《大廠人才》讀書(shū)筆記V1.0-20240524

1《大廠人才》閱讀筆記寫(xiě)在前面這本書(shū)，是對(duì)互聯(lián)網(wǎng)大廠的祛魅?！坝袥](méi)有一種可能：大多互聯(lián)網(wǎng)巨頭企業(yè)并沒(méi)有在人才管理上創(chuàng)造出新物種，它們?cè)谌瞬殴芾砩系某晒H僅是因?yàn)殄X(qián)多？”很顯然，本書(shū)把問(wèn)號(hào)變成了句號(hào)。本書(shū)的研究結(jié)論是，互聯(lián)網(wǎng)巨頭在人才管理方面“創(chuàng)新”，實(shí)際是在獲得巨大成功后被倒果為因、強(qiáng)行總結(jié)出來(lái)的。我認(rèn)同作者的話，現(xiàn)在該為互聯(lián)網(wǎng)新物種的人才管理祛魅了。這并非否定大廠的價(jià)值貢獻(xiàn)，而恰是科學(xué)探討大廠實(shí)踐以作客觀的評(píng)價(jià)，為我們后續(xù)的實(shí)踐提供有價(jià)值的依據(jù)。正如朱巖梅老師所說(shuō)，中美的差距，不止在科技領(lǐng)域，也在管理。我們對(duì)大廠的祛魅，正是走在了提高這項(xiàng)內(nèi)功的道路上。目錄頁(yè)神器篇公司篇價(jià)值觀考核承載了不該承載的重任字節(jié)追求精英自治，缺乏管理沉淀去KPI化一廂情愿的“硅谷化”阿里管理實(shí)踐原創(chuàng)，江湖氣息濃重彈性工作彈早不彈晚，只能適得其反騰訊圍繞產(chǎn)品打造，培養(yǎng)“技術(shù)官僚”O(jiān)KR創(chuàng)業(yè)公司用更好美團(tuán)通盤(pán)無(wú)妙手，苦練基本功叫“花名”反官僚主義的初心，但越走越遠(yuǎn)華為科學(xué)發(fā)展、耐心建設(shè)、持續(xù)迭代人才盤(pán)點(diǎn)為何盤(pán)點(diǎn)很重要01“神器”不神奇價(jià)值觀考核OKR去KPI化叫“花名”彈性工作人才盤(pán)點(diǎn)“神器”滿天飛的時(shí)代互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在“風(fēng)口”時(shí)，帶火了一些“神器”，如“價(jià)值觀考核”、“OKR”、“去KPI”、“叫花名”、“彈性工作”、“人才盤(pán)點(diǎn)”。企業(yè)的初衷是好的，但“神器”最終不神奇，原因很類(lèi)似——它們承擔(dān)了與其功能不匹配的巨大責(zé)任。目錄頁(yè)01-價(jià)值觀考核：什么是價(jià)值觀？什么是價(jià)值觀奈飛(Netflix)：

“你趕走誰(shuí)，

留下誰(shuí)，

給誰(shuí)發(fā)錢(qián)，

給誰(shuí)扣錢(qián)…”價(jià)值觀的作用企業(yè)底層邏輯：主張什么，不主張什么管理上“打助攻”營(yíng)造氛圍強(qiáng)化認(rèn)同彌補(bǔ)漏洞目錄頁(yè)01-價(jià)值觀考核：各大廠非常重視“在京東，價(jià)值觀是我們的生命線和高壓線。我們做任何決定都要看是否違背公司價(jià)值觀?！苯M織和文化是最關(guān)心的事。竭盡所能地用一種透明的價(jià)值觀來(lái)塑造字節(jié)跳動(dòng)的組織，要將正確的價(jià)值觀融入產(chǎn)品?！霸谖覀兊膬r(jià)值觀里，正直是最基本的……對(duì)正直的堅(jiān)持吸引了一批秉持同樣價(jià)值觀的同路人，也幫助我們自省、反思與向善，這是騰訊一路走來(lái)的基石?！蹦夸涰?yè)01-價(jià)值觀考核：以阿里為例【例】阿里價(jià)值觀考核：作為一種管理制度，不斷迭代、持續(xù)優(yōu)化操作性。時(shí)間使命愿景價(jià)值觀考核方式2001-2004讓天下沒(méi)有難做的生意做一家80年的公司成為世界十大網(wǎng)站之一只要是商人就一定用阿里巴巴獨(dú)孤九劍：創(chuàng)新、激情、開(kāi)放、簡(jiǎn)易、群策能力、專(zhuān)注、質(zhì)量、服務(wù)與尊重考核模糊成為一家持續(xù)發(fā)展102年的公司六脈神劍：客戶(hù)第一、團(tuán)隊(duì)合作、擁抱變化、誠(chéng)信、激情、敬業(yè)通關(guān)制：每條從五個(gè)維度細(xì)化5分最高、0分最低低于18分不合格ABC制：每條價(jià)值觀按ABC評(píng)價(jià)最后匯總分?jǐn)?shù)，再評(píng)ABC影響年終獎(jiǎng)金與股權(quán)2004-20192019-成為一家活102年的好公司到2036年，服務(wù)20億消費(fèi)者，創(chuàng)造1億就業(yè)機(jī)會(huì)，幫助1000萬(wàn)家中小企業(yè)盈利新六脈神劍：客戶(hù)第一、員工第二、股東第三；因?yàn)樾湃危院?jiǎn)單；唯一不變的是變化；今天最好的表現(xiàn)是明天最低的要求；此時(shí)此刻，非我莫屬；認(rèn)真生活，快樂(lè)工作0-1打分制：6條價(jià)值觀考核5條每條價(jià)值觀細(xì)分4個(gè)行為項(xiàng)每個(gè)行為項(xiàng)達(dá)到1分匯總分?jǐn)?shù)，低于10分不合格目錄頁(yè)01-價(jià)值觀考核：以阿里為例注：以上數(shù)據(jù)采集自脈脈、知乎等，結(jié)論可能存在偏差深度訪談評(píng)價(jià)員工自評(píng)每次自評(píng)B違法亂紀(jì)直接觸發(fā)其他機(jī)制主管評(píng)價(jià)：手感打分按自己的喜好隨意打分默契評(píng)B等級(jí)評(píng)定：固定流程不會(huì)改動(dòng)主管評(píng)價(jià)，基本B無(wú)強(qiáng)制分布結(jié)果應(yīng)用：基本無(wú)業(yè)績(jī)導(dǎo)向?yàn)橹鳑](méi)有因價(jià)值觀考核不行就直接辭退員工評(píng)價(jià)：“假刀假槍走過(guò)場(chǎng)”。目錄頁(yè)01-價(jià)值觀考核：為什么失靈？管理的漏洞，卻企圖用價(jià)值觀解決問(wèn)題是：績(jī)效的顆粒度和客觀性、晉升公平性受質(zhì)疑法不對(duì)：價(jià)值觀考核主觀性強(qiáng)，成本高，不能形成區(qū)分度人不行：主管們壟斷闡釋權(quán)，可以?xún)H憑喜好做評(píng)價(jià)為流量、自證，神化價(jià)值觀致反噬阿里：“寫(xiě)代碼搶月餅事件”“代考事件”…京東：“六六事件”，“正直”價(jià)值觀被質(zhì)疑百度：“魏則西事件”“客戶(hù)至上”被質(zhì)疑目錄頁(yè)01-價(jià)值觀考核：如何才能用好價(jià)值觀考核？以做好組織管理為目的，去形式主義價(jià)值觀考核，只用于：明確“主張什么、不主張什么”只用于打助攻別讓“歪嘴和尚念歪經(jīng)”中基層必須正確理解價(jià)值觀必須避免中基層歪曲、錯(cuò)誤使用企業(yè)價(jià)值觀目錄頁(yè)02-OKR：什么是OKR？