【S制造業(yè)公司新生代知識型員工現(xiàn)行激勵機制問題的調查報告14000字（論文）】

S制造業(yè)公司新生代知識型員工現(xiàn)行激勵機制問題的調研分析報告目錄TOC\o"1-2"\h\u5866S制造業(yè)公司新生代知識型員工現(xiàn)行激勵機制問題的調研分析報告 194361.1奧克斯公司基本概況 166711.1.1公司概況 1281061.1.2公司人力資源現(xiàn)狀 2264461.2奧克斯公司新生代知識型員工現(xiàn)行激勵機制 4124381.2.1奧克斯公司新生代知識型員工現(xiàn)行激勵機制的主要內容 4141971.2.2奧克斯公司新生代知識型員工現(xiàn)行激勵機制的組織實施 5118131.3奧克斯公司新生代知識型員工現(xiàn)行激勵機制調查方案設計 6199321.1.1奧克斯公司新生代知識型員工現(xiàn)行激勵機制調查問卷設計 6128821.1.2奧克斯公司新生代知識型員工現(xiàn)行激勵機制調查問卷的實施 634081.4奧克斯公司新生代知識型員工現(xiàn)行激勵機制調查統(tǒng)計分析 6106641.4.1問卷設計及發(fā)放 6146781.4.2問卷回收及統(tǒng)計 7220421.4.3薪酬激勵制度調查結果 10283051.4.4按需激勵制度調查結果 1087861.4.5物質激勵與精神激勵相結合調查結果 12295201.5奧克斯公司新生代知識型員工激勵機制存在問題 13206121.5.1缺乏合理的薪酬管理激勵機制 13188291.5.2缺乏健全的績效管理激勵機制 14268691.5.3缺乏系統(tǒng)的職業(yè)發(fā)展激勵機制 15301811.5.4缺乏完善的培訓開發(fā)激勵機制 16116631.5.5缺乏合理的精神文化激勵機制 17192811.6奧克斯公司新生代知識型員工激勵機制存在問題的成因分析 18172101.6.1管理層對于薪酬激勵不重視 18188561.6.2公司績效管理激勵意識不高 1817431.6.3沒有區(qū)分技術崗位與普通崗位區(qū)別 18197651.6.4對于培訓內容沒有進行針對性細化 18294131.6.5企業(yè)文化宣傳不到位 191.1奧克斯公司基本概況1.1.1公司概況奧克斯公司成立于1986年，涵蓋家庭用品、電力設備、醫(yī)療、房地產(chǎn)和金融投資等領域。連續(xù)多年躋身中國企業(yè)500強。2019年，該集團擁有735億元，總資產(chǎn)6680億元，30000多名員工，10個生產(chǎn)基地：寧波（3個）、南昌、天津、馬鞍山、鄭州、巴西、印尼等。奧克斯公司空調行業(yè)排名第三，智能儀表和電源箱行業(yè)排名第一；這是24家醫(yī)療機構、兩家上市公司（三星醫(yī)療606067、奧克斯公司國際02080）、國家認可企業(yè)技術中心、國家級創(chuàng)新示范業(yè)務、國家級知識產(chǎn)權示范業(yè)務。奧克斯公司在發(fā)展公司的同時履行了社會責任。多年來，向扶貧、教育、救災、環(huán)保等公共事業(yè)捐款2.98億元。面對新時代，奧克斯公司致力于打造“智能生活、培養(yǎng)人才”的企業(yè)使命，力爭成為世界知名企業(yè)，努力實現(xiàn)“千億市值、千億規(guī)模、百億利潤”戰(zhàn)略目標，立志成為世界著名企業(yè)。圖1.1奧克斯公司架構圖1.1.2公司人力資源現(xiàn)狀截至2021年底，就年齡分布而言，25至30歲之間基本上占員工總數(shù)的45%。有392名25歲以下的年輕人，占22%；年齡在30歲至35歲的員工占員工總數(shù)的21%，其中55歲或55歲以上的員工占4%?？傮w而言，奧克斯公司的人事組織相對年輕，符合科技和電子企業(yè)的基本情況。圖1.2奧克斯公司人員結構其次，就人才教育質量而言，奧克斯公司共有3118多名研究生、10982名本科生和10573名大專生?？偟膩碚f，奧克斯公司的員工年輕、精力充沛、富有創(chuàng)新精神、受過高等教育。它是行業(yè)的領導者，為公司的順利發(fā)展提供了優(yōu)質人力資源的基礎。此外，管理人員方面，高級管理520人，中層管理3345人。人員招錄方面，2017年至2021年五年間，新錄用員工3315人，其中3298人全部在基層崗位工作。此外，22%的新生代知識型員工在20歲和32歲，目標是迅速擴大和發(fā)展，但要吸收年輕的專業(yè)人才和高素質的員工，以滿足企業(yè)的發(fā)展要求。有了奧克斯公司，高素質的員工組成自己的團隊，避免將項目作為一個團隊。