《大廠人才》讀書筆記V1.0-20240524

1《大廠人才》閱讀筆記寫在前面這本書，是對互聯(lián)網大廠的祛魅?！坝袥]有一種可能：大多互聯(lián)網巨頭企業(yè)并沒有在人才管理上創(chuàng)造出新物種，它們在人才管理上的成功僅僅是因為錢多？”很顯然，本書把問號變成了句號。本書的研究結論是，互聯(lián)網巨頭在人才管理方面“創(chuàng)新”，實際是在獲得巨大成功后被倒果為因、強行總結出來的。我認同作者的話，現(xiàn)在該為互聯(lián)網新物種的人才管理祛魅了。這并非否定大廠的價值貢獻，而恰是科學探討大廠實踐以作客觀的評價，為我們后續(xù)的實踐提供有價值的依據(jù)。正如朱巖梅老師所說，中美的差距，不止在科技領域，也在管理。我們對大廠的祛魅，正是走在了提高這項內功的道路上。目錄頁神器篇公司篇價值觀考核承載了不該承載的重任字節(jié)追求精英自治，缺乏管理沉淀去KPI化一廂情愿的“硅谷化”阿里管理實踐原創(chuàng)，江湖氣息濃重彈性工作彈早不彈晚，只能適得其反騰訊圍繞產品打造，培養(yǎng)“技術官僚”O(jiān)KR創(chuàng)業(yè)公司用更好美團通盤無妙手，苦練基本功叫“花名”反官僚主義的初心，但越走越遠華為科學發(fā)展、耐心建設、持續(xù)迭代人才盤點為何盤點很重要01“神器”不神奇價值觀考核OKR去KPI化叫“花名”彈性工作人才盤點“神器”滿天飛的時代互聯(lián)網企業(yè)在“風口”時，帶火了一些“神器”，如“價值觀考核”、“OKR”、“去KPI”、“叫花名”、“彈性工作”、“人才盤點”。企業(yè)的初衷是好的，但“神器”最終不神奇，原因很類似——它們承擔了與其功能不匹配的巨大責任。目錄頁01-價值觀考核：什么是價值觀？什么是價值觀奈飛(Netflix)：

“你趕走誰，

留下誰，

給誰發(fā)錢，

給誰扣錢…”價值觀的作用企業(yè)底層邏輯：主張什么，不主張什么管理上“打助攻”營造氛圍強化認同彌補漏洞目錄頁01-價值觀考核：各大廠非常重視“在京東，價值觀是我們的生命線和高壓線。我們做任何決定都要看是否違背公司價值觀?！苯M織和文化是最關心的事。竭盡所能地用一種透明的價值觀來塑造字節(jié)跳動的組織，要將正確的價值觀融入產品?！霸谖覀兊膬r值觀里，正直是最基本的……對正直的堅持吸引了一批秉持同樣價值觀的同路人，也幫助我們自省、反思與向善，這是騰訊一路走來的基石。”目錄頁01-價值觀考核：以阿里為例【例】阿里價值觀考核：作為一種管理制度，不斷迭代、持續(xù)優(yōu)化操作性。時間使命愿景價值觀考核方式2001-2004讓天下沒有難做的生意做一家80年的公司成為世界十大網站之一只要是商人就一定用阿里巴巴獨孤九劍：創(chuàng)新、激情、開放、簡易、群策能力、專注、質量、服務與尊重考核模糊成為一家持續(xù)發(fā)展102年的公司六脈神劍：客戶第一、團隊合作、擁抱變化、誠信、激情、敬業(yè)通關制：每條從五個維度細化5分最高、0分最低低于18分不合格ABC制：每條價值觀按ABC評價最后匯總分數(shù)，再評ABC影響年終獎金與股權2004-20192019-成為一家活102年的好公司到2036年，服務20億消費者，創(chuàng)造1億就業(yè)機會，幫助1000萬家中小企業(yè)盈利新六脈神劍：客戶第一、員工第二、股東第三；因為信任，所以簡單；唯一不變的是變化；今天最好的表現(xiàn)是明天最低的要求；此時此刻，非我莫屬；認真生活，快樂工作0-1打分制：6條價值觀考核5條每條價值觀細分4個行為項每個行為項達到1分匯總分數(shù)，低于10分不合格目錄頁01-價值觀考核：以阿里為例注：以上數(shù)據(jù)采集自脈脈、知乎等，結論可能存在偏差深度訪談評價員工自評每次自評B違法亂紀直接觸發(fā)其他機制主管評價：手感打分按自己的喜好隨意打分默契評B等級評定：固定流程不會改動主管評價，基本B無強制分布結果應用：基本無業(yè)績導向為主沒有因價值觀考核不行就直接辭退員工評價：“假刀假槍走過場”。目錄頁01-價值觀考核：為什么失靈？管理的漏洞，卻企圖用價值觀解決問題是：績效的顆粒度和客觀性、晉升公平性受質疑法不對：價值觀考核主觀性強，成本高，不能形成區(qū)分度人不行：主管們壟斷闡釋權，可以僅憑喜好做評價為流量、自證，神化價值觀致反噬阿里：“寫代碼搶月餅事件”“代考事件”…京東：“六六事件”，“正直”價值觀被質疑百度：“魏則西事件”“客戶至上”被質疑目錄頁01-價值觀考核：如何才能用好價值觀考核？