4S店績效考核管理制度

4S店績效考核管理制度

第一部分總則

一、適用范圍

本制度適用于集團(tuán)公司所屬汽車4s公司，用于指導(dǎo)各4s公司導(dǎo)入、健全、

完善績效管理體系。

二、考核目的

1、通過考核加強(qiáng)員工工作責(zé)任感，幫助員工不斷改進(jìn)、提高個人工作技能。

2、通過考核使管理者充分了解本部門的人力資源狀況，有利于管理者提高部

門工作效率。

3、通過考核使管理者和員工在目標(biāo)行動上達(dá)成一致，有利于塑造高效率、高

目標(biāo)達(dá)成率的優(yōu)秀團(tuán)隊。

4、通過考核把績效管理與公司戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營計劃緊密聯(lián)系起來，充分調(diào)動

各方面的積極性和責(zé)任感。

5、通過考核形成科學(xué)合理的薪酬-績效管理機(jī)制，促進(jìn)人力成本向人力資本

的轉(zhuǎn)化，實現(xiàn)集團(tuán)公司可持續(xù)發(fā)展。

三、考核原則

1、結(jié)合集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略原則：各公司績效考核的開展需要貫徹落實集團(tuán)公

司的戰(zhàn)略部署，將集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)和所屬公司年度經(jīng)營計劃目標(biāo)層層分解落

實到每位員工身上，使績效目標(biāo)上下協(xié)調(diào)一致，促使每一位員工都為集團(tuán)公司

戰(zhàn)略目標(biāo)和所屬公司年度經(jīng)營計劃的目標(biāo)實現(xiàn)承擔(dān)責(zé)任。

2、重視被管理者參與原則：員工是績效管理的主體之一，強(qiáng)調(diào)員工在績效計

戈U、績效輔導(dǎo)以及績效評價和反饋的全程參與。在整個績效管理的過程中，管

理者和被管理者要開誠布公地進(jìn)行溝通與交流，評估結(jié)果要及時反饋給被評估

者，肯定成績，指出不足，并提出今后應(yīng)努力和改進(jìn)的方向。發(fā)現(xiàn)問題或有不

同意見應(yīng)在第一時間內(nèi)進(jìn)行溝通。

3、實事求是原則：考核要以日常管理中的觀察、記錄為基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)以數(shù)據(jù)和

事實說話，對被管理者的任何評價都應(yīng)有事實根據(jù)，避免主觀臆斷和個人感情

色彩。

4、定量考核和定性考核相結(jié)合原則：對員工的績效考核指標(biāo)應(yīng)盡可能進(jìn)行量

化考核，以保證考核的客觀準(zhǔn)確性，對于無法進(jìn)行量化但需考核的績效指標(biāo)，

應(yīng)采用行為化的定性考核方法。

四、考核對象

1、公司全體在編員工。臨時工可不參加公司點(diǎn)值考核，但所在公司應(yīng)擬定與

臨時工工資掛鉤的獎罰規(guī)定并實施考核。

2、新入職員工從下月一日起開始參加考核。

3、試用期在三個月以內(nèi)的員工，其試用期考核結(jié)果不直接與工資掛鉤，但作

為轉(zhuǎn)正考核的依據(jù)之一。試用期員工的考核側(cè)重于工作態(tài)度、責(zé)任心、團(tuán)隊精

神、學(xué)習(xí)能力與執(zhí)行能力。

4、試用滿三個月但未轉(zhuǎn)正的員工，從第四個月起，取其試用工資總額的30%

與考核結(jié)果掛鉤，轉(zhuǎn)正后按所在崗位的績效工資比例規(guī)定進(jìn)行考核。

五、考核關(guān)系

1、所屬公司總經(jīng)理由投資公司人力資源部組織聯(lián)合考核。

2、部門負(fù)責(zé)人由總經(jīng)理進(jìn)行考核并確認(rèn)考核結(jié)果,財務(wù)負(fù)責(zé)人按《財務(wù)負(fù)責(zé)人

考核規(guī)定》考核，人事行政負(fù)責(zé)人按《人事行政負(fù)責(zé)人考核規(guī)定》考核。

3、主任主管級由部門負(fù)責(zé)人考核，總經(jīng)理審核確認(rèn)考核結(jié)果。

4、其他人員由直接上司考核，部門負(fù)責(zé)人審核確認(rèn)考核結(jié)果。

六、考核分類

1、按薪資結(jié)構(gòu)劃分，分為點(diǎn)值人員考核和按量計提人員考核。

1）點(diǎn)值人員構(gòu)成（包含但不限于）：總經(jīng)理、銷售部經(jīng)理、售后服務(wù)部

經(jīng)理、人事行政人員、財務(wù)人員、市場推廣人員等。

2）按量計提人員構(gòu)成（包含但不限于）：展廳經(jīng)理、車間主任、前臺人

員、配件人員、保險理賠人員、銷售顧問、服務(wù)顧問、維修技工等。

3）點(diǎn)值人員與按量人員的劃分，由于各公司崗位設(shè)置不完全相同，具體

人員在劃分過程中與集團(tuán)公司人力資源部溝通確定。

2、按考核周期劃分，分為月度考核和年度考核。本管理制度僅適用于月度績

效考核，《年度績效考核規(guī)定》由集團(tuán)公司人力資源部根據(jù)實際情況另行制定。

3、按考核內(nèi)容劃分，分為業(yè)績考核和能力素質(zhì)考核。由于考核周期的原因，

本績效管理制度主要適用于對員工的業(yè)績考核，對員工能力素質(zhì)的考核僅有涉

及，根據(jù)考核體系實際情況集團(tuán)公司人力資源部將另行制定以素質(zhì)模型為基礎(chǔ)

