ABC公司ERP實施過程分析

【MBA教學案例】ABC公司ERP實施過程分析

摘要：本案例描述了ABC公司ERP系統(tǒng)的實施過程，包含

ERP的選型、人員的培訓、試運行、正式運行四個階段。案例重

點論述了ERP實施過程中人的因素，并探討了企業(yè)業(yè)務流程在

ERP實施過程中的重要性。之后，在啟發(fā)思考題中，針對企業(yè)在

實施信息化過程中的關鍵要素，分析了ABC企業(yè)在ERP實施

中的不足并提出一定建議。

關鍵詞：ERP,企業(yè)流程，信息化，人員抵制

1引言

ABC公司的ERP實施越來越舉步維艱，員工的抱怨越來越多、

公司經(jīng)營業(yè)績不斷下滑、得力干將辭職……這一個接一個的問題

接踵而來，始終無法擺脫。幾個月以來，公司對這個ERP項目的

實施非常重視，從動員、培訓到運行，公司上上下下都付出了

很多精力，也投入了大量的財力，卻成效甚微。這一切到底

是哪里出現(xiàn)了問題呢？未來該何去何從呢？

2背景簡介

2.1行業(yè)背景

中國射頻技術在近20年取得了快速發(fā)展，各大公司在射頻技

術感應式電子晶片、接卡、感應卡、非接觸卡、電子標簽、電子

條碼等各項產(chǎn)品的研發(fā)和銷售中都走在世界前列。20世紀90年代

以來，世界制造業(yè)的中心逐步轉(zhuǎn)移到珠三角、長三角地區(qū)。ABC

公司就是在這個大背景下慢慢壯大起來的。

射頻技術生產(chǎn)廠商主要集中在珠三角、長三角地區(qū)，競爭激烈。

各大廠商通過提升產(chǎn)品種類、質(zhì)量，加大研發(fā)，積極拓寬海外銷

售渠道來保證競爭的優(yōu)勢，但是隨著競爭的激烈和企業(yè)的壯大，

各企業(yè)的管理也越來越制約著企業(yè)的發(fā)展。各個企業(yè)通過企業(yè)管

理信息化來解決出現(xiàn)的管理問題，但是信息化的實施是一個龐大

的系統(tǒng)工程，牽涉到企業(yè)的方方面面，諸多企業(yè)因為信息化的實

施不力，造成管理失衡，整個企業(yè)陷入危機。聯(lián)想集團總裁柳傳

志曾經(jīng)說過：“上ERP為找死，不上ERP是等死?！边@句話成為國

內(nèi)諸多企業(yè)實施ERP的心理陰影。盡管ERP在制造業(yè)中毀譽參半,

作為行業(yè)中的翹楚，ABC公司在經(jīng)過長期的調(diào)研和謹慎的決策，

仍然決定實施信息化，弓I入ERP。ABC公司的ERP實施將是射頻

制造產(chǎn)業(yè)ERP實施的先行者。

2.2公司簡介

ABC公司是一家世界知名的一站式射頻技術供應商，其產(chǎn)品包

括天線、射頻模塊和系統(tǒng)集成以及室內(nèi)覆蓋解決方案。該公司成

立于1999年，成立時注冊資金為300萬元，正式員工15名。經(jīng)過7

年的發(fā)展，該公司年銷售收入已達7億元，員工近2000名，公司的

產(chǎn)品目前銷售到國內(nèi)外30多個國家和地區(qū)。ABC公司總部設在深

圳，總部設有一個制造中心、一個研發(fā)中心。另外，江西增設

一個制造中心（子公司），西安增設一個研發(fā)中心（子公司）。

江西制造中心為深圳代加工部分產(chǎn)品，并集中由深圳公司銷售，

兩公司間實施內(nèi)部結(jié)算。公司總裁下設有四個副總裁和一個總裁

總裁助理總版

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產(chǎn)劇總2副總3副總4

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圖1ABC公司的組織結(jié)構

助理，分別負責營銷、經(jīng)營、研發(fā)及生產(chǎn)、財務中心。其中，營

銷部門國際業(yè)務部、北方營銷大區(qū)、南方營銷大區(qū)、大客戶營銷

大區(qū)由營銷副總裁負責；經(jīng)營部門分企劃中心（負責生產(chǎn)計劃）、

供應鏈管理中心（負責采購）由經(jīng)營副總裁負責；研發(fā)依產(chǎn)品線

進行劃分，包括西安研究院，統(tǒng)一由研發(fā)副總裁負責；生產(chǎn)及質(zhì)