目標(biāo)與關(guān)鍵成果法英特爾創(chuàng)始人安迪·葛洛夫在1999年提出投資人約翰·杜爾引入谷歌，被譽(yù)“十倍增長(zhǎng)”秘訣主動(dòng)式、粗顆粒、循環(huán)式的目標(biāo)管理方法制定：相比KPI，聚焦任務(wù)，不求量化自上而下：給責(zé)任主體提3～5個(gè)目標(biāo)（O）自下而上：每個(gè)責(zé)任主體，給每個(gè)O提2～5個(gè)關(guān)鍵成果(KR)實(shí)施：相比KPI，簡(jiǎn)化考核，動(dòng)態(tài)管理（周/月/季度）例會(huì)，循環(huán)式復(fù)盤(pán)、輔導(dǎo)、評(píng)分、調(diào)整OKR員工自評(píng)-360-上級(jí)評(píng)分，基于目標(biāo)設(shè)置的野心、完成與否天然契合數(shù)字化時(shí)代的需求相比KPI，更靈活、聚焦，且便于動(dòng)態(tài)調(diào)整設(shè)置了頻繁的循環(huán)式復(fù)盤(pán)，讓目標(biāo)得以引導(dǎo)員工目錄頁(yè)02-OKR：國(guó)內(nèi)各公司紛紛引進(jìn)OKR因谷歌、字節(jié)“業(yè)績(jī)”而“心臟跳動(dòng)”目錄頁(yè)02-OKR：實(shí)施效果如何？被廣泛吐槽：“內(nèi)卷神器”、“中華田園KPI”…準(zhǔn)備階段（前1周）制定階段（第1周）跟進(jìn)階段（2-11周）打分階段（第12周）應(yīng)該但是OKR的設(shè)定與公司經(jīng)營(yíng)聯(lián)動(dòng)圍繞O設(shè)KR，集中資源O與KR相關(guān)性強(qiáng)ד自說(shuō)自話”、“形式主義”

成員要看齊“卷王”，盲目求多KR與O相關(guān)性差，KR做了O卻沒(méi)達(dá)成應(yīng)該但是以循環(huán)回顧，推進(jìn)度定期復(fù)盤(pán)，靈活、及時(shí)調(diào)OKR定期晾曬，牽引為了目標(biāo)做事×問(wèn)題擊鼓傳花，“認(rèn)認(rèn)真真走過(guò)場(chǎng)”

多開(kāi)額外的會(huì)，為了成果而成果中層為業(yè)績(jī)，大概率經(jīng)常改OKROKR經(jīng)常跑偏，最后只好再KPI目錄頁(yè)02-OKR：為什么會(huì)變成這樣？以訛傳訛：OKR本就不是谷歌“10倍增長(zhǎng)”的“特效藥”目標(biāo)設(shè)定自我評(píng)估同事評(píng)估校準(zhǔn)會(huì)議績(jī)效面談谷歌績(jī)效管理系統(tǒng)（Perf）不強(qiáng)制考核，靠OKR+KPI實(shí)現(xiàn)：OKR只用于設(shè)定40%的目標(biāo)，便于業(yè)務(wù)創(chuàng)新KPI則實(shí)質(zhì)包干大量常規(guī)性的目標(biāo)Perf原本就很內(nèi)耗頻率高、周期長(zhǎng)，占時(shí)間多，全員工作量大半年考1次，每次2-3個(gè)月2018年后，調(diào)為1次必做+1次選做，但一般盡量都做OKR加劇內(nèi)耗OKR需頻繁復(fù)盤(pán)，消耗更多管理成本，員工不滿加劇為了減少內(nèi)耗，淡化OKR2022年，谷歌采用GRAD，結(jié)果上淡化了OKR目錄頁(yè)02-OKR：為什么會(huì)變成這樣？以訛傳訛：字節(jié)跳動(dòng)的輝煌業(yè)績(jī)，其實(shí)基于創(chuàng)始人眼光創(chuàng)造的戰(zhàn)略紅利。有心之人，通過(guò)錯(cuò)誤歸因OKR，收割韭菜。一位10億營(yíng)收規(guī)模企業(yè)創(chuàng)始人的心路過(guò)程：一聽(tīng)到谷歌和字節(jié)都用這個(gè)秘密武器，一想到這兩家企業(yè)的業(yè)績(jī)，誰(shuí)會(huì)不心動(dòng)？推廣OKR的咨詢(xún)機(jī)構(gòu)也抓住了我們的痛點(diǎn)。銷(xiāo)售人員說(shuō)，這個(gè)工具就是解決組織協(xié)同問(wèn)題的，我們就是讓您公司的員工有同一個(gè)目標(biāo)、一致行動(dòng)。這不就是我們的痛點(diǎn)嗎？我一看，30萬(wàn)出頭的價(jià)格就可以加入他們的學(xué)習(xí)組織，還說(shuō)會(huì)上門(mén)手把手輔導(dǎo)，性?xún)r(jià)比很讓我心動(dòng)。試一下嘛，萬(wàn)一成了呢？目錄頁(yè)02-OKR：如何才能用好OKR？OKR適用有邊界OKR成本高昂，適用新業(yè)務(wù)，拓展員工思維邊界，幫助各展其長(zhǎng)，沖刺目標(biāo)非塑造組織“神器”、非績(jī)效考核“神器”當(dāng)業(yè)務(wù)成熟，更適合標(biāo)準(zhǔn)化后的KPI管理用好OKR，必須專(zhuān)業(yè)人士必須深度認(rèn)知專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域和市場(chǎng)的風(fēng)吹草動(dòng)必須通過(guò)管理培訓(xùn)，如目標(biāo)分解、指標(biāo)設(shè)定等放棄幻想，管理上沒(méi)有特效藥目錄頁(yè)03-去KPI化：什么是KPI？KPI，即關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，用于衡量工作的量化指標(biāo)KPI法基于“二八原理”20%的骨干創(chuàng)造企業(yè)80%的價(jià)值，或20%關(guān)鍵行為完成80%工作。行為假定人們會(huì)采取一切積極的行動(dòng)努力達(dá)到事先確定的目標(biāo)人們不會(huì)主動(dòng)采取行動(dòng)以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)人們不清楚應(yīng)采取什么行動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)假定制定和實(shí)施戰(zhàn)略與一般員工無(wú)關(guān)KPI的優(yōu)點(diǎn)：有利于企業(yè)戰(zhàn)略分解為員工行為KPI的缺點(diǎn)：KPI指標(biāo)難定、容易機(jī)械化目錄頁(yè)03-去KPI化：什么是去KPI化？互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在“風(fēng)口”時(shí)，想簡(jiǎn)化考核、拋棄KPI，但終究又撿回來(lái)2016年2018年2019年2022年追逐KPI使價(jià)值觀被擠壓變形業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)凌駕于用戶(hù)體驗(yàn)…OKR取代KPI百度員工吐槽“百度公司的KPI真的很多”決定繼續(xù)堅(jiān)持‘去KPI’的戰(zhàn)略KPI已經(jīng)不適用現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展劃分管理層、進(jìn)行KPI考核“真正的KPI應(yīng)該與企業(yè)的使命和價(jià)值觀緊密相連。”