的《某某集團(tuán)公司員工能力素質(zhì)綜合考評管理規(guī)定》。

七、按點(diǎn)值考核績效等級定義和考核比例

（一）按點(diǎn)值考核考核人員績效等級分為“A、B、C、F”四級，各級別定義如

下：

1、在完成全部考核目標(biāo)的基礎(chǔ)上，有下列情況之一的，可以被評為“A級”

員工：

1）對公司團(tuán)隊做出突出貢獻(xiàn)的；

2）為公司掙得了榮譽(yù)或降低了成本的；

3）能積極主動提升素質(zhì)技能，并使工作績效有顯著提高的；

4）主動承擔(dān)大量額外的工作任務(wù)和責(zé)任，并取得良好的工作結(jié)果的。

2、B級員工：

完成了全部考核指標(biāo)，工作積極主動，完成了基于本崗位應(yīng)知、應(yīng)會、應(yīng)

做、應(yīng)想的全部事情，并無有效投訴的。

3、有下列情況之一，將被評為“C級”員工：

1）僅完成部分考核指標(biāo)；

2）工作抓不住重點(diǎn)，效率低下的；

3）有與同事打架行為，情節(jié)較輕的；

4）無正當(dāng)理由不服從上級工作安排的；

5）經(jīng)常遲到早退，一個月超過5次（含）的；

6）與上/下級、同事發(fā)生爭吵，破壞組織氣氛的；

7）不按業(yè)務(wù)流程操作，造成工作失誤或經(jīng)濟(jì)損失的；

8）責(zé)任心不強(qiáng)，工作質(zhì)量低，經(jīng)常犯錯或重復(fù)犯錯的；

9）未能及時解除事故隱患，造成公司1000元以內(nèi)經(jīng)濟(jì)或財產(chǎn)損失的；

10）不能有效處理突發(fā)事件，造成公司1000元以內(nèi)經(jīng)濟(jì)或財產(chǎn)損失的；

11）因其他瀆職造成公司經(jīng)濟(jì)或財產(chǎn)損失在1000元以內(nèi)的;

12）其他違反公司制度流程造成一般不良影響的行為。

4、員工有下列情況之一，將被評為“F級”員工：

1）循私舞弊或貪污公款的；

2）有重要工作指標(biāo)未完成的；

3）無正當(dāng)理由曠工超過3天的；

4）有與同事吵架/打架行為，情節(jié)嚴(yán)重的；

5）工作質(zhì)量或效率低下，出現(xiàn)嚴(yán)重錯誤的；

6）經(jīng)常遲到早退，一個月超過8次（含）的；

7）無正當(dāng)理由拒不服從工作安排，情節(jié)惡劣的；

8）與客戶發(fā)生爭吵；或被客戶有效投訴，影響惡劣的；

9）泄露公司商業(yè)秘密（如客戶資料、財務(wù)秘密、公司經(jīng)營政策）的；

10）未能及時解除事故隱患，造成公司1000元以上經(jīng)濟(jì)或財產(chǎn)損失的；

11）不能有效處理突發(fā)事件，造成公司1000元以上經(jīng)濟(jì)或財產(chǎn)損失的；

12）因其他瀆職造成公司經(jīng)濟(jì)或財產(chǎn)損失在1000元以上的；

13）其他違反公司制度流程造成嚴(yán)重不良影響的行為。

注：符合“C”、“F”級標(biāo)準(zhǔn)的員工，不論其它，可直接評定為“C”或"F”。

如所屬公司如有遺漏或瞞報，則集團(tuán)公司人力資源部可以根據(jù)相關(guān)事實

直接評定，抄送所屬公司執(zhí)行即可，并將對故意瞞報人員擬處“C”級或

“F”級考核，并按流程報批后執(zhí)行。

（二）考核比例

1、A級約占考核人數(shù)的5沆對應(yīng)績效獎金等級系數(shù)為1.2；

B級約占考核人數(shù)的80%,對應(yīng)績效獎金等級系數(shù)為1.0；

C級約占考核人數(shù)的10%,對應(yīng)績效獎金等級系數(shù)為0.8；

F級約占考核人數(shù)的5臨對應(yīng)績效獎金等級系數(shù)為0.5。

2、以上考核比例為建議比例，并非完全硬性規(guī)定，但各級比例上下浮動

幅度不得超過5%o

八、績效管理機(jī)構(gòu)

（一）績效管理評審會

1、組成

績效管理評審會由總經(jīng)理和各部門負(fù)責(zé)人組成，總經(jīng)理為績效管理評審會主

任。

2、職責(zé)

