步驟以下：各責(zé)任單位依據(jù)其崗位職責(zé)和具體任務(wù)，具體討論在預(yù)算期內(nèi)需要哪些職員參與、每位職員需要完成哪些作業(yè)項(xiàng)目、每項(xiàng)作業(yè)項(xiàng)目需要發(fā)生哪些費(fèi)用。為每一作業(yè)項(xiàng)目編寫一套費(fèi)用開支方案，提出費(fèi)用開支目標(biāo)，和需要開支數(shù)額；對(duì)酌量性固定成本每一費(fèi)用項(xiàng)目進(jìn)行“成本-效益分析”，將其所耗和所得進(jìn)行對(duì)比，用來對(duì)各個(gè)費(fèi)用開支方案進(jìn)行評(píng)價(jià)；在對(duì)各個(gè)費(fèi)用開支方案權(quán)衡輕重緩急基礎(chǔ)之上，將其分成若干層次，排出開支前后次序；最終根據(jù)所確定費(fèi)用開支層次和次序，匯總得出本單位費(fèi)用預(yù)算。三、編制固定預(yù)算考慮到企業(yè)預(yù)算管理現(xiàn)實(shí)狀況，暫不編制彈性預(yù)算，全部預(yù)算均為固定預(yù)算。待企業(yè)預(yù)算編制水平有較大提升時(shí)，再以彈性預(yù)算方法編制全方面預(yù)算。四、建立總經(jīng)理機(jī)動(dòng)費(fèi)用基金考慮到企業(yè)實(shí)施預(yù)算管理早期預(yù)算編制存在不完善性，為愈加好地開展工作，愈加快捷對(duì)市場(chǎng)情況做出反應(yīng)，降低協(xié)調(diào)成本，企業(yè)建立總經(jīng)理機(jī)動(dòng)費(fèi)用基金，基金總額通常占企業(yè)總預(yù)算1%--2%，由總經(jīng)理控制，對(duì)于部分預(yù)算外支出能夠經(jīng)總經(jīng)理同意后在總經(jīng)理機(jī)動(dòng)費(fèi)用基金中列支。第六章預(yù)算編制程序全方面預(yù)算編制從每十二個(gè)月10月1日開始，到12月31日結(jié)束，根據(jù)“自上而下——自下而上——自上而下”和“分級(jí)編制、逐層匯總”程序進(jìn)行。預(yù)算編制程序分為下達(dá)目標(biāo)、編制上報(bào)、審查平衡、審議同意和下達(dá)實(shí)施。下達(dá)目標(biāo)。企業(yè)董事會(huì)依據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和預(yù)算期經(jīng)濟(jì)形勢(shì)初步估計(jì)，在決議基礎(chǔ)上，于每十二個(gè)月9月底以前提出下十二個(gè)月度企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)，包含銷售目標(biāo)、成本費(fèi)用目標(biāo)、利潤目標(biāo)和現(xiàn)金流量目標(biāo)，并確定預(yù)算編制政策，由預(yù)算管理委員會(huì)下達(dá)各預(yù)算實(shí)施部門。

編制上報(bào)。各預(yù)算實(shí)施部門根據(jù)財(cái)務(wù)預(yù)算委員會(huì)下達(dá)財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)和政策，結(jié)合本身特點(diǎn)和估計(jì)實(shí)施條件，提出具體本部門預(yù)算方案，于10月底前上報(bào)預(yù)算管理工作組。審查平衡。預(yù)算管理工作組對(duì)各預(yù)算實(shí)施部門上報(bào)預(yù)算方案進(jìn)行審查、匯總，提出綜合平衡提議。在審查、平衡過程中，預(yù)算管理工作組應(yīng)該進(jìn)行充足協(xié)調(diào)，對(duì)發(fā)覺問題提出初步調(diào)整意見，并反饋給相關(guān)預(yù)算實(shí)施部門給予修正。審議同意。預(yù)算管理工作組在相關(guān)預(yù)算實(shí)施部門修正調(diào)整基礎(chǔ)上，編制出企業(yè)預(yù)算方案，報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)討論。對(duì)于不符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略或財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)事項(xiàng)，預(yù)算管理委員會(huì)應(yīng)該責(zé)成相關(guān)預(yù)算實(shí)施部門深入修訂、調(diào)整。在討論、調(diào)整基礎(chǔ)上，預(yù)算管理工作組正式編制年度預(yù)算草案，提交董事會(huì)審議同意。