開(kāi)啟新一輪考核簡(jiǎn)化…目錄頁(yè)03-去KPI化：騰訊為何而變?cè)心Ｊ阶兏锉尘翱己撕?jiǎn)化員工叫好考什么：倡導(dǎo)不面評(píng)，取消PPT、演講等誰(shuí)來(lái)考：9～11級(jí)考核下放，12級(jí)+部門(mén)申報(bào)分幾檔：由五檔績(jī)效等級(jí)精簡(jiǎn)為三檔何時(shí)考：反饋、評(píng)審簡(jiǎn)化為1年1次時(shí)代變化互聯(lián)網(wǎng)紅利消失商業(yè)環(huán)境凜冬已至發(fā)展降速2022年1季度營(yíng)收同比持平凈利潤(rùn)同比下滑51%績(jī)效考核業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)（業(yè)績(jī)考核）占70%組織管理評(píng)價(jià)（行為考核）占30%關(guān)系到薪資、晉升答辯資格晉升考核硬性資格：如年限、成績(jī)等現(xiàn)場(chǎng)答辯：專(zhuān)業(yè)通道面試合理性經(jīng)常被質(zhì)疑比如強(qiáng)制分布，成輪流“背星”答辯由各部門(mén)非專(zhuān)業(yè)評(píng)委評(píng)審等級(jí)更清晰：減少了無(wú)效的1星關(guān)系可緩和：反饋次數(shù)少，內(nèi)部斗爭(zhēng)緩和機(jī)制變簡(jiǎn)單：?jiǎn)T工不用花更多時(shí)間自證利于專(zhuān)業(yè)化：晉升權(quán)下放，員工可聚焦價(jià)值創(chuàng)造目錄頁(yè)03-去KPI化：谷歌為何而變變革背景：不作為就輸人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)了時(shí)代背景變化疫情紅利，線上消費(fèi)增加美聯(lián)儲(chǔ)量化寬松，業(yè)績(jī)隨通脹提升人才市場(chǎng)變化大辭職潮（疫情、通脹）：辛苦干活，性?xún)r(jià)比不如躺平領(lǐng)補(bǔ)貼對(duì)手都在給員工加薪：如亞馬遜2022年給員工2倍薪資員工“吐槽”薪酬性?xún)r(jià)比低“低薪”已久：給高管加薪水易，給員工加工資難47%吐槽績(jī)效成本高：要無(wú)數(shù)文本自證，反而沒(méi)空做正事變革GRAD：減負(fù)留人考核頻率變低：每年1次GRAD，員工可要求2次晉升正式文本交流變少：每季度與經(jīng)理討論職業(yè)發(fā)展，無(wú)須準(zhǔn)備材料評(píng)估主體變少：直接上級(jí)說(shuō)明是否能晉升，管理層集體評(píng)議評(píng)估刻度重新定義：評(píng)級(jí)重新分為五級(jí)目錄頁(yè)03-去KPI化：去KPI化是一場(chǎng)激進(jìn)的冒險(xiǎn)去KPI，本質(zhì)是回避考核類(lèi)工具的瑕疵谷歌、騰訊采用更粗放的精英自組織管理騰訊強(qiáng)制分布仍存在，為了“不背星”推遲下班考核周期拉長(zhǎng)，容易牽引力不足而“放羊”績(jī)效等級(jí)簡(jiǎn)化，員工差距變小，公平性成疑管理者權(quán)力變大，很可能加劇“一言堂”業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)無(wú)傷大雅，發(fā)展受阻則難料后果目錄頁(yè)04-叫“花名”：什么是叫“花名”？Pony阿莊風(fēng)清揚(yáng)廠長(zhǎng)松鼠

老爹S昆陽(yáng)企業(yè)要求用武俠人物、動(dòng)漫人物等昵稱(chēng)替代職級(jí)稱(chēng)呼。目錄頁(yè)04-叫“花名”：為了去官僚化的初衷淡化職級(jí)去官僚化、釋放創(chuàng)新職級(jí)劃定管轄范圍和權(quán)力等級(jí)高職級(jí)易抑制“暢所欲言”坊間猜測(cè)：為了解決管理問(wèn)題解決“新舊倒掛”、保密架構(gòu)、便于處理高職級(jí)人員違紀(jì)情況選擇叫“花名”去官僚化、釋放創(chuàng)新促進(jìn)扁平化，營(yíng)造開(kāi)放氛圍花名終身制，“養(yǎng)成系”增強(qiáng)員工歸屬感坊間猜測(cè)：為了解決管理問(wèn)題減少人員變更對(duì)業(yè)務(wù)的影響，降低被挖墻腳的風(fēng)險(xiǎn)，強(qiáng)化組織權(quán)威，緊跟潮流目錄頁(yè)04-叫“花名”：僅僅“淡職級(jí)”“叫花名”，難去官僚化藏職級(jí)就是“掩耳盜鈴”“花名”變成新“職級(jí)”無(wú)法去官僚化：無(wú)法釋放創(chuàng)新我叫馬杰，英文Magic不敢叫杰克馬，那就僭越了淡化職級(jí)，讓“江湖化”更“江湖化”評(píng)價(jià)機(jī)制更不透明、員工無(wú)法對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)、同級(jí)評(píng)價(jià)失去基準(zhǔn)責(zé)權(quán)不明的企業(yè)，員工為防暗箭抱緊大腿，加劇“山頭”領(lǐng)導(dǎo)借花名更隱蔽壓榨員工一叫花名員工就感覺(jué)必須整裝待發(fā)目錄頁(yè)04-叫“花名”：如何才能去官僚化去官僚化是必然趨勢(shì)根本在于建立平臺(tái)化組織組織架構(gòu)扁平，便于員工無(wú)邊界協(xié)作員工責(zé)權(quán)利明晰，擁有自主空間組織圍繞客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值，賺取市場(chǎng)收益分享價(jià)值，以貢獻(xiàn)而不是官階為依據(jù)“花名”應(yīng)自發(fā)產(chǎn)生，潤(rùn)滑溝通目錄頁(yè)05-彈性工作：什么是彈性工作？在完成規(guī)定任務(wù)或規(guī)定工作時(shí)長(zhǎng)前提下，

員工可自由、靈活選擇具體的工作時(shí)間20世紀(jì)60年代德國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家威廉·哈勃首次提出，本意緩解早晚高峰給員工壓力，改善員工睡眠互聯(lián)網(wǎng)普及后，衍生出居家、遠(yuǎn)程辦公等形式德國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家威廉·哈勃目錄頁(yè)05-彈性工作：什么是彈性工作？彈性工作制提出后，深受?chē)?guó)外勞資雙方歡迎員工付出更少的周邊成本，將精力聚焦在工作本身遠(yuǎn)程工作、二三線大招聘，可能會(huì)節(jié)省大筆的員工工資員工的體驗(yàn)企業(yè)的成本目錄頁(yè)05-彈性工作：引入中國(guó)的彈性工作制原本意在錯(cuò)峰，獲得雙贏為避免北京擁堵，外企、IT公司主動(dòng)“吃螃蟹”工作時(shí)長(zhǎng)不變，時(shí)間可前后2小時(shí)區(qū)間企業(yè)不損失員工工作時(shí)間，員工避開(kāi)早晚高峰擁堵抄作業(yè)達(dá)效果，視為管理的進(jìn)步互聯(lián)網(wǎng)式彈性，走向雙輸為搶“風(fēng)口”加班多，互聯(lián)網(wǎng)公司默認(rèn)工作時(shí)長(zhǎng)不變，加晚班可晚上班員工“白天效率低，晚上都不走”，企業(yè)效能更低亂做作業(yè)，最后只能糾偏抓考勤20072013目錄頁(yè)05-彈性工作：為什么互聯(lián)網(wǎng)式“彈性工作制”失敗了？