沃爾瑪供應(yīng)鏈管理的借鑒意義

沃爾瑪供應(yīng)鏈管理的借鑒意義淺析沃爾瑪供應(yīng)鏈管理的借鑒意義第1頁共15頁中文摘要隨著物流技術(shù)的發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)早已是供應(yīng)鏈管理水平的競(jìng)爭(zhēng)，在復(fù)雜多變的市場(chǎng)環(huán)境中，企業(yè)只有做到快人一步，方可在市場(chǎng)中占據(jù)一席之地。企業(yè)要想提高自己的競(jìng)爭(zhēng)力，唯有從供應(yīng)鏈管理出發(fā)。因?yàn)橥晟频墓?yīng)鏈管理，能夠在很大程度上夠削減企業(yè)的成本。供應(yīng)鏈管理是一種思想，有很大深度和廣度，其發(fā)展的空間還很大，值得我們?nèi)グl(fā)掘的還有很多。本文以沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈管理為例，來闡述供應(yīng)鏈管理的價(jià)值以及供應(yīng)鏈如何去提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈管理，競(jìng)爭(zhēng)力，沃爾瑪ABSTRACTWiththedevelopmentoflogisticstechnology,thecompetitionsbetweenenterpriseshavebeenchangedtothecompetitionofSupplyChainManagement.Intoday’scompetitivemarket,onlytheenterprisesfasterthanotherscantheyoccupyapositioninthemarket.AnenterprisecandevelopitsSupplyChainManagementtocutdownthecost,onlyinthisway,theenterprisescanbemorecompetitivethanothers.AsaManagementidea,SupplyChainManagementhasalotofvaluetoexploreanddevelop.ThisthesiswillmakearesearchonWal-Mart,andfindthesuccessofWal-Mart’sSupplyChainManagement.IwillusethesuccessofWal-MarttoprovethatSupplyChainManagementcanimprovethecompetivenessofaenterprise.Keywords:SupplyChainManagement，competiveness，Wal-Mart途徑。有學(xué)者曾說：物流是中國(guó)企業(yè)成本最后的處女地。我國(guó)的物流發(fā)展相對(duì)起步較晚，還沒有一個(gè)相對(duì)成熟的體系。同樣地，對(duì)供應(yīng)鏈研究也才剛剛起步，主要集中在供應(yīng)鏈上的某個(gè)環(huán)節(jié)，如商品配送、第三方物流、電子商務(wù)等，很少有去考慮供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略性等問題。因此研究供應(yīng)鏈管理對(duì)我國(guó)企業(yè)提高競(jìng)爭(zhēng)力、邁向國(guó)際市場(chǎng)、提高企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)能力和生存能力具有重要的意義。本文將從企業(yè)如何去通過供應(yīng)鏈管理來提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力這一角度去探討供應(yīng)鏈管理對(duì)企業(yè)的實(shí)際戰(zhàn)略意義，并以沃爾瑪為例，談一談沃爾瑪?shù)某晒?jīng)驗(yàn)對(duì)我國(guó)的借鑒意義。第一章供應(yīng)鏈的概念一、供應(yīng)鏈的內(nèi)涵（一）供應(yīng)鏈的概念“供應(yīng)鏈”一詞來源于英文的“SupplyChain”。早期的供應(yīng)鏈?zhǔn)巧a(chǎn)企業(yè)中的一個(gè)內(nèi)部過程，它是指把從企業(yè)外部采購(gòu)的原材料和零部件，通過生產(chǎn)轉(zhuǎn)換和銷售等活動(dòng)再傳遞到零售商和用戶的一個(gè)過程。傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈概念局限于企業(yè)內(nèi)部操作層次上，注重企業(yè)自身資源的利用，并沒有注意與之相關(guān)的企業(yè)。[[][]馬金麟，孟祥茹，供應(yīng)鏈管理[M]·南京·東南大學(xué)出版社·2008·2但是隨著供應(yīng)鏈的不斷發(fā)展，供應(yīng)鏈的概念開始注意到了企業(yè)與其他外部企業(yè)的聯(lián)系和供應(yīng)鏈的外部環(huán)境。有些學(xué)者已經(jīng)認(rèn)為供應(yīng)鏈的概念和采購(gòu)、供應(yīng)商管理、客戶滿意度等分不開了，這無疑是一個(gè)很大的進(jìn)步，但是現(xiàn)在供應(yīng)鏈管理仍然面臨著一個(gè)很大的問題，供應(yīng)鏈中的各企業(yè)獨(dú)立運(yùn)作，忽略了供應(yīng)鏈中各個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的合作和聯(lián)系，往往造成企業(yè)間的目標(biāo)沖突。