量由總裁助理負責；財務中心（財務部、倉儲部）由財務副總裁

負責；總裁辦公室由總裁直接管理。ABC公司組織結(jié)構如圖1

所示。

3案例背景

中國經(jīng)濟的快速發(fā)展，帶來了通信行業(yè)在近十幾年來的高速穩(wěn)定

增長，給該行業(yè)的相關配套廠商帶來了巨大的商機，ABC公司恰好

抓住了這個商機，快速發(fā)展。2002年開始，ABC公司國際市場的直

接銷售額急劇增長，銷售收入和凈利潤增長迅速。2002年，微軟投

資該公司。2003年，國際信息行業(yè)巨頭Cisco公司入股ABC公司。近

年來，ABC公司又發(fā)展了很多大客戶，包括國內(nèi)的四大運營商之一

ZX實業(yè)、國際著名的電信運營商沃達豐、諾基亞和北電等國際知名

的集成廠商，并且ABC公司在2006年1月份獲得全球認證，成為目前

中國唯家通過全球認證的企業(yè)。

3.1ERP實施的預期目的

隨著企業(yè)的快速發(fā)展，一些管理方面的問題暴露出來。同時，

競爭廠商的快速發(fā)展也使ABC公司增強了危機意識。為了應對市

場需求，公司在深圳、江西都設立了生產(chǎn)基地，這也意味著會給

公司集團化管控帶來不便。為此，公司決策層期望通過實施ERP,

提升公司管理，降低成本，縮短交貨期，保持競爭優(yōu)勢。

ABC公司目前的信息化局限在財務和庫存方面，其中財務使

用的是金蝶K3,庫存使用的另一個小軟件，相互之間無法進行

信息溝通。在這種情況下，公司運營中的很多數(shù)據(jù)信息是錯誤的,

包括庫存成本、產(chǎn)品成本等。公司希望通過實施ERP,對公司相

關資源進行整合，信息準確共享。另外，通過信息管理手段對處

于不同地域的子公司進行統(tǒng)一管理，達到集團管控的目的。因

此，ABC公司希望選擇一款適合集團化管理的ERP產(chǎn)品。

3.2ERP實施總體部署

為了公司ERP的順利實施，公司決定總裁親自領導項目實施小

組，關鍵部門領導實際負責，并聘請了具有豐富ERP實施經(jīng)驗

的張博士擔任監(jiān)理，與ERP軟件廠商成員組成的項目組共同推進

項目進行。根據(jù)ABC公司的實際情況及軟件產(chǎn)品本身的現(xiàn)有功

能，項目組決定對ABC公司ERP系統(tǒng)采取兩階段實施。第一階段

主要解決生產(chǎn)運營及財務信息不暢的問題，同時在深圳與江西

兩個生產(chǎn)基地（子公司）啟動供應鏈、制造、財務模塊；第二階

段實施能力排產(chǎn)、質(zhì)量、人力資源等相關業(yè)務模塊。

4ERP實施過程

4.1ERP選型之爭

ABC公司在2007年下半年開始實施ERP。公司內(nèi)部設立ERP項

目領導小組，由總裁親任組長，財務副總裁任常務副組長。小組

下設兩個項目經(jīng)理，一個是原生產(chǎn)運營部門的張主任，另一個是

IT部門王經(jīng)理，張主任負責ERP相關業(yè)務，王經(jīng)理負責技術方

面，如圖2所示。

圖2被MJERP項目像與小組結(jié)構圖

1.初現(xiàn)分歧

獲悉ABC公司欲實施ERP系統(tǒng)，國內(nèi)外的ERP軟件紛紛前來競

標，既有國內(nèi)幾家大型ERP軟件商，也包括國際知名企業(yè)SAP及微

軟。最初，公司一直鎖定國外產(chǎn)品，后來擔心國外產(chǎn)品不適用于國

內(nèi)企業(yè)，而且其昂貴的實施費用也使公司產(chǎn)生了猶豫。負責選型

的項目經(jīng)理張主任積極支持國外產(chǎn)品，考慮公司需要承擔的成本，

他主張采用微軟產(chǎn)品，理由是ABC公司是多組織架構，不同地域

的生產(chǎn)加工模式，只有國外產(chǎn)品才能達到要求。微軟廠商在來公司

進行初步調(diào)研后，同樣認為，ABC公司多組織架構、對信息化的需

求及長遠的發(fā)展，也只能選擇國外ERP產(chǎn)品才能滿足。公司總裁對

此猶豫不決，國外產(chǎn)品價格高是一方面，產(chǎn)品是否適合國內(nèi)企業(yè)