以做好組織管理為目的，去形式主義價值觀考核，只用于：明確“主張什么、不主張什么”只用于打助攻別讓“歪嘴和尚念歪經”中基層必須正確理解價值觀必須避免中基層歪曲、錯誤使用企業(yè)價值觀目錄頁02-OKR：什么是OKR？目標與關鍵成果法英特爾創(chuàng)始人安迪·葛洛夫在1999年提出投資人約翰·杜爾引入谷歌，被譽“十倍增長”秘訣主動式、粗顆粒、循環(huán)式的目標管理方法制定：相比KPI，聚焦任務，不求量化自上而下：給責任主體提3～5個目標（O）自下而上：每個責任主體，給每個O提2～5個關鍵成果(KR)實施：相比KPI，簡化考核，動態(tài)管理（周/月/季度）例會，循環(huán)式復盤、輔導、評分、調整OKR員工自評-360-上級評分，基于目標設置的野心、完成與否天然契合數(shù)字化時代的需求相比KPI，更靈活、聚焦，且便于動態(tài)調整設置了頻繁的循環(huán)式復盤，讓目標得以引導員工目錄頁02-OKR：國內各公司紛紛引進OKR因谷歌、字節(jié)“業(yè)績”而“心臟跳動”目錄頁02-OKR：實施效果如何？被廣泛吐槽：“內卷神器”、“中華田園KPI”…準備階段（前1周）制定階段（第1周）跟進階段（2-11周）打分階段（第12周）應該但是OKR的設定與公司經營聯(lián)動圍繞O設KR，集中資源O與KR相關性強ד自說自話”、“形式主義”

成員要看齊“卷王”，盲目求多KR與O相關性差，KR做了O卻沒達成應該但是以循環(huán)回顧，推進度定期復盤，靈活、及時調OKR定期晾曬，牽引為了目標做事×問題擊鼓傳花，“認認真真走過場”

多開額外的會，為了成果而成果中層為業(yè)績，大概率經常改OKROKR經常跑偏，最后只好再KPI目錄頁02-OKR：為什么會變成這樣？以訛傳訛：OKR本就不是谷歌“10倍增長”的“特效藥”目標設定自我評估同事評估校準會議績效面談谷歌績效管理系統(tǒng)（Perf）不強制考核，靠OKR+KPI實現(xiàn)：OKR只用于設定40%的目標，便于業(yè)務創(chuàng)新KPI則實質包干大量常規(guī)性的目標Perf原本就很內耗頻率高、周期長，占時間多，全員工作量大半年考1次，每次2-3個月2018年后，調為1次必做+1次選做，但一般盡量都做OKR加劇內耗OKR需頻繁復盤，消耗更多管理成本，員工不滿加劇為了減少內耗，淡化OKR2022年，谷歌采用GRAD，結果上淡化了OKR目錄頁02-OKR：為什么會變成這樣？以訛傳訛：字節(jié)跳動的輝煌業(yè)績，其實基于創(chuàng)始人眼光創(chuàng)造的戰(zhàn)略紅利。有心之人，通過錯誤歸因OKR，收割韭菜。一位10億營收規(guī)模企業(yè)創(chuàng)始人的心路過程：一聽到谷歌和字節(jié)都用這個秘密武器，一想到這兩家企業(yè)的業(yè)績，誰會不心動？推廣OKR的咨詢機構也抓住了我們的痛點。銷售人員說，這個工具就是解決組織協(xié)同問題的，我們就是讓您公司的員工有同一個目標、一致行動。這不就是我們的痛點嗎？我一看，30萬出頭的價格就可以加入他們的學習組織，還說會上門手把手輔導，性價比很讓我心動。試一下嘛，萬一成了呢？目錄頁02-OKR：如何才能用好OKR？OKR適用有邊界OKR成本高昂，適用新業(yè)務，拓展員工思維邊界，幫助各展其長，沖刺目標非塑造組織“神器”、非績效考核“神器”當業(yè)務成熟，更適合標準化后的KPI管理用好OKR，必須專業(yè)人士必須深度認知專業(yè)領域和市場的風吹草動必須通過管理培訓，如目標分解、指標設定等放棄幻想，管理上沒有特效藥目錄頁03-去KPI化：什么是KPI？KPI，即關鍵績效指標，用于衡量工作的量化指標KPI法基于“二八原理”20%的骨干創(chuàng)造企業(yè)80%的價值，或20%關鍵行為完成80%工作。行為假定人們會采取一切積極的行動努力達到事先確定的目標人們不會主動采取行動以實現(xiàn)目標人們不清楚應采取什么行動來實現(xiàn)目標假定制定和實施戰(zhàn)略與一般員工無關KPI的優(yōu)點：有利于企業(yè)戰(zhàn)略分解為員工行為KPI的缺點：KPI指標難定、容易機械化目錄頁03-去KPI化：什么是去KPI化？互聯(lián)網企業(yè)在“風口”時，想簡化考核、拋棄KPI，但終究又撿回來2016年2018年2019年2022年追逐KPI使價值觀被擠壓變形業(yè)績增長凌駕于用戶體驗…OKR取代KPI百度員工吐槽“百度公司的KPI真的很多”決定繼續(xù)堅持‘去KPI’的戰(zhàn)略KPI已經不適用現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展劃分管理層、進行KPI考核“真正的KPI應該與企業(yè)的使命和價值觀緊密相連。”