1）協(xié)助集團(tuán)公司確定公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃；

2）負(fù)責(zé)組織實施4S店績效管理體系；

3）組織開發(fā)設(shè)計公司戰(zhàn)略成功關(guān)鍵要素和財務(wù)評價指標(biāo)；

4）組織制定公司一級KPI體系；

5）指標(biāo)分解到部門，審核部門二級KPI,并確定KPI的權(quán)重；

6）與部門負(fù)責(zé)人確認(rèn)考核周期內(nèi)的績效計劃；

7）負(fù)責(zé)組織對部門負(fù)責(zé)人的考核；

8）根據(jù)實際情況提出績效管理體系改進(jìn)建議提案并參與相關(guān)討論。

（二）部門考核小組

1、組成

部門考核小組由部門負(fù)責(zé)人和直接主管組成。

2、職責(zé)

1）依據(jù)公司發(fā)布的戰(zhàn)備規(guī)劃及一級KPI體系，明確本部門年度及各考核周

期的策略目標(biāo)和經(jīng)營管理重點(diǎn)；

2）設(shè)計部門二級KPI,從部門職能響應(yīng)公司戰(zhàn)略和一級KPI體系；

3）根據(jù)審核通過的二級KPI體系與績效管理評審會確認(rèn)績效計劃；

4）部門績效計劃執(zhí)行計劃的設(shè)計和部門內(nèi)部各崗位KPI的設(shè)計；

5）負(fù)責(zé)組織對部門員工的績效考核；

6）與下屬溝通確定績效改進(jìn)目標(biāo)與績效改進(jìn)計劃；

7）提出績效管理體系改進(jìn)建議提案并參與相關(guān)討論。

（三）人事行政部職責(zé)

1）負(fù)責(zé)進(jìn)行績效管理的宣傳、培訓(xùn)工作；

2）負(fù)責(zé)向各部門提供績效管理的相關(guān)技術(shù)咨詢和支持；

3）負(fù)責(zé)組織公司全員績效考核工作的開展；

4）負(fù)責(zé)審核所屬公司員工績效考核結(jié)果；

5）負(fù)責(zé)將績效考核結(jié)果運(yùn)用于價值和其他相關(guān)激勵；

6）負(fù)責(zé)監(jiān)督績效管理體系的實施和按分級管理原則組織處理員工績效申

訴。

九、績效考核者訓(xùn)練

（一）訓(xùn)I練內(nèi)容

績效考核者需要在績效考核指標(biāo)的分解、提煉方法，績效指導(dǎo)等與員工進(jìn)行溝通

的方法，績效考核管理方法等方面接受訓(xùn)練。

（-）訓(xùn)練時間

績效考核者為新員工時，需要在其開始工作的初期組織對其進(jìn)行績效考

核相關(guān)內(nèi)容和方法的培訓(xùn)。

績效考核體系內(nèi)容經(jīng)過修改以后，需要組織對各級績效考核者進(jìn)行相關(guān)

內(nèi)容的培訓(xùn)。

（三）訓(xùn)練組織

以上內(nèi)容的訓(xùn)練由所屬公司人事行政部負(fù)責(zé)組織實施。

十、特殊情況下的績效考核

（-）職員崗位變動時的績效管理

職員崗位變動后，其績效計劃需要隨之進(jìn)行調(diào)整以適應(yīng)新崗位的要求。職員

崗位變動后，應(yīng)由該職員原績效計劃的發(fā)約人對該職員截至到崗位變動日期

為止的績效進(jìn)行評估。該職員新崗位的主管領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)與該職員一起商討出該職

員崗位變動日期至本考核期末之間這段時間的主要工作任務(wù)和業(yè)績考核指

標(biāo)、目標(biāo)、相應(yīng)指標(biāo)的權(quán)重，并確認(rèn)績效計劃。考核期末，由職員最后一份

績效計劃的發(fā)約人在綜合考慮該職員前期的業(yè)績結(jié)果的基礎(chǔ)上對該職員進(jìn)

行考核。

（二）員工離職情況下的績效考核

員工因故離開公司，公司根據(jù)該員工截止到離開公司當(dāng)日的工作表現(xiàn)，根據(jù)

績效計劃確定的考核指標(biāo)和目標(biāo)計算該員工的績效考核分值并確定獎懲方

案，報送人事行政部按相關(guān)流程審批后向員工進(jìn)行支付。若已經(jīng)結(jié)束的績效

考核期的績效獎勵未向該員工支付，公司仍需按照應(yīng)向員工支付的獎勵金額

向員工支付績效獎勵。上述兩種情況下獎勵的支付工作需在員工離開公司當(dāng)

日起15個工作日內(nèi)完成。

（三）開除情況下的績效考核

員工因故被公司開除，該員工與主管領(lǐng)導(dǎo)簽訂的績效計劃同時終止，公司不

向員工支付本考核期內(nèi)的績效獎勵薪酬。若己經(jīng)結(jié)束的績效考核期的績效獎

勵未向該員工支付，公司仍需按照應(yīng)向員工支付的獎勵金額向員工支付績效

獎勵。上述獎勵的支付工作需在員工離開公司當(dāng)日起15個工作日內(nèi)完成。

第二部分平衡計分卡指標(biāo)體系

一、績效考核內(nèi)容體系

在績效考核中，每個職位將參考平衡計分卡思想，從各職位所涉及的財務(wù)類、客

戶類、業(yè)務(wù)流程運(yùn)類、學(xué)習(xí)與成長類四類量化績效考核指標(biāo)體系設(shè)置相應(yīng)的績效

考核指標(biāo)和目標(biāo)，以實現(xiàn)對每個職位的員工的績效進(jìn)行科學(xué)、公正的評價。

二、平衡計分卡指標(biāo)體系

1、財務(wù)類指標(biāo)