彈性工作成本高素質(zhì)要求高：自制力不強(qiáng)的人，有效工作時(shí)間縮短協(xié)同效率降：同一個(gè)項(xiàng)目，不同的上班時(shí)間互聯(lián)網(wǎng)特點(diǎn)：服務(wù)全天候，工作要求晚下班卻不可能晚上班領(lǐng)導(dǎo)亂管收益低工時(shí)實(shí)質(zhì)變長(zhǎng)，卻只用“福利”支付掛鉤績(jī)效考核，逼迫員工“軟加班”“福報(bào)”論P(yáng)UA，徹底引發(fā)全體反感目錄頁(yè)05-彈性工作：要?jiǎng)?wù)實(shí)，好好提高管理水平拋棄一切不切實(shí)際的浪漫幻想管理自有規(guī)律，無(wú)論喜歡與否不考勤、彈性工作，不靠譜的烏托邦建立規(guī)范的管理制度合適的考勤制度，有效約束勞資雙方匹配的績(jī)效管理，區(qū)分優(yōu)劣提升人效不能“既要馬兒跑，又要馬兒不吃草”普惠的加班福利代替不了加班費(fèi)你希望的無(wú)償加班，背后是付費(fèi)摸魚(yú)目錄頁(yè)06-人才盤(pán)點(diǎn)：緣起GEGE引入多元業(yè)務(wù)，組織扁平化，各單元急需人才CEO拉爾夫·科迪納設(shè)計(jì)人才盤(pán)點(diǎn)（SessionC）SessionC每年4-5月召開(kāi)承接戰(zhàn)略規(guī)劃和財(cái)務(wù)管理，落地為組織安排CEO、人才資源SVP在各業(yè)務(wù)單元召開(kāi)評(píng)價(jià)、規(guī)劃目前和未來(lái)企業(yè)跨部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展盤(pán)點(diǎn)、審查組織的領(lǐng)導(dǎo)力和人才發(fā)展計(jì)劃GE管理體系SessionI戰(zhàn)略規(guī)劃SessionII財(cái)務(wù)管理SessionCSessionD合規(guī)評(píng)價(jià)Work-out群策群力6Sigma質(zhì)量管理1950S目錄頁(yè)06-人才盤(pán)點(diǎn)：受到互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)熱捧“資產(chǎn)是桌子、椅子，每天盤(pán)一遍。為什么我們不盤(pán)一遍人？人也是集團(tuán)的資產(chǎn)，所以每年要盤(pán)一下，就是要看一看人到底有沒(méi)有增值。”京東的戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)與管理主要靠幾張表格，其中很重要的一張表格就是“能力–價(jià)值觀體系表”，即以能力和價(jià)值觀兩個(gè)維度對(duì)人才進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)和分類(lèi)管理。不會(huì)做人才盤(pán)點(diǎn)的HR字節(jié)跳動(dòng)公司不要2008-目錄頁(yè)06-人才盤(pán)點(diǎn)：盤(pán)點(diǎn)的維度能力、潛力或價(jià)值觀：行為觀察匹配能力：一年的行為表現(xiàn)（專(zhuān)業(yè)知識(shí)、管理能力）潛力：?jiǎn)T工的自我意識(shí)、個(gè)性和動(dòng)機(jī)等價(jià)值觀：從企業(yè)主張，分解出期待的員工行為特征績(jī)效：很大程度由上級(jí)評(píng)價(jià)決定傳統(tǒng)業(yè)績(jī)指標(biāo)（70%）：計(jì)劃完成度、任務(wù)交付質(zhì)量、團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)…行為考核（30%）:因傳統(tǒng)指標(biāo)存在可考核性問(wèn)題，特別加入目錄頁(yè)06-人才盤(pán)點(diǎn)：盤(pán)點(diǎn)的維度字節(jié)跳動(dòng)阿里騰訊美團(tuán)九宮格目錄頁(yè)06-人才盤(pán)點(diǎn)：盤(pán)點(diǎn)步驟標(biāo)準(zhǔn)確認(rèn)信息收集評(píng)估歸集盤(pán)點(diǎn)應(yīng)用確認(rèn)盤(pán)點(diǎn)模型：基本固定確認(rèn)范圍：有成本，確定好盤(pán)哪些人核心步驟收集相關(guān)數(shù)據(jù)初步形成評(píng)價(jià)結(jié)果將盤(pán)點(diǎn)人才放入九宮格使用人才激勵(lì)、培訓(xùn)等目錄頁(yè)06-人才盤(pán)點(diǎn)：肯定效果正面效果讓高管知道自己手里有什么牌指導(dǎo)了后續(xù)的選、用、育、留隱含問(wèn)題人才聚集有品牌和高薪因素工具相對(duì)主觀，需要大量合格的操作者可能會(huì)因遠(yuǎn)近親疏導(dǎo)致公平性問(wèn)題評(píng)估容易忽略結(jié)果只看行動(dòng)和苦勞目錄頁(yè)06-人才盤(pán)點(diǎn)：如何看待人才盤(pán)點(diǎn)？正確認(rèn)識(shí)人才盤(pán)點(diǎn)人才盤(pán)點(diǎn)并不是創(chuàng)新工具，而只是經(jīng)典工具的傳承應(yīng)用將互聯(lián)網(wǎng)巨頭企業(yè)的人才盤(pán)點(diǎn)視為一個(gè)工作流程正視實(shí)施問(wèn)題想辦法客觀地衡量業(yè)績(jī)、能力/潛力/價(jià)值觀兩個(gè)維度能力、潛力或價(jià)值觀評(píng)價(jià)屬于行為科學(xué)，急需專(zhuān)業(yè)人士持續(xù)做好管理健全管理基本功、選擇好績(jī)效管理方法抑制領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人的私心目錄頁(yè)為什么“神器”滿天飛應(yīng)急式創(chuàng)新老板急于找工具落實(shí)理念，并寄希望于快速迭代HR沒(méi)有運(yùn)用工具解決問(wèn)題，只能應(yīng)急式創(chuàng)新交差外宣需求因?yàn)橥饨绲暮闷?，互?lián)網(wǎng)巨頭的管理工具逐漸自帶流量互聯(lián)網(wǎng)巨頭為了流量，刻意神秘化“神器”“特效藥”心理商業(yè)環(huán)境變幻莫測(cè)，很多企業(yè)對(duì)內(nèi)對(duì)外總想要“特效藥”買(mǎi)單者對(duì)標(biāo)前，很少仔細(xì)分析管理邏輯虛假的創(chuàng)新目錄頁(yè)回歸人才管理領(lǐng)域真正的創(chuàng)新創(chuàng)新的價(jià)值因循守舊，永遠(yuǎn)不合時(shí)宜人才管理，尚未發(fā)揮價(jià)值技術(shù)進(jìn)步，帶來(lái)無(wú)限可能創(chuàng)新的方向數(shù)字化的人才管理，必先標(biāo)準(zhǔn)化管理方法要突破現(xiàn)有模式，尋找新的制度設(shè)計(jì)空間大廠盈利，更應(yīng)俯身制度設(shè)計(jì)創(chuàng)新目錄頁(yè)02人才管理艱難前行什么是“人才管理”麥肯錫在1997年首提“人才管理”“人”是有個(gè)性的“人才”，而非共性的人力資本所以，人才的培養(yǎng)方式就應(yīng)該更精細(xì)國(guó)內(nèi)的實(shí)踐，其實(shí)是“干部管理”干部群體與“人才”（talent）是同一群體干部包含有管理職責(zé)/職務(wù)的、關(guān)鍵業(yè)務(wù)核心人才占比20%以?xún)?nèi)，創(chuàng)造80%的業(yè)績(jī)字節(jié)、阿里、騰訊、美團(tuán)形成了匹配的體系目錄頁(yè)“人才管理”的兩大“流派”目標(biāo)盤(pán)活用好干部隊(duì)伍覆蓋干部成長(zhǎng)全生命周期（能力標(biāo)準(zhǔn)、執(zhí)行任用程序、能力發(fā)展、評(píng)價(jià)激勵(lì)，制度工具完善目標(biāo)滲透價(jià