也一直存有爭議，很多國內(nèi)公司付出昂貴的費用后，并未給公司帶

來明顯的效益，而且后續(xù)的服務及二次開發(fā)都價格不菲。

2.張博士其人其見

由于公司多數(shù)人員對ERP的實施還較為陌生，所以項目選型

后期又另外聘請了對ERP很熟悉的張博士來從事監(jiān)理工作，全權

代表總裁負責一切ERP項目相關事務。張博士曾是公司老板的兒

時伙伴，老板對其也極為信任。張博士在國外期間一直從事

SAP應用方面的研究，歸國后在某院校擔當了SAP應用方面的

教學工作，對SAP及其理念極為熟悉。

張博士來到公司后，針對老板的顧慮，并對幾家軟件服務商進

行了考查，最終向老板提出建議，選擇國內(nèi)一家著名軟件商UERP

公司新近推出的適合于集團化管理ERP產(chǎn)品。張博士公開聲明是

支持民族產(chǎn)業(yè)，不過確有消息是張博士與這家軟件廠商的老板亦

曾有過同學經(jīng)歷。但是這家軟件廠商在國內(nèi)也確有實力，光是軟

件開發(fā)人員就上百人，公司原有的ERP產(chǎn)品包括集團財務和單一

組織的ERP產(chǎn)品都經(jīng)受了市場近10年的考驗，適合于集團化應用

的新產(chǎn)品也經(jīng)過了近四年的開發(fā)，已基本完成。當然這個選型也

有不利因素，因為新產(chǎn)品總是伴隨著巨大的風險。ABC公司實際

上也是有收益的，因為是新產(chǎn)品，張博士與軟件廠商達成簽約

的條件是ABC公司將成為UERP廠商的樣板客戶，合約上只收實

施費，不再收取產(chǎn)品費，為公司節(jié)省一筆不小的成本。

3.張主任敗北

項目經(jīng)理張主任不同意這個方案，認為新產(chǎn)品不成熟，解決問

題的能力也未知，企業(yè)承擔的風險會更大，并且堅持如果選擇

UERP的產(chǎn)品，他將辭去項目經(jīng)理的職位。最后張博士與老板溝通

后，決定接受張主任的辭職，聘任原企劃中心李主任擔當項目經(jīng)

理一職，同時聘請張博士任公司ERP實施的監(jiān)理。至此，最終的

項目領導小組確定，如圖3所示。張博士每周至少來公司一趟，確

圖3最終ERP實施領導小組結(jié)構圖

認項目進展狀況，協(xié)調(diào)解決ABC公司與UERP軟件商之間的問題,

并確保UERP軟件可以解決企業(yè)的需求。

4.兩期方案

UERP項目組在簽約不久，便進駐了ABC公司。由于張博士與

UERP的老板是同學關系，ABC公司是新產(chǎn)品的第一個項目，所

以UERP軟件商對這個項目也很重視。項目組在初期進駐時，還

有一個研發(fā)小組同時進入ABC公司進行詳細調(diào)研。根據(jù)前期大量

的調(diào)研及與客戶的溝通，并考慮到UERP新產(chǎn)品的現(xiàn)有功能模塊,

最終確定整個項目分兩期進行。頭一期實施深圳及江西兩個生產(chǎn)

基地的銷售、計劃、采購、庫存、財務、成本、質(zhì)量模塊，計劃

上線日期為2008年7月初。一期實施結(jié)束且運行一段時期，開始

實施二期，包括車間、有限產(chǎn)能排產(chǎn)、人力資源等模塊，最終

達到公司全面信息化的要求。

4.2培訓產(chǎn)滑鐵盧”