下達(dá)實(shí)施。預(yù)算管理工作組對(duì)董事會(huì)審議同意年度總預(yù)算，通常在12月25日以前，分解成一系列指標(biāo)體系，由預(yù)算管理委員會(huì)逐層下達(dá)各預(yù)算實(shí)施部門實(shí)施。第七章各預(yù)算單位業(yè)務(wù)預(yù)算編制內(nèi)容及編制方法一、銷售部預(yù)算編制內(nèi)容及編制方法銷售收入預(yù)算銷售預(yù)算是全方面預(yù)算編制起點(diǎn)，生產(chǎn)、材料采購、倉儲(chǔ)費(fèi)用等方面預(yù)算，全部要以銷售預(yù)算為基礎(chǔ)。銷售預(yù)算以銷售估計(jì)為基礎(chǔ)，估計(jì)關(guān)鍵依據(jù)是多種產(chǎn)品歷史銷售量分析，結(jié)合市場(chǎng)估計(jì)中多種產(chǎn)品發(fā)展前景等資料，先按產(chǎn)品、地域、用戶和其它項(xiàng)目分別加以編制，然后加以歸并匯總。依據(jù)銷售估計(jì)確定未來期間估計(jì)銷售量和銷售單價(jià)后，求出估計(jì)收入:估計(jì)銷售收入=∑估計(jì)銷售量*估計(jì)銷售單價(jià)銷售預(yù)算首先為其它預(yù)算提供基礎(chǔ)，其次，銷售預(yù)算本身就能夠起到對(duì)企業(yè)銷售活動(dòng)進(jìn)行約束和控制功效。銷售費(fèi)用預(yù)算根據(jù)零基預(yù)算方法分銷售區(qū)域、分費(fèi)用項(xiàng)目進(jìn)行編制并匯總。二、生產(chǎn)車間預(yù)算編制內(nèi)容及編制方法生產(chǎn)預(yù)算是依據(jù)銷售預(yù)算進(jìn)行編制，產(chǎn)品分步驟生產(chǎn)企業(yè)后一步驟生產(chǎn)預(yù)算是依據(jù)前一步驟生產(chǎn)預(yù)算進(jìn)行編制，輔助車間生產(chǎn)預(yù)算是依據(jù)基礎(chǔ)生產(chǎn)車間燃料及動(dòng)力預(yù)算編制。生產(chǎn)預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算編制要以估計(jì)銷售量和估計(jì)產(chǎn)成品存貨為基礎(chǔ)。產(chǎn)品估計(jì)生產(chǎn)量可依據(jù)估計(jì)銷售量和期初、期末估計(jì)庫存量確定，關(guān)鍵有多個(gè)關(guān)鍵步驟，一是要估計(jì)期初產(chǎn)成品存貨，二是要估計(jì)期末產(chǎn)成品存貨，這要依據(jù)企業(yè)銷售渠道和銷售能力而定，然后計(jì)算估計(jì)生產(chǎn)量。公式是：估計(jì)生產(chǎn)量=估計(jì)銷售量+估計(jì)期初產(chǎn)成品存貨-估計(jì)期末產(chǎn)成品存貨直接材料預(yù)算直接材料預(yù)算是一個(gè)以生產(chǎn)預(yù)算為基礎(chǔ)編制顯示預(yù)算內(nèi)直接材料數(shù)量和金額計(jì)劃。數(shù)量部分組成企業(yè)實(shí)物數(shù)量表示預(yù)算一部分。直接材料預(yù)算要依據(jù)生產(chǎn)需要量和估計(jì)采購量和估計(jì)原材料存貨進(jìn)行編制，而估計(jì)采購量和估計(jì)原材料存貨情況，要依據(jù)企業(yè)生產(chǎn)組織特點(diǎn)、材料采購方法和渠道進(jìn)行統(tǒng)一計(jì)劃，其目標(biāo)是為了在確保生產(chǎn)均衡有序進(jìn)行同時(shí)，避免直接材料存貨不足或過多，影響資金利用效率生產(chǎn)效率。某種材料估計(jì)數(shù)量計(jì)算公式是：材料估計(jì)數(shù)量=估計(jì)生產(chǎn)量*單位產(chǎn)品材料需用量+估計(jì)期末存貨-估計(jì)期初存貨直接材料直接人工預(yù)算和直接材料預(yù)算相同，直接人工預(yù)算編制也要以生產(chǎn)預(yù)算為基礎(chǔ)進(jìn)行。