企業(yè)戰(zhàn)略分析常用工具

企業(yè)戰(zhàn)略分析常用工具總體戰(zhàn)略總體戰(zhàn)略維持現(xiàn)有產(chǎn)銷(xiāo)規(guī)模和市場(chǎng)地位戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略1發(fā)展型戰(zhàn)略2集中型發(fā)展戰(zhàn)略：集中資源提高一種產(chǎn)品的市場(chǎng)地位一體化發(fā)展戰(zhàn)略，包括前向一體化，后向一體化多元化發(fā)展戰(zhàn)略收縮型戰(zhàn)略3通過(guò)新建、并購(gòu)或戰(zhàn)略聯(lián)盟等方式擴(kuò)大產(chǎn)銷(xiāo)規(guī)模，提高市場(chǎng)地位的戰(zhàn)略縮減企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的戰(zhàn)略抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略：指減少某一經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域內(nèi)的投資，并把節(jié)約下來(lái)的資金投入到其他更需要資金的領(lǐng)域中的戰(zhàn)略一體化發(fā)展戰(zhàn)略，包括前向一體化，后向一體化調(diào)整性戰(zhàn)略：指企業(yè)為扭轉(zhuǎn)不良的財(cái)務(wù)狀況而采取的收縮生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的戰(zhàn)略。比如裁減員工放棄戰(zhàn)略：即出售企業(yè)的某個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)，可能是一個(gè)子公司，一個(gè)事業(yè)部或一條生產(chǎn)線2競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，也稱(chēng)低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過(guò)有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本，從而獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種戰(zhàn)略所謂差異化戰(zhàn)略，是指為使企業(yè)產(chǎn)品與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品有明顯的區(qū)別，形成與眾不同的特點(diǎn)而采取的一種戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的核心是取得某種對(duì)顧客有價(jià)值的獨(dú)特性。企業(yè)要突出自己產(chǎn)品與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的差異性，主要有四種基本的途徑是指企業(yè)或事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)集中于某一特定的購(gòu)買(mǎi)者集團(tuán)、產(chǎn)品線的某一部分或某一地域市場(chǎng)上的一種戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的核心是瞄準(zhǔn)某個(gè)特定的用戶(hù)群體，某種細(xì)分的產(chǎn)品線或某個(gè)細(xì)分市場(chǎng)。3職能戰(zhàn)略市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略生產(chǎn)

戰(zhàn)略人力資源開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略研究開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)投資戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略

企業(yè)職能戰(zhàn)略也稱(chēng)分戰(zhàn)略，是指按不同的專(zhuān)業(yè)職能對(duì)總體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和二級(jí)經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略進(jìn)行落實(shí)和具體化的戰(zhàn)略。即在總體戰(zhàn)略指導(dǎo)下，為總公司各部門(mén)、二級(jí)經(jīng)營(yíng)單位各職能部門(mén)制定的戰(zhàn)略45戰(zhàn)略管理邏輯戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略控制外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析制定戰(zhàn)略選擇方案評(píng)估戰(zhàn)略選擇方案選擇戰(zhàn)略制定政策和計(jì)劃組織結(jié)構(gòu)企業(yè)文化控制協(xié)調(diào)預(yù)算平衡計(jì)分卡6本文介紹工具的內(nèi)在邏輯外部環(huán)境分析宏觀層面：宏觀環(huán)境分析中觀層面：產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析微觀層面：競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析PEST分析五力模型競(jìng)爭(zhēng)者分析內(nèi)部環(huán)境分析單一分析模型價(jià)值鏈分析雷達(dá)圖波士頓矩陣通用矩陣組合分析模型SWOT分析7工具一：PEST分析內(nèi)容P——政治法律環(huán)境，主要考慮影響企業(yè)戰(zhàn)略的政治、法律因素，如外交政策、產(chǎn)業(yè)政策、環(huán)境保護(hù)等等，以及對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略有重要意義的政治和法律變量，如關(guān)稅和進(jìn)出口限制E——經(jīng)濟(jì)環(huán)境，主要考慮影響企業(yè)戰(zhàn)略的經(jīng)濟(jì)特征、經(jīng)濟(jì)聯(lián)系、經(jīng)濟(jì)條件等等。如勞動(dòng)生產(chǎn)率水平、消費(fèi)模式、貨幣市場(chǎng)模式、稅率、通貨膨脹S——社會(huì)文化及自然環(huán)境，主要考慮影響企業(yè)戰(zhàn)略的人口狀況、社會(huì)流動(dòng)性、民族特征、文化傳統(tǒng)、價(jià)值觀、宗教信仰、社會(huì)結(jié)構(gòu)、教育水平、風(fēng)俗習(xí)慣等社會(huì)因素，以及地區(qū)或市場(chǎng)的地理、氣候、資源、生態(tài)等因素T——技術(shù)環(huán)境，主要考慮影響企業(yè)戰(zhàn)略的技術(shù)水平、技術(shù)政策、發(fā)展動(dòng)態(tài)、R&D能力、產(chǎn)品生命周期等因素分析步驟分別考慮政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、技術(shù)四個(gè)方面，從大清單中挑選出本企業(yè)需要重點(diǎn)考慮的因素分析這些因素，通過(guò)實(shí)際調(diào)研等方式找到答案通過(guò)專(zhuān)家打分來(lái)評(píng)價(jià)這些因素，從而確定戰(zhàn)略因素8工具一：PEST分析

