管理書籍讀后感

管理書籍讀后感第1篇：管理書籍讀后感

管理類書籍讀后感

一、《如何進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營(yíng)與管理》讀后感

本書通過事例生動(dòng)地分析了如何對(duì)企業(yè)進(jìn)行規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的經(jīng)營(yíng)和管理，在我看來，經(jīng)營(yíng)和管理這兩個(gè)問題是獨(dú)立的但是也有著千絲萬縷的聯(lián)系，是不可分割的一個(gè)整體。其中，感觸最深的是企業(yè)文化，企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)的靈魂，企業(yè)文化是對(duì)員工工作的一個(gè)指引，和茫茫海上的燈塔的地位相當(dāng)，睿智的企業(yè)創(chuàng)始人根據(jù)自己的人生哲學(xué)，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際總結(jié)提煉出來，經(jīng)后來的管理者升華而成形成企業(yè)文化，優(yōu)秀的企業(yè)管理者對(duì)其堅(jiān)決執(zhí)行，從而成就了成功的企業(yè).

如何對(duì)企業(yè)進(jìn)行規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的經(jīng)營(yíng)和管理要做到以下幾個(gè)方面：

一、企業(yè)文化的重要

形成成熟的企業(yè)文化和選擇優(yōu)秀的企業(yè)管理者，在我看來形成成熟的企業(yè)文化在某個(gè)程度上來說比選擇優(yōu)秀的企業(yè)管理者更加重要，首先是企業(yè)文化指導(dǎo)員工做人、做事，同時(shí)優(yōu)秀的企業(yè)管理者也才能夠?qū)⑵髽I(yè)文化深刻的貫徹和執(zhí)行，其中的執(zhí)行是最重要的問題，執(zhí)行力決定一個(gè)企業(yè)的命運(yùn)。

二、制訂標(biāo)準(zhǔn)的、細(xì)化的管理制度

書中提到制訂標(biāo)準(zhǔn)化的經(jīng)營(yíng)管理制度，在我看來是闡述了制訂標(biāo)準(zhǔn)化、細(xì)化的管理制度，不同的企業(yè)在對(duì)待經(jīng)營(yíng)和管理上的思路不一樣，現(xiàn)只談對(duì)管理制度的制訂，首先是從大局出發(fā)，考慮到企業(yè)的長(zhǎng)期利益的情況下，從員工的角度出發(fā)，制訂公正、公開、公平的管理制度，忌嚴(yán)管、卡、壓，出發(fā)點(diǎn)可以是總結(jié)目前的管理制度，針對(duì)不足提出改進(jìn)，長(zhǎng)處加以發(fā)揚(yáng)，達(dá)到讓員工直覺遵守、執(zhí)行，更要通過制度建設(shè)，培育員工的自制能力，形成一種氛圍，一種精神，一種文化，使企業(yè)的要求成為員工的自覺行為，達(dá)到員工自制與企業(yè)控制之間的最佳平衡。

企業(yè)進(jìn)展是個(gè)動(dòng)態(tài)過程，制度建設(shè)也是個(gè)動(dòng)態(tài)過程，制度建設(shè)要不斷改進(jìn)、創(chuàng)新；同時(shí)要細(xì)化，制度建設(shè)要從大處著眼，小處著手，要了解員工、關(guān)懷員工、體貼員工，要仔細(xì)對(duì)待每一個(gè)細(xì)節(jié)，切實(shí)制訂后達(dá)到指導(dǎo)、規(guī)范員工的工作的作用

三、提高全體員工的素質(zhì)

這個(gè)問題是個(gè)比較復(fù)雜的問題，簡(jiǎn)單說就是提高員工的專業(yè)技術(shù)技能和工作中的意識(shí)，加強(qiáng)對(duì)員工的培訓(xùn)有助于提高員工的素質(zhì)。