我國(guó)一般這樣定義供應(yīng)鏈：供應(yīng)鏈（SupplyChain）是生產(chǎn)及流通過程中，涉及將產(chǎn)品或服務(wù)提供給最終用戶活動(dòng)的上游與下游企業(yè)所形成的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。[[][]《中華人民共和國(guó)國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)?物流術(shù)語》[GB/T18354—2001]（二）供應(yīng)鏈管理產(chǎn)生的背景現(xiàn)如今，圍繞新產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，尤其是步入21世紀(jì)以來，科學(xué)技術(shù)的不斷進(jìn)步、經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展、全球化信息網(wǎng)絡(luò)和全球化市場(chǎng)的形成，使得這一現(xiàn)象日益明顯。技術(shù)進(jìn)步以及顧客對(duì)產(chǎn)品的需求多樣化造成了這樣的結(jié)果：產(chǎn)品的壽命周期、產(chǎn)品的更新?lián)Q代和生產(chǎn)周期不斷縮減。在這樣的情況下，企業(yè)就得面臨著這些壓力：縮短交貨周期、提高產(chǎn)品質(zhì)量和改進(jìn)服務(wù)的壓力等。所有這些度要求企業(yè)能都對(duì)千變?nèi)f化的市場(chǎng)做出快速靈敏的反應(yīng)，源源不斷地開發(fā)出滿足用戶需求的“個(gè)性化產(chǎn)品”去參與到市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中去。其實(shí)，做到這些未必就很難，但是最難的無疑是如何在做到這些的同時(shí)能夠縮減成本，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。在如今的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，早已經(jīng)不是“大魚吃小魚”了，而是“快魚吃慢魚”了！企業(yè)，只有做到“快”，才能夠先人一步！說到底，企業(yè)要想在有限的市場(chǎng)份額中謀得一塊大的蛋糕，只有不斷地提高自身的競(jìng)爭(zhēng)力。那么如何去提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力呢——供應(yīng)鏈管理。據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計(jì)，供應(yīng)鏈管理的實(shí)施可以使企業(yè)總成本下降10%；供應(yīng)鏈上的節(jié)點(diǎn)企業(yè)按時(shí)交貨率提高5%以上；訂貨—生產(chǎn)的周期縮短25%—35%；供應(yīng)鏈上的節(jié)點(diǎn)企業(yè)生產(chǎn)率增值提高10%以上。[[][]馬士華，林勇，陳志祥·供應(yīng)鏈管理[M]·2000在企業(yè)各個(gè)環(huán)節(jié)中，也只有供應(yīng)鏈這一塊還有較大的成本壓縮空間。目前，在各個(gè)企業(yè)其他環(huán)節(jié)的成本控制相差不大的情況下，不從供應(yīng)鏈管理這一塊去提高競(jìng)爭(zhēng)力還能從什么地方去提高呢？二、供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)模型（一）供應(yīng)鏈的特征供應(yīng)鏈不是單一的鏈狀結(jié)構(gòu)，而是交錯(cuò)復(fù)雜的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)。在供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)模式是這樣的：企業(yè)處于相互依賴的網(wǎng)絡(luò)中心，這個(gè)網(wǎng)絡(luò)中的參與者通過優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)結(jié)成聯(lián)盟，供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)是通過這種網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的。[[]馬金麟，孟祥茹·[]馬金麟，孟祥茹·供應(yīng)鏈管理[M]·南京·東南大學(xué)出版社·2008·3供應(yīng)鏈的這種結(jié)構(gòu)決定了其具有以下特征：①動(dòng)態(tài)性。市場(chǎng)處于時(shí)刻變化之中，而企業(yè)的供應(yīng)鏈?zhǔn)菫槠髽I(yè)的戰(zhàn)略和市場(chǎng)服務(wù)的，這勢(shì)必就決定了供應(yīng)鏈具有了明顯的動(dòng)態(tài)性。②面向客戶需求。供應(yīng)鏈的形成、存在和構(gòu)建都是根據(jù)市場(chǎng)的需求而發(fā)生的，并且，用戶的需求拉動(dòng)是供應(yīng)鏈中的信息流、物流和資金流運(yùn)作的驅(qū)動(dòng)源。③交叉性。