項目組在確定實施計劃后，開始了一期系統(tǒng)建設方案，為客戶

配置測試環(huán)境，進行培訓。由于是新產(chǎn)品，在練習時經(jīng)常出現(xiàn)一些

BUG,極大地影響了客戶學習的興趣。另外，前期項目組主要是

立足于滿足客戶現(xiàn)實業(yè)務的應用需求，既未能對客戶的企業(yè)流程

進行有效地梳理，也沒有對客戶進行管理先進理念的灌輸。

1.形式之疑

所謂的培訓，很多的時候，是以測試能否滿足需求的座談會形

式進行的，結(jié)果一些部門人員剛開始時還挺有興趣，與項目組一

起談需求，但并未對產(chǎn)品如何應用有深入的理解；一些人員因為

工作或其他的原因常常不出席。這樣導致了項目組認為是在進行

培訓，客戶卻認為是在論證需求的結(jié)果。直到準備上線前，一些

人還認為他們沒有接受過培訓。在對客戶關鍵用戶的定義方面，

由于項目組沒有詳細講解關鍵用戶的定義，關鍵用戶對象始終也

沒有明確。在準備對客戶的關鍵用戶進行一次摸底考核時一，出現(xiàn)

了很多協(xié)調(diào)困難的問題。計劃科王科長認為他們還沒接受過培訓I,

前期的只是在進行系統(tǒng)需求的討論；采購部門的人員卻感覺已

經(jīng)培訓成熟，說他們已經(jīng)基本掌握了相應功能。

2.考核風波

ABC公司領導小組組長總裁很少深入到項目組了解情況，一般

把具體事項委托給張博士。張博士雖然是項目監(jiān)理，但也并不

是常駐在客戶公司，一般是每周來一次。項目負責人實際上是軟

件公司項目組的趙經(jīng)理與ABC公司的項目經(jīng)理李主任。一些部

門存在回避考試的問題，有些部門的領導劃在關鍵用戶的名單里,

但培訓參加的并不全面，在確認參加考試人員名單時，部門領導

往往單獨把自己劃出去。項目組把打算進行考核的事情與張博士

進行了溝通，張博士也認為進行一次摸底考核是有必要的，并與

計劃科王科長進行商談，說把問題暴露出來是好事，如果都考得

不好，說明是培訓進行得不好，可以要求再進行培訓。但并不是

所有部門都像計劃科可以進行協(xié)調(diào)，比如公司財務中心的錢主任。

ABC項目組下發(fā)了摸底考核時間，并請各科室主任簽收該通知。

考核時間定在5月28日，但當通知發(fā)給公司財務中心錢主任時，錢

主任看了看說，5月28日不行，就把通知丟回給項目組下發(fā)通知

的IT部門王經(jīng)理。后來，IT部門王經(jīng)理又去私下溝通，得到的答

復是5月29日晚上請顧問再培訓一次，而后再安排時間考核。結(jié)

果是5月28日除財務中心以外的部門進行了考核，而財務中心單獨

進行延期考核。

3.掃除人為障礙

項目組財務顧問一直頭痛與公司的財務中心錢主任溝通，因為

財務中心錢主任對UERP的產(chǎn)品有一定的成見，公開說這個新產(chǎn)

品還不如原先的好用。

一個傍晚，財務中心錢主任來到顧問組辦公室，招手把項目組

趙經(jīng)理叫了出來，打算讓財務部門不上新產(chǎn)品。趙經(jīng)理說不上公

司上層會同意嗎？錢主任說別同上層說就成，又說如果一定要上,

財務部門也不會去關注那些數(shù)據(jù)，因為并行那段時間，工作量太

大，擔負不起，所以估計上一兩個月后，財務部門還是會丟掉新

系統(tǒng)，回到舊系統(tǒng)中來，并讓趙經(jīng)理不要告訴ABC公司的決策層

他的這個決定。

在集成測試階段，財務中心錢主任也拒絕配合，這為整個項

目進展帶來的很大的阻力，甚至在ABC公司聘請的監(jiān)理張博士

的干涉下，其仍是口頭答應，卻無實際行動。

張博士很生氣，并親自找ABC公司老板進行溝通。不久，公

司下文，改任命原公司財務中心錢主任為副CFO,不再干涉財

務中心具體業(yè)務，原公司財務中心田副主任提為主任一職。

4.3ERP系統(tǒng)試運行

經(jīng)過一系列培訓考核，最終項目組決定在7月1日進行新系統(tǒng)