財務(wù)類績效指標(biāo)是資本市場上投資者重點(diǎn)關(guān)注的反映公司價值的重要參數(shù)，它們

是體現(xiàn)公司價值創(chuàng)造成果的最直接的效益指標(biāo)。這類指標(biāo)能全面、綜合地衡量經(jīng)

營活動的最終成果，衡量公司創(chuàng)造股東價值的能力，可顯示出策略和執(zhí)行是否改

善了公司利潤。

2、客戶類指標(biāo)

客戶類指標(biāo)是檢視滿足客戶的核心關(guān)鍵方面，企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)客戶和目標(biāo)市場為方

向。

3、業(yè)務(wù)流程類指標(biāo)

業(yè)務(wù)流程類指標(biāo)衡量為實現(xiàn)公司價值增長的重要營運(yùn)操作控制活動的效果，是緊

密結(jié)合不同崗位特色，體現(xiàn)其直接工作效果的指標(biāo)，也是對公司利用各種營運(yùn)活

動推動整體戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)能力的直接考察。

4、學(xué)習(xí)與成長類指標(biāo)

學(xué)習(xí)與發(fā)展類指標(biāo)用來評估員工管理、員工激勵與職業(yè)發(fā)展等保持公司長期穩(wěn)定

發(fā)展的能力。

三、平衡計分卡績效考核指標(biāo)的確定

1、平衡計分卡的四類績效指標(biāo)通過兩層指標(biāo)體系進(jìn)行確定。首先需要根據(jù)公司

戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營綜合計劃在四類考核指標(biāo)中確定戰(zhàn)略成功關(guān)鍵要素，之后將

戰(zhàn)略成功關(guān)鍵要素分解成績效考核指標(biāo)。

2、戰(zhàn)略成功關(guān)鍵要素是指那些保證經(jīng)營業(yè)務(wù)取得成功所依賴的主要因素。

四、平衡計分卡四類績效考核指標(biāo)間的關(guān)系

1、平衡計分卡特別強(qiáng)調(diào)描述策略背后的因果關(guān)系，借客戶面、業(yè)務(wù)流程面、學(xué)

習(xí)與成長面評估指標(biāo)的完成而達(dá)到最終的財務(wù)目標(biāo)。

2、一般而言，學(xué)習(xí)與成長類指標(biāo)的完成將促進(jìn)業(yè)務(wù)流程指標(biāo)的完成，業(yè)務(wù)流程

指標(biāo)的完成會促進(jìn)客戶類指標(biāo)的完成，而客戶類指標(biāo)的完成將對財務(wù)類指標(biāo)的完

成產(chǎn)生直接的影響。

五、平衡計分卡績效考核指標(biāo)選擇設(shè)定原則

平衡計分卡績效考核指標(biāo)的選擇設(shè)定要以公司的戰(zhàn)略規(guī)劃為導(dǎo)向，以公司的年度

經(jīng)營目標(biāo)為基礎(chǔ)，以部門的使命與崗位職責(zé)的關(guān)鍵結(jié)果為中心。

1、財務(wù)類指標(biāo)選擇原則

1）選擇有限的典型的財務(wù)類指標(biāo)。

2）經(jīng)營業(yè)務(wù)部門與職能部門選擇財務(wù)類指標(biāo)不同。

2、客戶類指標(biāo)選擇原則

1）選擇提高市場份額/提高銷售平臺滿意度/提高客戶滿意度/提高市場盈利的客

戶類指標(biāo)。

2）選擇建立良好的企業(yè)和品牌形象的客戶類指標(biāo)。

3、內(nèi)部營運(yùn)類指標(biāo)選擇原則

1）營運(yùn)類指標(biāo)應(yīng)該反映該崗位獨(dú)特的工作成果。

2）應(yīng)該注意不要選擇兩個相似的指標(biāo)考核同一項具體工作。

3）選擇的指標(biāo)應(yīng)體現(xiàn)出整個部門的主要年度目標(biāo)，同時應(yīng)該注意指標(biāo)數(shù)量不應(yīng)太