供應(yīng)鏈中的一個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)，可以是多條供應(yīng)鏈的成員，這樣眾多的供應(yīng)鏈形成交叉的結(jié)構(gòu)，給供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)管理帶來了難度。④復(fù)雜性。供應(yīng)鏈通常是由多個(gè)、不同類型的企業(yè)構(gòu)成，跨度不同的節(jié)點(diǎn)企業(yè)使得它們之間的關(guān)系更加錯(cuò)綜復(fù)雜。所以供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)的模式要比單一的企業(yè)結(jié)構(gòu)要復(fù)雜的多。⑤風(fēng)險(xiǎn)性。供應(yīng)鏈的持續(xù)供應(yīng)和需求匹配是一個(gè)持續(xù)性的難題，供應(yīng)鏈上的消費(fèi)需求和生產(chǎn)供應(yīng)始終存在著時(shí)間差和空間分割（二）供應(yīng)鏈的類型供應(yīng)鏈的分類依據(jù)有很多，根據(jù)供應(yīng)鏈中驅(qū)動(dòng)力的來源可劃分為“推動(dòng)型”供應(yīng)鏈和“拉動(dòng)型”供應(yīng)鏈兩種。[[][]馮光蘭，供應(yīng)鏈管理若干問題的研究[D]·西安·西安電子科技大學(xué)·2012·8—9（1）推動(dòng)型供應(yīng)鏈傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈模式也叫做“推動(dòng)”模式，“推動(dòng)型”供應(yīng)鏈管理是圍繞企業(yè)資源計(jì)劃（ERP）來進(jìn)行的，要求企業(yè)能夠按計(jì)劃來對(duì)資源進(jìn)行配置。如圖1—1所示：分銷商（或零售商）分銷商（或零售商）圖1—1“推動(dòng)型”供應(yīng)鏈產(chǎn)品訂單制造商（上游）外部需求（下游）從圖中我們可以看出來，供應(yīng)鏈上游的制造商是根據(jù)訂單來生產(chǎn)的，這就有了一個(gè)明顯的缺點(diǎn)——滯后性。因此這種類型的供應(yīng)鏈對(duì)變化多端的市場(chǎng)反應(yīng)需要較長(zhǎng)的時(shí)間，因此很容易導(dǎo)致以下問題：難以滿足市場(chǎng)變化的需求；訂單的需求量突然變小甚至消失時(shí)，供應(yīng)鏈庫存壓力會(huì)變大；③訂單的需求量突然急增時(shí)，則會(huì)引起運(yùn)輸成本和制造成本的增加。（2）拉動(dòng)型供應(yīng)鏈現(xiàn)今流行的供應(yīng)鏈模式是“拉動(dòng)式”供應(yīng)鏈，該供應(yīng)鏈模式是源于客戶的需求，客戶是該模式供應(yīng)鏈中一切業(yè)務(wù)的原動(dòng)力。如圖1—2所示：分銷商（或零售商）分銷商（或零售商）圖1—2“拉動(dòng)型”供應(yīng)鏈產(chǎn)品訂單信息制造商（上游）外部需求（下游）從圖中我們不難發(fā)現(xiàn)，在拉動(dòng)型供應(yīng)鏈中，由于一切都是圍繞外部需求來運(yùn)轉(zhuǎn)的，所以系統(tǒng)的庫存水平會(huì)明顯下降，資源管理能力能夠得到很大的增強(qiáng)。這與推動(dòng)型供應(yīng)鏈相比，供應(yīng)鏈系統(tǒng)的成本會(huì)降低很多。但是，外部需求（顧客）的需求變化是相當(dāng)快的，因此要準(zhǔn)確按需求進(jìn)行生產(chǎn)，就必須要求供應(yīng)鏈上游的制造商能夠及時(shí)準(zhǔn)確地把握外部的需求變化，所以對(duì)供應(yīng)鏈的信息處理能力要求提高了。另外，當(dāng)提前期很長(zhǎng)時(shí)，就無法切合實(shí)際對(duì)需求信息作出及時(shí)的反應(yīng)。這樣拉動(dòng)型供應(yīng)鏈的實(shí)施就增加了難度。第二章沃爾瑪實(shí)施供應(yīng)鏈管理的有效途徑【案例導(dǎo)讀】沃爾瑪百貨有限公司沃爾瑪（Wal-MartStores,Inc.）由美國(guó)零售業(yè)的傳奇人物山姆?沃爾頓于1962年創(chuàng)立。經(jīng)過50多年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國(guó)最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業(yè)。是全球公認(rèn)的零售業(yè)巨頭。沃爾瑪（Wal-MartStores,Inc.）由美國(guó)零售業(yè)的傳奇人物山姆?沃爾頓于1962年創(chuàng)立。經(jīng)過50多年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國(guó)最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業(yè)。1991年，沃爾瑪年銷售額突破400億美元，成為全球大型零售企業(yè)之一。1995年沃爾瑪銷售額持續(xù)增長(zhǎng)，并創(chuàng)造了零售業(yè)的一項(xiàng)世界紀(jì)錄，實(shí)現(xiàn)年銷售額936億美元，在《財(cái)富》雜志95美國(guó)最大企業(yè)排行榜上名列第四。事實(shí)上，沃爾瑪?shù)哪赇N售額相當(dāng)于全美所有百貨公司的總和，而且至今仍保持著強(qiáng)勁的發(fā)展勢(shì)頭。