奧克斯公司的項目管理團隊可以根據(jù)公司治理結構分為兩個級別：一級管理團隊，連接企業(yè)內不同層次的管理單位，是企業(yè)內的各種職能部門。二級項目管理團隊是圍繞項目組建的開發(fā)團隊。圖1.3奧克斯公司職務情況自2017年以來，奧克斯公司共新進了1315名本科及以上畢業(yè)生，作為未來幾十年奧克斯公司的傳承，整體素質和教育水平相對較高，但主要專業(yè)和科技研發(fā)工作相關性不強。奧克斯公司的員工55%以上具有本科及以上學歷，這充分說明奧克斯公司的員工素質很高。可見，奧克斯公司的大部分員工是新生代知識型員工。奧克斯公司新生代知識型員工基本情況如下表所示：表1.1奧克斯公司新生代知識型員工基本情況表人數(shù)百分比（%）性別男402151.2女354246.8年齡20-25歲286337.825-32歲470062.1學歷中專及以下10111.3大專76110.0本科生498965.9研究生及以上171222.6職務狀況高層管理3054.3中層管理105311.9基層管理144319.0基層員工373849.4其他職務102411.5由上表可以發(fā)現(xiàn)，奧克斯公司新生代知識型員工共有7563人，人數(shù)占比為21.8%，其中20-25的人數(shù)占比為37.8%，25以-32歲的人數(shù)占比高達62.1%，在學歷方面，其中本科生占比人數(shù)最多，高達65.9%，接著是研究生及以上的人數(shù)占比為22.6%，在職位狀況中，基層的知識型員工人數(shù)最多，占比高達49.4%。1.2奧克斯公司新生代知識型員工現(xiàn)行激勵機制1.2.1奧克斯公司新生代知識型員工現(xiàn)行激勵機制的主要內容奧克斯公司新生代知識型員工主要根據(jù)能力以及技術水平的高低和到公司的時間來評估工資的高低。其主要的激勵管理如下：（1）現(xiàn)行激勵機制流程。由于目前市場競爭激烈，奧克斯公司也積極相信如何提高業(yè)績，占領市場份額。根據(jù)當前市場條件，評估任務完成情況以制定具體營銷目標的激勵金額由公司業(yè)績決定，并根據(jù)任務完成情況進行分配。奧克斯公司根據(jù)各分會的設計任務指標，針對同行業(yè)的發(fā)展、行業(yè)政策的發(fā)展趨勢、同行業(yè)的趨勢和整體宏觀規(guī)劃，規(guī)劃今年的營銷任務。在總行指定指標后，分行根據(jù)每個銷售部門的人員數(shù)量、客戶資源和上一年的績效，放置每個團隊的任務指標。每年或每月進行績效審查和績效評估，評估結果顯示各級團隊成員的完成情況?？己说梅纸y(tǒng)計后形成月度得分指標。同時，各營銷部門實施各種激勵措施，完成一個優(yōu)秀的營銷計劃，并設計不同的營銷計劃。根據(jù)營銷人員的營銷營業(yè)額完成新生代知識型員工的評級，并根據(jù)結果制定激勵措施和排名獎勵。在各級團隊中，各下屬公司當月的績效影響優(yōu)秀公司的得分，即團隊影響部門，部門也影響項目團隊的得分。（2）現(xiàn)行激勵方式。根據(jù)作者的實地調查，奧克斯公司新生代知識型員工目前的激勵措施包括酋長和福利。新生代知識型員工的薪酬結構受年收入和員工責任的影響。這主要與知識型員工每月的新生代績效指標有關。此外，奧克斯公司還為每月、季度、年度獎金或節(jié)假日發(fā)放各種獎金。為了鼓勵新生代知識型員工更積極地工作，獎金與知識工人的新生代績效排名相關聯(lián)，并根據(jù)他們的績效進行支付。另一項激勵措施是在餐飲、補貼、體檢和醫(yī)療保險方面提供新生代知識型員工。并根據(jù)不同崗位發(fā)放午餐補助和交通補貼。此外，所有新生代知識型員工都希望為他們的家人享受定期的身體和醫(yī)療服務帶來的相同好處。為了營造寬松的企業(yè)氛圍和良好的企業(yè)文化，奧克斯公司不斷設計各種文化活動，并為知識型員工組織新生代生日會等。③職業(yè)發(fā)展激勵。職業(yè)發(fā)展激勵主要是指提升員工職位。奧克斯公司建立了職位晉升評估制度，以提拔優(yōu)秀員工。員工晉升是企業(yè)人力資源的重要舉措，有助于拓展新生代知識型員工的職業(yè)發(fā)展方向。首先，制定了人才計劃?？梢栽诋斍奥毼还ぷ?年，通過篩選人才進入后備人才庫，公司將加強和促進人力資源開發(fā)工作。二是建立管理輪換制度。其主要目標是一名中級經(jīng)理。奧克斯公司通過建立定期輪換制度，可以激發(fā)綜合管理人才，激發(fā)創(chuàng)新型管理者和優(yōu)秀管理者的活力。個人成長的動力。目前，計算機行業(yè)正在發(fā)展，當前的市場競爭總是激烈的。隨著整個行業(yè)的不斷變化，這也需要不斷調整，以適應公司行業(yè)的動態(tài)需求，并提高員工的整體素質。