政制法律環(huán)境

1、社會(huì)主義新農(nóng)村建設(shè)為日化行業(yè)帶來(lái)商機(jī)2、“十五”規(guī)劃提出發(fā)展包括日化在內(nèi)的輕工業(yè)3、今年4月1日起取消了護(hù)膚護(hù)法用品的消費(fèi)稅4、國(guó)家不斷出臺(tái)規(guī)范日化行業(yè)相關(guān)法律5、其他產(chǎn)業(yè)政策社會(huì)文化及自然環(huán)境

1、受到環(huán)保、能源等原因影響2、我國(guó)日化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)將從基本消費(fèi)向個(gè)性化消費(fèi)轉(zhuǎn)變3、我國(guó)日化市場(chǎng)將從以城市為主向城鄉(xiāng)并重轉(zhuǎn)變4、寶潔公益在中國(guó)的企業(yè)形象良好經(jīng)濟(jì)環(huán)境1、我國(guó)人口眾多以及人們消費(fèi)水平的迅速提高，日化市場(chǎng)需求潛力巨大2、近20年來(lái)，我國(guó)化妝品年銷(xiāo)售額以年均23.8%的速度迅猛增長(zhǎng)3、中國(guó)物流不盡如人意4、中國(guó)的信息化還不是十分普遍5、原材料價(jià)格的上升6、金融危機(jī)對(duì)日化產(chǎn)業(yè)的影響技術(shù)環(huán)境

1、追求可持續(xù)發(fā)展是技術(shù)創(chuàng)新的源泉，而環(huán)保節(jié)能也推動(dòng)了寶潔進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，這些創(chuàng)新既能提高利潤(rùn)，也能增加銷(xiāo)售收入2、寶潔公司計(jì)劃未來(lái)五年內(nèi)最少生產(chǎn)累計(jì)價(jià)值200億美元的對(duì)環(huán)境影響比較小的產(chǎn)品。而在今年，寶潔還加入了《哥本哈根氣候變化框架合約》，制定了2012年全球減碳的指標(biāo)，并表示將及時(shí)公布階段性減碳的結(jié)果示例：寶潔公司PEST分析9工具二：五力模型分析處于某行業(yè)的某企業(yè)可能受到的來(lái)自行業(yè)內(nèi)外不同程度的威脅，波特將其歸納為五種力量，即五力模型五種力量決定行業(yè)獲利能力：五種力量綜合強(qiáng)度決定行業(yè)獲利能力一個(gè)行業(yè)的獲利能力不是取決于產(chǎn)品的技術(shù)含量和外觀，而是行業(yè)的結(jié)構(gòu)特征五種力量之間的均衡：在不同的行業(yè)或同一行業(yè)的不同時(shí)期各種力量的作用是不同的，通常只是一種或兩種力量起支配性作用。例如一個(gè)企業(yè)有很大的市場(chǎng)份額，替代品的威脅遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于潛在進(jìn)入者的威脅。鋼鐵行業(yè)壓力主要是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的爭(zhēng)奪和替代品威脅。10工具二：五力模型——潛在進(jìn)入者