至今，沃爾瑪己擁有2133家沃爾瑪商店，469家山姆會(huì)員商店和248家沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)，分布在美國(guó)、中國(guó)、墨西哥、加拿大、英國(guó)、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、哥斯達(dá)黎加、危地馬拉、洪都拉斯、薩爾瓦多、尼加拉瓜等14個(gè)國(guó)家。它在短短幾十年中有如此迅猛的發(fā)展，不得不說是零售業(yè)的一個(gè)奇跡。[[][]沃爾瑪百貨有限公司[DB/OL]有專家曾經(jīng)說，沃爾瑪經(jīng)營(yíng)的不是商店，而是在經(jīng)營(yíng)物流。沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈系統(tǒng)是十分完善的。試想，如此龐大的一個(gè)零售體系，如果沒有一個(gè)完善的供應(yīng)鏈系統(tǒng)作支撐，它還能夠如此高效地運(yùn)轉(zhuǎn)嗎？與其他行業(yè)有些許不同，零售業(yè)是直接與最終消費(fèi)者打交道的行業(yè)，顧客的選擇決定了一切。山姆?沃爾頓曾說：“我們的老板只有一個(gè)，那就是我們的顧客。是他們付給我們每月的薪水，他們有權(quán)解雇上至董事長(zhǎng)的每一個(gè)人。方法很簡(jiǎn)單，只要他改變一下購(gòu)物習(xí)慣，換到別家商店買東西就是了。”如果企業(yè)不以滿足消費(fèi)者需要為中心勢(shì)必是無法立足的。這也就是為什么沃爾瑪始終把“讓顧客滿意”始終放在沃爾瑪經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的第一位的原因。說到這里，我們不禁想問：沃爾瑪經(jīng)營(yíng)多年以來，為何始終保持著“顧客高滿意度”？在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，沃爾瑪為何能夠脫穎而出？沃爾瑪?shù)母?jìng)爭(zhēng)力究竟來源于何處？一、沃爾瑪供應(yīng)鏈管理的實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)整體，供應(yīng)鏈上相關(guān)的各個(gè)不同類型的企業(yè)為共同的整體利益而努力。而要達(dá)到利益最大化這個(gè)目標(biāo)，整個(gè)供應(yīng)鏈中的物流、信息流、資金流就必須能夠暢通無阻。為此，供應(yīng)鏈中的每一個(gè)節(jié)點(diǎn)，必須要有“硬件”和“軟件”。先進(jìn)的技術(shù)和設(shè)備是企業(yè)實(shí)施供應(yīng)鏈管理的“硬件”，而科學(xué)的管理方法則是“軟件”，兩者缺一不可，只有“硬件”和“軟件”都具備了，企業(yè)的供應(yīng)鏈才能夠高效運(yùn)轉(zhuǎn)，才能夠提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。供應(yīng)鏈的特征決定了企業(yè)要對(duì)其進(jìn)行管理和不斷的優(yōu)化，否則供應(yīng)鏈將會(huì)僵化而不能適應(yīng)不斷變化的市場(chǎng)。供應(yīng)鏈歸根結(jié)底還是為企業(yè)服務(wù)的，企業(yè)對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行管理的質(zhì)目的是讓供應(yīng)鏈增值性得以最充分地發(fā)揮出來，從而使得企業(yè)能夠通過供應(yīng)鏈管理的實(shí)現(xiàn)來達(dá)到提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的這一最根本的目的?，F(xiàn)代意義上的供應(yīng)鏈管理是一項(xiàng)很復(fù)雜的工作，它既是一種戰(zhàn)略思想，也是一種操作層面的手段、方法，它幾乎涉及企業(yè)管理的方方面面，不僅涉及企業(yè)內(nèi)部的管理，更涉及到與其它節(jié)點(diǎn)企業(yè)間的合作。[[]郭立宏，中國(guó)企業(yè)實(shí)施供應(yīng)鏈管理的對(duì)策研究[D][]郭立宏，中國(guó)企業(yè)實(shí)施供應(yīng)鏈管理的對(duì)策研究[D]·北京·首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)·2006·23本文將選取幾個(gè)具有代表性的例子，來闡述沃爾瑪是如何對(duì)其供應(yīng)鏈進(jìn)行管理與優(yōu)化的，并以此來說明供應(yīng)鏈?zhǔn)侨绾翁岣呶譅柆數(shù)母?jìng)爭(zhēng)力的。二、紙尿褲開啟新時(shí)代——“寶瑪”模式“牛鞭效應(yīng)”美國(guó)著名供應(yīng)鏈管理專家HauL.lee提出了“需求變異加速放大原理”即“美國(guó)著名供應(yīng)鏈管理專家HauL.lee提出了“需求變異加速放大原理”即“牛鞭效應(yīng)”。[]沈厚才，陶青，陳玉煜·供應(yīng)鏈管理理論與方法[J]·中國(guó)管理科學(xué)·2000·1·1—9這一現(xiàn)象也曾給沃爾瑪帶來極大的困擾，起初，沃爾瑪在管理其庫存時(shí)發(fā)現(xiàn)，“幫寶適”紙尿褲的訂貨量總是難以和銷量保持著想穩(wěn)定的關(guān)系，所以庫存總是積壓過多，而且由于紙尿褲的質(zhì)量小，體積大，且保質(zhì)期短。有時(shí)候因存貨過多占用了過多的庫存面積，有的時(shí)候又因庫存不足而影響銷售，這曾一度給沃爾瑪?shù)墓芾碚邆儙砹撕艽蟮睦_。