為此，為新生代知識型員工制定了新生代人力資源激勵計劃，并為員工制定了晉升和發(fā)展計劃。使他們能夠了解新生代知識型員工，在最短時間內了解公司，了解工作制度、流程、方法，確定其工作職責的交付標準，完成工作任務。在職員工的晉升和發(fā)展計劃主要通過內部學習和交流、公司組織的技術培訓、產(chǎn)品知識培訓、設計專業(yè)知識培訓等方式來組織，以便他們的綜合技能能夠持續(xù)增長并保持其在行業(yè)中的領先地位。1.2.2奧克斯公司新生代知識型員工現(xiàn)行激勵機制的組織實施從奧克斯公司目前的激勵情況來看，該公司的激勵模式顯然有一個時間階段。該公司正在設計月度激勵措施，根據(jù)營銷績效水平向績效付款人支付報酬。此外，當前團隊根據(jù)營銷活動中的交易量增加費率和工資費率。當前團隊獲得的排名也是營銷人員工資的重要組成部分。年度績效指標是確定明年營銷人員基本工資標準的主要方法。今年的表現(xiàn)也影響年終獎的發(fā)放。精神激勵在奧克斯公司中占據(jù)著很大的位置，間歇性的績效選擇顯然是該公司的主要特征。這種激勵方法對目標員工產(chǎn)生了重大激勵效果，并積極激勵所有從事精神前景更高工作的員工。奧克斯公司自2016年以來制定的激勵機制在短期內非常有效。公司的業(yè)績和新生代知識型員工的平均工資顯示出顯著的上升趨勢，證明激勵機制可以給營銷人員帶來巨大的激勵。2019年，企業(yè)績效下降，表明當前的激勵措施存在問題。此外，新生代知識型員工的實際工資收入高于新生代知識型員工的平均收入。最近，新生代知識型員工的流動率很高。奧克斯公司新生代知識型員工流動性很強，基本上是自愿離開的，這增加了招聘和培訓成本，并影響了人力資源項目的整合。新生代知識型員工的流動也有明顯的特點。第一，新生代知識型員工有強烈的自我控制意識。跳槽的動機是追求更高的薪水，以及追求自我價值的實現(xiàn)，與大學學歷相比，第二，他們有廣泛的職業(yè)選擇，渴望相對年輕、有進取心、快速成功和意愿以及缺乏家庭因素。第三，新生代員工通常很隨意地選擇自己的工作或離開工作，而不必毫不猶豫地跳槽到其他公司。1.3奧克斯公司新生代知識型員工現(xiàn)行激勵機制調查方案設計1.1.1奧克斯公司新生代知識型員工現(xiàn)行激勵機制調查問卷設計本研究問卷調查的具體過程是，首先收集國內和國外的文獻進行測量，國內外學者已經(jīng)證明這些測量是成熟和有效的。在本研究中，我們研究了影響研究對象的各種因素以及國內和國外研究人員對分類變量的組合。其次，我們考察了中國和西方之間的文化差異。最后，在設計問題單之前，向公司面試員工了解量表項目的觀點，并根據(jù)反饋調整問卷。1.1.2奧克斯公司新生代知識型員工現(xiàn)行激勵機制調查問卷的實施本研究的問卷分為第一部分個人信息。新生代知識型員工的知識，包括個人變量對新生代滿意度的影響：年齡、性別、教育程度、婚姻狀況、公司工作經(jīng)驗、工作級別、工作內容和跳槽頻率。第二部分是對影響因素的考察。我們從工作和企業(yè)制度、領導者和情感三個方面調查了奧克斯公司新生代知識型員工的滿意度。環(huán)境因素和企業(yè)因素主要是從員工勞動狀況、工資和福利、培訓和晉升、職業(yè)發(fā)展和企業(yè)文化方面考慮領導風格和能力的主要因素：考慮來自硬環(huán)境和軟環(huán)境的情感因素。在本節(jié)中，共有18個問題，分別由10個、4個和4個問題來衡量。5分量表用于直接測量受試者的行為和主觀感知：“1”表示完全不同意，“2”表示比較不同意，“2”表示不確定，“4”表示比較同意，“5”表示完全同意。1.4奧克斯公司新生代知識型員工現(xiàn)行激勵機制調查統(tǒng)計分析1.4.1問卷設計及發(fā)放通過奧克斯公司新生代知識型員工，了解了奧克斯公司新生代知識型員工的總體需求。本問卷調查旨在了解影響員工滿意度的主要原因。為了確保調查的普遍性以及調查結果的可靠性和有效性，向奧克斯公司的新生代知識型員工發(fā)送了問卷。問卷將于2021年8月15日發(fā)送，并將以在線問卷的形式分發(fā)。共收集133個問題，回收130個。調查回收率為97.7%，無效問卷2份，有效答案128份，回收率為98.5%。1.4.2問卷回收及統(tǒng)計具體包括以下幾個方面。第一，樣本的描述性統(tǒng)計分析。