【財務共享服務模式下TCL集團營運資金管理的績效探析案例10000字（論文）】

財務共享服務模式下TCL集團營運資金管理的績效分析案例目錄TOC\o"1-2"\h\u32218財務共享服務模式下企業(yè)營運資金管理的績效研究—以TCL集團為例 18211摘要 127083一、研究背景及意義 21579（一）研究背景 225702（二）研究意義 24053二、相關理論 323189（一）財務共享服務模式 329917（二）營運資金管理績效 420824三、財務共享模式下營運資金管理現(xiàn)狀 610529（一）營運資金管理更加集中化、規(guī)模化 619592（二）營運資金使用最大化、減少資金浪費 719132（三）營運資金管理效率提高 77384（四）營運資金面臨的財務風險減少 728306四、財務共享服務模式下TCL集團營運資金管理的績效分析 722183（一）TCL集團簡介 79803（二）TCL集團營運資金管理模式分析 8166（三）TCL集團營運資金管理的績效研究 813045（四）案例小結(jié) 1616473五、提升財務共享服務模式下零售企業(yè)營運資金管理的建議 1612774（一）制定應收賬款相關信用政策 1615360（二）強化財務共享服務流程 1615776（三）加強信息共享系統(tǒng) 1625708六、結(jié)論 17摘要隨著社會經(jīng)濟的迅速發(fā)展，集團國際化成為一種必然的發(fā)展趨勢，這也意味著信息化的發(fā)展也必將得到進一步的推動，企業(yè)財務信息化的發(fā)展，不僅可以簡單化財務工作者的工作量，還能讓財務工作越來越智能化。我國家電行業(yè)的競爭十分激烈，行業(yè)的同質(zhì)性非常高，產(chǎn)品的更新?lián)Q代速度更是十分的快。為了更好占據(jù)市場，TCL集團從2014年開始實施建設財務共享服務中心，提出“互聯(lián)網(wǎng)+”的戰(zhàn)略模式，實現(xiàn)財務工作與共享結(jié)合起來，實現(xiàn)財務工作共享化，智能化的發(fā)展。本文將TCL集團的財務共享服務中心建設作為研究對象，在基于渠道和要素視角兩個角度下，對TCL集團實施財務共享服務中心后企業(yè)的營運資金管理效率進行分析。分析顯示，企業(yè)建立財務共享服務中心不僅能夠提高企業(yè)財務管理的工作效率、簡化了財務基本流程，并且還能夠規(guī)范整體企業(yè)的業(yè)務水平，減少財務風險，所以在基于財務共享服務中心下的企業(yè)營運資金管理將得到進一步的提升和優(yōu)化。但是，目前我國大多企業(yè)的財務共享服務中心還在發(fā)展階段，企業(yè)對于財務共享服務中心并未進行深入發(fā)展，還未研究出一個符合自己企業(yè)發(fā)展道路的財務共享服務中心，這也將對企業(yè)資金管理產(chǎn)生一定的風險，所以企業(yè)在建立財務共享服務中心時要不斷的發(fā)展深化財務流程，制定符合自己企業(yè)發(fā)展的共享財務制度。關鍵詞：財務共享服務中心營運資金TCL集團績效分析一、研究背景及意義（一）研究背景隨著經(jīng)濟全球化進程的加快和信息化的不斷深入發(fā)展，企業(yè)發(fā)展規(guī)模不斷的擴大和企業(yè)經(jīng)濟也不斷運轉(zhuǎn)，如何對企業(yè)財務進行有效的控制成為企業(yè)管理一個巨大的問題。20世紀80年代，財務共享服務模式首次在西方發(fā)達國家投入應用，隨著互聯(lián)網(wǎng)時代來臨，21世紀后我國不少企業(yè)也逐漸開始引入并實施建設財務共享服務中心。財務共享模式是一種創(chuàng)新的財務管理模式，將集團分散、重復的財務工作進行統(tǒng)一標準的整合，設立了專門的財務共享中心，一定程度上可以提高企業(yè)的工作效率從而降低企業(yè)的發(fā)展成本。財務共享模式發(fā)展的第一步是企業(yè)的成本管理，基于財務共享服務中心下企業(yè)的營運資金管理得到了進一步的改善。