企業(yè)文化案例

企業(yè)文化案例IBM：電腦巨擘的企業(yè)精神IBM，即國際商用機器公司，以其明確的原則和堅定的信念構(gòu)筑了一個企業(yè)文化的典范。這些看似簡單平凡的原則和信念，卻編織成了IBM獨特的企業(yè)文化。擁有超過40萬名員工，年營業(yè)額逾500億美元的IBM，其分公司遍布全球，其成就令人矚目。要深入了解這家企業(yè)，就必須探究其經(jīng)營理念。許多人難以理解，為何如此龐大的IBM會擁有人性化的特質(zhì)，但正是這些特質(zhì)，締造了IBM的非凡成就。老托馬斯·沃森在1914年創(chuàng)立IBM時，便確立了“行為準(zhǔn)則”。如同所有雄心勃勃的企業(yè)家，他期望公司財源廣進，同時體現(xiàn)其個人價值觀。因此，他將這些價值觀標(biāo)準(zhǔn)明確化，作為公司的基石，讓每位員工都清楚公司所追求的目標(biāo)。這些信條在小托馬斯·沃森時代得到了進一步的發(fā)揚光大。1956年，小沃森成為IBM總裁，老沃森所制定的“行為準(zhǔn)則”被每一位員工所熟知，包括：1.必須尊重個人。2.必須提供最優(yōu)質(zhì)的顧客服務(wù)。3.必須追求卓越的工作表現(xiàn)。這些準(zhǔn)則深深植根于每位員工的心中，任何政策和行動都受到這三條準(zhǔn)則的直接影響?！拔稚軐W(xué)”對公司成功的貢獻，遠超過技術(shù)創(chuàng)新、市場營銷技巧或雄厚財力。IBM對公司的“規(guī)章”、“原則”或“哲學(xué)”并無獨占權(quán)。原則若不付諸實踐，很快就會淪為空洞的口號。正如肌肉不經(jīng)過規(guī)律鍛煉會萎縮一樣。在企業(yè)運作中，任何擔(dān)任主管職位的人都必須徹底理解“公司原則”，并向下屬傳達，反復(fù)強調(diào)，確保員工明白原則的重要性。IBM通過會議、內(nèi)部刊物、備忘錄、集會甚至是私人談話，不斷強化“公司哲學(xué)”。如果IBM的主管們不能在言行中踐行這些原則，那么這些信念就只是空談。主管們需要身體力行，方能取得成效。全體員工都明白，無論是公司的成功還是個人的成就，都取決于對沃森原則的堅守。要贏得全體員工的信任，需要長時間的積累，但一旦達成，你經(jīng)營的企業(yè)在各方面都將受益匪淺。第一條準(zhǔn)則：尊重個人沒有人會公然違反這一準(zhǔn)則，至少沒有人會承認(rèn)自己不尊重個人。尊重個人的權(quán)利與尊嚴(yán)是歷史上眾多文化和宗教戒律所強調(diào)的。盡管幾乎所有人都認(rèn)同這一觀念，但將其納入公司信條并付諸實踐的公司卻寥寥無幾。IBM并非唯一倡導(dǎo)尊重個人權(quán)利與尊嚴(yán)的公司，但能做得如此徹底的卻不多見。沃森家族深知，員工是公司最重要的資產(chǎn)。自IBM創(chuàng)立以來，這一理念一直被貫徹執(zhí)行。每位員工都有能力塑造公司的不同面貌，因此每位員工都視自己為公司的一部分，公司也致力于營造小型企業(yè)的氛圍。分公司保持小規(guī)模運營，公司始終成功地維持一個主管管理十二名員工的高效模式。每位經(jīng)理都明白工作成績的標(biāo)準(zhǔn)，并不斷激勵員工提升士氣。表現(xiàn)優(yōu)異的員工將獲得表彰、晉升和獎金。在IBM，晉升和調(diào)薪不是自動的，而是基于工作成績。新加入的市場代表可能比在公司工作多年的員工薪資更高。員工的薪資根據(jù)其對公司的貢獻而定，不以資歷為依據(jù)。表現(xiàn)突出的員工將獲得特別獎勵。自IB