多。

4）選擇營運(yùn)類指標(biāo)要特別考慮確定目標(biāo)值的難易程度，確?？蓪嵤┬?。

4、學(xué)習(xí)與發(fā)展類指標(biāo)選擇原則

1）考查員工能力的發(fā)展與培養(yǎng)的指標(biāo)是學(xué)習(xí)與發(fā)展類指標(biāo)的重要組成部分。

2）學(xué)習(xí)成長類指標(biāo)在同級崗位上的設(shè)置必須保持一致性。

六、平衡計分卡績效考核指標(biāo)計劃目標(biāo)值確定

1、計劃目標(biāo)值是指剛好完成公司對崗位某項工作的期望時應(yīng)達(dá)到的績效指標(biāo)完

成標(biāo)準(zhǔn)，通常反映某崗位某項工作在正常情況下應(yīng)達(dá)到的績效表現(xiàn)。實際完成值

等于計劃目標(biāo)值時，該項考核指標(biāo)的績效得分為此項指標(biāo)的滿分。

2、計劃目標(biāo)值的確定，可根據(jù)批準(zhǔn)的年度計劃、財務(wù)預(yù)算及崗位工作計劃，由

相關(guān)部門提出，上級領(lǐng)導(dǎo)或績效管理評審會最終審核確定。具體而言，在確定計

劃目標(biāo)時可供參考的因素包括：

1）結(jié)合公司戰(zhàn)略側(cè)重點(diǎn)，服務(wù)于公司關(guān)鍵經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)；

2）參考上級崗位相關(guān)指標(biāo)所設(shè)定的目標(biāo)值，保證上級單位目標(biāo)值被逐級分解；

3）參考過去類似指標(biāo)在相同市場環(huán)境下完成的平均水平，并根據(jù)情況的變化予以

調(diào)整；

4）參照一些行業(yè)指標(biāo)、技術(shù)指標(biāo)和其他指標(biāo)，確定合理的水平。

七、績效考核指標(biāo)權(quán)重分配的原則

績效考核指標(biāo)的權(quán)重用來界定績效考核內(nèi)容中各部分的相對重要性。在確定考評

指標(biāo)的權(quán)重時，有以下五項基本原則可供參考：

1）對公司戰(zhàn)略重要性高的指標(biāo)權(quán)重高。

2）被考核者影響直接且顯著的指標(biāo)權(quán)重高。

3）綜合性強(qiáng)的指標(biāo)權(quán)重高。

4）權(quán)重分配在同級別、同類型崗位之間應(yīng)具有一致性，又兼顧每個崗位的獨(dú)特性,

因此具有一定的浮動范圍。

5）每一項的權(quán)重一般不要太小，否則對綜合績效的影響太微弱；為體現(xiàn)各指標(biāo)的

輕重緩急不同，指標(biāo)之間的權(quán)重差異最好也控制在一定幅度以上。

第三部分績效管理循環(huán)體系

績效管理循環(huán)體系由績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效考核、績效面談、績效改進(jìn)順次

并循環(huán)進(jìn)行的五個部分組成。

一、績效計劃

1、績效計劃是管理者和被管理者共同討論，按平衡計分卡指標(biāo)體系確定被管

理者在考核期內(nèi)應(yīng)該完成的整體績效目標(biāo)以及細(xì)化每項考核指標(biāo)的過程。

2、對于總經(jīng)理的考核，由集團(tuán)公司董事會根據(jù)集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃和所屬公司

年度經(jīng)營目標(biāo)計劃來確定總經(jīng)理的績效考核指標(biāo)權(quán)重和目標(biāo)值，并共同確認(rèn)

績效計劃。考核內(nèi)容包括但不限于：公司經(jīng)營目標(biāo)完成情況、公司管理改進(jìn)、

個人素質(zhì)評價等；如：費(fèi)用指標(biāo)、利潤指標(biāo)、客戶滿意度、業(yè)務(wù)流程改進(jìn)等。

3、對部門經(jīng)理的考核，由所屬公司績效管理評審會根據(jù)公司年度經(jīng)營計劃分

解確定部門經(jīng)理的績效考核指標(biāo)、權(quán)重和目標(biāo)值，并共同確認(rèn)績效計劃?？?/p>

核內(nèi)容包括但不限于：部門目標(biāo)完成情況、部門管理改進(jìn)、個人素質(zhì)評價等;

如：維修臺次、銷售臺次、流程遵守、部門合作滿意度等。

4、對主任主管級人員的考核，由部門經(jīng)理根據(jù)部門目標(biāo)分解和主任主管級人

員崗位CPI確定其績效考核指標(biāo)、權(quán)重和目標(biāo)值，并共同確認(rèn)績效計劃?？?/p>

核內(nèi)容包括但不限于：績效目標(biāo)達(dá)成情況、業(yè)績改善狀況、下屬管理和素質(zhì)

評價等；如：CS改進(jìn)、流程執(zhí)行、下屬管理等。

5、對其他員工的考核，由直接上司基于部門目標(biāo)分解的KPI和其崗位CPI

確定其考核指標(biāo)、權(quán)重和目標(biāo)值，并共同確認(rèn)績效計劃?？己藘?nèi)容主要包括:

個人績效情況、業(yè)績改善狀況、關(guān)鍵行為表現(xiàn)、素質(zhì)評價等；如：A卡跟進(jìn)、

客戶回訪、投保率等。

6、對于按量計提考核人員的績效目標(biāo)，其個人業(yè)績類目標(biāo)達(dá)成情況己納入

按量計提考核核算體系，不再是考核的重點(diǎn)，在績效目標(biāo)里可不分配權(quán)重或

只分配較小的權(quán)重；而其個人工作行為、工作態(tài)度和關(guān)鍵行為表現(xiàn)等作為考

核重點(diǎn)，應(yīng)分配較大的權(quán)重。

7、績效計劃應(yīng)在每個考核周期前3日內(nèi)制定。績效目標(biāo)可填寫在《績效考核

表》（參見附件2）內(nèi)，也可由各司根據(jù)實際情況另行制定相關(guān)表格填寫確

認(rèn)。

8、由于受公司經(jīng)營管理的需要，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，市場外部環(huán)境的重大變化,