開啟新一輪考核簡化…目錄頁03-去KPI化：騰訊為何而變原有模式變革背景考核簡化員工叫好考什么：倡導不面評，取消PPT、演講等誰來考：9～11級考核下放，12級+部門申報分幾檔：由五檔績效等級精簡為三檔何時考：反饋、評審簡化為1年1次時代變化互聯(lián)網紅利消失商業(yè)環(huán)境凜冬已至發(fā)展降速2022年1季度營收同比持平凈利潤同比下滑51%績效考核業(yè)務評價（業(yè)績考核）占70%組織管理評價（行為考核）占30%關系到薪資、晉升答辯資格晉升考核硬性資格：如年限、成績等現(xiàn)場答辯：專業(yè)通道面試合理性經常被質疑比如強制分布，成輪流“背星”答辯由各部門非專業(yè)評委評審等級更清晰：減少了無效的1星關系可緩和：反饋次數(shù)少，內部斗爭緩和機制變簡單：員工不用花更多時間自證利于專業(yè)化：晉升權下放，員工可聚焦價值創(chuàng)造目錄頁03-去KPI化：谷歌為何而變變革背景：不作為就輸人才爭奪戰(zhàn)了時代背景變化疫情紅利，線上消費增加美聯(lián)儲量化寬松，業(yè)績隨通脹提升人才市場變化大辭職潮（疫情、通脹）：辛苦干活，性價比不如躺平領補貼對手都在給員工加薪：如亞馬遜2022年給員工2倍薪資員工“吐槽”薪酬性價比低“低薪”已久：給高管加薪水易，給員工加工資難47%吐槽績效成本高：要無數(shù)文本自證，反而沒空做正事變革GRAD：減負留人考核頻率變低：每年1次GRAD，員工可要求2次晉升正式文本交流變少：每季度與經理討論職業(yè)發(fā)展，無須準備材料評估主體變少：直接上級說明是否能晉升，管理層集體評議評估刻度重新定義：評級重新分為五級目錄頁03-去KPI化：去KPI化是一場激進的冒險去KPI，本質是回避考核類工具的瑕疵谷歌、騰訊采用更粗放的精英自組織管理騰訊強制分布仍存在，為了“不背星”推遲下班考核周期拉長，容易牽引力不足而“放羊”績效等級簡化，員工差距變小，公平性成疑管理者權力變大，很可能加劇“一言堂”業(yè)績增長無傷大雅，發(fā)展受阻則難料后果目錄頁04-叫“花名”：什么是叫“花名”？Pony阿莊風清揚廠長松鼠

老爹S昆陽企業(yè)要求用武俠人物、動漫人物等昵稱替代職級稱呼。目錄頁04-叫“花名”：為了去官僚化的初衷淡化職級去官僚化、釋放創(chuàng)新職級劃定管轄范圍和權力等級高職級易抑制“暢所欲言”坊間猜測：為了解決管理問題解決“新舊倒掛”、保密架構、便于處理高職級人員違紀情況選擇叫“花名”去官僚化、釋放創(chuàng)新促進扁平化，營造開放氛圍花名終身制，“養(yǎng)成系”增強員工歸屬感坊間猜測：為了解決管理問題減少人員變更對業(yè)務的影響，降低被挖墻腳的風險，強化組織權威，緊跟潮流目錄頁04-叫“花名”：僅僅“淡職級”“叫花名”，難去官僚化藏職級就是“掩耳盜鈴”“花名”變成新“職級”無法去官僚化：無法釋放創(chuàng)新我叫馬杰，英文Magic不敢叫杰克馬，那就僭越了淡化職級，讓“江湖化”更“江湖化”評價機制更不透明、員工無法對標學習、同級評價失去基準責權不明的企業(yè)，員工為防暗箭抱緊大腿，加劇“山頭”領導借花名更隱蔽壓榨員工一叫花名員工就感覺必須整裝待發(fā)目錄頁04-叫“花名”：如何才能去官僚化去官僚化是必然趨勢根本在于建立平臺化組織組織架構扁平，便于員工無邊界協(xié)作員工責權利明晰，擁有自主空間組織圍繞客戶創(chuàng)造價值，賺取市場收益分享價值，以貢獻而不是官階為依據(jù)“花名”應自發(fā)產生，潤滑溝通目錄頁05-彈性工作：什么是彈性工作？在完成規(guī)定任務或規(guī)定工作時長前提下，

員工可自由、靈活選擇具體的工作時間20世紀60年代德國經濟學家威廉·哈勃首次提出，本意緩解早晚高峰給員工壓力，改善員工睡眠互聯(lián)網普及后，衍生出居家、遠程辦公等形式德國經濟學家威廉·哈勃目錄頁05-彈性工作：什么是彈性工作？彈性工作制提出后，深受國外勞資雙方歡迎員工付出更少的周邊成本，將精力聚焦在工作本身遠程工作、二三線大招聘，可能會節(jié)省大筆的員工工資員工的體驗企業(yè)的成本目錄頁05-彈性工作：引入中國的彈性工作制原本意在錯峰，獲得雙贏為避免北京擁堵，外企、IT公司主動“吃螃蟹”工作時長不變，時間可前后2小時區(qū)間企業(yè)不損失員工工作時間，員工避開早晚高峰擁堵抄作業(yè)達效果，視為管理的進步互聯(lián)網式彈性，走向雙輸為搶“風口”加班多，互聯(lián)網公司默認工作時長不變，加晚班可晚上班員工“白天效率低，晚上都不走”，企業(yè)效能更低亂做作業(yè)，最后只能糾偏抓考勤20072013目錄頁05-彈性工作：為什么互聯(lián)網式“彈性工作制”失敗了？