基礎(chǔ)計(jì)算公式為:估計(jì)所需用直接人工總工時(shí)=估計(jì)產(chǎn)量*單位產(chǎn)品直接人工小時(shí)制造費(fèi)用預(yù)算。制造費(fèi)用常按其成本形態(tài)分為變動(dòng)制造費(fèi)用和固定性制造費(fèi)用兩部分。固定性制造費(fèi)用可在上年基礎(chǔ)上依據(jù)預(yù)期變動(dòng)加以合適修正進(jìn)行估計(jì)。變動(dòng)性制造費(fèi)用依據(jù)估計(jì)生產(chǎn)量乘以單位產(chǎn)品預(yù)定分配率進(jìn)行估計(jì)；而半變動(dòng)制造費(fèi)用則可利用一元線性模型Y=A+BX進(jìn)行估計(jì)。（其中A表示固定部分，B表示隨產(chǎn)量變動(dòng)部分，可依據(jù)統(tǒng)計(jì)資料分析而得）。為了全方面反應(yīng)企業(yè)資金收支，在制造費(fèi)用預(yù)算中，通常包含費(fèi)用方面預(yù)期現(xiàn)金支出。制造費(fèi)用預(yù)算為兩個(gè)步驟：首先計(jì)算估計(jì)制造費(fèi)用，然后再計(jì)算估計(jì)需用現(xiàn)金支付制造費(fèi)用，各自計(jì)算公式為:估計(jì)制造費(fèi)用=估計(jì)直接人工小時(shí)*變動(dòng)性費(fèi)用分配率+固定性制造費(fèi)用估計(jì)需用現(xiàn)金支付制造費(fèi)用=估計(jì)制造費(fèi)用—折舊—攤銷三、供給部預(yù)算原輔材料采購預(yù)算原輔材料采購預(yù)算中采購數(shù)量是依據(jù)生產(chǎn)車間直接材料預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算中需外購材料部分?jǐn)?shù)量匯總，并依據(jù)倉庫庫存數(shù)量、合理損耗等情況綜合確定，采購價(jià)格依據(jù)市場(chǎng)情況確定。備品備件采購預(yù)算備品備件采購預(yù)算依據(jù)經(jīng)工程部審核后備品備件需求計(jì)劃，結(jié)合庫存情況由供給部制訂。采購費(fèi)用預(yù)算采購費(fèi)用預(yù)算依據(jù)業(yè)務(wù)需要采取零基預(yù)算方法進(jìn)行編制。采購資金預(yù)算采購資金預(yù)算是依據(jù)原輔材料采購預(yù)算、備品備件采購預(yù)算、采購費(fèi)用預(yù)算情況，并依據(jù)付款情況估計(jì)由供給部編制。四、其它職能部門費(fèi)用預(yù)算各職能部門費(fèi)用預(yù)算全部采取零基預(yù)算編制方法進(jìn)行預(yù)算編制。五、財(cái)務(wù)部預(yù)算財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算和本部門管理費(fèi)用預(yù)算采取零基預(yù)算編制方法進(jìn)行預(yù)算編制。管理費(fèi)用預(yù)算匯總各職能部門管理費(fèi)用預(yù)算而得。資本支出預(yù)算資本預(yù)算是企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)進(jìn)行資本性投資活動(dòng)預(yù)算，關(guān)鍵包含固定資產(chǎn)投資預(yù)算、權(quán)益性資本投資預(yù)算和債券投資預(yù)算?；I資預(yù)算籌資預(yù)算是企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)需要新借入長短期借款和對(duì)原有借款還本付息預(yù)算，關(guān)鍵依據(jù)企業(yè)相關(guān)資金需求決議資料、期初借款余額及利率等進(jìn)行編制?？紤]到籌資活動(dòng)被動(dòng)性，有時(shí)也將籌資預(yù)算視為資本預(yù)算一部分。財(cái)務(wù)預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算是反應(yīng)預(yù)算期內(nèi)現(xiàn)金流轉(zhuǎn)情況預(yù)算，是反應(yīng)全部經(jīng)濟(jì)活動(dòng)相關(guān)現(xiàn)金收支方面匯總反應(yīng)?