TCL科技股份有限公司是一家國際化的智能產(chǎn)品制造和互聯(lián)網(wǎng)應用服務的企業(yè)，為了使企業(yè)發(fā)展更好的跟上互聯(lián)網(wǎng)時代的發(fā)展，集團2014年開始建立財務共享中心，進一步提升了企業(yè)的競爭力和影響力，整合企業(yè)資源真正實現(xiàn)企業(yè)全面資源共享。在實施財務共享服務后，集團不僅可以將企業(yè)內(nèi)外部的財務問題統(tǒng)一處理，統(tǒng)一管理，便于集團財務戰(zhàn)略在整個集團內(nèi)部貫徹落實，另一方面，企業(yè)營運資金管理作為企業(yè)管理中最重要的一個環(huán)節(jié)也得到了一定程度上的改進。在這種情況下，本文以TCL集團作為案例研究對象，將企業(yè)營運資金分析通過要素視角和渠道視角兩個階段的分析，對比分析在這兩個要素下的營運資金管理績效，并以此為案例研究方向，提出本文的研究問題：企業(yè)建立財務共享服務模式對企業(yè)營運資金管理會產(chǎn)生什么樣的影響。（二）研究意義互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)時代,財務共享逐漸成為一種創(chuàng)新的財務管理方法,對于企業(yè)營運資金管理效果提升顯著，我國一些大型企業(yè)可以通過建設財務共享模式來提升企業(yè)營運資金管理從而擺脫企業(yè)資金管理的困境。但是目前我國對于企業(yè)財務共享模式的應用還不太成熟，企業(yè)從而不能很好的把財務共享和營運資金管理兩者很好的聯(lián)系起來。隨著財務共享模式越來越普遍，因此需要新型的管理方法來滿足企業(yè)的管理需求，財務共享模式下企業(yè)營運資金管理的研究也具有新意義。本文通過案例分析法，以TCL集團作為研究對象，通過對集團財務共享的研究，再結(jié)合企業(yè)的營運資金管理，對企業(yè)財務共享發(fā)展提出了更好的建議，積極推動財務共享理念的深入發(fā)展，不斷完善企業(yè)營運資金管理。同時，提出將財務共享模式下應用于企業(yè)的營運資金績效管理體系，也為其他家電行業(yè)財務共享模式的實施和營運資金的管理提供參考。二、相關理論財務共享服務模式財務共享服務中心的概念財務共享服務中心是一種會計和報告業(yè)務的新型管理方式，依靠信息技術將財務業(yè)務流程處理作為基礎，通過將不同地區(qū)核算主體的會計業(yè)務歸集到共享服務中心進行統(tǒng)一的記賬和報告，保證了會計記錄和報告的規(guī)范性和統(tǒng)一性。財務共享服務模式通過提高財務運作效率和簡化財務流程，及時獲得分子公司的財務狀況和經(jīng)營成果，最終推動了集團發(fā)展戰(zhàn)略的高速實施。所以，建設財務共享服務中心已經(jīng)成為跨國企業(yè)實施全球化擴張戰(zhàn)略的必不可少的一個環(huán)節(jié)。財務共享服務模式的構建策略制定并實行統(tǒng)一的標準化財務管理制度。首先在集團層面制定標準的業(yè)務規(guī)范，并以標準業(yè)務規(guī)范作為實施財務共享服務中心的基礎。重新再造財務流程，首先找出企業(yè)流程中的不足，分析不足的原因，如果是因為流程自身的問題，那就需要對其進行改造，比如重新再造后的應付賬款流程包括發(fā)票信息采集、數(shù)據(jù)處理、支付和反饋等過程，應收賬款流程包括訂單管理、合同管理、對賬反饋等過程，應該設計出符合企業(yè)需求的方案進行流程再造，確保新流程的合理運用。實行集中化的管理模式。財務共享服務是一種典型的集中式管理模式，它將從事重復性工作的財務工作者從分子公司中脫離出來，統(tǒng)一安排到財務共享服務中心，從而實現(xiàn)財務工作的集中化。建立高效科學的信息技術平臺，財務共享服務中心最重要的一點在于它建立了專業(yè)的IT平臺，將集團財務共享服務中心制定的一切財務制度固定在一個統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫中，確保集團總部的財務戰(zhàn)略能夠得到有效貫徹和實施。