彈性工作成本高素質要求高：自制力不強的人，有效工作時間縮短協(xié)同效率降：同一個項目，不同的上班時間互聯(lián)網特點：服務全天候，工作要求晚下班卻不可能晚上班領導亂管收益低工時實質變長，卻只用“福利”支付掛鉤績效考核，逼迫員工“軟加班”“福報”論PUA，徹底引發(fā)全體反感目錄頁05-彈性工作：要務實，好好提高管理水平拋棄一切不切實際的浪漫幻想管理自有規(guī)律，無論喜歡與否不考勤、彈性工作，不靠譜的烏托邦建立規(guī)范的管理制度合適的考勤制度，有效約束勞資雙方匹配的績效管理，區(qū)分優(yōu)劣提升人效不能“既要馬兒跑，又要馬兒不吃草”普惠的加班福利代替不了加班費你希望的無償加班，背后是付費摸魚目錄頁06-人才盤點：緣起GEGE引入多元業(yè)務，組織扁平化，各單元急需人才CEO拉爾夫·科迪納設計人才盤點（SessionC）SessionC每年4-5月召開承接戰(zhàn)略規(guī)劃和財務管理，落地為組織安排CEO、人才資源SVP在各業(yè)務單元召開評價、規(guī)劃目前和未來企業(yè)跨部門領導力發(fā)展盤點、審查組織的領導力和人才發(fā)展計劃GE管理體系SessionI戰(zhàn)略規(guī)劃SessionII財務管理SessionCSessionD合規(guī)評價Work-out群策群力6Sigma質量管理1950S目錄頁06-人才盤點：受到互聯(lián)網企業(yè)熱捧“資產是桌子、椅子，每天盤一遍。為什么我們不盤一遍人？人也是集團的資產，所以每年要盤一下，就是要看一看人到底有沒有增值?！本〇|的戰(zhàn)略、運營與管理主要靠幾張表格，其中很重要的一張表格就是“能力–價值觀體系表”，即以能力和價值觀兩個維度對人才進行盤點和分類管理。不會做人才盤點的HR字節(jié)跳動公司不要2008-目錄頁06-人才盤點：盤點的維度能力、潛力或價值觀：行為觀察匹配能力：一年的行為表現(xiàn)（專業(yè)知識、管理能力）潛力：員工的自我意識、個性和動機等價值觀：從企業(yè)主張，分解出期待的員工行為特征績效：很大程度由上級評價決定傳統(tǒng)業(yè)績指標（70%）：計劃完成度、任務交付質量、團隊貢獻…行為考核（30%）:因傳統(tǒng)指標存在可考核性問題，特別加入目錄頁06-人才盤點：盤點的維度字節(jié)跳動阿里騰訊美團九宮格目錄頁06-人才盤點：盤點步驟標準確認信息收集評估歸集盤點應用確認盤點模型：基本固定確認范圍：有成本，確定好盤哪些人核心步驟收集相關數(shù)據(jù)初步形成評價結果將盤點人才放入九宮格使用人才激勵、培訓等目錄頁06-人才盤點：肯定效果正面效果讓高管知道自己手里有什么牌指導了后續(xù)的選、用、育、留隱含問題人才聚集有品牌和高薪因素工具相對主觀，需要大量合格的操作者可能會因遠近親疏導致公平性問題評估容易忽略結果只看行動和苦勞目錄頁06-人才盤點：如何看待人才盤點？正確認識人才盤點人才盤點并不是創(chuàng)新工具，而只是經典工具的傳承應用將互聯(lián)網巨頭企業(yè)的人才盤點視為一個工作流程正視實施問題想辦法客觀地衡量業(yè)績、能力/潛力/價值觀兩個維度能力、潛力或價值觀評價屬于行為科學，急需專業(yè)人士持續(xù)做好管理健全管理基本功、選擇好績效管理方法抑制領導個人的私心目錄頁為什么“神器”滿天飛應急式創(chuàng)新老板急于找工具落實理念，并寄希望于快速迭代HR沒有運用工具解決問題，只能應急式創(chuàng)新交差外宣需求因為外界的好奇，互聯(lián)網巨頭的管理工具逐漸自帶流量互聯(lián)網巨頭為了流量，刻意神秘化“神器”“特效藥”心理商業(yè)環(huán)境變幻莫測，很多企業(yè)對內對外總想要“特效藥”買單者對標前，很少仔細分析管理邏輯虛假的創(chuàng)新目錄頁回歸人才管理領域真正的創(chuàng)新創(chuàng)新的價值因循守舊，永遠不合時宜人才管理，尚未發(fā)揮價值技術進步，帶來無限可能創(chuàng)新的方向數(shù)字化的人才管理，必先標準化管理方法要突破現(xiàn)有模式，尋找新的制度設計空間大廠盈利，更應俯身制度設計創(chuàng)新目錄頁02人才管理艱難前行什么是“人才管理”麥肯錫在1997年首提“人才管理”“人”是有個性的“人才”，而