本研究問卷調查有效人數(shù)為528人，樣本具體情況如下表：表1.2樣本的描述統(tǒng)計值頻次頻率性別女24746.70%男28151.30%年齡20-25歲24746.70%26-32歲28151.30%受教育程度?？?0.0%研究生24846.80%本科28051.2%婚姻狀況未婚31860.22%已婚21039.78%在目前企業(yè)工作時間1年以內（Y≤1）16330.87%1-3年（1＜Y≤3）15829.92%3-5年（3＜Y≤5）10620.07%5年以上（Y>5）10119.12%崗位級別一般員工32060.60%基層管理人員10521.19%中層管理人員10321.12%工作性質管理工作5310.03%技術工作6310.30%銷售工作25548.29%客服工作9618.18%財務工作91.70%行政文秘工作101.89%其他427.95%目前企業(yè)是工作的第幾個企業(yè)第1個13124.81%第2個16130.49%第3個13024.62%第4個及以上10620.07%從表中可以看到在調查樣本中，男性比例要高于女性，女性占46.7%，男性占51.3%；樣本的年齡分布集中在20到32歲之間，26到32歲，占51.3%；\t"C:/Users/ADMINI~1.PC-/AppData/Local/Temp/Rar$EXa8716.47304/samereport_012532181325645613/htmls/detail_report/right"20到25歲，占總樣本的46.7%。20歲到25歲之間的主要是本科畢業(yè)的年齡，26歲到32歲是新生代知識型社會成熟階段。公司屬于高科技行業(yè)，所以樣本具有較高的教育特色。51.2%的受訪人員擁有學士學位。新生代和調查年齡樣本的知識年齡通常小于32歲，這一年齡組的大多數(shù)人都有碩士學位。此外，本研究的未婚樣本為60.22%，這與新生代的知識生成和晚婚有關。數(shù)據(jù)顯示，30.87%的新生代知識員工在公司工作不到一年，29.92%的員工工作一至三年，只有39.18%的員工工作三年以上，24.81%的員工第一次參加工作，75.19%的員工第二次參加工作。這也反映了新生代知識型員工的強烈轉變。528個受訪人員中，中級管理員占21.12%，基層管理員占21.19%。大多數(shù)新生代知識型員工仍然是普通員工，占91.8%。在調查中，新生代知識型員工主要從事管理、技術、銷售、客戶服務、財務、行政秘書工作，銷售和客服最多，分別占48.29%和18.18%，而技術工作占10.30%。問卷的信度及效度檢驗。為了檢測問卷結果的一致性、穩(wěn)定性與可靠性，筆者將首先對數(shù)據(jù)展開信度分析，首先要計算內部一致性。如果一個問卷的信度系數(shù)越高，則表示該檢測結果愈加一致、愈加穩(wěn)定以及愈加可靠，我們通常以克隆巴赫Cronbach'sAlpha（以下稱α系數(shù)）來檢測，問卷內部一致，性，穩(wěn)定性以及可靠性，它的基本原理是將問卷分為兩個部分，在內部互相印證。這里的α是一個關鍵的系數(shù)，我們采用0.6為臨界值，當?shù)陀?.6的時候，那么我們一般認為內部一致信度不足，這個是數(shù)據(jù)可能需要重新測量甚至調整；當α系數(shù)達到0.7-0.8時，這時的信度基本可以采用了，他代表著量表具有相當?shù)男哦龋斎?，還有更好的追求，比如α系如果能達到0.8，甚至達到0.9，說明量表信度非常好。為了檢測，筆者使用SPSS中的α系數(shù)測試方法，不僅把整個問卷答題部分檢測一遍，還按照部分分別檢測了四個部分的問題，詳情如下表1.3克隆巴赫信度分析項目克隆巴赫Cronbach'sAlpha項數(shù)問卷整體.97618工作回報部分.9015培訓發(fā)展部分.9065組織效能部分.9304文化認知部分.9304從表中我們可以看出，除了問卷整體的18項信度值為0.976之外，工作回報部分，培訓發(fā)展部分，組織效能部分，以及文化認知部分別為4-5個選項，其信度值也均在0.901~0.930之間，可見整體問卷呈現(xiàn)了良好的信度結果，這個限度說明數(shù)據(jù)的信息穩(wěn)定、一致、可靠，證明我們的分析是有效的。效度分析用于研究數(shù)據(jù)的設計合理性。此處使用KMO值、某項因子對應的共同度值、Bartlett檢驗、旋轉后累積方差解釋率分析。我們用此種方法對部分進行了效度檢驗，得到SPSS中運算結果如下。