)值觀、方法論標(biāo)準(zhǔn)（高度等同價(jià)值觀）、程序較簡(jiǎn)單，強(qiáng)調(diào)通過(guò)各種正式（CEO班、總裁班、青訓(xùn)班等）和非正式的場(chǎng)景（湖畔論道、沙龍等）培養(yǎng)華為阿里體系健全成本較高效率較高江湖味重目錄頁(yè)大多數(shù)老板選擇阿里模式民營(yíng)企業(yè)干部管理各項(xiàng)工作的重要性排序焦慮：企業(yè)須授權(quán)，但擔(dān)心“藩鎮(zhèn)化”辦法：集訓(xùn)宣貫價(jià)值觀，提升向心力逐步換上自己人，凈化隊(duì)伍目錄頁(yè)好的“干部管理”的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)關(guān)鍵因素定性標(biāo)準(zhǔn)定量標(biāo)準(zhǔn)鮮明的人才標(biāo)準(zhǔn)：素質(zhì)模型、任職資格等圍繞標(biāo)準(zhǔn)的完善職能：職級(jí)體系設(shè)計(jì)、任免、價(jià)值觀宣貫、能力培養(yǎng)、激勵(lì)圍繞標(biāo)準(zhǔn)的獨(dú)特操作：可能反傳統(tǒng)，關(guān)鍵是能傳遞企業(yè)對(duì)人才的執(zhí)著要求培養(yǎng)效率：如，中位晉升速度、高管晉升速度外溢效應(yīng)：如，前員工創(chuàng)業(yè)公司的數(shù)量、上市公司的數(shù)量可持續(xù)性功能可以與時(shí)俱進(jìn)，底層邏輯要穩(wěn)定可復(fù)制性人才管理體系能不能作為模式復(fù)制可推廣性成功經(jīng)驗(yàn)，能否拿到臺(tái)面說(shuō)（公平、正面）真正的干部管理，

還是應(yīng)做好體系建設(shè)目錄頁(yè)好的“干部管理”的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)：培養(yǎng)效率中位晉升速度、高管晉升速度成為中層、高管所需要的年限與企業(yè)發(fā)展速度、人才流失率等有關(guān)互聯(lián)網(wǎng)紅利，讓BATM員工晉升速度極快華為員工晉升速度接近阿里目錄頁(yè)好的“干部管理”的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)：外溢效應(yīng)創(chuàng)業(yè)公司數(shù)量字節(jié)跳動(dòng)前員工最少、阿里最多阿里所在行業(yè)賽道更寬廣，更容易產(chǎn)生創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目上市公司數(shù)量華為數(shù)據(jù)最多華為人更適合操盤(pán)大體系，創(chuàng)立正規(guī)化企業(yè)可能性高目錄頁(yè)01-字節(jié)跳動(dòng)：追求精英式的新興管理模式追求精英范“速成”、簡(jiǎn)單、反官僚化模式難以借鑒目錄頁(yè)01-字節(jié)跳動(dòng)：創(chuàng)始人的三個(gè)假設(shè)精英式自治假定精英是高度自律的、以創(chuàng)新創(chuàng)造為第一要?jiǎng)?wù)打造不設(shè)邊界、鼓勵(lì)創(chuàng)新創(chuàng)造的氛圍，可以讓精英自由施展空間以薪酬覆蓋職級(jí)為了去官僚化，可以簡(jiǎn)單職級(jí)簡(jiǎn)單職級(jí)難包裹企業(yè)規(guī)模，可用年終獎(jiǎng)、股權(quán)等薪酬設(shè)計(jì)打補(bǔ)丁維持始終創(chuàng)業(yè)想讓企業(yè)保持創(chuàng)業(yè)狀態(tài)，規(guī)避大企業(yè)病對(duì)頂級(jí)人才的標(biāo)準(zhǔn)，作為對(duì)員工的要求，可以讓企業(yè)保持創(chuàng)業(yè)狀態(tài)目錄頁(yè)01-字節(jié)跳動(dòng)：體現(xiàn)創(chuàng)始人向往新興管理模式的人才標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)始人“執(zhí)念”模仿自“谷歌范兒”曾表達(dá)對(duì)奈飛的欣賞與OKR倡導(dǎo)的行為準(zhǔn)則接近所以字節(jié)跳動(dòng)第一個(gè)引進(jìn)OKR對(duì)人才標(biāo)準(zhǔn)相對(duì)框架化，要通過(guò)OKR實(shí)現(xiàn)或修正達(dá)到清晰考核平均2年更新一次2018年追求極致、務(wù)實(shí)敢為、開(kāi)放謙遜、坦誠(chéng)清晰、始終創(chuàng)業(yè)2020年追求極致、務(wù)實(shí)敢為、開(kāi)放謙遜、坦誠(chéng)清晰、始終創(chuàng)業(yè)、多元兼容2022年始終創(chuàng)業(yè)、多元兼容、坦誠(chéng)清晰、求真務(wù)實(shí)、敢為極致、共同成長(zhǎng)目錄頁(yè)01-字節(jié)跳動(dòng)：“速成”的人才管理體系職級(jí)體系職級(jí)晉升人才培養(yǎng)人才激勵(lì)價(jià)值觀宣貫：投入巨大，形式多樣10級(jí)職級(jí)（不區(qū)分專(zhuān)業(yè)管理）職級(jí)保密寬帶薪酬主要依據(jù)績(jī)效評(píng)級(jí)規(guī)則比較傳統(tǒng)能力培養(yǎng)：分層分級(jí)，體系健全高位支付年終獎(jiǎng)牽引將OKR回顧轉(zhuǎn)化為績(jī)效結(jié)果默認(rèn)強(qiáng)制分布ByteTalk:內(nèi)外部分享“前沿”“多元”“有啟發(fā)”話題Dance舞計(jì)劃：校招生1天培訓(xùn)，完成角色轉(zhuǎn)換Mentor制：導(dǎo)師輔導(dǎo)E-Learning：線上學(xué)習(xí)平臺(tái)Bootcamp：幫助技術(shù)新員工融入、了解部門(mén)，持續(xù)1-2月食堂輪播短片，張貼漫畫(huà)、飛書(shū)傳播…目錄頁(yè)01-字節(jié)跳動(dòng)：匹配業(yè)務(wù)發(fā)展需要，定量效果難評(píng)價(jià)培養(yǎng)效率：入職什么樣，離職還是什么樣外溢效應(yīng)：創(chuàng)業(yè)多（35家），暫無(wú)上市前期，業(yè)務(wù)擴(kuò)張，以激進(jìn)的招人策略為主如今，紅利消失，內(nèi)部晉升更加困難軟件/應(yīng)用、AI、文娛傳媒、社交網(wǎng)絡(luò)占比最多未來(lái)可能會(huì)孵化出上市公司目錄頁(yè)01-字節(jié)跳動(dòng)：但是，人才管理模式難以照搬創(chuàng)始人戰(zhàn)略眼光獨(dú)到高價(jià)買(mǎi)人、短時(shí)快速突破“超級(jí)紅利”不可求OKR，難量化成熟穩(wěn)定后，應(yīng)該形成有效控制核心工具不持久甄別靠人工，易混入“偽精英”只靠年終+股權(quán)太粗放精英自治有BUG目錄頁(yè)02-阿里：有“阿里味”的管理實(shí)踐阿里味精心打磨的“管理三板斧”模式難以借鑒目錄頁(yè)02-阿里：三個(gè)假設(shè)管理不完全是“科學(xué)”傾向于不設(shè)置精準(zhǔn)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不主張精確、公平的評(píng)價(jià)方法口口相傳價(jià)值觀可當(dāng)核心管理標(biāo)準(zhǔn)價(jià)值觀模型幾乎替代領(lǐng)導(dǎo)力模型價(jià)值觀成績(jī)效評(píng)價(jià)最大標(biāo)尺作用待商榷政委制度可作組織控制手段通過(guò)政委制度，部分回收人事權(quán)推動(dòng)價(jià)值觀滲透與傳承制衡各業(yè)務(wù)管理者目錄頁(yè)02-阿里：先抓標(biāo)準(zhǔn)，后建機(jī)構(gòu)，成特色2000200120042004提出了對(duì)管理者的要求和系統(tǒng)化的培訓(xùn)計(jì)劃。