潛在進(jìn)入者將在兩個(gè)方面減少現(xiàn)有廠商的利潤(rùn)：

進(jìn)入者會(huì)瓜分原有的市場(chǎng)份額獲得一些業(yè)務(wù)進(jìn)入者減少了市場(chǎng)集中，從而激發(fā)現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)，減少價(jià)格——成本差結(jié)構(gòu)性障礙規(guī)模經(jīng)濟(jì)現(xiàn)有企業(yè)對(duì)關(guān)鍵資源的控制（表現(xiàn)為對(duì)資金、專(zhuān)利或?qū)Ｓ屑夹g(shù)、原材料供應(yīng)、分銷(xiāo)渠道、學(xué)習(xí)曲線等資源的積累與控制）現(xiàn)有企業(yè)的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)（品牌優(yōu)勢(shì)、政府政策）行為性障礙限制進(jìn)入定價(jià)（降低價(jià)格）進(jìn)入對(duì)方領(lǐng)域·

決定進(jìn)入壁壘高度的主要因素11工具二：五力模型——潛在進(jìn)入者

分析要點(diǎn)一：潛在進(jìn)入者對(duì)行業(yè)企業(yè)會(huì)造成哪些威脅？

進(jìn)入者會(huì)瓜分原有的市場(chǎng)份額獲得一些業(yè)務(wù)爭(zhēng)奪現(xiàn)有的市場(chǎng)份額，導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)激烈

降低了行業(yè)的利潤(rùn)率

非正常的戰(zhàn)略對(duì)行業(yè)環(huán)境的惡性破壞。比如采取惡性降價(jià)和生產(chǎn)劣質(zhì)假冒的偽劣產(chǎn)品

新技術(shù)、新產(chǎn)品的沖擊。原有企業(yè)的專(zhuān)用生產(chǎn)線、營(yíng)銷(xiāo)渠道的建立、固定的客戶(hù)群都會(huì)受到影響12工具二：五力模型——潛在進(jìn)入者

分析要點(diǎn)二：如何發(fā)現(xiàn)潛在進(jìn)入者？行業(yè)產(chǎn)品掃描潛在產(chǎn)品掃描發(fā)現(xiàn)潛在進(jìn)入者潛在進(jìn)入者分析平均利潤(rùn)率大的產(chǎn)品最能吸引潛在進(jìn)入者，同時(shí)該產(chǎn)品市場(chǎng)份額大的企業(yè)會(huì)聯(lián)合阻止新進(jìn)入者。除了現(xiàn)有市場(chǎng)上的產(chǎn)品，還可能存在一些尚未應(yīng)用的新技術(shù)，這些新技術(shù)可以創(chuàng)造新產(chǎn)品或者改進(jìn)生產(chǎn)流程、工藝,從而降低產(chǎn)品成本或者改善原有產(chǎn)品性能。這些新技術(shù)可能會(huì)吸引潛在進(jìn)入者。13工具二：五力模型——潛在進(jìn)入者

分析要點(diǎn)三：對(duì)潛在進(jìn)入者的應(yīng)對(duì)策略是什么？行業(yè)聯(lián)合阻止?jié)撛谶M(jìn)入者應(yīng)用條件：企業(yè)處在行業(yè)重要的位置，同時(shí)行業(yè)存在若干領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)。主要是通過(guò)進(jìn)入壁壘設(shè)置障礙。但是需要分析哪些壁壘適用于行業(yè)聯(lián)合，哪些壁壘適用于單獨(dú)企業(yè)。防守策略應(yīng)用條件：企業(yè)在行業(yè)中地位不重要。建議：1.維護(hù)自身實(shí)力。2.提高和自身相關(guān)壁壘。3.提高轉(zhuǎn)換成本。4.在增加投資方面謹(jǐn)慎進(jìn)行。聯(lián)合潛在進(jìn)入者應(yīng)用條件：如果潛在進(jìn)入者需要幫助，比如行業(yè)中現(xiàn)有銷(xiāo)售渠道、技術(shù)、品牌等，而企業(yè)可以從聯(lián)合中獲利。聯(lián)合方式可以是：1.貼牌生產(chǎn)。2.提供銷(xiāo)售渠道。3.從潛入者獲取新技術(shù)。4.提供經(jīng)驗(yàn)。14工具二：五力模型——供應(yīng)商和采購(gòu)者的威脅買(mǎi)方（或賣(mài)方）的集中程度或業(yè)務(wù)量的大小當(dāng)購(gòu)買(mǎi)者的購(gòu)買(mǎi)力集中，或者對(duì)賣(mài)方來(lái)說(shuō)是一筆很可觀的交易時(shí)，該購(gòu)買(mǎi)者討價(jià)還價(jià)能力就會(huì)增加當(dāng)少數(shù)幾家公司控制著供應(yīng)者集團(tuán)，在其將產(chǎn)品銷(xiāo)售給較為零散的購(gòu)買(mǎi)者時(shí)，供應(yīng)者通常能夠在價(jià)格、質(zhì)量等條件上對(duì)購(gòu)買(mǎi)者施加很大的壓力產(chǎn)品差異化程度與資產(chǎn)專(zhuān)用性程度當(dāng)供應(yīng)者的產(chǎn)品存在著差別化，因而替代品不能與供應(yīng)者所銷(xiāo)售的產(chǎn)品相競(jìng)爭(zhēng)，供應(yīng)者討價(jià)還價(jià)的能力就會(huì)增強(qiáng)