非共性的人力資本所以，人才的培養(yǎng)方式就應該更精細國內的實踐，其實是“干部管理”干部群體與“人才”（talent）是同一群體干部包含有管理職責/職務的、關鍵業(yè)務核心人才占比20%以內，創(chuàng)造80%的業(yè)績字節(jié)、阿里、騰訊、美團形成了匹配的體系目錄頁“人才管理”的兩大“流派”目標盤活用好干部隊伍覆蓋干部成長全生命周期（能力標準、執(zhí)行任用程序、能力發(fā)展、評價激勵，制度工具完善目標滲透價值觀、方法論標準（高度等同價值觀）、程序較簡單，強調通過各種正式（CEO班、總裁班、青訓班等）和非正式的場景（湖畔論道、沙龍等）培養(yǎng)華為阿里體系健全成本較高效率較高江湖味重目錄頁大多數(shù)老板選擇阿里模式民營企業(yè)干部管理各項工作的重要性排序焦慮：企業(yè)須授權，但擔心“藩鎮(zhèn)化”辦法：集訓宣貫價值觀，提升向心力逐步換上自己人，凈化隊伍目錄頁好的“干部管理”的評價標準關鍵因素定性標準定量標準鮮明的人才標準：素質模型、任職資格等圍繞標準的完善職能：職級體系設計、任免、價值觀宣貫、能力培養(yǎng)、激勵圍繞標準的獨特操作：可能反傳統(tǒng)，關鍵是能傳遞企業(yè)對人才的執(zhí)著要求培養(yǎng)效率：如，中位晉升速度、高管晉升速度外溢效應：如，前員工創(chuàng)業(yè)公司的數(shù)量、上市公司的數(shù)量可持續(xù)性功能可以與時俱進，底層邏輯要穩(wěn)定可復制性人才管理體系能不能作為模式復制可推廣性成功經驗，能否拿到臺面說（公平、正面）真正的干部管理，

還是應做好體系建設目錄頁好的“干部管理”的評價標準：培養(yǎng)效率中位晉升速度、高管晉升速度成為中層、高管所需要的年限與企業(yè)發(fā)展速度、人才流失率等有關互聯(lián)網紅利，讓BATM員工晉升速度極快華為員工晉升速度接近阿里目錄頁好的“干部管理”的評價標準：外溢效應創(chuàng)業(yè)公司數(shù)量字節(jié)跳動前員工最少、阿里最多阿里所在行業(yè)賽道更寬廣，更容易產生創(chuàng)業(yè)項目上市公司數(shù)量華為數(shù)據(jù)最多華為人更適合操盤大體系，創(chuàng)立正規(guī)化企業(yè)可能性高目錄頁01-字節(jié)跳動：追求精英式的新興管理模式追求精英范“速成”、簡單、反官僚化模式難以借鑒目錄頁01-字節(jié)跳動：創(chuàng)始人的三個假設精英式自治假定精英是高度自律的、以創(chuàng)新創(chuàng)造為第一要務打造不設邊界、鼓勵創(chuàng)新創(chuàng)造的氛圍，可以讓精英自由施展空間以薪酬覆蓋職級為了去官僚化，可以簡單職級簡單職級難包裹企業(yè)規(guī)模，可用年終獎、股權等薪酬設計打補丁維持始終創(chuàng)業(yè)想讓企業(yè)保持創(chuàng)業(yè)狀態(tài)，規(guī)避大企業(yè)病對頂級人才的標準，作為對員工的要求，可以讓企業(yè)保持創(chuàng)業(yè)狀態(tài)目錄頁01-字節(jié)跳動：體現(xiàn)創(chuàng)始人向往新興管理模式的人才標準創(chuàng)始人“執(zhí)念”模仿自“谷歌范兒”曾表達對奈飛的欣賞與OKR倡導的行為準則接近所以字節(jié)跳動第一個引進OKR對人才標準相對框架化，要通過OKR實現(xiàn)或修正達到清晰考核平均2年更新一次2018年追求極致、務實敢為、開放謙遜、坦誠清晰、始終創(chuàng)業(yè)2020年追求極致、務實敢為、開放謙遜、坦誠清晰、始終創(chuàng)業(yè)、多元兼容2022年始終創(chuàng)業(yè)、多元兼容、坦誠清晰、求真務實、敢為極致、共同成長目錄頁01-字節(jié)跳動：“速成”的人才管理體系職級體系職級晉升人才培養(yǎng)人才激勵價值觀宣貫：投入巨大，形式多樣10級職級（不區(qū)分專業(yè)管理）職級保密寬帶薪酬主要依據(jù)績效評級規(guī)則比較傳統(tǒng)能力培養(yǎng)：分層分級，體系健全高位支付年終獎牽引將OKR回顧轉化為績效結果默認強制分布ByteTalk:內外部分享“前沿”“多元”“有啟發(fā)”話題Dance舞計劃：校招生1天培訓，完成角色轉換Mentor制：導師輔導E-Learning：線上學習平臺Bootcamp：幫助技術新員工融入、了解部門，持續(xù)1-2月食堂輪播短片，張貼漫畫、飛書傳播…目錄頁01-字節(jié)跳動：匹配業(yè)務發(fā)展需要，定量效果難評價培