后來，沃爾瑪不得不尋找有著“自我擴(kuò)張欲的家伙”之稱的寶潔公司合作。雙方很快認(rèn)識(shí)到深度合作的好處，于是寶潔開發(fā)了一套“持續(xù)補(bǔ)貨系統(tǒng)”。沃爾瑪安裝后，通過EDI（電子數(shù)據(jù)交換）和衛(wèi)星通信實(shí)現(xiàn)聯(lián)網(wǎng)大膽的向?qū)殱嵦峁╀N售信息。借助這個(gè)渠道，寶潔能夠隨時(shí)掌握沃爾瑪紙尿褲的銷售和庫存情況。當(dāng)寶潔公司認(rèn)為可以補(bǔ)貨時(shí)則作為建議反饋給沃爾瑪，經(jīng)沃爾瑪同意后則將適量的商品在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間送達(dá)沃爾瑪?shù)呐渌椭行?。后來，沃爾瑪直接省去建議——同意的手續(xù)，直接交給寶潔公司去管理其庫存，并根據(jù)需求送貨上門，從而大大減小了“牛鞭效應(yīng)”帶來的負(fù)面影響。于是，一種全新的模式——“寶瑪”模式因此誕生！得利于此，沃爾瑪明顯簡(jiǎn)化了庫存管理，每年省下來數(shù)百萬美元的費(fèi)用。沃爾瑪與寶潔的合作并不是單純的某一個(gè)方面的簡(jiǎn)單合作，而是財(cái)務(wù)、流通生產(chǎn)以及其它方面的全面合作。此后不光光是紙尿褲，沃爾瑪銷售的其他商品的庫存都放權(quán)給其供應(yīng)商進(jìn)行管理。沃爾瑪終于不用去為庫存管理而煩惱，可以將大部分的精力放在銷售上，從而大大提高了沃爾瑪?shù)母?jìng)爭(zhēng)力。今天我們?cè)倏础皩毈敗蹦Ｊ剑辽倏梢詮闹械贸龊芏嘁韵聝牲c(diǎn)：（1）供應(yīng)商和合作伙伴管理“唇齒相依”用來形容沃爾瑪與寶潔的關(guān)系最是適當(dāng)不過了。沃爾瑪在構(gòu)建其“物流帝國(guó)”過程中一項(xiàng)最具有戰(zhàn)略意義的舉措就是構(gòu)建產(chǎn)銷聯(lián)盟（“寶瑪”模式就是最典型的代表）。沃爾瑪不僅率先創(chuàng)造了生產(chǎn)商和零售商聯(lián)盟這樣的一種新型的合作關(guān)系，還將這種密切的聯(lián)盟關(guān)系進(jìn)一步深化，使生產(chǎn)和銷售相互滲透融合，并逐步開始形成零售商對(duì)其供應(yīng)伙伴進(jìn)行控制這一產(chǎn)銷新格局。經(jīng)過長(zhǎng)期的不斷實(shí)踐和改進(jìn)，除了寶潔公司，沃爾瑪還與大多數(shù)供應(yīng)商都建立了這種密切的聯(lián)盟關(guān)系。這中關(guān)系最直接的好處就是通過簽訂長(zhǎng)期性的采購(gòu)合同，省去各級(jí)代理批發(fā)的環(huán)節(jié)，直接從供應(yīng)商那兒進(jìn)貨，大大降低了在商品流通環(huán)節(jié)所產(chǎn)生的各項(xiàng)費(fèi)用，從而降低其采購(gòu)成本。當(dāng)采購(gòu)成本降低了，沃爾瑪?shù)母?jìng)爭(zhēng)力還能不提高么？（2）創(chuàng)新——“大賣場(chǎng)”模式前面說過，沃爾瑪與寶潔的合作發(fā)展到后期，沃爾瑪已經(jīng)省略了“同意”手續(xù)，直接將庫存交給了寶潔自己去管理。這樣的舉措就演變了今天的“大賣場(chǎng)”模式。這無疑是沃爾瑪?shù)挠忠粋€(gè)創(chuàng)新。在這種“大賣場(chǎng)”模式下，沃爾瑪只為供應(yīng)商提供一個(gè)場(chǎng)地，銷售的商品由零售商自己根據(jù)沃爾瑪提供的銷售數(shù)據(jù)和庫存信息，自行在合適的時(shí)間提供適量的商品。沃爾瑪提供的大賣場(chǎng)能夠像倉庫一樣容納大量的庫存，所以庫存與客戶的購(gòu)物處在同一地點(diǎn)，這樣就不存在將商品從倉庫搬到店鋪所產(chǎn)生的費(fèi)用了。這樣沃爾瑪就能夠減輕庫存管理的壓力，從而專心做銷售，這樣無形之中又為沃爾瑪節(jié)省了大量的人力、物力和財(cái)力，使其企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力又得到提高。三、極利于供應(yīng)鏈管理的擴(kuò)張戰(zhàn)略熟悉沃爾瑪擴(kuò)張戰(zhàn)略的都會(huì)知道，沃爾瑪對(duì)于物流配送工作，一直都是采用配送中心領(lǐng)先于分店擴(kuò)展的戰(zhàn)略。一般來說，同類型的零售企業(yè)在店面選址時(shí)，都會(huì)優(yōu)先考慮店面，而且會(huì)花很昂的價(jià)格選擇黃金地段，以此來爭(zhēng)取更多的客人。但是沃爾瑪則不一樣，沃爾瑪?shù)臄U(kuò)張戰(zhàn)略則是獨(dú)辟蹊徑的“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略！沃爾瑪在戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)，店面的選址則側(cè)重于鄉(xiāng)村，并且優(yōu)先考慮的不是店面的選址，而是配送中心的選址。如圖2—1所示：供貨供貨配送中心（優(yōu)先考慮）店鋪A店鋪B店鋪C店鋪F店鋪D店鋪E供貨供貨供貨供貨供貨圖2—1沃爾瑪區(qū)域擴(kuò)張戰(zhàn)略圖解沃爾瑪在進(jìn)行戰(zhàn)略擴(kuò)張時(shí)，選擇一塊市場(chǎng)開發(fā)潛力較大的一片區(qū)域，然后在這片區(qū)域構(gòu)建一個(gè)配送中心，接下來再將沃爾瑪?shù)牧闶凵痰杲ㄔ谶@個(gè)配送中心的周圍，從而在這片區(qū)域形成規(guī)模。