“三板斧”剖析To B產(chǎn)品版本管理與需求優(yōu)先級

“三板斧”剖析ToB產(chǎn)品版本管理與需求優(yōu)先級記得浙大管理課老師分享過一個故事：愛因斯坦在普林斯頓任教時，周四下午剛結(jié)束大三期末考試，他拿起卷子匆忙離開，助教小跑著穿過操場追上他，善意地提醒道：教授，您是不是弄錯了，今年題目和去年是一樣的。愛因斯坦說：我知道題目和去年一樣，但是答案不同?！邦}目相同，但是過了一年后正確答案不同”。講這個故事是希望告訴產(chǎn)品同學(xué)們：產(chǎn)品經(jīng)理的職責(zé)和企業(yè)CEO是相似的——需要面對復(fù)雜的信息源、需要持續(xù)輸出正確的決策。做決策本身就很難，更何況是持續(xù)做出高質(zhì)量的決策。面對同樣的用戶，換個場景（地域/空間/時間）后，能滿足用戶需求的解決方案可能會發(fā)生變化，不再是現(xiàn)階段的最優(yōu)路徑。一、我們的困惑：怎么做好版本管理與需求優(yōu)先級上周和國內(nèi)頭部一家做ERP系統(tǒng)的朋友在閑聊，問到他們產(chǎn)品功能上線流程，發(fā)現(xiàn)與ToC消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品開發(fā)流程相比，有著非常明顯的差異。ERP系統(tǒng)的作用是串聯(lián)和呈現(xiàn)，將企業(yè)內(nèi)部所有涉及到跨部門協(xié)作的業(yè)務(wù)流程數(shù)字化，整套ERP系統(tǒng)功能龐大，一般按照客戶所處的行業(yè)特性來劃定具體的細(xì)分場景，每個細(xì)分場景的功能流程不同。ToC的產(chǎn)品，我們都被教育要習(xí)慣去關(guān)注用戶操作的行為數(shù)據(jù)，根據(jù)數(shù)據(jù)反饋來相應(yīng)優(yōu)化功能。但是在ERP系統(tǒng)這一類B端產(chǎn)品里，你明知道有部分功能只有個別用戶在使用，也不能隨便下線或隱藏功能，功能模塊上下游的關(guān)聯(lián)銜接紛繁復(fù)雜，牽一發(fā)而動全身。ToB產(chǎn)品大而全有必然性的：SaaS廠商的會員客戶達(dá)到一定量后，都會主推支持低代碼、低成本開發(fā)的PaaS（如北森）平臺。即搭建開放平臺，支持客戶們個性化的功能需求。每個客戶都是獨(dú)立的，客戶擁有個性化配置一切的權(quán)利；我們要盡全力去實(shí)現(xiàn)每一個客戶的獨(dú)立和個性化，而不是限定他們一定要怎么樣。ToB產(chǎn)品滿足的是公司業(yè)務(wù)流程數(shù)字化的需求，多角色、跨職能的操作，如果只是單一場景下某個（單一）用戶角色的需求，導(dǎo)致解決方案變化的的影響因素少，產(chǎn)品經(jīng)理可以專注在核心的場景里解決問題，決策的難度大大降低。所以，很多做企業(yè)服務(wù)類產(chǎn)品的PM都會被版本管理與需求優(yōu)先級排序困擾，這個問題是普遍存在的。二、問題根源：產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的特殊性既然版本管理與需求優(yōu)先級是普遍存在的共性問題，我們就需要去分析問題背后的本質(zhì)原因，單純評價是產(chǎn)品經(jīng)理個人能力差異導(dǎo)致是不準(zhǔn)確且片面的。下面我將分別從宏觀和微觀兩個視角分析，為什么產(chǎn)品人會對B端產(chǎn)品的需求管理與功能開發(fā)優(yōu)先級產(chǎn)生困惑。1.宏觀視角：消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)和產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)差異《冰與火之歌》里有句著名的臺詞，“Inthegameofthrones,youwinoryoudie”。在消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)的市場里，這句話是成立的。