建立財務共享服務中心的有利影響提高企業(yè)財務管理工作效率。財務共享服務中心替代了分子公司很多重復單一的工作內(nèi)容，使得工作人員有更多的精力和時間來從事技術性更高的分析工作，從而提高企業(yè)的財務管理能力和效率。企業(yè)的整體業(yè)務水平得到一定提升。分子公司統(tǒng)一采用總部財務共享服務中心制定的財務標準，總部不僅可以得到到分子公司實時財務情況并且能及時提供更好的財務支持，提高了企業(yè)整體的競爭能力。降低企業(yè)的管理成本。財務共享服務中心采用高度自動信息化系統(tǒng)，減少了很多不必要的工作崗位，從而實現(xiàn)了降低人力成本的目的。向第三方提供財務共享服務，企業(yè)可以將自己成功的財務共享服務有償?shù)南蚱渌咎岣叻諒亩@得收益。例如中國第一個建立財務共享服務中心的公司——中興通訊，每年有不少收入是從向其他小公司提供財務共享服務獲得。營運資金管理績效營運資金的定義營運資金也可稱為“運用資金”，是一個企業(yè)的流動資產(chǎn)和流動負債的總稱，即企業(yè)在經(jīng)營中可供使用和周轉(zhuǎn)的流動資金凈額，是企業(yè)正常經(jīng)營活動所必不可少的。營運資金又可以分為廣義的營運資金和狹義的營運資金。（1）廣義營運資金是指企業(yè)在某個經(jīng)營時期下所有的流動資產(chǎn)，稱為總營運資金。一個企業(yè)的營運資金管理可以反映出這個企業(yè)在進行再生產(chǎn)的每個階段和過程，可以讓企業(yè)的管理者及時全面的了解總營運資金的管理與企業(yè)生產(chǎn)資金管理之間的緊密關系。（2）狹義營運資金是指企業(yè)在一定時期內(nèi)，企業(yè)所有的流動資產(chǎn)與實際流動的負債的差額，也可以說是一個企業(yè)在日常經(jīng)營過程中可供使用的流動資產(chǎn)凈額。凈營運資金能夠較好地反映企業(yè)在一定階段和時期實際資金的營運流動能力與短期財務償還能力。2.營運資金管理的評價指標（1）基于要素視角分析基于要素視角對企業(yè)的營運資金進行評價，可以通過對企業(yè)存貨的周轉(zhuǎn)期、應付賬款的周轉(zhuǎn)期和應收賬款的周轉(zhuǎn)期進行分析。存貨周轉(zhuǎn)期存貨周轉(zhuǎn)期是指企業(yè)從取到貨貨物的那一天開始到銷售為止所經(jīng)歷的天數(shù)。存貨周轉(zhuǎn)期可以反映出一個企業(yè)的營運能力和企業(yè)的存貨管理水平，如果企業(yè)存貨過多，變現(xiàn)能力差，那么周轉(zhuǎn)次數(shù)就變長。存貨周轉(zhuǎn)速度越快，流動性越強，存貨轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)金速度就越快。存貨周轉(zhuǎn)期的計算公式為360/（銷貨成本/平均存貨余額）應付賬款周轉(zhuǎn)期應付賬款周轉(zhuǎn)期也可以稱作平均付現(xiàn)期，是用來衡量企業(yè)需要花多長時間來付清供應商的貨款。應付賬款的周轉(zhuǎn)期公式為360/(銷售凈收入/平均應收賬款余額），應付賬款周轉(zhuǎn)的天數(shù)越多，說明公司可以用更多供應商的貨款來補充營運資金，也就不需要向銀行進行貸款，這說明這個公司信譽十分良好。應收賬款周轉(zhuǎn)期應收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)是一個企業(yè)從獲得應收賬款的權利到專換為現(xiàn)金所需要花的時間。應收賬款周轉(zhuǎn)期等于360/((期初應收賬款余額+期末應收賬款余額）/2)，應收賬款的周轉(zhuǎn)次數(shù)越多，那么周轉(zhuǎn)天數(shù)就越短，說明企業(yè)的應收賬款變現(xiàn)速度快，資金被其他公司占用的時間越短，管理工作的效率越高?；谇酪暯欠治霰疚姆治龅倪^程中采用了王竹泉教授提出的營運資金管理體系，把營運資金分成經(jīng)營環(huán)節(jié)和理財環(huán)節(jié)，經(jīng)營環(huán)節(jié)又包含采購環(huán)節(jié)、生產(chǎn)環(huán)節(jié)和營銷環(huán)節(jié)[1]?