試運行。試運行期間為新舊系統(tǒng)并行，根據(jù)試運行的情況，決

定在8月份正式運行。

上線前的準備工作同樣是壓力很大，而且雖然前面對原公司財

務中心主任進行了調(diào)動，但并不代表所有員工都努力完成上線的

準備工作。ABC公司財務管理與庫房管理在一個部門，庫房只管

實物，由財務人員在系統(tǒng)中錄入相關數(shù)據(jù)。在期初數(shù)據(jù)整理過程

中，財務調(diào)來一名關鍵用戶郭小姐，但她無法協(xié)調(diào)其他人員對數(shù)

據(jù)的整理及錄入工作，向她的上級財務負責賬務管理的孫組長匯

報也毫無反應。于是顧問找到孫組長，同他私下交流說，不管企

業(yè)員工如何看待這個ERP項目，但公司已明確表態(tài)，ERP項目是

必須要上的，而任何公司ERP項目實施無論總體成敗，無一例外

的庫存模塊是一定會成功的，現(xiàn)在在ABC公司里卻唯有財務中心

的庫存進展緩慢，這是明顯有懈怠表現(xiàn)，而實際這是個表現(xiàn)自己

的好機會，為什么不充分地抓住呢？努力付出一定會有回報，

如果他積極推動他應擔負的工作，他的成績顧問一定會向張博士

匯報，而張博士是直通老板的。孫組長當時表示一定會積極配合

這項工作，并詢問庫存數(shù)據(jù)整理的現(xiàn)狀。后來他亦幾次催促其下

面的職員加快工作進度，并說如果不能完成任務，就自動留下

來加班。

與此同時一，張博士也發(fā)現(xiàn)各部門的數(shù)據(jù)準備工作進展緩慢，并

強調(diào)已與老板溝通達成共識，ERP項目上線要“穿鐵鞋”，要先僵

化再優(yōu)化后固化，一切必須依照顧問要求的進行，對于不配合工

作的要抓典型。顧問也把這個消息及時通告給財務孫組長，并說

已把他積極推動項目實施的努力付出向張博士轉(zhuǎn)告。實際上，在

此之前，孫組長是對ERP進展毫不關心的。張博士在隨后召開

的ERP專項會議，請顧問組趙經(jīng)理介紹了公司各部門進展狀況，

對一些積極的部門提出了表揚，對項目的開展起了很大的推動

作用。

上線切換之際，UERP軟件公司又派來了由研發(fā)人員組成的專

門的測試小組，在協(xié)助ABC公司進行數(shù)據(jù)導入過程中，常常工作

到深夜，反復進行測試。當然也發(fā)生了一些意外事項，如本來庫

存的期初數(shù)據(jù)已經(jīng)核對完成并導入系統(tǒng)中，但由于當時系統(tǒng)應用

權限劃分不細，前期基礎數(shù)據(jù)整理得不準確，導致個別物料的計

量單位不正確。于是，個別人員在系統(tǒng)中重新進行了調(diào)整，而未

通知相關人員，造成數(shù)據(jù)必須進行二次核查，增加了相關人員

的工作量。

無論各部門怎樣強調(diào)困難，在張博士的“穿鐵鞋”的要求下，各

部門雖稍有拖期，但還是努力完成了各自的工作任務。在2008年7月

中旬，完成了期初數(shù)據(jù)的錄入工作，并且在調(diào)試并行中開始試運行。

針對ABC公司原有的一些審批流程過長的狀況，顧問組也同張

博士進行了交流。張博士在召集ABC公司的項目經(jīng)理李主任一同商

討后決定對審批權限按金額不同進行區(qū)別劃分，通過預算控制，根

據(jù)金額大小逐層不授權，達到管理的目的。整個7月份，顧問組處

于解決各種問題的忙碌中，好在企業(yè)方面有張博士代表老板壓陣，

雖然困難重重，但仍然是在遇到問題解決問題的前進中，而且由

于原定的7月份也是試運行，所以并不怕問題的出現(xiàn)。經(jīng)過7月份的

試運行，大家基本對流程有了一定的熟悉，這為8月份的正式上

線打下了基礎。

4.4ERP系統(tǒng)正式運行后出現(xiàn)的問題1.新舊系統(tǒng)轉(zhuǎn)換的問題

經(jīng)過試運行期間的磕磕碰碰，新的系統(tǒng)終于如期上馬了。雖說

大家都基本認可了新系統(tǒng)，但是對于新系統(tǒng)還是不十分熟悉，對