四、強(qiáng)化監(jiān)督管理，制度制訂了就要堅(jiān)決執(zhí)行

如何評(píng)價(jià)執(zhí)行的效果就要靠監(jiān)督管理，監(jiān)督管理要站在公平、公正、公開的角度，做到對(duì)事不對(duì)人，首先就要做到責(zé)任明確、切實(shí)實(shí)行責(zé)任制度，做到誰管理誰負(fù)責(zé)，責(zé)任首先從領(lǐng)導(dǎo)追究起。

五、評(píng)價(jià)反饋和獎(jiǎng)懲制度

評(píng)價(jià)反饋也就是把收集的資料與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對(duì)比，好在什么地方；不好在哪里，然后反饋給評(píng)價(jià)對(duì)象，也就是在工作中不斷總結(jié)的過程，針對(duì)不足提出改進(jìn)，繼續(xù)發(fā)揚(yáng)長(zhǎng)處；針對(duì)反饋的情況對(duì)員工進(jìn)行適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)懲制度會(huì)收到事半功倍的效

果，有助于幫助員工改變不良工作習(xí)慣和態(tài)度，同時(shí)也有助于企業(yè)的規(guī)范化管理，但是要注意獎(jiǎng)懲的尺度，是以糾正員工的缺點(diǎn)為目的。

六、總結(jié)

總的來說，對(duì)企業(yè)進(jìn)行規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的經(jīng)營(yíng)和管理是個(gè)長(zhǎng)期的過程，不是一朝一夕就可以成就一個(gè)企業(yè)，在企業(yè)生存和進(jìn)展的過程中要不斷地對(duì)自生進(jìn)行總結(jié)，善于發(fā)現(xiàn)缺點(diǎn)和錯(cuò)誤，不斷地進(jìn)行改進(jìn)，持續(xù)完善，這樣的企業(yè)才會(huì)長(zhǎng)期。

二、《組織行為學(xué)》讀后感

《組織行為學(xué)》是一門十分實(shí)用的課程。它是管理科學(xué)中的一門分支學(xué)科，以組織系統(tǒng)及其群體、個(gè)體的心理與行為規(guī)律為討論對(duì)象，是建立在多學(xué)科基礎(chǔ)之上的學(xué)科。

學(xué)習(xí)組織行為學(xué)后，對(duì)于管理者加強(qiáng)以人為中心的管理，充分調(diào)動(dòng)人的樂觀性、主動(dòng)性和制造性有極大的幫助；并能使管理者知人善任，合理地使用人才，改善人際關(guān)系，增強(qiáng)群體的合理的凝聚力和向心力；提高管理者領(lǐng)導(dǎo)水平，改善領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系；有助于組織變革和組織進(jìn)展。

一、對(duì)激勵(lì)機(jī)制的概述

《組織行為學(xué)》一書中比較重要的一塊內(nèi)容就是激勵(lì)原理。所產(chǎn)生的激勵(lì)機(jī)制是領(lǐng)導(dǎo)和管理企事業(yè)單位，公司中非常重要的手段（方法）。

所謂激勵(lì)機(jī)制是為了激勵(lì)員工而實(shí)行的一系列方針政策、規(guī)章制度、行為準(zhǔn)則、道德規(guī)范、文化理念以及相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)，建立完善人事考核制度、評(píng)比制度、表揚(yáng)制度、獎(jiǎng)金制度等等激勵(lì)措施的總和。也包括使用影響人的心理、行為活動(dòng)及績(jī)效的手段和方法。通過這一機(jī)制所形成的推動(dòng)力和吸引力，使員工萌發(fā)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的動(dòng)機(jī)，產(chǎn)生實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的的動(dòng)力，引起并維持實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的行為；并通過績(jī)效評(píng)價(jià)，得到自豪感和響應(yīng)的獎(jiǎng)酬，強(qiáng)化自己的行為。