或其他不可抗拒因素等影響，必要時可對績效計劃進(jìn)行修正。一般由直接上

下級之間進(jìn)行溝通解決。

二、績效輔導(dǎo)

1、績效輔導(dǎo)是管理者通過持續(xù)地工作溝通、輔導(dǎo)員工達(dá)成績效目標(biāo)的過程，

也是管理者收集數(shù)據(jù)形成考核依據(jù)的過程。。

2、管理者必須定期或不定期與下屬進(jìn)行正式和非正式的績效溝通與輔導(dǎo)，以

及時發(fā)現(xiàn)下屬在工作中存在的問題和遇到的困難，并共同尋求解決方案；管

理者與下屬每個考核周期都應(yīng)進(jìn)行正式或非正式的績效輔導(dǎo)溝通，正式的績

效溝通要作《績效輔導(dǎo)記錄表》（參見附件3）；人事行政部應(yīng)定期或不定

期對各部門的績效輔導(dǎo)工作進(jìn)行檢查，在必要時可對管理者的績效輔導(dǎo)工作

完成情況提出專項考評建議，并由績效考核評審會討論決定。

3、在考核期內(nèi)，管理者應(yīng)把主要精力放在對完成關(guān)鍵績效指標(biāo)所需的能力的

指導(dǎo)上，不需要去跟蹤并指導(dǎo)每位下屬員工發(fā)生的每項具體問題或每個要改

進(jìn)的方面，以此保證管理者把時間有效地用在改善員工績效的關(guān)鍵方面，以

最大限度地提高員工績效。

4、管理者不應(yīng)只注重最后的績效結(jié)果，也應(yīng)關(guān)注員工是如何做的。這樣既可

以提醒下屬不斷探索具有更高工作效率的工作方式，也能避免有些下屬用影

響公司整體利益的方式去完成自己的績效目標(biāo)。

5、管理者應(yīng)選擇適當(dāng)?shù)臅r間節(jié)點(diǎn)對下屬進(jìn)行績效輔導(dǎo)。例如：銷售顧問的A

卡聯(lián)絡(luò)工作，可以選擇A卡接觸計劃實施前和實施后進(jìn)行績效輔導(dǎo)/績效記

錄；服務(wù)顧問接車臺數(shù)目標(biāo)，可以在每日下班前進(jìn)行當(dāng)日接車臺數(shù)、月度累

計接車臺數(shù)進(jìn)行績效記錄，并對完成情況進(jìn)行輔導(dǎo)。

6、管理者應(yīng)對不同特點(diǎn)的員工，采用不同的績效輔導(dǎo)方法，基本方法有：個

體定期報告法、個體不定期報告法、項目總結(jié)法、定期例會法、KPI會議法。

例如：對新員工和責(zé)任心較差的員工可以采用“個體定期報告法”，對明星

員工可以采取“個體不定期報告法”，對管理人員可以采用“定期例會法”

等。

7、管理者根據(jù)不同下屬的個性特點(diǎn)，在績效輔導(dǎo)溝通中采用不同的激勵方式。

如：認(rèn)同、致謝、表揚(yáng)、與其他員工分享經(jīng)驗等等。

三、績效考核

1、每一考核周期結(jié)束后5日內(nèi)，人事行政部組織各部門開展上月的績效考核,

各級主管根據(jù)日?？冃в涗浱顚憽犊冃Э己吮怼贰？冃Э己私Y(jié)果必須由直接

主管與員工簽名確認(rèn)，如員工對考核結(jié)果有異議，也應(yīng)先簽名，但可保留在

規(guī)定時間進(jìn)行書面績效申訴的權(quán)利。

2、考核者對各主要考核項目的評價一定要有關(guān)鍵事件或關(guān)鍵行為的文字說

明，否則人事行政部應(yīng)退回并責(zé)成重評。不允許只打分而不作相關(guān)的事實說

明或描述的考核方式。

3、考核者對于員工當(dāng)月的總體評價要抓住關(guān)鍵事件，先總結(jié)成績，后指出問

題，并列出績效改進(jìn)要點(diǎn)和建議采取的改進(jìn)方法?？己苏邔T工的評價應(yīng)客

觀公正，如果考核者徇私或有不公正的考核，部門負(fù)責(zé)人或人事行政部有權(quán)