這樣做的優(yōu)勢(shì)有三：第一，便于實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化，提高配送效率。由于這樣一個(gè)大規(guī)模的配送中心是為多個(gè)店面進(jìn)行配送供貨，所以可以加大投入，引用諸多自動(dòng)化系統(tǒng)，從而提高其配送效率。試想如果配送中心的規(guī)模不大，配送的范圍較小，還有必要加大前期的投入么？第二，自主經(jīng)營(yíng)，靈活高效。沃爾瑪不光擁有自己的配送中心，還有著自己的車隊(duì)和司機(jī)，這樣就使得沃爾瑪?shù)呐渌褪冀K處于高效靈活的狀態(tài)，為自己的一線商店提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。這也是為何沃爾瑪不像許多大型連鎖公司那樣，將運(yùn)輸工作轉(zhuǎn)包給專業(yè)的貨運(yùn)公司的原因。第三，整體效益最優(yōu)化。也許這個(gè)配送中心在給某一個(gè)店鋪（如店鋪A）進(jìn)行配送時(shí)，其成本是比較大的，但是給另一店鋪（如店鋪B）其成本是非常小的，這樣綜合起來，這個(gè)配送中心整體來說其物流配送成本是可以達(dá)到最優(yōu)的，而且一個(gè)配送中心對(duì)其周圍的諸多店鋪進(jìn)行供貨，便于對(duì)其管理。另外，這樣的一個(gè)大規(guī)模的供應(yīng)中心，也便于沃爾瑪與其供應(yīng)商直接進(jìn)行相互協(xié)作，共同管理，從而提高供應(yīng)鏈的效益。由此可見，沃爾瑪采用這樣的管理方式對(duì)其供應(yīng)鏈進(jìn)行管理，大大有益于其在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)。四、沃爾瑪強(qiáng)大的信息系統(tǒng)沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈系統(tǒng)主要由四個(gè)部分組成，即：顧客需求管理；供應(yīng)商和合作伙伴管理；企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)間物流配送系統(tǒng)管理；基于Internet/Intranet的供應(yīng)鏈交互信息管理。這早已不是什么秘密，但是每一個(gè)熟悉和研究過沃爾瑪?shù)娜硕疾坏貌粸槠鋸?qiáng)大的信息系統(tǒng)而震驚。沃爾瑪作為一個(gè)業(yè)務(wù)遍布全球的零售型企業(yè)，不難相信其隱藏在背后的復(fù)雜而龐大的供應(yīng)鏈系統(tǒng)。為了能讓這個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)始終保持著高效運(yùn)作，勢(shì)必要處理著海量的信息，那么沃爾瑪是如何解決這個(gè)問題的呢？頗具慧眼的沃爾瑪公司早在80年代初，就已經(jīng)開始著手信息系統(tǒng)的建設(shè)了。初具規(guī)模的沃爾瑪將其營(yíng)業(yè)額的25%投資在這一項(xiàng)上——即便在重視信息化建設(shè)的今天也是非常難以做到的！沃爾瑪是第一個(gè)發(fā)射和使用自有通訊衛(wèi)星的零售公司，僅僅截至90年代初，沃爾瑪在斯安娜和衛(wèi)星通訊系統(tǒng)上就已經(jīng)投資了7億美元。這充分說明了沃爾瑪在建設(shè)信息化系統(tǒng)方面表現(xiàn)出的接觸戰(zhàn)略樣和巨大的魄力。目前，沃爾瑪擁有500多名軟件開發(fā)人員，沃爾瑪與INROMIX合作建立INROMIX數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，系統(tǒng)信息總量達(dá)到4000千兆的海量，每天僅條碼閱讀機(jī)讀寫的信息就有2500萬字節(jié)之多，總部每天和各地分支機(jī)構(gòu)交換的數(shù)據(jù)達(dá)1.5億各字節(jié)。[[][]李雙·沃爾瑪?shù)臒o縫鏈接[J]·企業(yè)改革與管理·2004·2·58—59我們可以從以下幾個(gè)方面來理解強(qiáng)大的通訊系統(tǒng)是如何提高沃爾瑪?shù)母?jìng)爭(zhēng)力的：（1）便于與供應(yīng)商合作，聯(lián)合管理器供應(yīng)鏈——外部供應(yīng)鏈管理，我們不禁要問，究竟是誰來對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行管理？前文已經(jīng)提到過，作為全球最大的零售型企業(yè)，沃爾瑪是直接與客戶進(jìn)行接觸的?？蛻舻膫€(gè)性化需求是存在很大的不確定性的，這給供應(yīng)鏈管理帶來了很大的難度。在沃爾瑪?shù)膹?fù)雜而又龐大的供應(yīng)鏈體系中，沃爾瑪始終是占據(jù)著主導(dǎo)地位，來對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行管理。僅在1999年，沃爾瑪憑借其強(qiáng)大的信息處理系統(tǒng)，與5000多家的供應(yīng)商中的1900家實(shí)現(xiàn)了電子數(shù)據(jù)交換，成為EDI技術(shù)在美國(guó)最大的用戶。除了EDI技術(shù)，沃爾瑪先后引入了射頻識(shí)別技術(shù)（RF）、便攜式數(shù)據(jù)終端設(shè)備（PDF）、物流條形碼（BC）、射頻標(biāo)識(shí)技術(shù)（RFID）以及射頻數(shù)據(jù)通訊（RFDC）等。