；谇酪暯窍碌臓I運資金分析就是對營運資金中的采購、生產(chǎn)和營銷三個環(huán)節(jié)展開分析，最后對經(jīng)營活動總的營運資金進行總結(jié)。采購環(huán)節(jié)采購環(huán)節(jié)是指企業(yè)和供應商之間的交易，在交易過程中要提高企業(yè)的議價能力，以降低采購原材料價格為目的，盡可能多占用對方的資金。生產(chǎn)環(huán)節(jié)生產(chǎn)環(huán)節(jié)是指企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)經(jīng)營活動，在生產(chǎn)經(jīng)營活動中要盡可能的控制生產(chǎn)成本，控制在產(chǎn)品的資金使用，降低周轉(zhuǎn)期，提高企業(yè)生產(chǎn)營運資金管理水平。營銷環(huán)節(jié)營銷環(huán)節(jié)就是對產(chǎn)品的銷售的銷售過程，在銷售時合理的運用促銷手段，與客戶保持良好的信用關系，降低應收賬款的占用，加快資金周轉(zhuǎn)效率。綜合以上分析，本文所采用營運資金管理績效評價指標體系如下：采購環(huán)節(jié)營運資金周轉(zhuǎn)期=營運資金*（360/營業(yè)收入）=（原材料+預付賬款-應付賬款-應付票據(jù)）*（360/營業(yè)收入）生產(chǎn)環(huán)節(jié)營運資金周轉(zhuǎn)期=營運資金*（360/營業(yè)收入）=（在產(chǎn)品存貨+其他應收款+應付職工薪酬+其他應付款）*（360/營業(yè)收入）營銷環(huán)節(jié)營運資金周轉(zhuǎn)期=營運資金*（360/營業(yè)收入）=（存貨+應收賬款+應收票據(jù)-預收賬款-應交稅費）*（360/營業(yè)收入）經(jīng)營活動資金周轉(zhuǎn)期=采購渠道營運資金周轉(zhuǎn)期+生產(chǎn)渠道營運資金周轉(zhuǎn)期+營銷渠道營運資金周轉(zhuǎn)期財務共享模式下營運資金管理現(xiàn)狀營運資金管理更加集中化、規(guī)?；瘋鹘y(tǒng)的財務管理模式下，企業(yè)沒有及時獲得分子公司的財務信息，財務信息不能及時共享，導致企業(yè)的管理效率不高。在財務共享服務模式下，企業(yè)將各分、子公司的財務信息和數(shù)據(jù)全部儲存在總部的財務共享服務中心，企業(yè)管理者能更加及時獲取到分子公司資金使用的情況，加強對分子公司的營運資金集中管理和資金的管控。另外，分子公司的銀行賬號都由企業(yè)財務共享服務中心進行統(tǒng)一管理，使整個企業(yè)賬戶體系更加精簡透明，總部通過統(tǒng)一的資金管理支付和結(jié)算費用，保障了整個企業(yè)的資金支付的安全性。營運資金使用最大化、減少資金浪費基于財務共享模式下，公司賬戶由財務共享服務中心統(tǒng)一管理，公司可以統(tǒng)一集中配置使用營運資金，統(tǒng)籌管控，形成“費用池”。企業(yè)基于共享模式制定資金管理計劃，選擇合適的投資渠道和融資渠道，使企業(yè)營運資金利用價值達到最大化。營運資金管理效率提高企業(yè)在構建財務共享服務中心后，成立了票據(jù)影像系統(tǒng)、SAP系統(tǒng)、檔案管理系統(tǒng)和資金管理系統(tǒng)等，不僅優(yōu)化了供應鏈管理，而且為企業(yè)應付賬款管理提供了強有力的信息技術支持。例如財務共享的SAP系統(tǒng)能及時接收到企業(yè)的購置信息和盤點數(shù)據(jù)，企業(yè)能夠強化對分子公司的庫存和銷售情況的遠程管理，存貨周轉(zhuǎn)期也會隨之改變。財務共享的應收賬款核算部門，一定程度上能夠改善企業(yè)與客戶間的財務關系，減少壞賬，企業(yè)的營運資金管理績效也進一步提高。