其前景也不甚樂觀。財務部的抱怨最多，因為新系統(tǒng)的模塊功能

和原先的金蝶K3相比并沒有明顯的提高，但是功能布局和操作

方法卻不同了，財務部的人員在操作時常常習慣地按照舊系統(tǒng)的

操作方法，以至經(jīng)常出現(xiàn)錯誤，有時甚至錄入了錯誤的數(shù)據(jù)，所

以重復工作量很大。加之試運行期間雙系統(tǒng)同時運行帶來的超負

荷工作量，抱怨的人越來越多，他們紛紛向田主任投訴，請求

公司用原來的軟件系統(tǒng)。田主任收集了大家的想法，向老板反

映。老板對田主任說：“老田啊，這可不行。你們財務那一塊是

我們ERP的中心，如果你們換了，我們的計劃就等于是流產(chǎn)了。

我知道你們的壓力，但是新的東西總是需要一個適應的時間嘛，

慢慢來，別心急??！”但是老板還是認真傾聽了田主任的匯報，并

親自和財務部的員工交流，了解問題所在。

可一波未平，一波又起。正當大家都忙著處理田主任的抱怨時,

庫存管理的孫組長說，他那邊的庫存數(shù)據(jù)又出現(xiàn)問題了。因為

在使用UERP軟件之前，他們使用的是一個小軟件，上面的功能較

簡單，一條產(chǎn)品庫存信息的屬性只有類編號、名稱、數(shù)量三個值,

以前錄入數(shù)據(jù)的時候，都是按照庫存產(chǎn)品的配比相關來分類，一

般同時銷售的或功能類似的產(chǎn)品屬同一類；而且原來的軟件里

沒有產(chǎn)品單位的設置，錄入的時候都是靠大家的習慣和默認、理

解的單位。因為不同的產(chǎn)品負責人不同，所以對于不同的產(chǎn)品庫

存，很有可能使用的是不同的默認單位。而新的軟件不僅有詳細

的類別分級編號設置功能，還有庫存產(chǎn)品的單位屬性選擇。因為

涉及數(shù)據(jù)的調(diào)用分析，使用新系統(tǒng)后，不僅要按照新系統(tǒng)要求準

備新的庫存數(shù)據(jù)，還需要將之前的庫存數(shù)據(jù)重新整理，錄入新

系統(tǒng)。這是一項工作量極大的工作，而且要許多人一起參與。

2.生產(chǎn)部與銷售部的問題

開始正式運行沒多久，銷售部負責出口報關工作的業(yè)務員小M

就怒氣沖沖地跑到項目組辦公室，來找項目經(jīng)理李主任理論。原

來，有一批已經(jīng)報關的貨物，生產(chǎn)部門實際上并沒有生產(chǎn)出來，

出口代理商要求公司賠償違約金，由于這批貨物是經(jīng)小M之手報

關的，因此公司決定由小M承擔全部責任，并對他做出相應處罰。

但是小M覺得委屈，因為他認為自己是在計劃員小N打勾確認生

產(chǎn)已完成的前提下才報關的，所以貨物沒有實際生產(chǎn)出來的責任

應該由計劃員來承擔。李主任稍微安撫了一下小M的情緒，并承

諾會把事情調(diào)查清楚。小M走后，李主任叫來了計劃員小N,責怪

他為什么在產(chǎn)品未確認生產(chǎn)出來之前就打勾確認了，小N委屈地

說，他并沒有對那批貨物進行確認打勾，是報關員想推卸責任故

意這么說的。由于沒有進行相關調(diào)查，李主任也無法確定兩個

人誰是誰非。到底是誰在說謊呢？

李主任調(diào)出了系統(tǒng)中有關這批貨物的確認與報關情況的數(shù)據(jù)資

料，發(fā)現(xiàn)并沒有關于這批貨物打勾確認與否的修改記錄，因此無

法判斷小M和小N兩個人到底是誰在說謊。按照規(guī)定，確認打勾是

應該在生產(chǎn)完成以后才能進行的，整個過程如圖4所示。

圖1報關流程

但是在實際業(yè)務中，經(jīng)常發(fā)生計劃員為急著出貨，讓報關員提

前報關，可報了關又可能由于其他原因產(chǎn)品并未生產(chǎn)出來，結(jié)果

給公司造成損失。這方面的問題，在以往還可以查出到底是誰的

原因，但實施信息化管理后，如果計劃員先在系統(tǒng)中把生產(chǎn)完成

的勾打上，那么報關員就必須去報關，但如果計劃員發(fā)現(xiàn)沒生產(chǎn)