如果供應(yīng)者的產(chǎn)品是標(biāo)準(zhǔn)的，或者沒(méi)有差別，又會(huì)增加購(gòu)買(mǎi)者討價(jià)還價(jià)的能力與產(chǎn)品差異化程度相聯(lián)系的是資產(chǎn)專(zhuān)用化程度，當(dāng)上游的供應(yīng)者的產(chǎn)品是高度專(zhuān)用化的，它們的顧客將緊緊地與它們聯(lián)系在一起，在這種情況下，投入品供應(yīng)者就能夠影響產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)縱向一體化程度如果購(gòu)買(mǎi)者實(shí)行了部分一體化或存在后向一體化的現(xiàn)實(shí)威脅，在討價(jià)還價(jià)中就處于能迫使對(duì)方讓步的有利地位當(dāng)供應(yīng)者表現(xiàn)出前向一體化的現(xiàn)實(shí)威脅，也會(huì)提高其討價(jià)還價(jià)能力信息掌握的程度當(dāng)購(gòu)買(mǎi)者充分了解需求、實(shí)際市場(chǎng)價(jià)格，甚至供應(yīng)者的成本等方面信息時(shí)，購(gòu)買(mǎi)者將處于更為有利的位置如果供應(yīng)者充分地掌握了購(gòu)買(mǎi)者的有關(guān)信息，了解購(gòu)買(mǎi)者的轉(zhuǎn)換成本（即從一個(gè)供應(yīng)者轉(zhuǎn)換到另一個(gè)供應(yīng)者的成本），也增加了討價(jià)還價(jià)的能力，并在購(gòu)買(mǎi)者盈利水平還能承受的情況下，拒絕給予提供更優(yōu)惠的供貨條件供應(yīng)商和采購(gòu)者議價(jià)能力大小取決于如下因素：15工具二：五力模型——替代品威脅和產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)為通常意義上的競(jìng)爭(zhēng)，主要為爭(zhēng)奪市場(chǎng)占有率。同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度影響因素產(chǎn)業(yè)內(nèi)有眾多的或勢(shì)均力敵的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)業(yè)發(fā)展緩慢顧客認(rèn)為所有的商品都是同質(zhì)的產(chǎn)業(yè)中存在過(guò)剩的生產(chǎn)能力產(chǎn)業(yè)進(jìn)入障礙低而退出障礙高替代品生產(chǎn)替代品的企業(yè)可能給客戶(hù)甚至行業(yè)帶來(lái)威脅，替代競(jìng)爭(zhēng)的壓力越大，對(duì)客戶(hù)的威脅越大。決定替代品競(jìng)爭(zhēng)壓力大小的因素有：替代品的盈利能力、替代品生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、購(gòu)買(mǎi)者的轉(zhuǎn)換成本16工具二：五力模型——邏輯和應(yīng)用

邏輯：波特五力模型的作用：提出企業(yè)要想生存發(fā)展可能會(huì)遇到的問(wèn)題波特又給出了這些問(wèn)題的解決方案和途徑——競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略同時(shí)，波特提出的價(jià)值鏈模型充當(dāng)了解決問(wèn)題的載體