營運資金面臨的財務風險減少在財務共享模式下，企業(yè)將分散的財務數(shù)據(jù)集中到一個統(tǒng)一管理的信息化平臺，利用更科學更權威的分析為企業(yè)后續(xù)決策提供數(shù)據(jù)支撐，提高了企業(yè)財務分析的準確性和科學性，結(jié)合不同地區(qū)分子公司之間的業(yè)務數(shù)據(jù)與財務數(shù)據(jù)，保證了企業(yè)業(yè)務流程事前、事中、事后都能得到更有效的控制，降低企業(yè)的財務風險。四、財務共享服務模式下TCL集團營運資金管理的績效分析（一）TCL集團簡介TCL科技集團股份有限公司成立于1982年，主營業(yè)務是半導體、電子產(chǎn)品及通訊設備等智能產(chǎn)品制造和互聯(lián)網(wǎng)服務的全球化企業(yè)，2014年1月在深交所上市（SZ.000100）。近幾年，TCL集團主營業(yè)務經(jīng)營取得穩(wěn)步增長，連續(xù)4年營收超過千億。2020年7月，2020年《財富》中國500強，TCL科技集團股份有限公司排名第135位。為了適應移動互聯(lián)網(wǎng)的高速發(fā)展和跨國競爭的需要,2008年，TCL提出了“會計工廠”理念——將各產(chǎn)業(yè)會計核算和報表集中在“會計工廠”處理，保證財務信息的真實可靠，這標志著TCL財務共享建設開始的萌芽。經(jīng)過了長達6年的摸索，2014年TCL公布“智能+互聯(lián)網(wǎng)、產(chǎn)品+服務”的“雙+戰(zhàn)略”，成立了集團財務共享項目組，拉開了TCL全球財務共享的帷幕。TCL財務共享服務中心自2014年試點運行以來，通過標準化的體系建設、新技術運用及創(chuàng)新等途徑，目前已成為業(yè)界領先、可支持集團多業(yè)態(tài)千億產(chǎn)業(yè)規(guī)模，服務國內(nèi)外的全球財務共享中心。在國際化財務共享項目實踐方面，自2017年10月，TCL財務共享中心開始實施通訊全球共享項目，目前TCL通訊已實現(xiàn)全球財務共享項目，覆蓋全球所有分支機構，交易國家超過160個。（二）TCL集團營運資金管理模式分析1、采購渠道的營運資金管理TCL集團在構建財務共享服務中心后，成立了應付賬款專門的核算部門，實施規(guī)劃系統(tǒng)的供應商結(jié)算流程，供應商根據(jù)貨物編號和訂單編號來確認收貨，確認收貨后在數(shù)據(jù)庫中提交結(jié)果，財務共享中心通過檢查后將符合條件的發(fā)票信息，并自動提交部門領導簽字，簽字和審核結(jié)束后，系統(tǒng)和網(wǎng)銀進行實時支付。應付賬款流程改造后，大大降低了集團的成本，之前負責應付賬款流程的員工可以從事專業(yè)性更強的業(yè)務管理和財務分析等工作。隨著財務共享建設的發(fā)展與完善，票據(jù)影像系統(tǒng)、SAP系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)和報賬系統(tǒng)等為財務共享中心的應付賬款業(yè)務提供了更為強有力的信息技術支持，優(yōu)化了企業(yè)供應鏈管理，提升了企業(yè)的財務能力和企業(yè)信用能力。營銷渠道的營運資金管理TCL集團在構建財務共享模式后，重新改造了供應商結(jié)算流程，財務共享服務中心SAP系統(tǒng)及時接收并反饋企業(yè)購置信息及盤點數(shù)據(jù)，及時估計產(chǎn)品貨物的市場需求，避免了存貨積壓，提高存貨周轉(zhuǎn)率。同時，TCL集團設立了應收賬款核算部門，實施規(guī)劃系統(tǒng)的供應商結(jié)算流程，將客戶、收款方、訂單數(shù)量、付款條件等整個流程的數(shù)據(jù)全部通過財務共享服務中心進行匯總和處理，不僅節(jié)約了人工成本，而且充分利用了信息化的技術，將客戶信用政策的管理進行集中處理，提高了應收賬款周轉(zhuǎn)期，提高了營運資金管理效率。（三）TCL集團營運資金管理的績效研究1.基于要素視角下營運資金管理效率分析（1）存貨周轉(zhuǎn)期分析以2013-2019年TCL財務數(shù)據(jù)為研究對象，存貨周轉(zhuǎn)期分析見圖4-1所示。