，F(xiàn)金預(yù)算包含現(xiàn)金收入、現(xiàn)金支出、現(xiàn)金余缺三項(xiàng)內(nèi)容?，F(xiàn)金收入包含預(yù)算期初現(xiàn)金余額和預(yù)算期內(nèi)發(fā)生現(xiàn)金收入，如銷售收入，應(yīng)收賬款收回、票據(jù)貼現(xiàn)等?，F(xiàn)金支出包含預(yù)算期內(nèi)發(fā)生各項(xiàng)現(xiàn)金支出，如支付材料采購款、支付工資、支付制造費(fèi)用、支付銷售及管理費(fèi)用、上繳稅金、支付股利、進(jìn)行資本性支出等?，F(xiàn)金余缺是指預(yù)算期內(nèi)每一期可動(dòng)用現(xiàn)金數(shù)和現(xiàn)金支出數(shù)差額，依據(jù)現(xiàn)金余缺情況可采取合適融資方法來調(diào)整現(xiàn)金余缺。估計(jì)損益表估計(jì)損益表反應(yīng)了預(yù)算期內(nèi)企業(yè)經(jīng)營結(jié)果。匯總后稅后凈收益能夠和目標(biāo)利潤相比較，如有差距，應(yīng)進(jìn)行單一項(xiàng)目或綜合性調(diào)整，以爭(zhēng)取達(dá)成或超出目標(biāo)利潤。估計(jì)損益表關(guān)鍵依據(jù)銷售預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算、單位生產(chǎn)成本預(yù)算、期末存貨預(yù)算、銷售及管理費(fèi)用預(yù)算、相關(guān)專門決議預(yù)算及現(xiàn)金預(yù)算編制。估計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表因?yàn)楣烙?jì)資產(chǎn)負(fù)債表編制較為困難，依據(jù)成本效益標(biāo)準(zhǔn)，現(xiàn)階段暫不編制。第三部分預(yù)算實(shí)施第八章預(yù)算實(shí)施企業(yè)預(yù)算方案一經(jīng)同意下達(dá)，即含有指令性，各預(yù)算單位必需嚴(yán)格實(shí)施。同時(shí)，為了愈加好地實(shí)施全方面預(yù)算，各預(yù)算單位必需將本部門預(yù)算指標(biāo)分解到內(nèi)部各單位、各步驟和各工作崗位，形成全方位預(yù)算實(shí)施責(zé)任體系，確保預(yù)算目標(biāo)完成。各預(yù)算單位應(yīng)該將全方面預(yù)算作為預(yù)算期內(nèi)全部業(yè)務(wù)活動(dòng)基礎(chǔ)依據(jù)，將年度預(yù)算細(xì)分為季度和月份預(yù)算，以分期預(yù)算控制確保年度預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。企業(yè)應(yīng)該強(qiáng)化現(xiàn)金流量預(yù)算管理，嚴(yán)格根據(jù)全方面預(yù)算組織和監(jiān)控資金收付，按時(shí)組織預(yù)算資金收入，嚴(yán)格控制預(yù)算資金支付，以確保企業(yè)有足夠資金用于必需支付準(zhǔn)備。對(duì)于預(yù)算內(nèi)資金撥付，必需根據(jù)授權(quán)審批程序?qū)嵤?；?duì)于預(yù)算外項(xiàng)目支出，應(yīng)該經(jīng)過特殊審批程序，具體措施見烏蘇里江制藥內(nèi)部控制體系。對(duì)于無協(xié)議、無憑證、無手續(xù)項(xiàng)目支出，不予支付。第九章預(yù)算監(jiān)控為了便于預(yù)算實(shí)施結(jié)果統(tǒng)計(jì)和考評(píng)，企業(yè)財(cái)務(wù)部在進(jìn)行正常會(huì)計(jì)核實(shí)之外，還須進(jìn)行責(zé)任會(huì)計(jì)統(tǒng)計(jì)。各預(yù)算實(shí)施單位要定時(shí)匯報(bào)財(cái)務(wù)預(yù)算實(shí)施情況，并隨時(shí)向預(yù)算管理工作組和預(yù)算管理委員會(huì)反應(yīng)預(yù)算實(shí)施中發(fā)生新問題，查找形成原因，提出改善方法和提議。企業(yè)進(jìn)行責(zé)任會(huì)計(jì)核實(shí)采取單軌制，即通常會(huì)計(jì)核實(shí)和責(zé)任會(huì)計(jì)核實(shí)在用友軟件系統(tǒng)中共用一套賬目。