誕生AMDP課程。明確主抓領(lǐng)導(dǎo)力課程優(yōu)化與迭代，提出“獨(dú)孤九劍”推出1.0版價(jià)值觀2002統(tǒng)一業(yè)績(jī)和價(jià)值觀到管理體系，搭建三層管理者培養(yǎng)體系。干部評(píng)價(jià)二元矩陣2004提出“六脈神劍”推出2.0版價(jià)值觀為每個(gè)事業(yè)群、業(yè)務(wù)單元派出“政委”建立政委制度2010在“六脈神劍”基礎(chǔ)上提出“九陽(yáng)真經(jīng)”，考核中高層2019管理者能力要求對(duì)頭部、腰部、腿部分別提出“管理三板斧”2007統(tǒng)籌管理資深總監(jiān)（M5）及以上管理者的人力工作建立組織部2008管理版價(jià)值觀新“六脈神劍”3.0版價(jià)值觀目錄頁(yè)02-阿里：“不精確”的干部考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)頭部腰部腿部定戰(zhàn)略、造土壤、斷事用人懂戰(zhàn)略、做導(dǎo)演、搭班子拿結(jié)果、建團(tuán)隊(duì)、招人和開(kāi)人客戶(hù)第一，員工第二，股東第三因?yàn)樾湃危院?jiǎn)單唯一不變的是變化今天最好的表現(xiàn)是明天最低的要求此時(shí)此刻，非我莫屬認(rèn)真生活，快樂(lè)工作六脈神劍眼光胸懷超越伯樂(lè)九陽(yáng)真經(jīng)目錄頁(yè)02-阿里：雙軌制晉升，按業(yè)績(jī)、價(jià)值觀考核專(zhuān)業(yè)通道管理通道M10：董事長(zhǎng)高層管理者（頭部）P14：資深科學(xué)家M9：副董事長(zhǎng)P13：科學(xué)家M8：執(zhí)行副董事長(zhǎng)P12：資深研究員M7：資深副總裁P11：高級(jí)研究員M6：副總裁P10：研究員M5：資深總監(jiān)中層管理者（腰部）P9：資深專(zhuān)家M4：總監(jiān)P8：高級(jí)專(zhuān)家M3：資深經(jīng)理基層管理者（腿部）P7：專(zhuān)家M2：經(jīng)理P6：高級(jí)/資深專(zhuān)員M1：主管P5：專(zhuān)員M、P允許互轉(zhuǎn)、干部定期輪崗業(yè)績(jī)（40%）“九陽(yáng)真經(jīng)”價(jià)值觀（30%）團(tuán)隊(duì)（30%）業(yè)績(jī)（50%）新“六脈神劍”價(jià)值觀（50%）激勵(lì)發(fā)放考核項(xiàng)股權(quán)獎(jiǎng)金目錄頁(yè)02-阿里：內(nèi)部培養(yǎng)為主的干部任免20%80%績(jī)效達(dá)到3.75可獲得提名晉升委員會(huì)結(jié)合業(yè)績(jī)、360、答辯確認(rèn)結(jié)果能力把關(guān)：直接主管文化把關(guān)：政委組織把關(guān)：跨平臺(tái)高管味道把關(guān)：“聞味官”目錄頁(yè)02-阿里：值觀宣貫與培養(yǎng)武俠文化倒立文化阿里土話目錄頁(yè)02-阿里：晉升慢、溢出多職級(jí)工齡（年）P9/M412P8/M38P7/M26P6/M13P50晉升速度明顯較慢基層管理者晉升一級(jí)基本需2～5年P(guān)5晉P6以前基本1～2年，現(xiàn)在基本需3年創(chuàng)業(yè)者多截至2023年5月阿里系創(chuàng)業(yè)者934名，互聯(lián)網(wǎng)第一梯隊(duì)創(chuàng)業(yè)者將阿里的經(jīng)驗(yàn)和資源平移到項(xiàng)目目錄頁(yè)02-阿里：人才管理有特色原創(chuàng)方法論價(jià)值觀掛帥海量場(chǎng)景滲透理念和方法重政委制度傳承和培養(yǎng)招聘選拔重“阿里味”價(jià)值觀模型幾乎替代領(lǐng)導(dǎo)力模型用“新六脈神劍”“九陽(yáng)真經(jīng)”務(wù)虛用“管理三板斧”務(wù)實(shí)管理三板斧阿里式管理理念層層篩選，一票否決人事權(quán)部分回收，文化傳承，制衡業(yè)務(wù)結(jié)合方法論定制不同層級(jí)的課程目錄頁(yè)02-阿里：人才管理模式難照搬創(chuàng)始人權(quán)威在創(chuàng)始人意氣風(fēng)發(fā)時(shí)創(chuàng)立的模式，可能因創(chuàng)始人隱退不持續(xù)標(biāo)準(zhǔn)太主觀干部標(biāo)準(zhǔn)太主觀，給上級(jí)空間大如果各級(jí)干部有私心，易山頭化層層審核留“人精”每個(gè)層級(jí)都有反對(duì)票，容易留下“會(huì)做人不會(huì)做事的”目錄頁(yè)03-騰訊：產(chǎn)品為核心的人才管理模式產(chǎn)品為核心扁平架構(gòu)、賽馬機(jī)制、重視方法論萃取適用數(shù)字時(shí)代人才培養(yǎng)目錄頁(yè)03-騰訊：“帝企鵝”領(lǐng)導(dǎo)力模型本著正直的心以激情、好學(xué)、開(kāi)放的態(tài)度和行動(dòng)培養(yǎng)人才，打造精品創(chuàng)造用戶(hù)價(jià)值洞悉用戶(hù)，看準(zhǔn)方向是第一要?jiǎng)?wù)抓住主要矛盾，科學(xué)決策洞察不先問(wèn)利益，主動(dòng)以高效的方式協(xié)作使命感召，打造最佳戰(zhàn)隊(duì)點(diǎn)燃突破果敢堅(jiān)韌，駕馭勝局追求極致，實(shí)現(xiàn)卓越2019目錄頁(yè)03-騰訊：匹配發(fā)展的人才管理體系管理干部成長(zhǎng)路徑高層管理者中層管理者基層管理者評(píng)估與選拔領(lǐng)導(dǎo)力360評(píng)估通過(guò)人才盤(pán)點(diǎn)九宮格識(shí)別后備干部繼任計(jì)劃培養(yǎng)與發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力360反饋培養(yǎng)與發(fā)展:多管齊下任命與留用任命:綜合績(jī)效、能力、資質(zhì)不勝任管理干部的主動(dòng)管理目錄頁(yè)03-騰訊：職級(jí)體系設(shè)計(jì)初做者有經(jīng)驗(yàn)者基層管理者中層管理者高層管理者骨干專(zhuān)家/資深專(zhuān)家權(quán)威4-5級(jí)工程師6-8級(jí)工程師9-11級(jí)工程師12-16級(jí)工程師17級(jí)工程師高級(jí)總監(jiān)/總監(jiān)/副總監(jiān)組長(zhǎng)/副組長(zhǎng)總經(jīng)理/副總經(jīng)理/助理總經(jīng)理高級(jí)執(zhí)行副總裁/高級(jí)副總裁/公司副總裁職級(jí)作為管理門(mén)檻，不應(yīng)用薪酬上目錄頁(yè)03-騰訊：各層級(jí)任職資格標(biāo)準(zhǔn)層級(jí)資歷勝