出來時，再把勾消去的話，由于系統(tǒng)本身無法判斷沒有確認打勾

的貨物是計劃員打勾確認后又把勾取消了還是他從來就沒有打過

勾，這樣責任就全落在報關員的身上了。另外，計劃員每天在系

統(tǒng)中確認生產(chǎn)完成（打勾）的時間也不明確，因此，報關員收到

可以報關的信息的時間也不明確，報關員總不能一天24小時守著

電腦。而且由于在試運行期間是以原業(yè)務處理模式為主，原業(yè)務

模式處理完成后，僅僅在ERP系統(tǒng)中補錄驗證。因此，在試運行

階段這些問題沒有被發(fā)現(xiàn)，而正式運行后，在僅使用ERP系統(tǒng)的

情況下，問題就都暴露出來了。

3.庫存與銷售的問題

沒過幾天，庫存管理的孫組長又跑到老板辦公室去反映問題，他

抱怨說：“由于銷售部交貨有周期，本是已經(jīng)銷售的貨，我這里已

經(jīng)出貨，可客戶還沒運走。這樣財務在統(tǒng)計的時候就會出問題，一

批產(chǎn)品，我這里早就沒有了，可是銷售部那里并沒有銷售記錄，

結(jié)果老田就反復查我們這兩個部門，我們還得相互對賬，一個稍微

長一點的交貨周期就會使兩個部門的信息完全對不上。有的時候

呢，是銷售部要貨要的急，我的產(chǎn)品還沒有入庫，就被他們直接拉

走了，這樣銷售的數(shù)字上去了，我這里出庫的數(shù)據(jù)又對不上”老板

聽了孫組長的反映后，說：“這樣吧，老孫，你先回去，我會和張

博士好好研究一下這個問題，會盡快解決這個問題?！?/p>

4.5張博士的建議

正式運營還沒多少時間，公司就出現(xiàn)了這么多的問題，這是老

板所始料未及的。正好和張博士也很久沒有好好聊了，于是老板

就在禮拜天下午約了張博士在茶室一起喝茶，和他談起了目前

的困境。

張博士倒沒有顯得像老板那么緊張和憂慮，他聽完了老板的陳

述，微笑著安慰道：“這個我早已經(jīng)預料到了，這是企業(yè)實施

EPR過程中都會碰到的問題，不必擔心，一步一步來都可以解決

的?！比缓笏嬖V老板，其實一般企業(yè)運行EPR的過程是：準備,

計劃，培訓，實施，測試，應用，改善提高。目前公司已經(jīng)處在

應用階段了，正是要發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，不斷改善和提高。

老板一邊聽著張博士的論述，一邊微笑著點頭，同時提出了

自己的疑惑：”其實出現(xiàn)些問題是正常的，我也有心理準備,

只是現(xiàn)在怎么一下子出來這么多事情，以前試運行的時候怎

么沒發(fā)現(xiàn)？”

針對老板講的這些問題，張博士給出了自己的解釋：”其實目前

出現(xiàn)的這些問題，歸結(jié)到底，都是新舊系統(tǒng)轉(zhuǎn)化造成的。以前我們

在試運行的時候是新舊系統(tǒng)一起運行的，這導致很多人工作時還是

依賴舊系統(tǒng)，新系統(tǒng)只是輔助之用，現(xiàn)在只用新系統(tǒng)，問題就都

暴露出來了。

張博士接著分析道，系統(tǒng)切換其實是EPR順利運行的一個關鍵。

一般來說，EPR的系統(tǒng)切換存在以下難點：

1.ERP系統(tǒng)是一個集成的系統(tǒng)