質(zhì)疑；如果被核實為有效投訴，人事行政部應(yīng)根據(jù)相關(guān)事實和依據(jù)提出考核

建議，并報績效管理評審會討論決定。

4、部門負(fù)責(zé)人對所轄部門員工的《績效考核表》進(jìn)行審核，并簽名確認(rèn)后，

匯總至人事行政部，由人事行政部報總經(jīng)理組織績效管理評審會進(jìn)行評審。

5、績效管理評審會成員為總經(jīng)理和各部門負(fù)責(zé)人，必要時可安排其他相關(guān)人

員參加。經(jīng)過績效管理評審會的聯(lián)合評審，確定部門考核調(diào)整系數(shù)以修訂/

調(diào)整考核結(jié)果。（部門考核調(diào)整系數(shù)的確定參見《部門考核管理規(guī)定》）

6、人事行政部根據(jù)績效管理評審會評審結(jié)果，制定《月度績效考核結(jié)果匯總

報批表》（參見附件4）報總經(jīng)理簽批。

7、每月10日前，所屬公司人事行政部將經(jīng)總經(jīng)理簽批后的《月度績效考核

結(jié)果匯總報表》和被評為“A、C、F”級員工的《績效考核表》抄報集團(tuán)公司

人力資源部。

8、集團(tuán)公司人力資源部如有異議，則在收到結(jié)果的2個工作日內(nèi)做出批復(fù)，

并退回所在公司重新考評；如己批復(fù)或超過2個工作日無異議，則各公司可

自行按所抄報考核結(jié)果組織員工工資發(fā)放。

9、員工的考核評價，必須符合“A、B、C、F”績效定義。被評為“A、C、F”

員工，其上司必須提供足夠充分的書面的事實依據(jù)；否則，即使該員工被評

予了高分或低分，所屬公司人事行政部或投資公司人力資源部也有權(quán)予以否

決。

10、考核周期結(jié)束后，各公司人事行政部應(yīng)妥善保管有關(guān)員工績效考核的所

有相關(guān)資料，歸檔保管以備相關(guān)人員查閱。

四、績效面談

1、績效面談是在績效結(jié)果得出后，由主管與下屬雙方就下屬在上考核周期內(nèi)

的綜合績效表現(xiàn)進(jìn)行正式面談并由主管協(xié)助員工制定書面績效改進(jìn)計劃的正

式溝通過程。

2、每個考核周期結(jié)束后15日內(nèi)由人事行政部組織制訂《績效面談計劃/實施

記錄表》（參見附件5）,并抄送投資公司人力資源部備案。

3、由人事行政部安排當(dāng)月被評為“A、C、F”員工與其上級主管進(jìn)行正式的

績效面談，并填寫《績效面談表》（參見附件6）。面談主管可以是直接主管,

也可以是上級主管，必要時，可以由總經(jīng)理進(jìn)行隔級面談。所在公司人事行

政部或投資公司人力資源部可以參加任何一級員工的績效面談。

4、各公司人事行政部每季度應(yīng)均衡安排各級考核員工進(jìn)行績效面談（包含“A、

B、C、F”各級員工）；對于公司骨干員工，則在經(jīng)過三個考核周期后，需至

少安排一次正式的績效面談。

5、績效面談的重點(diǎn)是“發(fā)現(xiàn)問題、解決問題”，“不斷改進(jìn)、不斷提高”。

主管與下屬進(jìn)行績效面談時，應(yīng)共同研討確定下屬在上考核期工作中所存在

的優(yōu)點(diǎn)和需要改進(jìn)之處，并針對發(fā)現(xiàn)的不足擬訂書面的“績效改進(jìn)計劃”，

此部分內(nèi)容應(yīng)記錄在《績效面談表》內(nèi)，并由雙方簽字確認(rèn)。

6、為達(dá)到良好的溝通效果，績效面談時注意以下幾點(diǎn)：

1）提前與下屬約定面談的日期和內(nèi)容，做好績效面談的準(zhǔn)備工作；

2）選擇無干擾的環(huán)境，最好是洽談室，建議不要在主管的辦公室進(jìn)行；

3）使用恰當(dāng)?shù)奶釂栆龑?dǎo)員工交流，適時使用“開放式問題”和“封閉式問

題”提問；

4）針對具體的事情（如：員工事實的想法、行動、做法），適時使用不同

的激勵方式（如：認(rèn)同、表揚(yáng)、贊許、指出不足等），應(yīng)注意不同性格

特征的員工采取不同方式進(jìn)行。

5）一般每次面談時間不應(yīng)少于30分鐘。

7、績效面談應(yīng)控制在每一考核周期結(jié)束后30日內(nèi)完成?？冃嬲動伤鶎俟?/p>

司人事行政部跟蹤落實，歸檔保管績效面談記錄并報投資公司人力資源部備

案。

五、績效改進(jìn)

1、績效改進(jìn)是指依據(jù)員工有待發(fā)展提高的方面所制定的一定期限內(nèi)完成的有關(guān)