圖4-1存貨周轉(zhuǎn)趨勢圖數(shù)據(jù)來源：根據(jù)TCL企業(yè)2013-2019年財務報表整理所得。圖4-1顯示，2013年的存貨周轉(zhuǎn)期為61.76/天下降到2015年的38.05/天，這兩年有一個很大幅度的下降趨勢，究其原因，TCL從2014年開始建立財務共享服務中心，2014年和2015年是TCL采用財務共享模式頭兩年，企業(yè)正處于一個新型管理模式的萌芽期，財務共享模式以智能和網(wǎng)絡相結(jié)合的模式作為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型核心，在傳統(tǒng)的管理運營模式上進行創(chuàng)新優(yōu)化，大幅度的降低了存貨周轉(zhuǎn)期，說明財務共享模式對企業(yè)的存貨周轉(zhuǎn)期還是有一定的影響。TCL集團從2016年開始存貨周轉(zhuǎn)期開始有不斷上升的趨勢，說明這幾年集團存貨管理存在較大的問題。TCL集團的子公司較多，分布廣泛，公司的內(nèi)部存貨信息共享機制不健全時，集團的信息共享能力就會下降，從而導致較多原材料堆集在企業(yè)。2016年到2019年是TCL集團采用財務共享模式的發(fā)展期，在此期間，集團沒有很好的利用財務共享模式的信息共享機制，造成了企業(yè)內(nèi)部信息溝通的缺失，集團不能很好地了解到存貨情況，導致企業(yè)存貨周轉(zhuǎn)期不斷增加。（2）應收賬款周轉(zhuǎn)期分析以2013-2019年TCL財務數(shù)據(jù)為研究對象，應收賬款周轉(zhuǎn)期分析見圖4-2所示。圖4-2應收賬款周轉(zhuǎn)趨勢圖數(shù)據(jù)來源：根據(jù)TCL企業(yè)2013-2019年財務報表整理所得。圖4-2是TCL集團2013年到2019年營收賬款周轉(zhuǎn)期變化的一個趨勢圖，從圖中我們可以了解到，從2014年開始TCL集團營收賬款周轉(zhuǎn)期為42/天，對比2013年的38.23/天開始緩慢增加一直到2017年的46.22/天，而到了2018年有了一個斷崖式的下降趨勢。營收賬款是客戶進行短期融資的一種方式，營收賬款周轉(zhuǎn)期長，說明在2014年到2017年，TCL集團對客戶的信用政策沒有嚴格的管理約束，導致大量的流動資金被客戶占用。如果企業(yè)長時間應收賬款不能及時收回，將會導致集團整體的流動資金流動速度降低，有可能會產(chǎn)生巨大的財務風險。2018年開始，TCL集團財務共享服務模式開始進入發(fā)展期的尾期，集團財務共享服務中心制定建立統(tǒng)一標準的客戶信用政策標準，有力地降低了應收賬款周轉(zhuǎn)期，說明隨著財務共享模式發(fā)展的不斷成熟，公司制度標準也逐漸不斷統(tǒng)一化，企業(yè)的應收賬款周轉(zhuǎn)期短，企業(yè)的財務風險也就降低，可用資金也不斷增加。應付賬款周轉(zhuǎn)期分析以2013-2019年TCL財務數(shù)據(jù)為研究對象，應付賬款周轉(zhuǎn)期分析見圖4-3所示。圖4-3應付賬款周轉(zhuǎn)趨勢圖數(shù)據(jù)來源：根據(jù)TCL企業(yè)2013-2019年財務報表整理所得。上圖是是TCL集團2013年到2019年應付賬款周轉(zhuǎn)期的變化趨勢圖，應付賬款周轉(zhuǎn)期越長，說明公司可利用的流動資金就越充足，從圖中我們可以看到從2014年開始，TCL集團的應付賬款周期從2013年的38.67/天到2014年的41.31/天出現(xiàn)了緩慢的增長情況，集團財務共享模式剛開始運行，它的一些設置模式還不能很好的融入到集團具體的運營管理模式中，財務共享服務模式的有利效用隨著企業(yè)與系統(tǒng)的磨合漸漸開始顯現(xiàn)出來。TCL集團在實施財務共享模式前期，對工作人員經(jīng)過了一系列的系統(tǒng)培訓，對于應付賬款這一塊進行了重點培訓，加快了財務人員對原始憑證的處理速度和準確性，減輕了財務人員的負擔。