養(yǎng)效率：入職什么樣，離職還是什么樣外溢效應：創(chuàng)業(yè)多（35家），暫無上市前期，業(yè)務擴張，以激進的招人策略為主如今，紅利消失，內部晉升更加困難軟件/應用、AI、文娛傳媒、社交網絡占比最多未來可能會孵化出上市公司目錄頁01-字節(jié)跳動：但是，人才管理模式難以照搬創(chuàng)始人戰(zhàn)略眼光獨到高價買人、短時快速突破“超級紅利”不可求OKR，難量化成熟穩(wěn)定后，應該形成有效控制核心工具不持久甄別靠人工，易混入“偽精英”只靠年終+股權太粗放精英自治有BUG目錄頁02-阿里：有“阿里味”的管理實踐阿里味精心打磨的“管理三板斧”模式難以借鑒目錄頁02-阿里：三個假設管理不完全是“科學”傾向于不設置精準的評價標準不主張精確、公平的評價方法口口相傳價值觀可當核心管理標準價值觀模型幾乎替代領導力模型價值觀成績效評價最大標尺作用待商榷政委制度可作組織控制手段通過政委制度，部分回收人事權推動價值觀滲透與傳承制衡各業(yè)務管理者目錄頁02-阿里：先抓標準，后建機構，成特色2000200120042004提出了對管理者的要求和系統(tǒng)化的培訓計劃。誕生AMDP課程。明確主抓領導力課程優(yōu)化與迭代，提出“獨孤九劍”推出1.0版價值觀2002統(tǒng)一業(yè)績和價值觀到管理體系，搭建三層管理者培養(yǎng)體系。干部評價二元矩陣2004提出“六脈神劍”推出2.0版價值觀為每個事業(yè)群、業(yè)務單元派出“政委”建立政委制度2010在“六脈神劍”基礎上提出“九陽真經”，考核中高層2019管理者能力要求對頭部、腰部、腿部分別提出“管理三板斧”2007統(tǒng)籌管理資深總監(jiān)（M5）及以上管理者的人力工作建立組織部2008管理版價值觀新“六脈神劍”3.0版價值觀目錄頁02-阿里：“不精確”的干部考評標準頭部腰部腿部定戰(zhàn)略、造土壤、斷事用人懂戰(zhàn)略、做導演、搭班子拿結果、建團隊、招人和開人客戶第一，員工第二，股東第三因為信任，所以簡單唯一不變的是變化今天最好的表現(xiàn)是明天最低的要求此時此刻，非我莫屬認真生活，快樂工作六脈神劍眼光胸懷超越伯樂九陽真經目錄頁02-阿里：雙軌制晉升，按業(yè)績、價值觀考核專業(yè)通道管理通道M10：董事長高層管理者（頭部）P14：資深科學家M9：副董事長P13：科學家M8：執(zhí)行副董事長P12：資深研究員M7：資深副總裁P11：高級研究員M6：副總裁P10：研究員M5：資深總監(jiān)中層管理者（腰部）P9：資深專家M4：總監(jiān)P8：高級專家M3：資深經理基層管理者（腿部）P7：專家M2：經理P6：高級/資深專員M1：主管P5：專員M、P允許互轉、干部定期輪崗業(yè)績（40%）“九陽真經”價值觀（30%）團隊（30%）業(yè)績（50%）新“六脈神劍”價值觀（50%）激勵發(fā)放考核項股權獎金目錄頁02-阿里：內部培養(yǎng)為主的干部任免20%80%績效達到3.75可獲得提名晉升委員會結合業(yè)績、360、答辯確認結果能力把關：直接主管文化把關：政委組織把關：跨平臺高管味道把關：“聞味官”目錄頁02-阿里：值觀宣貫與培養(yǎng)武俠文化倒立文化阿里土話目錄頁02-阿里：晉升慢、溢出多職級工齡（年）P9/M412P8/M38P7/M26P6/M13P50晉升速度明顯較慢基層管理者晉升一級基本需2～5年P5晉P6以前基本1～2年，現(xiàn)在基本需3年創(chuàng)業(yè)者多截至2023年5月阿里系創(chuàng)業(yè)者934名，互聯(lián)網第一梯隊創(chuàng)業(yè)者將阿里的經驗和資源平移到項目目錄頁02-阿里：人才管理有特色原創(chuàng)方法論價值觀掛帥海量場景滲透理念和方法重政委制度傳承和培養(yǎng)招聘選拔重“阿里味”價值觀模型幾乎替代領導力模型用“新六脈神劍”“九陽真經”務虛用“管理三板斧”務實管理三板斧阿里式管理理念層層篩選，一票否決人事權部分回收，文化傳承，制衡業(yè)務結合方法論定制不同層級的課程目錄頁02-阿里：人才管理模式難照搬創(chuàng)始人權威在創(chuàng)始人意氣風發(fā)時創(chuàng)立的模式，可能因創(chuàng)始人隱退不持續(xù)標準太主觀干部標準太主觀，給上級空間大如果各級干部有私心，易山頭化層層審核留“人精”每個層級都有反對票，容易留下“會做人不會做事的”目錄頁03-騰訊：產品為核心的人才管理模式產品為核心扁平架構、賽馬機制、重視方法論萃取適用數(shù)字時代人