應(yīng)用：企業(yè)可以通過(guò)與供應(yīng)者或購(gòu)買(mǎi)者建立長(zhǎng)期戰(zhàn)略聯(lián)盟，以減少相互之間的討價(jià)還價(jià)企業(yè)必須尋求阻絕戰(zhàn)略來(lái)減少潛在進(jìn)入者的威脅企業(yè)結(jié)合自身實(shí)際通過(guò)實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略或差異化戰(zhàn)略，以減少替代品或現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的威脅17工具三：競(jìng)爭(zhēng)者分析競(jìng)爭(zhēng)者分析是對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的系統(tǒng)化分析。目的在于估計(jì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手應(yīng)對(duì)本公司采取的競(jìng)爭(zhēng)性行動(dòng)可能采取的戰(zhàn)略和反應(yīng)，從而有效地制定自己的戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)略措施?，F(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者潛在競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)據(jù)分析情報(bào)分析戰(zhàn)略分析職能分析業(yè)務(wù)目標(biāo)分析發(fā)展戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略研發(fā)戰(zhàn)略生產(chǎn)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略數(shù)據(jù)分析情報(bào)分析……18工具三：競(jìng)爭(zhēng)者分析競(jìng)爭(zhēng)者分析需要對(duì)每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者，在業(yè)務(wù)單元的層面上實(shí)施分析和評(píng)價(jià)，同時(shí)要分析每個(gè)業(yè)務(wù)單元在競(jìng)爭(zhēng)者整體投資組合中的地位。以下因素有助于在實(shí)施業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略分析時(shí)參照：業(yè)務(wù)單元分析指標(biāo)業(yè)務(wù)單元地位評(píng)價(jià)業(yè)務(wù)單元的作用業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)業(yè)務(wù)單元的組織架構(gòu)業(yè)務(wù)單元的控制和激勵(lì)系統(tǒng)業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略地位業(yè)務(wù)單元的環(huán)境限制和機(jī)遇業(yè)務(wù)單元的領(lǐng)導(dǎo)地位業(yè)務(wù)單元的業(yè)績(jī)表現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)目標(biāo)的評(píng)價(jià)業(yè)務(wù)單元的增長(zhǎng)能力業(yè)務(wù)單元的股東期望增長(zhǎng)率關(guān)鍵優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)業(yè)務(wù)單元的變革能力戰(zhàn)略決策者的價(jià)值觀歷史上對(duì)競(jìng)爭(zhēng)行為的反應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的期望和信心總體組合投資的特點(diǎn)19工具四：價(jià)值鏈分析價(jià)值鏈分析的核心是將企業(yè)的所有資源、價(jià)值活動(dòng)與戰(zhàn)略目標(biāo)緊密聯(lián)結(jié)起來(lái)，以?xún)r(jià)值增值為目的，形成一個(gè)簡(jiǎn)明而清晰的組織框架，幫助企業(yè)清晰認(rèn)識(shí)其生存中相關(guān)鏈條的重要意義。基本活動(dòng)：經(jīng)營(yíng)的實(shí)質(zhì)性活動(dòng)，即直接創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)。其中：內(nèi)部后勤：是指與產(chǎn)品投入有關(guān)的進(jìn)貨、倉(cāng)儲(chǔ)和分配活動(dòng)，如原材料的裝卸、入庫(kù)、盤(pán)存、運(yùn)輸以及退貨等。外部后勤：是指與產(chǎn)品的庫(kù)存、分送給購(gòu)買(mǎi)者有關(guān)的活動(dòng)，如最終產(chǎn)品的入庫(kù)、接受訂單、送貨等。支持活動(dòng)：用以支持基本活動(dòng)而且內(nèi)部之間又相互支持的活動(dòng)20工具四：價(jià)值鏈分析示例：某復(fù)印機(jī)生產(chǎn)企業(yè)對(duì)其價(jià)值鏈的分解和具體化21工具五：雷達(dá)圖雷達(dá)圖可以從動(dòng)態(tài)和靜態(tài)兩個(gè)方面分析企業(yè)財(cái)務(wù)狀況，是對(duì)企業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)分析的重要工具。