比如做熟人社交通訊的微信一家獨(dú)大，其他產(chǎn)品幾乎不存在；但在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)里（如企業(yè)服務(wù)軟件市場），我們在美國看到了百花齊放的春天，大家耳熟能詳?shù)谋热鏢alesforce、Slack等等，國內(nèi)市場也是如此；從市場兼容性可以看出，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)和消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)是有差別的。消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)更鼓勵高效運(yùn)作。它的分工關(guān)系可以被設(shè)計出來，比如有一撥人做產(chǎn)品經(jīng)理，有一撥人負(fù)責(zé)把這個產(chǎn)品運(yùn)營起來，還有一些設(shè)計師和工程師等，他們的分工相對來說比較成熟。但產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)它本身就已經(jīng)有了一個產(chǎn)業(yè)（現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程），它不是去創(chuàng)新，而是在這個產(chǎn)業(yè)當(dāng)中做一些改革，只是這個改革過程中有不確定因素。它鼓勵探索不同的邊界；相比消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)更多的是強(qiáng)調(diào)由合作帶來對分工，這里的分工和合作關(guān)系很難被設(shè)計出來，基本上都要一次次地摸索和實(shí)踐。2.微觀視角：復(fù)合場景下對PM的能力挑戰(zhàn)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品經(jīng)理起初都是由技術(shù)工程師演變而來，比如制造業(yè)的ERP，他們懂代碼語言和技術(shù)框架，轉(zhuǎn)崗后可以良好地與技術(shù)團(tuán)隊(duì)溝通，協(xié)助評估需求開發(fā)上線成本，避免了因?yàn)椴欢夹g(shù)而無法與技術(shù)人員溝通的問題。另一個層面是：消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)對產(chǎn)品經(jīng)理的能力要求是理解場景與用戶的行為路徑，更關(guān)注單個用戶的操作體驗(yàn)，往往對于某一類客戶的抽象歸納能力很突出。但是對于產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，做企業(yè)服務(wù)類產(chǎn)品的PM而言，要理解并發(fā)的多角色功能邏輯，在同一套系統(tǒng)里要能夠宏觀地看待跨部門協(xié)作的效率。換而言之：企業(yè)服務(wù)類產(chǎn)品（toB）對于產(chǎn)品經(jīng)理的能力要求更高，需要具備處理復(fù)合場景下的并發(fā)功能的邏輯思維能力，同時要能夠理解客戶的業(yè)務(wù)訴求——產(chǎn)品不單單只是某個用戶的工具，而是連接組織內(nèi)部各線條的系統(tǒng)，客戶需要的是整車方案，不是單個輪胎。三、解決方案：可甜可咸的組合策略B端產(chǎn)品需求的來源豐富，有客戶反饋、銷售團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)訴求、運(yùn)營活動策劃所需、老板發(fā)來的競品參考。與其說咱們產(chǎn)品同學(xué)難在需求處理上，更直接說是難在公信力和話語權(quán)上——如何平衡各方的關(guān)系，需要處理得很微妙。就像戰(zhàn)備時期，所有戰(zhàn)力部隊(duì)向軍工廠要武器彈藥一樣，哪里都不能短缺，得排個優(yōu)先級，讓大家都能接受的結(jié)果。