才培養(yǎng)目錄頁03-騰訊：“帝企鵝”領導力模型本著正直的心以激情、好學、開放的態(tài)度和行動培養(yǎng)人才，打造精品創(chuàng)造用戶價值洞悉用戶，看準方向是第一要務抓住主要矛盾，科學決策洞察不先問利益，主動以高效的方式協(xié)作使命感召，打造最佳戰(zhàn)隊點燃突破果敢堅韌，駕馭勝局追求極致，實現(xiàn)卓越2019目錄頁03-騰訊：匹配發(fā)展的人才管理體系管理干部成長路徑高層管理者中層管理者基層管理者評估與選拔領導力360評估通過人才盤點九宮格識別后備干部繼任計劃培養(yǎng)與發(fā)展領導力360反饋培養(yǎng)與發(fā)展:多管齊下任命與留用任命:綜合績效、能力、資質不勝任管理干部的主動管理目錄頁03-騰訊：職級體系設計初做者有經驗者基層管理者中層管理者高層管理者骨干專家/資深專家權威4-5級工程師6-8級工程師9-11級工程師12-16級工程師17級工程師高級總監(jiān)/總監(jiān)/副總監(jiān)組長/副組長總經理/副總經理/助理總經理高級執(zhí)行副總裁/高級副總裁/公司副總裁職級作為管理門檻，不應用薪酬上目錄頁03-騰訊：各層級任職資格標準層級資歷勝任力培訓及培養(yǎng)管理經驗上一級經驗文化認同績效與潛力專業(yè)能力高層L6：高級執(zhí)行副總裁（SEVP）負責核心業(yè)務領域；一個或多個主要業(yè)務領域或職能領域的負責人；對公司整體中長期業(yè)績有重要影響;對分管領域有決策和管理權領導力360度評估中的價值觀相關項和公司倡導的企業(yè)文化項平均分高于4.8，單項高于4.5(中高層管理干部領導力素質模型文化項:正直誠信、激情全局觀、前瞻變革)由人力資源管理委員會根據(jù)相關標準酌情判斷L5：高級副總裁（SVP）L4：公司副總裁（CVP）中層L3-3總經理（GM）通過飛龍培訓取得相應資格(外部引進為可選項)12年+相關專業(yè)經驗。其中10年+管理經驗。原則有“部”管理經驗副總經理3年+依據(jù)人才盤點，績效與潛力俱佳者(參見中高層管理干部領導力素質模型詳細要求)根據(jù)領導力360度評估中“專業(yè)決策得分和在專業(yè)通道中的貢獻評估L3-2副總經理（VGM）10年+相關專業(yè)經驗。其中8年+管理經驗。原則有“部”管理經驗助理總經理2年+專業(yè)3級普通等級以上:精通相關領域的前沿專業(yè)知識能解決較復雜問題或領導中型項目/領域L3-1助理總經理（AGM）8年+相關專業(yè)經驗。其中6年+管理經驗。原則有“中心”第一負責人經驗總監(jiān)3年+基層L2-3高級總監(jiān)通過潛龍培訓。取得相應資格（外部引進為可選項)7年+相關專業(yè)經驗。其中5年+管理經驗。原則有“組”第一負責人經驗總監(jiān)2年+領導力360度評估中的價值觀相關項和公司提倡的企業(yè)文化項平均分高于4.8，單項高于4.5(基層管理干部領導力素質模型文化項:盡責合作、職業(yè)形象、變革創(chuàng)新)依據(jù)人才盤點，績效與潛力俱佳者(參見基層管理干部領導力素質模型詳細要求)專業(yè)3級普通等級以上:精通相關領域的專業(yè)知識，負責小型項目/領域，或負責大中型項目/領域的具體模塊工作L2-2總監(jiān)5年+相關專業(yè)經驗。其中3年+管理經驗。原則有“組”第一負責人經驗副總監(jiān)1年+L2-1副總監(jiān)3年+相關專業(yè)經驗。其中1年+管理經驗。原則有“組”第一負責人經驗組長1年+L1-2組長2年+相關專業(yè)經驗。有團隊管理經驗副組長1年+專業(yè)3級普通等級以上:熟練掌握相關領域的專業(yè)知識，能夠應用專業(yè)知識獨立解決問題L1-1副組長1-2年相關專業(yè)經驗。有團隊管理經驗碩士：1年+專業(yè)本科：2年+專業(yè)目錄頁03-騰訊：干部任免規(guī)則能上能下組織需求公正公平逐級晉升能崗匹配管理干部的崗位設置以組織或業(yè)務發(fā)展為目的?？疾鞙p少主觀判斷；確保干部選拔的公正公平，符合公司中長期發(fā)展需要。