動(dòng)態(tài)分析：是將企業(yè)現(xiàn)時(shí)的各種財(cái)務(wù)比率與以往作縱向比較，可以發(fā)現(xiàn)其財(cái)務(wù)與經(jīng)營(yíng)狀況的發(fā)展變化方向。靜態(tài)分析：是將企業(yè)的各種財(cái)務(wù)比率與其它相似企業(yè)或整個(gè)行業(yè)作比較，可以發(fā)現(xiàn)其財(cái)務(wù)與經(jīng)營(yíng)狀況的優(yōu)劣情況。分析指標(biāo)分類(lèi)收益性指標(biāo)安全性指標(biāo)成長(zhǎng)性指標(biāo)流動(dòng)性指標(biāo)生產(chǎn)性指標(biāo)22工具五：雷達(dá)圖資產(chǎn)報(bào)酬率所有者權(quán)益報(bào)酬率普通股權(quán)益報(bào)酬率普通股每股權(quán)益收益額股利發(fā)放率市盈率銷(xiāo)售利稅率毛利率凈利潤(rùn)率成本費(fèi)用利潤(rùn)率收益性比率基本含義計(jì)算公式（凈收益+利息費(fèi)用+所得稅）/平均資產(chǎn)總額稅后凈利潤(rùn)/所有者權(quán)益（凈利潤(rùn)-優(yōu)先股股利）/平均普通股權(quán)益(凈利潤(rùn)-優(yōu)先股股利)/普通股股數(shù)每股股利/每股利潤(rùn)普通股每股市場(chǎng)價(jià)格/普通股每股利潤(rùn)利潤(rùn)總額/凈銷(xiāo)售收入銷(xiāo)售毛利/凈銷(xiāo)售收入凈利潤(rùn)/凈銷(xiāo)售收入(凈收益+利息費(fèi)用+所得稅)/成本費(fèi)用總額反映企業(yè)總資產(chǎn)的利用效果反映所有者權(quán)益的回報(bào)反映股東權(quán)益的回報(bào)反映股東權(quán)益的回報(bào)反映股東權(quán)益的回報(bào)反映股東權(quán)益的回報(bào)反映銷(xiāo)售收入的收益水平反映銷(xiāo)售收入的收益水平反映銷(xiāo)售收入的收益水平反映企業(yè)取得利潤(rùn)的代價(jià)收益性指標(biāo)23工具五：雷達(dá)圖成長(zhǎng)性指標(biāo)銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)率稅前利潤(rùn)增長(zhǎng)率固定資產(chǎn)增長(zhǎng)率人員增長(zhǎng)率產(chǎn)品成本降低率成長(zhǎng)性比率基本含義計(jì)算公式本期銷(xiāo)售收入/前期銷(xiāo)售收入本期稅前利潤(rùn)/前期稅前利潤(rùn)本期固定資產(chǎn)/前期固定資產(chǎn)本期職工人數(shù)/前期職工人數(shù)本期產(chǎn)品成本/前期產(chǎn)品成本反映銷(xiāo)售收入變化趨勢(shì)反映稅前利潤(rùn)變化趨勢(shì)反映固定資產(chǎn)變化趨勢(shì)反映人員變化趨勢(shì)反映產(chǎn)品成本變化趨勢(shì)總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率流動(dòng)性比率基本含義計(jì)算公式銷(xiāo)售收入/平均資產(chǎn)總額銷(xiāo)售收入/平均固定資產(chǎn)總額銷(xiāo)售收入/平均流動(dòng)資產(chǎn)總額銷(xiāo)售收入/平均應(yīng)收帳款銷(xiāo)售成本/平均存貨反映全部資產(chǎn)的使用效率反映固定資產(chǎn)的使用效率反映流動(dòng)資產(chǎn)的使用效率反映年內(nèi)應(yīng)帳款的變現(xiàn)效率反映存貨的變現(xiàn)速度流動(dòng)性指標(biāo)24工具五：雷達(dá)圖生產(chǎn)性指標(biāo)安全性指標(biāo)人均銷(xiāo)售收入人均利潤(rùn)人均資產(chǎn)總額人均工資流動(dòng)性比率基本含義計(jì)算公式銷(xiāo)售收入/平均職工人數(shù)凈利潤(rùn)/平均職工人數(shù)資產(chǎn)總額/平均職工人數(shù)工資總額/平均職工人數(shù)反映企業(yè)人均銷(xiāo)售能力反映反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)能力反映企業(yè)成果分配狀況流動(dòng)比率速動(dòng)比率資產(chǎn)負(fù)債率所有者（股東）權(quán)益比率利息保障倍數(shù)成長(zhǎng)性比率基本含義計(jì)算公式流動(dòng)資產(chǎn)/流動(dòng)負(fù)債速動(dòng)資產(chǎn)/流動(dòng)負(fù)債負(fù)債總額/資產(chǎn)總額所有者權(quán)益/資產(chǎn)總額(稅前利潤(rùn)-利息費(fèi)用)/利息費(fèi)用反映企業(yè)短期償債能力和信用狀況反映企業(yè)立刻償付流動(dòng)負(fù)債的能力反映企業(yè)總資產(chǎn)中有多少是負(fù)債反映企業(yè)總資產(chǎn)中有多少是所有者權(quán)益反映企業(yè)償付借債利息的能力25工具五：雷達(dá)圖雷達(dá)圖可以根據(jù)實(shí)際情況建立不同的指標(biāo)線，用以分析企業(yè)的具體財(cái)務(wù)情況。