1.專業(yè)度：建立判斷機(jī)制，被廣泛認(rèn)可由于之前踩過坑，我們在早期就開始建模型，形成內(nèi)部產(chǎn)品需求優(yōu)先級判斷標(biāo)準(zhǔn)，產(chǎn)品同學(xué)接收到需求后，按照劃分的四個維度去歸類，根據(jù)“一大帶四小”的原則去快速啟動排期開發(fā)。如果功能上線后，用戶的使用反饋不達(dá)預(yù)期，排除其他因素，是需求的源頭出了問題，我們會組織內(nèi)部討論，修正更新判斷標(biāo)準(zhǔn)。舉個實(shí)戰(zhàn)例子，當(dāng)接到個別客戶提出的需求時（判斷個性化需求or普遍存在的通用性需求），我們可以從以下五個維度評估：疼痛的深度：個性化需求對于用戶而言，是不是剛需；優(yōu)先做“雪中送炭”的需求，再排期“錦上添花”的需求。影響的廣度：是不是牽扯到上游和下游不同業(yè)務(wù)流程的完整性，如果有緊密關(guān)聯(lián)，不處理則會影響用戶的正常操作，就像前面提到的釘釘績效考勤表。尋找最大公約數(shù)：是某個特別用戶的唯一需求，還是普遍存在卻被忽視的隱藏需求。產(chǎn)品要解決用戶普遍存在的問題，就好像數(shù)學(xué)上解題尋找最大公約數(shù)，這一點(diǎn)也會涉及到公司商業(yè)模式，有些產(chǎn)品確實(shí)解決了用戶問題，但撐不起一家有體量的公司活得很滋潤。關(guān)乎公司發(fā)展布局：有些需求必須開發(fā)不是單純?yōu)榱擞脩?，和公司的?zhàn)略發(fā)展決策有關(guān)；比如剛剛提到的我們公司建立判斷模型，這個模型是動態(tài)的，跟著公司目前的發(fā)展節(jié)奏和行業(yè)所處生態(tài)位。技術(shù)評估：除了以上四點(diǎn)外，還需要考慮一下技術(shù)層面，是否現(xiàn)有技術(shù)可以實(shí)現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)成本是否太高。2.修煉情商：管理（需求提出者）預(yù)期看到標(biāo)題你應(yīng)該挺驚訝的吧？確實(shí)產(chǎn)品經(jīng)理需要具備高情商，畢竟工作內(nèi)容里有很大一部分是溝通協(xié)調(diào)職能。最近在看各種銷售技巧類的書籍，里面大量提到了頂尖銷售人員對于情商的培養(yǎng)。而產(chǎn)品經(jīng)理和銷售的工作職責(zé)非常相似——面對用戶/客戶，把有形的產(chǎn)品或無形的服務(wù)推廣出去。從神經(jīng)學(xué)的角度解釋，人的大腦皮層杏仁核會對周圍人或事物表現(xiàn)的敵意，做出抵抗或逃避的反應(yīng)。我們在討論需求優(yōu)先級排序時，如果不能通過控制杏仁核，就會引起對方的反抗意識——想想多少次跨部門討論需求時，大家爭得面紅耳赤？除了抵抗和逃避，高情商的產(chǎn)品經(jīng)理反應(yīng)是哪一種呢？他們會察覺到負(fù)面情緒的觸發(fā)點(diǎn)，很好地管控自己的情緒，“以退為進(jìn)”的溝通藝術(shù)。3.應(yīng)急機(jī)制：可咸可甜的團(tuán)隊(duì)協(xié)作SaaS先靠完整的產(chǎn)品來滿足大部分通用需求，再靠行業(yè)解決方案來滿足重點(diǎn)行業(yè)的個性化需求，最后靠把SaaS做成PaaS來滿足每個客戶的個性化需求?？蛻糇銐蚨嗔酥?，圍繞著客戶繼續(xù)展開，可以做很多“增值業(yè)務(wù)”。判斷自己在什么階段，重點(diǎn)做什么事情，是一種基礎(chǔ)的戰(zhàn)略能力。如果產(chǎn)品經(jīng)理確定了版本迭代內(nèi)容與上線時間，在開發(fā)過程中，在大的迭代主題之外增加小功能需求的穿插開發(fā)，前提是與技術(shù)團(tuán)隊(duì)做好充分溝通，在不影響原定的開發(fā)時間下，幫助需求提出者處理好功能上線（記得和開發(fā)小哥們處理好關(guān)系，別硬剛）。一些產(chǎn)品常識，希望大家避雷：