通過這些技術(shù)的引進(jìn)和實(shí)現(xiàn)，沃爾瑪與其供應(yīng)商能夠協(xié)作管理，使得供應(yīng)鏈能夠不斷增值，達(dá)到互利共贏的局面，同樣，沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈系統(tǒng)真正達(dá)到了高效、低成本，從根本上提高沃爾瑪?shù)母?jìng)爭(zhēng)力。（2）篩選有用信息，快速反應(yīng)——內(nèi)部你能將啤酒和嬰兒紙尿片聯(lián)系起來嗎？或許你一聽到這個(gè)問題會(huì)覺得很困惑，但是沃爾瑪能夠發(fā)現(xiàn)其中的關(guān)聯(lián)。沃爾瑪通過分析POS終端上傳的數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，在眾多的銷售數(shù)據(jù)里，啤酒和嬰兒紙尿片的銷售量成正比，而且有很大的概率是同時(shí)銷售的。沃爾瑪?shù)墓芾碚邆兞⒖虒?duì)此有趣的現(xiàn)象進(jìn)行跟蹤調(diào)查，后來發(fā)現(xiàn)，原來買嬰兒紙尿片的父親在買完紙尿片的同時(shí)，總是不介意給自己買點(diǎn)啤酒慰勞一下。根據(jù)這一現(xiàn)象，沃爾瑪將嬰兒紙尿片與啤酒放在相鄰的貨架，從而大大提高了銷售量。當(dāng)然，這僅僅是一個(gè)例子。沃爾瑪?shù)墓芾碚邆兺ㄟ^海量的銷售數(shù)據(jù)，篩選出看起來毫不相干，但是極具關(guān)聯(lián)性的信息，想方設(shè)法的提高其銷售業(yè)績(jī)。同樣的，將銷售信息和庫存信息與供應(yīng)商共享，也使得供應(yīng)商能夠做到心中有數(shù)，既能夠發(fā)現(xiàn)自身的不足，也能夠及時(shí)為沃爾瑪供貨。不得不說，這都得依賴于沃爾瑪那無可比擬的信息系統(tǒng)。第三章沃爾瑪供應(yīng)鏈管理成功的借鑒意義沃爾瑪?shù)某晒o中國(guó)諸多企業(yè)、尤其是外貿(mào)型企業(yè)這樣的一個(gè)啟示：企業(yè)要想在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存下去，就必須要有自己的競(jìng)爭(zhēng)力，而企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力則來源于企業(yè)供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)！我們今天研究沃爾瑪供應(yīng)鏈管理的成功之道也不是為了復(fù)制，但毫無疑問，沃爾瑪?shù)某晒χ巹?shì)必有值得我們學(xué)習(xí)的地方，尤其是對(duì)我國(guó)供應(yīng)鏈發(fā)的發(fā)展還是有很大的借鑒意義的。要想學(xué)習(xí)人家的成功之道，就得先了解一下自身的不足。那么，我國(guó)的供應(yīng)鏈發(fā)展主要面臨著哪些問題呢？一、我國(guó)供應(yīng)鏈發(fā)展?fàn)顩r分析當(dāng)今，我國(guó)的外貿(mào)型企業(yè)很多，但是在全球供應(yīng)鏈中多數(shù)處在制造、貿(mào)易領(lǐng)域這樣的一個(gè)環(huán)節(jié)之中。雖然沃爾瑪是一個(gè)零售型企業(yè)，但是就供應(yīng)鏈管理這個(gè)角度而言，將沃爾瑪和中國(guó)的外貿(mào)型企業(yè)相比較，不難發(fā)現(xiàn)在不同的發(fā)展階段，都扮演了相近的角色。沃爾瑪獨(dú)有的業(yè)務(wù)體現(xiàn)出我國(guó)諸多企業(yè)在供應(yīng)鏈管理服務(wù)方面和沃爾瑪?shù)牟罹啵孩攀袌?chǎng)研究：強(qiáng)大的信息系統(tǒng)，能夠捕捉、整理出有價(jià)值的商業(yè)信息；⑵庫存管理：將銷售信息和庫存信息與供應(yīng)商共享，讓供應(yīng)商協(xié)助其管理，使得整條供應(yīng)鏈的庫存管理能協(xié)調(diào)進(jìn)行；⑶供應(yīng)商伙伴選擇：沃爾瑪始終占據(jù)供應(yīng)鏈的主導(dǎo)地位，選擇最佳的供應(yīng)商伙伴，并促進(jìn)整條供應(yīng)鏈價(jià)值最大程度的發(fā)揮出來；⑷供應(yīng)鏈管理方案：沃爾瑪運(yùn)用其掌握的信息在全球范圍內(nèi)設(shè)計(jì)最佳的供應(yīng)鏈；綜上所述，中國(guó)諸多企業(yè)和沃爾瑪供應(yīng)鏈管理的差距主要有兩點(diǎn)：一是相同服務(wù)項(xiàng)目上的發(fā)展階段；二是供應(yīng)鏈的增值服務(wù)?？梢院敛豢鋸埖恼f，這兩點(diǎn)的差距，直接影響著中國(guó)諸多企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力！