對數(shù)據(jù)進行效性分析，如表1.4所示：表1.4問卷調查效度分析表代碼因子載荷系數(shù)共同度（公因子方差）A1A2A3A4A5A6A7A8A9A10A11A12A13A14A15A16A17A18特征根值（旋轉前）方差解釋率%（旋轉前）累積方差解釋率%（旋轉前）特征根值（旋轉后）方差解釋率%（旋轉后）累積方差解釋率%（旋轉后）KMO值巴特球形值dfp值0.9010.8990.8860.9030.9020.8990.8990.9010.9010.9020.8960.8990.9010.9030.9010.9020.9010.8991.30381.83%81.826%1.23381.826%81.826%0.8611466.512600.8020.8050.8030.8030.8040.8160.8120.8170.8170.8120.8020.8120.8040.8020.8040.8020.8110.806從上表可知，KMO值為0.861，大于0.6；所有研究項對應的共同度值均高于0.4；對應p值為0，小于0.05；旋轉后累積方差解釋率為80.826%，大于50%，意味著研究項的信息量可以有效的提取出來，數(shù)據(jù)具有效度。1.4.3薪酬激勵制度調查結果該部分調查問卷同時也設置了關于奧克斯公司常用激勵方式的調查題目，結果如圖1.1顯示，奧克斯公司物質激勵主要是獎金激勵，缺乏多樣性，忽視了精神激勵對知識型員工的重要性?？陬^激勵有非正式的特點，缺乏儀式感，也沒有能夠滿足知識型員工需求的配套物質激勵。至少對所用活動的獎勵表明，奧克斯公司很難實現(xiàn)促銷活動的激勵。除了長期的工作經(jīng)驗、工作能力和對企業(yè)的貢獻外，他們還特別關注與領導的關系，這是一個不利因素，因為公司的競爭體系比基本能力更具競爭力，違反了知識型員工激勵的公平原則。圖1.4奧克斯公司常用激勵方式調查結果1.4.4按需激勵制度調查結果在調查問卷的基礎上，從工作成就感、自我提升發(fā)展、薪酬福利、績效考核機制、企業(yè)文化、培訓晉升、職業(yè)生涯規(guī)劃、工作氛圍、領導的信任和工作穩(wěn)定性11個激勵因素對奧克斯公司知識型員工激勵因素重要度排名，將每一項的激勵因素重要度得分相加，再除以總回收問卷總數(shù)128份，得出該激勵因素的滿意度排名平均量化值，通過得分反應奧克斯公司知識型員工對激勵因素的需求重要度情況，具體得分如表1.5所示。表1.5奧克斯公司知識型員工激勵因素滿意度統(tǒng)計表排名激勵因素重要度平均值1工作的穩(wěn)定性4.0312領導的認同和信任1.9033與工作相匹配的薪酬福利1.8954融洽的工作氛圍和人際關系1.7785寬闊的晉升渠道及公平的晉升機會1.6026工作的成就感1.5686自我提升發(fā)展1.4687公平合理的績效考核機制1.4597企業(yè)文化認同感1.3597明確的職業(yè)生涯規(guī)劃1.3598良好的培訓機會和有效的培訓方式1.242從表1.5中，我們發(fā)現(xiàn)奧克斯公司知識型員工有三個最有效的激勵因素：工作的穩(wěn)定性、領導的感知和信任以及與工作相匹配的薪酬和福利。與許多其他企業(yè)知識型員工不同，奧克斯公司知識型員工認為，最重要的是工作的穩(wěn)定性。但從奧克斯公司知識型員工的年齡結構來看，不難理解他們的選擇。奧克斯公司40歲以上的知識型員工人數(shù)占知識型員工總數(shù)的68%，這一時期的知識型員工有三個主要特征。首先，他們思想成熟，在工作中有豐富的經(jīng)驗和經(jīng)驗，可以考慮更具包容性的事情，他們的心理需求并不嚴重。所以他們追求穩(wěn)定的工作環(huán)境。第二，他們有很強的自尊。如果他們的工作得到了工作領導的充分承認和信任，他們會非常沮喪，他們的自尊會受到很大的打擊而無法離開。第三，家庭的壓力很大。這一時期的人大多已婚。必須養(yǎng)育孩子，照顧老人，他們是家庭財務的重要支柱。所以他們選擇了一份更穩(wěn)定的工作。當他們得到領導層的充分認可和信任時，他們會考慮自己的努力是否得到了回報，他們的薪水是否合理。在調查結果中，奧克斯公司知識型員工對公司是否為他們提供良好的培訓機會和有效的培訓方法進行了排名。每個人都不同于第二部分的問卷。當然，知識型員工之間沒有個體差異。通過調查和統(tǒng)計，我們可以得到總體激勵因素的排名。無論如何，這些激勵措施的排名對于任何年齡段的人都是一樣的。因此，統(tǒng)計了奧克斯公司不同年齡階段對這11項激勵因素的排名，具體如表1.6所示。表1.6奧克斯公司新生代知識型員工激勵因素重要度排名量化表激勵因素各年齡段及排名20-2424-27歲28-30歲30-32歲工作的穩(wěn)定性2121領導的認同和信任3214與工作相匹配的薪酬福利2242融洽的工作氛圍和人際關系3333寬闊的晉升渠道及公平的晉升機會3464工作的成就感1873自我提升發(fā)展3457公平合理的績效考核機制1667明確的職業(yè)生涯規(guī)劃3297企業(yè)文化認同感4755良好的培訓機會和有效的培訓方式4586可以從表中提取重要信息：知識淵博的20-24歲奧克斯公司員工被認為是最重要的激勵因素，符合成就感和公平合理的評估機制，其次是工作報酬和福利。