一個合理合規(guī)的管理流程可以降低工作中出現(xiàn)差錯的頻率，由此可見TCL應付賬款的流程管理是理想的，對集團應付賬款進行及時的償付，保證了企業(yè)的良好信譽，加強了企業(yè)的議價能力，大量占用對方企業(yè)的資金，有利于企業(yè)的長期經(jīng)營與發(fā)展，最終促進了應付賬款的周轉(zhuǎn)效率。2.基于渠道視角下營運資金管理績效分析（1）采購渠道營運資金周轉(zhuǎn)期分析以2013-2019年TCL財務數(shù)據(jù)為研究對象，采購渠道營運資金周轉(zhuǎn)期分析見圖4-4所示。圖4-4采購渠道營運資金周轉(zhuǎn)期趨勢圖數(shù)據(jù)來源：根據(jù)TCL企業(yè)2013-2019年財務報表整理所得。上圖是關于2013年到2019年TCL采購渠道的營運資金周轉(zhuǎn)趨勢圖，采購渠道涉及的主要是和上游供應商進行的業(yè)務往來，由于采購環(huán)節(jié)原材料成本的高低會直接影響產(chǎn)品的定價與銷售，所以企業(yè)應盡可能地降低原材料的采購成本，加強與供應商的議價能力。在財務共享實施的過程中，財務共享服務中心可以通過以往采購的數(shù)據(jù)，建立了供應商在線檔案，當有產(chǎn)生采購需求時，財務中心根據(jù)材料需要的數(shù)量、時間和性質(zhì)等因素挑選出最優(yōu)的經(jīng)銷商合作對象，為生產(chǎn)環(huán)節(jié)打下基礎。從圖中可以看到在2014年有一個較大的下降幅度，從2013年的53.55/天下降到35.45/天，這表明財務共享的實施促進了企業(yè)與供應商之間的合作，TCL集團在財務共享建立時采用了ERP系統(tǒng)，ERP系統(tǒng)可以實時提供公司的庫存情況，當企業(yè)進行領材料生產(chǎn)時，系統(tǒng)就會自動計算出企業(yè)剩下的材料，然后結(jié)合市場現(xiàn)狀和市場環(huán)境進行預測，根據(jù)預測結(jié)果推算出企業(yè)剩余材料是否滿足接下來的生產(chǎn)需求，這樣既不會造成原材料的短缺，也不會產(chǎn)生浪費。但在2016年又開始慢慢上升，在2018年上升到一個頂峰為66.87/天，2019年又大幅度下降，這是因為近幾年電子商務高速發(fā)展影響導致的，TCL不得不改變銷售模式和集中原材料的囤貨供給，從傳統(tǒng)的代理逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)榇N，增加了庫存的壓力和預收款項的提高。說明了一個新模式的運行還是存在很多的不確定性，需要通過長時間的調(diào)整，最后確定一個與企業(yè)戰(zhàn)略相符合的最佳模式，所以TCL在實施財務共享的不穩(wěn)定性使企業(yè)營運資金也不穩(wěn)定。（2）生產(chǎn)渠道營運資金周轉(zhuǎn)期分析以2013-2019年TCL財務數(shù)據(jù)為研究對象，生產(chǎn)渠道營運資金周轉(zhuǎn)期分析見圖4-5所示。圖4-5生產(chǎn)渠道營運資金周轉(zhuǎn)期趨勢圖數(shù)據(jù)來源：根據(jù)TCL企業(yè)2013-2019年財務報表整理所得。如圖4-5，在集團實施財務模式后TCL集團生產(chǎn)渠道營運資金的周轉(zhuǎn)天數(shù)從2013年的64.63/天逐漸下降到2015年的45.8/天，這就表面財務共享模式對營運資金產(chǎn)生了有效的管理策略，隨著家電企業(yè)的迅速崛起，原有的管理模式已經(jīng)不能滿足行業(yè)的發(fā)展需求，企業(yè)想要脫穎而出就必須采取新的模式來迎合家電企業(yè)的變化，為此TCL提出了“智能+互聯(lián)網(wǎng)”、“產(chǎn)品+服務”的“雙+”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，該模式實在線管理，又將產(chǎn)品與服務相結(jié)合，這也是TCL集團財務共享區(qū)別于其他集團的一大特色。