一、建立責(zé)任會(huì)計(jì)體系企業(yè)各職能部門作為費(fèi)用中心，企業(yè)在進(jìn)行費(fèi)用核實(shí)時(shí)，管理費(fèi)用除按費(fèi)用項(xiàng)目進(jìn)行二級(jí)明細(xì)核實(shí)外，還必需按各職能部門進(jìn)行明細(xì)核實(shí)。營銷費(fèi)用全部計(jì)入銷售部門，財(cái)務(wù)費(fèi)用全部計(jì)入財(cái)務(wù)部門。二、建立預(yù)算匯報(bào)體系根據(jù)預(yù)算責(zé)任單位不一樣，分別設(shè)置費(fèi)用中心預(yù)算反饋匯報(bào)、投資中心預(yù)算反饋匯報(bào)。企業(yè)財(cái)務(wù)部門每個(gè)月向企業(yè)預(yù)算管理工作組報(bào)送各職能部門預(yù)算實(shí)施情況資料，預(yù)算管理工作組匯總上述資料和報(bào)表，編制企業(yè)預(yù)算實(shí)施情況報(bào)表，上報(bào)企業(yè)總經(jīng)理辦公會(huì)。預(yù)算反饋匯報(bào)分為基礎(chǔ)匯報(bào)和尤其匯報(bào)?；A(chǔ)匯報(bào)反應(yīng)預(yù)算責(zé)任單位正常經(jīng)營情況，是定時(shí)編報(bào)預(yù)算反饋匯報(bào)，在基礎(chǔ)匯報(bào)中分別列示預(yù)算數(shù)、實(shí)際完成數(shù)及其差異，并根據(jù)關(guān)鍵性標(biāo)準(zhǔn)對(duì)差異額和差異率較大項(xiàng)目進(jìn)行關(guān)鍵分析及文字說明。尤其匯報(bào)是對(duì)預(yù)算責(zé)任單位在預(yù)算實(shí)施過程中很事項(xiàng)進(jìn)行非定時(shí)編報(bào)反饋匯報(bào)，以文字進(jìn)行說明。企業(yè)每個(gè)月召開預(yù)算工作組會(huì)議，討論預(yù)算實(shí)施中發(fā)生問題，查找問題形成原因，提出改善方法和提議，預(yù)算實(shí)施情況報(bào)表由企業(yè)預(yù)算工作組上報(bào)預(yù)算工作會(huì)議。對(duì)不一樣預(yù)算匯報(bào)內(nèi)容建立不一樣預(yù)算匯報(bào)頻率,匯報(bào)頻率見下表。預(yù)算反饋匯報(bào)頻率表預(yù)算反饋匯報(bào)項(xiàng)目日?qǐng)?bào)周報(bào)月報(bào)季報(bào)年報(bào)銷量及銷售收入√√√√產(chǎn)量及生產(chǎn)成本√√√√采購量及采購成本√√√√成本預(yù)算實(shí)施月報(bào)√√√費(fèi)用預(yù)算實(shí)施月報(bào)√√√成本預(yù)算實(shí)施季報(bào)√√√費(fèi)用預(yù)算實(shí)施季報(bào)√√√經(jīng)營活動(dòng)現(xiàn)金流量√√√√√利潤表√√√現(xiàn)金流量表√√√三、預(yù)算監(jiān)控體系在預(yù)算信息反饋系統(tǒng)中，表現(xiàn)分層反饋和監(jiān)控觀念。企業(yè)預(yù)算管理工作組對(duì)企業(yè)及企業(yè)職能部門預(yù)算實(shí)施情況加以監(jiān)控。同時(shí)，企業(yè)監(jiān)察部定時(shí)或不定時(shí)地對(duì)企業(yè)和各職能部門上報(bào)預(yù)算實(shí)施報(bào)表真實(shí)性和正確性進(jìn)行審計(jì)，并就審計(jì)中發(fā)覺問題上報(bào)企業(yè)預(yù)算管理委員會(huì)。經(jīng)過預(yù)算實(shí)施過程中預(yù)算反饋匯報(bào)，反應(yīng)預(yù)算實(shí)施情況。對(duì)于和預(yù)算目標(biāo)偏差超出10%項(xiàng)目，要關(guān)鍵分析產(chǎn)生偏差原因，立即采取修正方法。預(yù)算反饋匯報(bào)經(jīng)經(jīng)該預(yù)算單位第一責(zé)任人簽字后，上報(bào)預(yù)算管理工作組，作為預(yù)算考評(píng)基礎(chǔ)依據(jù)。