根據(jù)Herzberg的雙因素理論，員工在工作中的醫(yī)療保健因素可以防止他們形成負面情緒，以及可以激勵他們努力工作以形成工作的因素，以便在工作中增強意識，提高他們的動機和熱情。成就需要理論還指出，與員工生存、權利和團隊合作的需要相比，成就需要發(fā)揮著重要作用。那些想認真工作并完成工作的人希望通過他們的努力有效地完成他們的工作。因此，對20至24歲的知識型員工的激勵因素重要性的排名很好地反映了這兩個理論。1.4.5物質激勵與精神激勵相結合調查結果該部分的統(tǒng)計結果采用加權平均法進行分析，即每項滿意因素的得分相加后除以問卷數(shù)所得出的平均分情況，結合圖1.2總結出五點問題：奧克斯公司知識淵博的員工普遍對目前的激勵機制不滿意，這表明奧克斯公司的激勵政策非常不完善，平均滿意度不足三分，也反映出奧克斯公司對知識型員工的激勵并不重視。工作穩(wěn)定性得分最高，為2.96分，表明奧克斯公司能夠為員工提供相對穩(wěn)定的職業(yè)環(huán)境。公司文化以2.64分排名第二，表明企業(yè)知識庫的個人價值與企業(yè)文化的含義非常一致。企業(yè)文化所創(chuàng)造的文化氛圍和價值取向為員工提供了一種判斷事物的方法，基于知識的員工將知道公司認可的行為以及他們的行為是如何不被接受的。奧克斯公司的知識型員工在培訓和學習方面排名第三，但得分僅為2.61。因此，員工更多地參與培訓。然而，由于在培訓中缺乏有效的指導，知識型員工無法提高他們的技術和工作技能，因此他們對奧克斯公司的培訓體系并不滿意；與其他激勵法相比，奧克斯公司的知識型員工對領導層的管理最不滿意。這個分數(shù)是2.37，領導管理哲學太老了，認為沒有創(chuàng)新。圖1.5奧克斯公司知識型員工對公司現(xiàn)行激勵機制滿意度調查1.5奧克斯公司新生代知識型員工激勵機制存在問題1.5.1缺乏合理的薪酬管理激勵機制薪酬結構是否合理直接關系到公司的經(jīng)營成本，對新生代薪酬滿意度的有效性和薪酬激勵的有效性有著深遠的影響。然而，奧克斯公司的薪酬結構有許多不合理的方面。因此，沒有以技能獎勵和基本工資為中心的具體工資激勵措施，但沒有企業(yè)獎金和風險獎金。特別是在知識和技能人才不足的市場環(huán)境下，奧克斯公司薪酬體系面臨人才流失的巨大隱患。根據(jù)這項調查，業(yè)余員工對公司目前的薪酬結構有很大的看法。75.2%的人感到不滿意，11.7%的人感到非常不滿意。圖1.6薪酬滿意度調查情況其次，奧克斯公司仍然是一個精神層面，不注重物質層面，緊隨其后的是過去的工資激勵制度，給精神物質體驗的物質必然是抑制員工工作積極性的知識基礎。奧克斯公司物質補償類別明顯大于非物質補償類別。薪酬結構僅限于物質層面，尤其是對普通工人而言。新生代知識型員工的工資缺乏靈活性和差距，績效工資的比例不足?？紤]到工資統(tǒng)計的便利性，奧克斯公司制定了一些嚴格的工資，如崗位工資。沒有相應的薪酬激勵，很難增加工資金額，即使績效很高，也很難增加大多數(shù)人。因此，許多新生代知識型員工對公司的薪酬制度表示非常不滿，并對缺乏合理的激勵制度感到失望。此外，奧克斯公司的激勵制度沒有結合公司的實際情況。領導的好惡是激勵新生代知識型員工的主要方式，人力資源部門的職能非常有限。如果某個特定系統(tǒng)在過度實施后強調了許多問題，而不必充分證明可行性和操作的有效性，那么該系統(tǒng)的實施可以取消該測量。這將阻礙新生代知識型員工的發(fā)展。此外，新生代知識型員工在短期內會造成短期利益和惡劣的勞動條件。一般來說，知識型員工的新生代激勵制度沒有完全融入企業(yè)，績效指標設置不合理，激勵不公平。此外，設定的績效目標并不符合公司目前的市場績效水平。這也是奧克斯公司人力資源管理的一個顯著矛盾。這導致一些新生代員工缺乏基于知識的員工意識。1.5.2缺乏健全的績效管理激勵機制一般來說，新生代知識型員工的績效評價分為兩種形式：定量指標和定性指標。新生代知識型員工是從客觀和主觀兩個層面全面績效管理的主體，以新生代銷售知識型員工為例說明問題。其中，銷售型新生代知識型員工績效管理中的量化指標包括三個指標：產(chǎn)出指標、投入指標和產(chǎn)出投入率。輸出指標主要包括銷售額、收據(jù)、市場份額、客戶數(shù)量、訂單數(shù)量和新生代銷售知識型員工的盈利，輸入指標主要是對客戶的后續(xù)訪問次數(shù)、工作時間，銷售活動數(shù)量新生代以銷售為基礎的員工，有許多新的銷售發(fā)布和其他基本需求的銷售。產(chǎn)投比主要包括銷售額的銷售比和新客戶開發(fā)比。關于績效評估的內容，82%的人不滿意。奧克斯公司的績效評估體系必須改進。