二、激勵(lì)機(jī)制在團(tuán)體中的具體應(yīng)用實(shí)例

國(guó)內(nèi)外許多著名公司、團(tuán)體無一例外地都擁有非常成熟的激勵(lì)機(jī)制。

例如GE公司和聯(lián)想集團(tuán)。

GE公司的員工激勵(lì)機(jī)制。GE公司對(duì)員工有著一套相當(dāng)完善的考評(píng)制度。公司CEO韋爾奇隨身都會(huì)攜帶一本筆記本，上面畫滿了圖表，每個(gè)部門都有相關(guān)的圖表，反映每個(gè)員工的情況）這是一個(gè)動(dòng)態(tài)的評(píng)估，每個(gè)人都知道自己所處的位置。第一類占10%，他們是頂尖人才；次一些的是第二類，占15%；第三類是中等水平的員工，占50%，他們的變動(dòng)彈性最大；接下來是占15%的第四類，需要對(duì)他們敲響警鐘，督促他們上進(jìn)；第五類是最差的，占10%，我們只能辭退他們。根據(jù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估，每個(gè)員工都會(huì)知道他們處在哪一類，這樣沒有人會(huì)抱怨得不到賞識(shí)。第一類員工會(huì)得到股票期權(quán)，第二類中的大約90%和第三類中的50%會(huì)得到股票期權(quán)，第四類員工沒有獎(jiǎng)勵(lì)。圖表是最好的工具，哪些人應(yīng)該得到獎(jiǎng)勵(lì)，哪些人應(yīng)該打道回府，一目了然。獎(jiǎng)賞對(duì)員工而言，不應(yīng)是可望而不可及的，就象鼻子碰著玻璃而穿不過去那樣，他們能得到他們應(yīng)得的。精神鼓舞和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)都是必要的，兩者缺一不可。對(duì)于高層管理人員，GE公司鼓舞鼓舞他們?cè)诠ぷ魃舷嗷ジ?jìng)爭(zhēng)，但不要有個(gè)人恩怨。韋爾奇的做法是將獎(jiǎng)賞分為兩

個(gè)部分，一半獎(jiǎng)勵(lì)他在自己的業(yè)務(wù)部門的表現(xiàn)，另一半獎(jiǎng)勵(lì)他對(duì)整個(gè)公司進(jìn)展的貢獻(xiàn)。如果自己部門業(yè)績(jī)很好，但對(duì)公司進(jìn)展不利，則資金為零。

韋爾奇一向鼓舞員工勇敢地展示自己，談出自己的看法，爭(zhēng)取上司的賞識(shí)?！拔蚁Ｍ麊T工能充分發(fā)揮潛能，提出他們的建議，而我會(huì)為他們提供各種資源。這樣員工們給我的將是許多建議和計(jì)劃，我可能會(huì)說：?我不喜歡這個(gè)想法，但那個(gè)主意非常好?。這樣的溝通更有創(chuàng)意。”在今天GE的各個(gè)部門，每當(dāng)公司取得一些成績(jī)，他們都會(huì)把生產(chǎn)線停下來，大家一起出去慶祝。GE公司每位員工都有一張"通用電氣價(jià)值觀"卡?？ㄖ袑?duì)領(lǐng)導(dǎo)干部的警戒有9點(diǎn)：痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠(yuǎn)矚、精力充沛、果敢地設(shè)定目標(biāo)、視變化為機(jī)遇以及適應(yīng)全球化。這些價(jià)值觀都是GE公司進(jìn)行培育的主題。也是決定公司職員晉升的最重要的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

而聯(lián)想集團(tuán)是側(cè)重于以業(yè)績(jī)?yōu)橹?。?lián)想是一個(gè)以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向型的公司，不惟學(xué)歷重能力，不惟資歷重業(yè)績(jī)。聯(lián)想現(xiàn)在許多高管人員其實(shí)在公司工作時(shí)間并不長(zhǎng)，能從普遍員工升到最高管理層，原因不是跟誰有什么關(guān)系，而是全憑業(yè)績(jī)。為什么外企一些有相當(dāng)級(jí)別的管理人員愿意到聯(lián)想工作，就是看重了這一點(diǎn)。不同層次的人員收入不同是很自然的，但聯(lián)想的干部沒有貴族化的傾向。