一般情況是確定三個(gè)同心圓：中心小圓代表行業(yè)平均值的半數(shù)或最小值；中間圓代表行業(yè)平均水平，稱(chēng)為標(biāo)準(zhǔn)線；最大圓代表行業(yè)先進(jìn)水平或平均水平的1.5倍。按圓的360度分成五個(gè)扇形區(qū)，分別代表收益性、安全性、流動(dòng)性、成長(zhǎng)性和生產(chǎn)性指標(biāo)區(qū)域；再次，從5個(gè)扇形區(qū)的圓心開(kāi)始以放射線的形式分別畫(huà)出相應(yīng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)線，并標(biāo)明指標(biāo)名稱(chēng)及標(biāo)度把客戶(hù)同期的相應(yīng)指標(biāo)值用點(diǎn)標(biāo)在圖上，以線段依次連接相鄰點(diǎn)，形成的多邊形折線閉環(huán)，就代表了客戶(hù)的現(xiàn)實(shí)財(cái)務(wù)狀況。依據(jù)上圖我們可以看出，當(dāng)指標(biāo)值處于標(biāo)準(zhǔn)線以?xún)?nèi)時(shí)，說(shuō)明該指標(biāo)低于同行業(yè)水平，需要加以改進(jìn)；若接近最小圓圈或處于其內(nèi)，說(shuō)明該指標(biāo)處于極差狀態(tài)，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的危險(xiǎn)標(biāo)志；若處于標(biāo)準(zhǔn)線外側(cè)，說(shuō)明該指標(biāo)處于較理想狀態(tài)，是企業(yè)的優(yōu)勢(shì)所在。當(dāng)然，并不是所有指標(biāo)都處于標(biāo)準(zhǔn)線外側(cè)就是最好，還要具體指標(biāo)具體分析。26工具六：波士頓矩陣波士頓矩陣是多元化公司戰(zhàn)略制定的有效工具。它通過(guò)系統(tǒng)分析企業(yè)的全部產(chǎn)品或業(yè)務(wù)組合，解決企業(yè)經(jīng)營(yíng)的相關(guān)業(yè)務(wù)之間現(xiàn)金流量的平衡問(wèn)題。10%1.0X相對(duì)市場(chǎng)占有率市場(chǎng)增長(zhǎng)率高高低低明星業(yè)務(wù)問(wèn)題業(yè)務(wù)現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)瘦狗業(yè)務(wù)ABCDEF27工具六：波士頓矩陣業(yè)務(wù)名稱(chēng)特征適宜采用的戰(zhàn)略組織要求“問(wèn)題”業(yè)務(wù)通常處于最差的現(xiàn)金流量狀態(tài)。一方面，所在產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)增長(zhǎng)率高，企業(yè)需要大量的投資支持其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)；另一方面，其相對(duì)市場(chǎng)占有率低，能夠生成的資金很小對(duì)問(wèn)題業(yè)務(wù)應(yīng)采取選擇性投資戰(zhàn)略對(duì)于“問(wèn)題”業(yè)務(wù)的進(jìn)一步投資需要進(jìn)行分析，判斷使其轉(zhuǎn)移到“明星”業(yè)務(wù)所需要的投資量，分析其未來(lái)盈利，研究是否值得投資等問(wèn)題對(duì)“問(wèn)題”業(yè)務(wù)的改進(jìn)與扶持方案一般均列入企業(yè)長(zhǎng)期計(jì)劃中管理組織最好是采取智囊團(tuán)或項(xiàng)目組織等形式，選拔有規(guī)劃能力、敢于冒風(fēng)險(xiǎn)、有才干的人負(fù)責(zé)“明星”業(yè)務(wù)處于迅速增長(zhǎng)的市場(chǎng)，具有很大的市場(chǎng)份額“明星”業