圖1.7績效考核滿意度調查情況銷售型新生代知識型員工績效管理的定性指標包括以下幾個方面。新生代銷售知識基于員工個人努力，銷售知識基于新生代知識水平，新生代營銷知識基于員工的個人知識和態(tài)度因素；個人努力為新生代銷售知識型員工準備客戶拜訪、細化產(chǎn)品質量、處理客戶投訴的能力和知識水平值得了解的新生代知識型員工、陳述產(chǎn)品質量的能力和處理客戶抱怨的能力；個性和態(tài)度因素包括新生代員工的信心、勞動態(tài)度、合作精神、邏輯分析和決策技能以及銷售知識此外，奧克斯公司關注銷售業(yè)績管理的另一個指標是市場增長率。然而，增長率是一個相對值，在很大程度上取決于銷售區(qū)域的成熟度。如果市場相對成熟，在這種情況下很難實現(xiàn)高增長率，但在低發(fā)展市場中，由于起點低，競爭程度相對較弱。隨著他的經(jīng)濟發(fā)展和消費者的逐漸認可，銷售很容易?？焖僭鲩L產(chǎn)生相對較高的市場增長率。由于一些偶然因素，大量特定區(qū)域的訂單將導致今天的銷售業(yè)績急劇增長，這將使普通區(qū)域的增長率超過預期水平。因此，在這種情況下，不僅要注意新生代知識型員工的積極努力，還要注意團隊支持和協(xié)作等其他因素的成功。在許多情況下，大訂單往往取決于公司的整體資源優(yōu)勢，而不是一次努力。因此，僅以市場增長來衡量新生代知識型員工的績效是不公平的。因此，新生代的知識指標只是一個單一的指標，而新生代知識型員工只會忽視奧克斯公司的長期利益和客戶的關鍵利益，并追求回報金額是否超出奧克斯公司既定標準。我們需要關注是否能夠實現(xiàn)高市場增長率。新生代知識員工績效評價的獨特性忽視了新生代知識型員工的整體素質培訓，如客戶管理和團隊協(xié)調，以及對回報數(shù)量和增長率的片面追求。因此，新生代知識型員工的知識表現(xiàn)優(yōu)異，無法得到獎勵。1.5.3缺乏系統(tǒng)的職業(yè)發(fā)展激勵機制奧克斯公司目前的激勵制度顯然與新生代知識型員工的職業(yè)發(fā)展不相適應。這僅僅取決于努力獲得一點努力，專注于績效改進的獎勵，而對于新生代知識型員工來說，這并不能找到他們職業(yè)發(fā)展的方向。每一代知識型員工都想獲得獎金，但也希望找到具體的發(fā)展方向。另一方面，沒有這樣的事情。這導致了一個非常不利的局面：迅速提高自身能力的新生代知識型員工，無論是橫向發(fā)展還是縱向發(fā)展，都找不到合適的發(fā)展方向；我不知道某個職位有什么缺點。激勵機制沒有工作激勵，新生代知識型員工看不到自己的職業(yè)前景。新生代知識型員工注重終身學習和個人長期發(fā)展的能力。該公司可以揭示，未來職業(yè)生涯規(guī)劃對培養(yǎng)新生代知識型員工起著關鍵作用，可以提高新生代的知識型員工的滿意度。它可以使新生代知識型員工充分發(fā)揮其職業(yè)發(fā)展目標。然而，奧克斯公司在培養(yǎng)新生代知識型員工和幫助個人發(fā)展的培訓方面做得不夠。培訓機會傾向于新生代知識型員工。忽視了對老一輩知識型員工的培訓，留下了新生代知識型員工試圖提高自己的能力；新生代知識型員工和新生代知識型員工缺乏自我分析和評價的能力。公司必須設計一個職業(yè)發(fā)展計劃，讓新生代知識型員工了解他們的內部發(fā)展路徑，避免陷入職業(yè)混亂。因為新生代知識公司并沒有引導新生代的知識公司，所以公司覺得他們不在乎。在求職中尋求自我評價和發(fā)展是新生代知識型員工的主流觀點。新生代知識型員工無法看到自己的發(fā)展前景，也無法獲得更好的發(fā)展機會。1.5.4缺乏完善的培訓開發(fā)激勵機制目前，奧克斯公司的培訓不是一項長期的企業(yè)戰(zhàn)略研究。培訓主要側重于短期行為。根據(jù)公司的長期發(fā)展計劃，公司的培訓不是臨時的。企業(yè)培訓部門新生代知識型員工的發(fā)展需求沒有得到全面分析，難以實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。當戰(zhàn)略機遇來臨時，他們只會被錯過。此外，培訓不是“以人為本”的。培訓是一種學習方式。因為我們在學習，我們必須尊重學習者的需求、愿望、感受和價值觀。需求是一個非常重要的部分。這是對任何人缺乏時間的概述。目前，奧克斯公司對新生代知識型員工的培訓需求并不重要。需求分析的來源主要是管理者對培訓需求信息的簡單總結，提出了新知識人才的培訓和培訓效果不理想的問題。圖1.8培訓滿意度調查情況根據(jù)培訓需求評估理論，培訓需求是最初的組織需求，個人差異化學習需求是基于組織需求的。