任力培訓(xùn)及培養(yǎng)管理經(jīng)驗(yàn)上一級(jí)經(jīng)驗(yàn)文化認(rèn)同績(jī)效與潛力專(zhuān)業(yè)能力高層L6：高級(jí)執(zhí)行副總裁（SEVP）負(fù)責(zé)核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域；一個(gè)或多個(gè)主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域或職能領(lǐng)域的負(fù)責(zé)人；對(duì)公司整體中長(zhǎng)期業(yè)績(jī)有重要影響;對(duì)分管領(lǐng)域有決策和管理權(quán)領(lǐng)導(dǎo)力360度評(píng)估中的價(jià)值觀相關(guān)項(xiàng)和公司倡導(dǎo)的企業(yè)文化項(xiàng)平均分高于4.8，單項(xiàng)高于4.5(中高層管理干部領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型文化項(xiàng):正直誠(chéng)信、激情全局觀、前瞻變革)由人力資源管理委員會(huì)根據(jù)相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)酌情判斷L5：高級(jí)副總裁（SVP）L4：公司副總裁（CVP）中層L3-3總經(jīng)理（GM）通過(guò)飛龍培訓(xùn)取得相應(yīng)資格(外部引進(jìn)為可選項(xiàng))12年+相關(guān)專(zhuān)業(yè)經(jīng)驗(yàn)。其中10年+管理經(jīng)驗(yàn)。原則有“部”管理經(jīng)驗(yàn)副總經(jīng)理3年+依據(jù)人才盤(pán)點(diǎn)，績(jī)效與潛力俱佳者(參見(jiàn)中高層管理干部領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型詳細(xì)要求)根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)力360度評(píng)估中“專(zhuān)業(yè)決策得分和在專(zhuān)業(yè)通道中的貢獻(xiàn)評(píng)估L3-2副總經(jīng)理（VGM）10年+相關(guān)專(zhuān)業(yè)經(jīng)驗(yàn)。其中8年+管理經(jīng)驗(yàn)。原則有“部”管理經(jīng)驗(yàn)助理總經(jīng)理2年+專(zhuān)業(yè)3級(jí)普通等級(jí)以上:精通相關(guān)領(lǐng)域的前沿專(zhuān)業(yè)知識(shí)能解決較復(fù)雜問(wèn)題或領(lǐng)導(dǎo)中型項(xiàng)目/領(lǐng)域L3-1助理總經(jīng)理（AGM）8年+相關(guān)專(zhuān)業(yè)經(jīng)驗(yàn)。其中6年+管理經(jīng)驗(yàn)。原則有“中心”第一負(fù)責(zé)人經(jīng)驗(yàn)總監(jiān)3年+基層L2-3高級(jí)總監(jiān)通過(guò)潛龍培訓(xùn)。取得相應(yīng)資格（外部引進(jìn)為可選項(xiàng))7年+相關(guān)專(zhuān)業(yè)經(jīng)驗(yàn)。其中5年+管理經(jīng)驗(yàn)。原則有“組”第一負(fù)責(zé)人經(jīng)驗(yàn)總監(jiān)2年+領(lǐng)導(dǎo)力360度評(píng)估中的價(jià)值觀相關(guān)項(xiàng)和公司提倡的企業(yè)文化項(xiàng)平均分高于4.8，單項(xiàng)高于4.5(基層管理干部領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型文化項(xiàng):盡責(zé)合作、職業(yè)形象、變革創(chuàng)新)依據(jù)人才盤(pán)點(diǎn)，績(jī)效與潛力俱佳者(參見(jiàn)基層管理干部領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型詳細(xì)要求)專(zhuān)業(yè)3級(jí)普通等級(jí)以上:精通相關(guān)領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè)知識(shí)，負(fù)責(zé)小型項(xiàng)目/領(lǐng)域，或負(fù)責(zé)大中型項(xiàng)目/領(lǐng)域的具體模塊工作L2-2總監(jiān)5年+相關(guān)專(zhuān)業(yè)經(jīng)驗(yàn)。其中3年+管理經(jīng)驗(yàn)。原則有“組”第一負(fù)責(zé)人經(jīng)驗(yàn)副總監(jiān)1年+L2-1副總監(jiān)3年+相關(guān)專(zhuān)業(yè)經(jīng)驗(yàn)。其中1年+管理經(jīng)驗(yàn)。原則有“組”第一負(fù)責(zé)人經(jīng)驗(yàn)組長(zhǎng)1年+L1-2組長(zhǎng)2年+相關(guān)專(zhuān)業(yè)經(jīng)驗(yàn)。有團(tuán)隊(duì)管理經(jīng)驗(yàn)副組長(zhǎng)1年+專(zhuān)業(yè)3級(jí)普通等級(jí)以上:熟練掌握相關(guān)領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè)知識(shí)，能夠應(yīng)用專(zhuān)業(yè)知識(shí)獨(dú)立解決問(wèn)題L1-1副組長(zhǎng)1-2年相關(guān)專(zhuān)業(yè)經(jīng)驗(yàn)。有團(tuán)隊(duì)管理經(jīng)驗(yàn)碩士：1年+專(zhuān)業(yè)本科：2年+專(zhuān)業(yè)目錄頁(yè)03-騰訊：干部任免規(guī)則能上能下組織需求公正公平逐級(jí)晉升能崗匹配管理干部的崗位設(shè)置以組織或業(yè)務(wù)發(fā)展為目的?？疾鞙p少主觀判斷；確保干部選拔的公正公平，符合公司中長(zhǎng)期發(fā)展需要。應(yīng)逐級(jí)晉升，原則不跨級(jí)外部入職按任職資格定級(jí)根據(jù)任職資格和能力定級(jí)崗位變動(dòng)不影響管理職級(jí)目錄頁(yè)03-騰訊：干部任免流程中層干部晉升流程基層干部晉升流程事業(yè)群/線負(fù)責(zé)人：提出晉級(jí)申請(qǐng)HR組織發(fā)展中心：干部崗位設(shè)置審核HR組織發(fā)展中心：領(lǐng)導(dǎo)力360評(píng)估HR組織發(fā)展中心：任職資格審核主管S3線的負(fù)責(zé)人：總辦會(huì)討論決策人力資源管理委員會(huì)：擬晉升中干人力資源管理委員會(huì)述職面試總辦HR組織發(fā)展中心：紅頭發(fā)文正式任命部門(mén)中層管理干部：提出晉級(jí)申請(qǐng)事業(yè)群/線組織發(fā)展：干部崗位設(shè)置審核事業(yè)群/線組織發(fā)展：領(lǐng)導(dǎo)力360度評(píng)估事業(yè)群/線組織發(fā)展：任職資格審核事業(yè)群/線中層管理團(tuán)隊(duì)，事業(yè)群/線組織發(fā)展：領(lǐng)導(dǎo)力面試/述職事業(yè)