應逐級晉升，原則不跨級外部入職按任職資格定級根據(jù)任職資格和能力定級崗位變動不影響管理職級目錄頁03-騰訊：干部任免流程中層干部晉升流程基層干部晉升流程事業(yè)群/線負責人：提出晉級申請HR組織發(fā)展中心：干部崗位設置審核HR組織發(fā)展中心：領導力360評估HR組織發(fā)展中心：任職資格審核主管S3線的負責人：總辦會討論決策人力資源管理委員會：擬晉升中干人力資源管理委員會述職面試總辦HR組織發(fā)展中心：紅頭發(fā)文正式任命部門中層管理干部：提出晉級申請事業(yè)群/線組織發(fā)展：干部崗位設置審核事業(yè)群/線組織發(fā)展：領導力360度評估事業(yè)群/線組織發(fā)展：任職資格審核事業(yè)群/線中層管理團隊，事業(yè)群/線組織發(fā)展：領導力面試/述職事業(yè)群/線負責人及事業(yè)群/線組織發(fā)展：聯(lián)合發(fā)文正式任命目錄頁03-騰訊：干部的選、育、用、留應用場景基于九宮格核心人才/梯隊名單后續(xù)行動計劃選年度重點崗位招聘需求儲備干部(1年內可晉升和1年以上儲備)用針對性的管理培訓公司級和BG級專業(yè)人才培養(yǎng)項目(新攀登、騰飛、飛躍)·TT人才個性化的職業(yè)發(fā)展?jié)擙埮嘤枺ü炯墐浠桑┯埮嘤枺˙G級儲備基干）育基于能上能下TT人才庫未來一年基層干部晉升、調整、免職計劃留固薪與職級相關，獎金和股權與管理崗位相關長期激勵（限制性股權、非限定股票期權，基本只有干部享受，可自行選擇股權激勵）調薪目錄頁03-騰訊：培養(yǎng)多、溢出多職級工齡（年）13級10.512級1010級/11級79級58級37級26級1.55級0.54級0人才輩出“飛龍計劃”培養(yǎng)300多名核心管理干部公司內部70%以上的中層管理者是飛龍校友微信創(chuàng)始人張小龍、王者榮耀之父姚曉光…創(chuàng)業(yè)者多截至2023年5月騰訊系創(chuàng)業(yè)者726名，98位投資人、15位天使投資人，屬于互聯(lián)網第一梯隊目錄頁03-騰訊：干部培養(yǎng)高效率的三個經典操作扁平化決策流程賽馬文化重視方法論的萃取誰提出、誰執(zhí)行一旦做大，獨立成軍在競爭壓力下，加速人才成長經典產品開發(fā)過程會快速案例化，內部分享提煉經驗后，要求認證講師，進行傳幫帶要求員工在學習之后有輸出一個決策鏈條只有3～4個節(jié)點即VP-GM-總監(jiān)/團隊負責人-員工只要四級匯報就可以管控決策風險人才更接近業(yè)務、更接近大佬、更多實戰(zhàn)機會目錄頁03-騰訊：值得借鑒的數(shù)字化時代人才成長模式以產品為基因，以用戶體驗為標準，重視方法論的總結，能幫助人才獲得最精準的知識扁平、以產品為單位的組織架構，能夠讓人才迅速進入實戰(zhàn)場景，輸出經營價值目錄頁03-騰訊：待討論的問題土壤過于肥沃是否會導致競爭壓力下降是否讓賽馬文化被虛化？類工作室的組織模式是否給予了業(yè)務負責人太大的授權？有沒有可能導致一放就亂？干部的評價是否有一個客觀公允的干部評價標準？目錄頁04-美團：無特色的人才管理模式通盤無妙手苦練基本功目錄頁04-美團：價值觀為核心的人才評價標準關明生診斷問題，無明確價值觀讓內部溝通有共識原則，節(jié)約成本第一版價值觀消費者第一、商家第二、員工第三、股東第四、王興第五受亞馬遜啟發(fā)，定義客戶是終端消費者，要以客戶為中心第二版價值觀以客戶為中心、團隊合作、擁抱變化、誠信、敬業(yè)、勤儉、學習成長美團與大眾點評合并，有必要加入大眾點評的元素第三版價值觀以客戶為中心、正直誠信、合作共贏、追求卓越宣布啟動領導梯隊培養(yǎng)潛力考核自動驅動、學習潛力、職業(yè)規(guī)劃等主管提供參考，事業(yè)部一把手決定潛力等級超級明星有機會授予股票績效-潛力二位模型2011年2013年2015年2020年穩(wěn)定貢獻表現(xiàn)出色超級明星表現(xiàn)力尚可中堅力量明日之星未勝任者績效不佳待觀察者績效潛力目錄頁04-美團：實用為主的人才管理體系職級內部地位備注L10—薪酬寬帶L9—L8—L7一線領導L6一線執(zhí)行的主力L5應屆生1A—單職級體系干部任免崗位空缺/需要用人發(fā)布公告自主報名初步考察答辯面試公布晉升結果一個蘿卜一個坑，注重能不能打人才培養(yǎng)多渠道宣貫價值觀、人才成長方法論“苦練基本功”、標桿學習、長線思考、結構化思考、建設性反饋王興全員郵件、網站、培訓…按業(yè)務需要開展能力培養(yǎng)計劃常青藤計劃：培養(yǎng)團購業(yè)骨干人才章魚計劃：搭建產品經理群體學習交流平臺美團大學：針對產業(yè)（非美團）培養(yǎng)人才寬帶薪酬、以能定薪能力越強，工作越多績效工資、獎金越多同崗位，能力強者工資數(shù)倍于能力弱者“四個一”激勵一次年度現(xiàn)金調整及股票授予一次晉升及晉升調薪一次秋季特殊調薪一次年終獎激勵人才激勵目錄頁04-美團：晉升慢、溢出多職級工齡（年）L810L75L62L50晉升慢L5-L7晉升相