新生代知識型員工的個性化和差異化學習需求是指基于知識、技能和態(tài)度之間差距的培訓需求，以完成個人和工作的實際能力和質量。新生代知識型員工培訓需求的差異一般表現(xiàn)在缺乏知識和技能、更新業(yè)務知識、接受相同知識以及學習個人興趣。然而，從教育供給和培訓方法的角度來看，目前新生代知識型員工的培訓體系一般側重于灌溉教育，是通過職業(yè)培訓實現(xiàn)的，沒有對個人進行準確的培訓。由于培訓規(guī)模、培訓成本以及時間和地點分配的限制，這種培訓方法主要忽略了新生代知識型員工的個性化差異化學習需求。在實施培訓計劃和課堂教育時，不同專業(yè)背景和知識水平的學生被教授相同的內容。同時，在線培訓的發(fā)展相對緩慢，在線培訓可以極大地解決大規(guī)模的歧視性學習?；趯?shù)字人才對教育和培訓影響的分析，專業(yè)基礎設施、專業(yè)能力提升、領導力評估等制度安排促進了新時代知識庫員工對一些在線培訓的需求。但從實踐的角度來看，目前的稅務教育和培訓都是相對傳統(tǒng)的工作培訓。在線培訓取得了很大進展，但它還不是一種主要的培訓方法。滿足數(shù)字化人力資源需求的在線學習資源相對不足。由于缺乏培訓資源和大規(guī)模培訓需求的逐漸增長，新生代基層知識型員工的需求，特別是稅務基礎、法律基礎、會計基礎和經(jīng)濟學、信息網(wǎng)絡、文件編制和處理培訓。普通課程培訓要求不能滿足，但無法滿足。另一方面，根據(jù)專業(yè)背景和教育水平的差異，如何接受初始培訓計劃中規(guī)定的培訓內容是不同的。從提高業(yè)務能力的角度，進一步推進數(shù)字化改革。新生代知識型員工逐漸改進識別業(yè)務改進的方式和規(guī)則，并通過學習不斷提高業(yè)務技能。然而，目前新生代知識型員工的培訓模式主要區(qū)別于體育培訓，主要是個性化和學習需求，不能滿足所有員工的巨大學習需求。在自主學習機制的推動下，在線培訓無疑是學習和提高商業(yè)技能的最佳方式。與培訓需求相比，在線培訓在新生代知識型培訓中所占比例明顯較低，在線培訓課程和題庫建設沒有按照分類原則及時推進。從領導評價的角度來看，我們面臨著類似的問題?，F(xiàn)有的實體培訓無法滿足新生代針對不同規(guī)模和培訓能力的新員工的差異化學習需求。1.5.5缺乏合理的精神文化激勵機制Herzberg的雙因素理論認為，員工可以對激勵感到滿意，缺乏激勵會導致不滿。另一方面，對于企業(yè)員工來說，激勵因素可以帶來工作表現(xiàn)的機會和樂趣，但也可以帶來工作成就、獎勵、對未來發(fā)展的期望和工作責任。然而。對于公司員工來說，很少有像鍛煉和溝通這樣的心理激勵。公司將關注保健因素，而忽略其他激勵因素。如果一個公司的激勵機制忽視了不同員工的需求，激勵的作用就沒有體現(xiàn)出來，反而浪費了公司的激勵資源。對于奧克斯公司主要提供各種實物和現(xiàn)金獎勵，公司通過延長員工工作時間、增加工作量和最小化投資來最大限度地提高公司績效。員工對企業(yè)文化的成長和公司的長期發(fā)展沒有貢獻。此外，經(jīng)濟原則是假設人們是理性的，人類行為準則是合理分配資源，追求個人效能的最大化。員工的工作是獲得更大的獎勵。至少他們必須配合自己的努力。員工希望他們的需求在企業(yè)中得到滿足。然而，當企業(yè)無法滿足時間需求時，個人熱情會降低并影響工作效率。奧克斯公司沒有滿足員工的需求，因此建立了員工激勵機制，以滿足員工的期望。第二，企業(yè)文化是價值觀、價值觀思維方式、企業(yè)生存方式和發(fā)展方式的總和。企業(yè)文化決定其精神、行動、習慣和未來。企業(yè)文化具有集聚、規(guī)范、激勵、滲透和創(chuàng)新的功能，是現(xiàn)代企業(yè)生存和成功的基礎。企業(yè)文化是企業(yè)戰(zhàn)略的有效保障和實施媒介。這是系統(tǒng)管理的補充和擴展。這是對組織成員的有效激勵。這可以加強員工行為的統(tǒng)一，降低管理成本，提高管理效率，這是創(chuàng)造力和創(chuàng)造力變化的基礎。企業(yè)高管不僅是實用主義者，也是實用主義。正確的企業(yè)價值觀為員工帶來魅力、團結和影響力，幫助企業(yè)有效整合人力、財力和物力資源。奧克斯公司要想發(fā)展成為一家優(yōu)秀的公司，必須建立合適的企業(yè)決策文化、主導文化、管理文化和行為文化。通過企業(yè)文化建設，公司不斷向員工承諾，要讓員工高效、高效、提高價值。奧克斯公司正處于成長和發(fā)展階段。它要求企業(yè)文化鼓勵競爭，重視內部和外部公共關系；注意需要建立標準化公司管理體系的管理人員的管理和儲備。目前，企業(yè)在這些方面有很大的發(fā)展空間。1.6奧克斯公司新生代知識型員工激勵機制存在