群/線負(fù)責(zé)人及事業(yè)群/線組織發(fā)展：聯(lián)合發(fā)文正式任命目錄頁(yè)03-騰訊：干部的選、育、用、留應(yīng)用場(chǎng)景基于九宮格核心人才/梯隊(duì)名單后續(xù)行動(dòng)計(jì)劃選年度重點(diǎn)崗位招聘需求儲(chǔ)備干部(1年內(nèi)可晉升和1年以上儲(chǔ)備)用針對(duì)性的管理培訓(xùn)公司級(jí)和BG級(jí)專(zhuān)業(yè)人才培養(yǎng)項(xiàng)目(新攀登、騰飛、飛躍)·TT人才個(gè)性化的職業(yè)發(fā)展?jié)擙埮嘤?xùn)（公司級(jí)儲(chǔ)備基干）育龍培訓(xùn)（BG級(jí)儲(chǔ)備基干）育基于能上能下TT人才庫(kù)未來(lái)一年基層干部晉升、調(diào)整、免職計(jì)劃留固薪與職級(jí)相關(guān)，獎(jiǎng)金和股權(quán)與管理崗位相關(guān)長(zhǎng)期激勵(lì)（限制性股權(quán)、非限定股票期權(quán)，基本只有干部享受，可自行選擇股權(quán)激勵(lì)）調(diào)薪目錄頁(yè)03-騰訊：培養(yǎng)多、溢出多職級(jí)工齡（年）13級(jí)10.512級(jí)1010級(jí)/11級(jí)79級(jí)58級(jí)37級(jí)26級(jí)1.55級(jí)0.54級(jí)0人才輩出“飛龍計(jì)劃”培養(yǎng)300多名核心管理干部公司內(nèi)部70%以上的中層管理者是飛龍校友微信創(chuàng)始人張小龍、王者榮耀之父姚曉光…創(chuàng)業(yè)者多截至2023年5月騰訊系創(chuàng)業(yè)者726名，98位投資人、15位天使投資人，屬于互聯(lián)網(wǎng)第一梯隊(duì)目錄頁(yè)03-騰訊：干部培養(yǎng)高效率的三個(gè)經(jīng)典操作扁平化決策流程賽馬文化重視方法論的萃取誰(shuí)提出、誰(shuí)執(zhí)行一旦做大，獨(dú)立成軍在競(jìng)爭(zhēng)壓力下，加速人才成長(zhǎng)經(jīng)典產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程會(huì)快速案例化，內(nèi)部分享提煉經(jīng)驗(yàn)后，要求認(rèn)證講師，進(jìn)行傳幫帶要求員工在學(xué)習(xí)之后有輸出一個(gè)決策鏈條只有3～4個(gè)節(jié)點(diǎn)即VP-GM-總監(jiān)/團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人-員工只要四級(jí)匯報(bào)就可以管控決策風(fēng)險(xiǎn)人才更接近業(yè)務(wù)、更接近大佬、更多實(shí)戰(zhàn)機(jī)會(huì)目錄頁(yè)03-騰訊：值得借鑒的數(shù)字化時(shí)代人才成長(zhǎng)模式以產(chǎn)品為基因，以用戶(hù)體驗(yàn)為標(biāo)準(zhǔn)，重視方法論的總結(jié)，能幫助人才獲得最精準(zhǔn)的知識(shí)扁平、以產(chǎn)品為單位的組織架構(gòu)，能夠讓人才迅速進(jìn)入實(shí)戰(zhàn)場(chǎng)景，輸出經(jīng)營(yíng)價(jià)值目錄頁(yè)03-騰訊：待討論的問(wèn)題土壤過(guò)于肥沃是否會(huì)導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)壓力下降是否讓賽馬文化被虛化？類(lèi)工作室的組織模式是否給予了業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人太大的授權(quán)？有沒(méi)有可能導(dǎo)致一放就亂？干部的評(píng)價(jià)是否有一個(gè)客觀公允的干部評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)？目錄頁(yè)04-美團(tuán)：無(wú)特色的人才管理模式通盤(pán)無(wú)妙手苦練基本功目錄頁(yè)04-美團(tuán)：價(jià)值觀為核心的人才評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)關(guān)明生診斷問(wèn)題，無(wú)明確價(jià)值觀讓內(nèi)部溝通有共識(shí)原則，節(jié)約成本第一版價(jià)值觀消費(fèi)者第一、商家第二、員工第三、股東第四、王興第五受亞馬遜啟發(fā)，定義客戶(hù)是終端消費(fèi)者，要以客戶(hù)為中心第二版價(jià)值觀以客戶(hù)為中心、團(tuán)隊(duì)合作、擁抱變化、誠(chéng)信、敬業(yè)、勤儉、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)美團(tuán)與大眾點(diǎn)評(píng)合并，有必要加入大眾點(diǎn)評(píng)的元素第三版價(jià)值觀以客戶(hù)為中心、正直誠(chéng)信、合作共贏、追求卓越宣布啟動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)培養(yǎng)潛力考核自動(dòng)驅(qū)動(dòng)、學(xué)習(xí)潛力、職業(yè)規(guī)劃等主管提供參考，事業(yè)部一把手決定潛力等級(jí)超級(jí)明星有機(jī)會(huì)授予股票績(jī)效-潛力二位模型2011年2013年2015年2020年穩(wěn)定貢獻(xiàn)表現(xiàn)出色超級(jí)明星表現(xiàn)力尚可中堅(jiān)力量明日之星未勝任者績(jī)效不佳待觀察者績(jī)效潛力目錄頁(yè)04-美團(tuán)：實(shí)用為主的人才管理體系職級(jí)內(nèi)部地位備注L10—薪酬寬帶L9—L8—L7一線領(lǐng)導(dǎo)L6一線執(zhí)行的主力L5應(yīng)屆生1A—單職級(jí)體系干部任免崗位空缺/需要用人發(fā)布公告自主報(bào)名初步考察答辯面試公布晉升結(jié)果一個(gè)蘿卜一個(gè)坑，注重能不能打人才培養(yǎng)多渠道宣貫價(jià)值觀、人才成長(zhǎng)方法論“苦練基本功”、標(biāo)桿學(xué)習(xí)、長(zhǎng)線思考、結(jié)構(gòu)化思考、建設(shè)性反饋王興全員郵件、網(wǎng)站、培訓(xùn)…按業(yè)務(wù)需要開(kāi)展能力培養(yǎng)計(jì)劃常青藤計(jì)劃：培養(yǎng)團(tuán)購(gòu)業(yè)骨干人才章魚(yú)計(jì)劃：搭建產(chǎn)品經(jīng)理群體學(xué)習(xí)交流平臺(tái)美團(tuán)大學(xué)：針對(duì)產(chǎn)業(yè)（非美團(tuán)）培養(yǎng)人才寬帶薪酬、以能定薪能力越強(qiáng)，工作越多績(jī)效工資、獎(jiǎng)金越多同崗位，能力強(qiáng)者工資數(shù)倍于能力弱者“四個(gè)一”激勵(lì)一次年度現(xiàn)金調(diào)整及股票授予一次晉升及晉升調(diào)薪一次秋季特殊調(diào)薪一次年終獎(jiǎng)激勵(lì)人才激勵(lì)目錄頁(yè)04-美團(tuán)：晉升慢、溢出多職級(jí)工齡（年）L810L75L62L50晉升慢L5-L7晉升相