生產(chǎn)渠道的營運資金受渠道關系管理的影響，從圖中，我們可以看到，TCL從2016年到2017年的表現(xiàn)并不理想，從2015年的48.8/天上升到2017年的54.47/天。綜合分析可以明確這樣的增長由于銷售方式由代理轉(zhuǎn)為代銷，存貨積壓較多，周轉(zhuǎn)較慢，延遲了產(chǎn)品的變現(xiàn)能力。2019年，企業(yè)通過減少存貨的庫存，減少了生產(chǎn)渠道的壓力，增加了產(chǎn)品的可流動性。近年來家電行業(yè)的競爭越來越激烈，企業(yè)必須具備強大的競爭力和創(chuàng)新力。在集團財務共享服務過程中，利用財務共享服務中心打造信息平臺促進了企業(yè)合作，信息平臺反饋的信息促使供應商及時了解企業(yè)的需求，快速反應以適應企業(yè)的需求變化，從而優(yōu)化各流程之間的信息傳遞，大大提升了企業(yè)的營運資金管理水平。銷售渠道營運資金周轉(zhuǎn)期分析以2013-2019年TCL財務數(shù)據(jù)為研究對象，銷售渠道營運資金周轉(zhuǎn)期分析見圖4-6所示。圖4-6銷售渠道營運資金周轉(zhuǎn)期趨勢圖數(shù)據(jù)來源：根據(jù)TCL企業(yè)2013-2019年財務報表整理所得。如圖4-6所示，在財務共享初期，TCL集團的營運資金周轉(zhuǎn)天數(shù)先是從2013年的54.34/天下降到2015年的31.13/天，有一個很大的下降趨勢，當財務共享模式達到成熟期時，營運資金周轉(zhuǎn)天數(shù)開始小幅度的增加。這主要是因為存貨的變現(xiàn)能力差，存貨積壓的根本原因還是供應商之間的相脫節(jié)，生產(chǎn)的產(chǎn)品供過于求，生產(chǎn)的產(chǎn)品跟不上市場瞬息萬變的變化，最終導致企業(yè)營運資金周轉(zhuǎn)不良。另外一方面家電行業(yè)的競爭十分激烈，家電行業(yè)的同質(zhì)性太高使得競爭者之間開始利用較低的價格來獲得市場份額，所以最終結(jié)果就是企業(yè)利潤的下降。其次在互聯(lián)網(wǎng)技術的發(fā)展帶動下下游企業(yè)的快速發(fā)展，增強了下游企業(yè)的議價能力，以較低的價格獲得產(chǎn)品，使得營銷渠道營運資金管理績效得到了很大的挑戰(zhàn)。3、基于渠道視角下的營運資金周轉(zhuǎn)期分析總結(jié)上訴關于TCL從采購、生產(chǎn)、促銷三個環(huán)節(jié)的營運資金周轉(zhuǎn)期可以得出TCL營運資金周轉(zhuǎn)期受存貨的影響因素最大，隨著存貨的增加，企業(yè)營運資金周轉(zhuǎn)期就減少。在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，TCL應嚴格把控各生產(chǎn)流程之間的關系，節(jié)約時間成本，按照實際需求來生產(chǎn)產(chǎn)品，減少資源的浪費；在營銷環(huán)節(jié)，TCL與客戶之間的檔案制度不健全使企業(yè)的議價能力減弱，而流程管理不合理又使企業(yè)不能有效的結(jié)合市場預測來生產(chǎn)產(chǎn)品，最終導致產(chǎn)品的積壓，降低了企業(yè)營運資金管理效率。但是，就總的經(jīng)營活動來看，財務共享服務模式的實施還是在一定程度上促進了企業(yè)營運資金管理的績效水平。（四）案例小結(jié)基于要素視角和渠道視角下對TCL集團2013年到2019年的營運資金分析得出，在財務共享服務中心剛開始建立，一種新型管理模式會對集團傳統(tǒng)的管理模式起到一種強大的沖擊作用，從而導致TCL在實施財務共享時，企業(yè)的各項管理指標會實現(xiàn)一個質(zhì)的飛躍。然而隨著新模式與企業(yè)的不斷磨合，如果企業(yè)沒有及時發(fā)現(xiàn)和發(fā)掘出屬于自己企業(yè)的專有模式，就會導致企業(yè)的營運資金管理效率低下。TCL集團在經(jīng)過短暫的低迷后，在2019年營運資金管理得到