系統(tǒng)切換會牽涉到本公司的各個業(yè)務部門，銷售、倉儲、采購、

生產(chǎn)計劃、財務和車間生產(chǎn)等。ERP系統(tǒng)強調(diào)部門之間的協(xié)作，

一個部門卡殼可能會造成整個企業(yè)業(yè)務運作不順暢，甚至無法進

行。例如，倉庫部門不能在系統(tǒng)中及時處理采購收貨（貨已收，

未入），那么，生產(chǎn)車間的工作單可能會因為庫存量的不足而延

遲執(zhí)行，結(jié)果造成這邊有貨，那邊卻停工的情況。在系統(tǒng)切換

時，必須考慮可能發(fā)生的情況，分工協(xié)作，及時監(jiān)控各個功能

模塊的情況，發(fā)生問題迅速處理。

2.數(shù)據(jù)的準確性

數(shù)據(jù)的準確性會影響系統(tǒng)的運行，而在系統(tǒng)切換階段表現(xiàn)得更

明顯。經(jīng)過幾個月的努力完成系統(tǒng)切換，公司會對ERP系統(tǒng)抱

有很大希望，但是如果數(shù)據(jù)不準確，系統(tǒng)運行的結(jié)果相差太遠，

甚至還不如手工運算的準確，那么失望和不滿情緒會蔓延，甚至

沒人愿意使用新系統(tǒng)，又會回到原來的老路上去了。時間一久，

新系統(tǒng)就被閑置了。國內(nèi)有很多這樣的例子，系統(tǒng)是上過了，就

是沒人在用。

3.士氣

系統(tǒng)切換初期可能由于系統(tǒng)操作的熟練程度問題、工作量增加

問題以及由于種種情況引起的對系統(tǒng)運行效果的懷疑、不滿意，

都會嚴重損害公司員工的士氣。公司的高層可能在開始時會堅定

不移地支持，但是，如果不能及時解決問題、控制不滿情緒，向

他抱怨的人越來越多，可能就開始動搖，甚至對項目不置可否。

這也就造成國內(nèi)一直強調(diào)的論點，ERP項目是“一把手”工程的

由來。

“嗯，很有道理，我漸漸了解問題所在了。但你說的都是些指

導意義上的話，我們下一步具體應該怎么做呢？”老板迫不及待地

想走出目前的困境。

“既然了解了癥狀所在，我們就可以對癥下藥，”張博士自信滿

滿地說，“首先，針對目前公司出現(xiàn)問題比較多的情況，我會要求

軟件公司多派幾個技術員來協(xié)助解決問題，在那些比較重要的位置

進行監(jiān)督和指導。其次，公司很多新的錄用還很不完整，這導致

新系統(tǒng)無法發(fā)揮其應有的作用。像庫存管理孫組長所說的問題，就

是因為庫存信息沒有錄入新系統(tǒng)的原因。這個活動一定要開展起來,

如果平時有業(yè)務不行的話，休息日加班也要做。第三是最重要的一

點，就是要鼓舞員工的士氣，要從思想上糾正員工的慣性思維，

因為ERP不是一套簡單的管理信息系統(tǒng)，一套軟件，甚至是一張光

盤，安裝后使用就行了。要讓員工認識到ERP不僅是一個簡單的信

息系統(tǒng)，更是一個實實在在的管理改進的系統(tǒng)工程。特別是要對幾

個帶頭的組長，只有讓他們不產(chǎn)生抵觸情緒，扎扎實實地去帶

好頭才能徹底貫徹這種精神?！?/p>

深喝一口茶，老板興奮地對張博士說：“張博啊，你分析得很

到位啊。照你說的方式去做，問題一定能夠解決的?！睆埐┦繄?/p>

定地說：“困難都是暫時的，我相信這套系統(tǒng)一定能夠給公司帶來

很大的幫助?！?/p>

4.6一波未平，一波又起

老板這次是鉀足了勁，下定決心要把EPR系統(tǒng)搞上去了。他經(jīng)常

將各個部門的主管召集來開會，學習貫徹EPR的精神。對于那些數(shù)

據(jù)還沒有完全錄入新系統(tǒng)的部門，限期要求做好錄入工作，在雙休

日加班加點，并由主管監(jiān)督，完不成的話就要扣工資。同時在部

門之間進行競爭，那些對新系統(tǒng)適應得快，表現(xiàn)得好的部門主管

和員工都會有獎勵。

另外一邊，張博士也沒閑著，他在忙著協(xié)調(diào)ABC公司和軟件公

司的關系。軟件公司的技術人員對ABC公司有不理解的地方都

要找張博士，有時兩個公司之間的員工鬧矛盾也需要張博士來調(diào)

節(jié)。有時，公司有些軟件模塊員工用起來很不順手，確實不適應,

張博士也會對其考察，改進該模塊或者采用新的軟件。

這樣過了兩個月，公司的數(shù)據(jù)錄入全部完成了。員工對新系統(tǒng)

的認識也比較深刻了，在技術人員的幫助下，對新系統(tǒng)的操作也

有了比較快的提高。另外，嚴格按照新系統(tǒng)來操