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)和獲利有著極好的長(zhǎng)期機(jī)會(huì)，但它們是企業(yè)資源的主要消費(fèi)者，需要大量的投資在短期內(nèi)優(yōu)先供給他們所需的資源，支持它們繼續(xù)發(fā)展，積極擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)規(guī)模和市場(chǎng)機(jī)會(huì)，以長(zhǎng)遠(yuǎn)利益為目標(biāo)，提高市場(chǎng)占有率，加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)地位“明星”業(yè)務(wù)的管理組織最好采用事業(yè)部形式，由對(duì)生產(chǎn)技術(shù)和銷(xiāo)售兩方面都很內(nèi)行的經(jīng)營(yíng)者負(fù)責(zé)“現(xiàn)金牛”業(yè)務(wù)處于成熟的低速增長(zhǎng)的市場(chǎng)中，市場(chǎng)地位有利，盈利率高，本身不需要投資，反而能為企業(yè)提供大量資金，用以支持其他業(yè)務(wù)的發(fā)展采用收獲戰(zhàn)略，即所投入資源以達(dá)到短期收益最大化為限。①把設(shè)備投資和其他投資盡量壓縮；②采用榨油式方法，爭(zhēng)取在短時(shí)間內(nèi)獲取更多利潤(rùn)，為其他產(chǎn)品提供資金對(duì)于這一象限內(nèi)的市場(chǎng)增長(zhǎng)率仍有所增長(zhǎng)的業(yè)務(wù)，應(yīng)進(jìn)一步進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分，維持現(xiàn)存市場(chǎng)增長(zhǎng)率或延緩其下降速度適合于用事業(yè)部制進(jìn)行管理，其經(jīng)營(yíng)者最好是市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)型人物“瘦狗”業(yè)務(wù)處于飽和的市場(chǎng)當(dāng)中，競(jìng)爭(zhēng)激烈，可獲利潤(rùn)很低，不能成為企業(yè)資金的來(lái)源采用撤退戰(zhàn)略：首先應(yīng)減少批量，逐漸撤退，對(duì)那些還能自我維持的業(yè)務(wù)，應(yīng)縮小經(jīng)營(yíng)范圍，加強(qiáng)內(nèi)部管理；而對(duì)那些市場(chǎng)增長(zhǎng)率和企業(yè)市場(chǎng)占有率均極低的業(yè)務(wù)則應(yīng)立即淘汰。其次是將剩余資源向其他產(chǎn)品轉(zhuǎn)移整頓產(chǎn)品系列，最好將“瘦狗”產(chǎn)品與其他事業(yè)部合并，統(tǒng)一管理28工具七：通用矩陣通用矩陣是是改進(jìn)的波士頓矩陣。9個(gè)區(qū)域的劃分，更好地反映出了企業(yè)處于不同地位的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)狀態(tài)。成長(zhǎng)—滲透選擇性收獲或投資收獲現(xiàn)金發(fā)展性投資細(xì)分市場(chǎng)或選擇性投資有控制的收獲選擇性投資或剝離有控制的投資或剝離快速推出或作為攻擊性業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)地位產(chǎn)業(yè)吸引力強(qiáng)高弱低中中矩陣的縱軸用多個(gè)指標(biāo)反映產(chǎn)業(yè)的吸引力，即企業(yè)業(yè)務(wù)所在產(chǎn)業(yè)的整體情況

矩陣的橫軸用多個(gè)指標(biāo)反映企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位，即企業(yè)業(yè)務(wù)自