工作績效和工作能力改進(jìn)及提高的書面的系統(tǒng)計劃，并由主管和其他相關(guān)部

門或人員監(jiān)督/協(xié)助員工予以落實執(zhí)行該計劃的過程。

2、制定績效改進(jìn)計劃時，管理者要與被管理者共同協(xié)商確定改進(jìn)目標(biāo)，管理者

指導(dǎo)及協(xié)助被管理者制定落實計劃和辦法。管理者有責(zé)任和有義務(wù)幫助被管

理者落實績效改進(jìn)計劃，以使其績效得到切實的改進(jìn)與提高。

3、“績效改進(jìn)計劃”可以分若干個階段來完成，但一項內(nèi)容一般不宜超過3個

月，最長不超過6個月。

4、“績效改進(jìn)計劃”的落實情況應(yīng)納入管理者與被管理者的績效考核內(nèi)容之一,

“績效改進(jìn)計劃”由員工主管、人事行政部監(jiān)督檢查是否得到落實和執(zhí)行。

5、人事行政部應(yīng)對員工當(dāng)月績效改進(jìn)重點(diǎn)的完成情況進(jìn)行抽查并做好記錄，并

將抽查結(jié)果反饋給其部門負(fù)責(zé)人和總經(jīng)理。如果主管督導(dǎo)不力或逃避責(zé)任，

各公司人事行政部應(yīng)及時將情況向總經(jīng)理匯報；并應(yīng)根據(jù)相關(guān)事實和依據(jù)提

出考核建議，報績效管理評審會討論決定。

第四部分考核結(jié)果運(yùn)用

一、績效獎金

1、績效獎金分為兩部分：月度目標(biāo)獎金和年度目標(biāo)獎金。

2、月度目標(biāo)獎金當(dāng)月考核當(dāng)月發(fā)放，年度目標(biāo)獎金按《年度績效考核規(guī)定》

考核后按次年元月份在冊員工一次性發(fā)放。

3、按點(diǎn)值考核人員的績效獎金計算公司為：月（年）績效獎金=點(diǎn)數(shù)X點(diǎn)值

XKiK2K3。（其中，Ki為部門考核系數(shù)，取為績效獎金總額調(diào)整系數(shù)，K3為個

人績效獎金等級系數(shù)，點(diǎn)數(shù)和點(diǎn)值的確定參見各司《薪資方案》）

4、按量計提人員的績效考核等級原則上采用百分制，有突出表現(xiàn)者可酌情加

分，但加分不得超過10分；月（年）績效獎金=月（年）完成目標(biāo)績效獎金

X績效考核分?jǐn)?shù)XKiK2K3/100（其中，K］為部門考核系數(shù)；七為績效獎金總額

調(diào)整系數(shù)）。各司也可根據(jù)實際情況另行制定績效考核結(jié)果與月（年）績效

獎金的掛鉤方式，并按流程報批后執(zhí)行。

5、按點(diǎn)值人員和按量人員績效獎金的發(fā)放原則的具體規(guī)定參見各司《薪資方

案》。

二、員工職業(yè)生涯發(fā)展

績效考核結(jié)束后，要將所有人員的績效分?jǐn)?shù)進(jìn)行體系分析，按照績效分?jǐn)?shù)大

小進(jìn)行硬性排隊等分，將其按比例分類，如超級明星中堅力量

25%-35%,表現(xiàn)尚可者30%-45%,績效不佳者10%-20%,失敗者5%-10%,并分

別為這些不同績效表現(xiàn)者設(shè)計職業(yè)發(fā)展計劃。

1、對于績效突出、素質(zhì)好、有培養(yǎng)潛力的優(yōu)秀管理人員和員工，通過崗位輪

換、個性化培訓(xùn)等方式，從素質(zhì)和能力上進(jìn)行全面培養(yǎng)，在公司團(tuán)隊調(diào)整補(bǔ)

充人員時，優(yōu)先予以提拔重用。

2、同時，要通過對績效考核結(jié)果的對比、分析，找出被考核者素質(zhì)與崗位任

職資格要求的差距，根據(jù)某某集團(tuán)公司經(jīng)營理念、發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源價值

觀，設(shè)計并實施有針對性的培養(yǎng)計劃。及時提高管理人員的能力和水平。對

績效不能達(dá)到要求、能力改進(jìn)并不明顯的員工，要考慮是否有其它更合適的

崗位發(fā)揮其作用。

3、通過對員工職業(yè)發(fā)展的考慮，把工作業(yè)績、工作能力或行為方式與員工個

人的職業(yè)前景相互連結(jié)，從而強(qiáng)化提高績效和能力的意識，促使所有員工努

力提高能力，完成績效目標(biāo)。也使公司的人力成本向績效轉(zhuǎn)化、向人力資本

轉(zhuǎn)化。

4、對于績效表現(xiàn)不能達(dá)到公司要求、或經(jīng)過努力仍然沒有改進(jìn)的員工，則要

考慮進(jìn)入績效淘汰。，

三、績效淘汰

1、員工績效表現(xiàn)符合以下條件者，將進(jìn)入績效淘汰范圍：

1)12個月內(nèi)累計考核分別得過“C”和“F”的員工；

2)12個月內(nèi)累計考核得過二次“C”或二次“F”的員工；

2、進(jìn)入績效淘汰范圍的員工，公司將根據(jù)其績效綜合表現(xiàn)和績效改進(jìn)情況,

予以培訓(xùn)、調(diào)崗、降薪、降職、辭退。具體處理方法如下：

1）培訓(xùn)改善：對于工作態(tài)度好，但工作績效不佳的員工，可由主管與員工

共同討論，形成針對性強(qiáng)的培訓(xùn)改善計劃，對員工進(jìn)行崗位再培訓(xùn)，同時該

員工工資下調(diào)一至二級。

2）崗位調(diào)整：對不宜進(jìn)行崗位再培訓(xùn)的員工，可根據(jù)實際條件進(jìn)行崗位調(diào)

整；調(diào)崗后的