如表3-1所示：供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)沃爾瑪我國(guó)諸多企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力沃爾瑪我國(guó)諸多企業(yè)市場(chǎng)研究強(qiáng)弱全球供應(yīng)強(qiáng)弱供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)強(qiáng)弱信息系統(tǒng)強(qiáng)弱庫存管理強(qiáng)弱融資能力強(qiáng)弱生產(chǎn)制造無強(qiáng)產(chǎn)品組合開發(fā)無強(qiáng)表3-1沃爾瑪和國(guó)內(nèi)諸多企業(yè)供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)和核心能力比較表3-1沃爾瑪和國(guó)內(nèi)諸多企業(yè)供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)和核心能力比較由上表我們清晰的可以看出，我國(guó)的諸多企業(yè)無論是在供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)還是在競(jìng)爭(zhēng)力方面和沃爾瑪相比還是有著很大的差距的，但是我們諸多的企業(yè)在制造和生產(chǎn)環(huán)境中已經(jīng)擁有了自己的競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)為了增加自己價(jià)值鏈來提高自身的競(jìng)爭(zhēng)力，往往會(huì)選擇自己的上游或者下游擴(kuò)張，但是我們往往會(huì)忽略市場(chǎng)和客戶的需求——而這恰恰是最重要的地方！加之“牛鞭效應(yīng)”的影響，我們就更加難以把握市場(chǎng)的需求，往往生產(chǎn)了市場(chǎng)和客戶不需要的產(chǎn)品，那么便問題來了：產(chǎn)品銷售不出去，庫存積壓，資金占用……在這樣的情況下企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力從何而來？因此，沃爾瑪?shù)某晒χ帉?duì)我國(guó)諸多企業(yè)的供應(yīng)鏈管理就有著積極的指導(dǎo)意義了。二、借鑒沃爾瑪成功之道的注意事項(xiàng)其實(shí)，沃爾瑪在中國(guó)的經(jīng)營(yíng)并不算成功，甚至算是沃爾瑪在經(jīng)營(yíng)中的敗筆！這也揭示著我們?cè)诮梃b沃爾瑪成功的經(jīng)驗(yàn)時(shí)勢(shì)必要取其精華、去其糟粕。（一）綜合國(guó)情，進(jìn)行本土化中國(guó)人的購(gòu)物和消費(fèi)習(xí)慣與美國(guó)是存在著很大的差異的，而沃爾瑪?shù)臎Q策者在起初并沒有注意到這一點(diǎn)，所以沃爾瑪在中國(guó)經(jīng)營(yíng)失敗的主要原因就是在實(shí)施其經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是沒有進(jìn)行“本土化”。同樣，我們?cè)诮梃b沃爾瑪?shù)慕?jīng)驗(yàn)時(shí)，一定要結(jié)合自己企業(yè)所具備的條件和市場(chǎng)情況，制定屬于我們自己的供應(yīng)鏈管理體系，要意識(shí)到：借鑒不是單純的復(fù)制。（二）樹立長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，發(fā)展信息系統(tǒng)在當(dāng)今“快魚吃慢魚”的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，信息的傳遞就顯得尤為重要。供應(yīng)鏈的優(yōu)化和靈活性，與信息系統(tǒng)的優(yōu)劣與否是密不可分的。這也就是為何沃爾瑪在發(fā)展前期就投入大量的資金去發(fā)展其自有的信息系統(tǒng)的原因。但是，在我國(guó)并不是每一個(gè)企業(yè)都舍得或者有能力去投入大量的資金去發(fā)展信息系統(tǒng)。所以企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)一定要樹立長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，發(fā)展自己的信息系統(tǒng)，或者尋求合作?？傊畔⑾到y(tǒng)的構(gòu)建是不可忽略的問題。（三）合理定位，提高競(jìng)爭(zhēng)力在縱橫交錯(cuò)的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)中，一個(gè)企業(yè)往往扮演著多個(gè)角色，也許該企業(yè)只是某條供應(yīng)鏈上普通的節(jié)點(diǎn)企業(yè)，但是在另一條供應(yīng)鏈中卻占據(jù)著主導(dǎo)地位，因此就需要企業(yè)對(duì)自身進(jìn)行合理的定位：如果在供應(yīng)鏈中占據(jù)著主導(dǎo)地位，則要發(fā)揮著導(dǎo)向作用，對(duì)整條供應(yīng)鏈進(jìn)行協(xié)調(diào)和規(guī)劃；如有只是供應(yīng)鏈上一個(gè)普通的節(jié)點(diǎn)企業(yè)，則要配合好企業(yè)合作伙伴。這并不是空想，只要供應(yīng)鏈上的主導(dǎo)企業(yè)能夠統(tǒng)籌和規(guī)劃好，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)下，勢(shì)必會(huì)促進(jìn)供應(yīng)鏈上的各個(gè)企業(yè)去這么做——因?yàn)橹挥羞@樣，供應(yīng)鏈的價(jià)值才能夠最大程度的發(fā)揮出來，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力才能夠不斷的提高。第四章未來供應(yīng)鏈發(fā)展方向及展望經(jīng)過幾十年來的發(fā)展和研究，供應(yīng)鏈已經(jīng)有了初步發(fā)展，并且已經(jīng)在物流這一行業(yè)發(fā)揮