第十章預(yù)算調(diào)整一、預(yù)算調(diào)整原因在實(shí)施年度預(yù)算過程中，因?yàn)槭袌?chǎng)環(huán)境、經(jīng)營條件、政策原因、企業(yè)經(jīng)營方針等預(yù)算編制基礎(chǔ)發(fā)生重大改變，或出現(xiàn)不可抗力，將造成預(yù)算結(jié)果產(chǎn)生重大偏差，企業(yè)預(yù)算方案才能夠進(jìn)行調(diào)整。對(duì)預(yù)算目標(biāo)影響較小例外事項(xiàng)，能夠在總經(jīng)理機(jī)動(dòng)費(fèi)用基金中列支，不需要申請(qǐng)調(diào)整預(yù)算。二、預(yù)算調(diào)整程序預(yù)算調(diào)整實(shí)施逐項(xiàng)、逐層審批制度，統(tǒng)一由預(yù)算管理工作組負(fù)責(zé)調(diào)整，重大預(yù)算調(diào)整經(jīng)預(yù)算管理委員會(huì)同意。為強(qiáng)調(diào)預(yù)算嚴(yán)厲性，企業(yè)通常只進(jìn)行一次預(yù)算調(diào)整。預(yù)算調(diào)整程序需要經(jīng)過申請(qǐng)、審議和同意三個(gè)程序，其調(diào)整程序同預(yù)算編制程序。預(yù)算調(diào)整提出預(yù)算單位向主管領(lǐng)導(dǎo)（企業(yè)總經(jīng)理或主管副總經(jīng)理）提出預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)，敘述預(yù)算實(shí)施情況、客觀原因改變情況，及將要進(jìn)行預(yù)算調(diào)整對(duì)預(yù)算實(shí)施造成影響和預(yù)算調(diào)整幅度。預(yù)算調(diào)整審議主管領(lǐng)導(dǎo)同意后預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)采取逐層審批方法審議，經(jīng)過后報(bào)企業(yè)預(yù)算管理工作組審議。預(yù)算調(diào)整同意企業(yè)預(yù)算調(diào)整經(jīng)企業(yè)預(yù)算管理工作組分析審核后，提交預(yù)算管理委員會(huì)審議同意，然后下達(dá)實(shí)施。三、例外事項(xiàng)對(duì)預(yù)算實(shí)施中出現(xiàn)多種突發(fā)事件包含自然災(zāi)難等關(guān)鍵、不正常事項(xiàng)根據(jù)例外管理標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整，此時(shí)預(yù)算調(diào)整是預(yù)算外調(diào)整，其調(diào)整程序同預(yù)算編制程序。第四部分預(yù)算考評(píng)第十一章預(yù)算考評(píng)一、預(yù)算考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)各級(jí)預(yù)算考評(píng)主體對(duì)預(yù)算目標(biāo)同實(shí)際實(shí)施結(jié)果對(duì)比，評(píng)價(jià)和分析預(yù)算實(shí)施情況。預(yù)算考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)包含：目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)：以預(yù)算目標(biāo)為依據(jù)，按預(yù)算完成情況評(píng)價(jià)預(yù)算實(shí)施者業(yè)績。激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)：以預(yù)算目標(biāo)作為預(yù)算實(shí)施者業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)關(guān)鍵依據(jù)，考評(píng)必需和激勵(lì)和約束機(jī)制相結(jié)合。時(shí)效標(biāo)準(zhǔn)：建立動(dòng)態(tài)預(yù)算考評(píng)制度，在每個(gè)月和每季均進(jìn)行考評(píng)，年度進(jìn)行總考評(píng)。例外標(biāo)準(zhǔn)：對(duì)影響預(yù)算實(shí)施重大原因，如政府政策、市場(chǎng)改變、