聯(lián)想的干部比例適中，中級(jí)以上管理人員有200多人，而公司全部員工有

1.1萬多人（其中職員約5000人）。其實(shí)聯(lián)想每一個(gè)事業(yè)部的規(guī)模，都相當(dāng)于一個(gè)中型IT企業(yè)，這些管理者得到的收入高些也是理所應(yīng)當(dāng)?shù)?。?dāng)然從薪酬結(jié)構(gòu)上看，固定工資部分，經(jīng)理層跟員工層的差異并不十分巨大。聯(lián)想員工的收入分為3塊，固定工資、績(jī)效浮動(dòng)和年底分紅，在一個(gè)以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向型的企業(yè)里，員工的收入是跟其貢獻(xiàn)直接掛鉤的。任何一個(gè)企業(yè)都是20%的人才制造80%的財(cái)富，對(duì)這20%員工的薪酬當(dāng)然不能少了。現(xiàn)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)很激烈，人才爭(zhēng)奪很激烈，爭(zhēng)奪的焦點(diǎn)就是一些高級(jí)管理人才和高級(jí)技術(shù)人才，因?yàn)檫@些人才可以為公司做出重大貢獻(xiàn)。

在聯(lián)想，一般員工并不是只有做管理人員一條升遷之路，不做經(jīng)理可以走技術(shù)職稱的道路。技術(shù)骨干的待遇與相應(yīng)的管理者的收入沒有差別。今年年底之前，聯(lián)想要完成能力評(píng)介體系，要讓公司的各級(jí)管理層知道每個(gè)員工的能力如何，其社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)力處在什么水平，是否達(dá)到了人崗匹配，是不是把最適合的人放在最適合的位置。這項(xiàng)工作可以達(dá)到3個(gè)目的：公司清楚員工的能力水平、主管清楚手下人員的能力水平、員工清楚自己的能力水平，真正做到人盡其用，不造成人才浪費(fèi)。

為突出業(yè)績(jī)導(dǎo)向效果，聯(lián)想在業(yè)績(jī)考核中實(shí)行末位淘汰制，如果員工在考核后進(jìn)入最后一個(gè)層次，就進(jìn)入了末位淘汰區(qū)。所以，不論哪一層次的人都有壓力，中層管理人員壓力也是很大的，如果考核時(shí)排在最后，就會(huì)成為不合格員工。聯(lián)想還培育了后備干部，對(duì)于被淘汰的人所在的崗位，馬上就有人可以頂上，這是一個(gè)合理的閉環(huán)。確實(shí)，在IT企業(yè)必須每個(gè)人都時(shí)刻要有危機(jī)意識(shí)，不進(jìn)則退，跟不上形勢(shì)就要被淘汰，企業(yè)如此，個(gè)人亦如此。

在GE公司和聯(lián)想集團(tuán)的激勵(lì)機(jī)制中我們可以看到一個(gè)共同點(diǎn)，那就是員工的業(yè)績(jī)考評(píng)制度。兩家公司都是將物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與精神獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)合起來，將正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)結(jié)合起來，實(shí)行末位淘汰制度；所不同的是，GE公司更偏重于激發(fā)員工的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，使這種外部的推動(dòng)力量轉(zhuǎn)化成一種自我努力工作的動(dòng)力，充分發(fā)揮人的潛能；而聯(lián)想集團(tuán)則是力爭(zhēng)體現(xiàn)公平進(jìn)展的原則，力爭(zhēng)做到人盡其用，不造成

人才浪費(fèi)。這些，都是《組織行為學(xué)》中激勵(lì)機(jī)制在不同背景的組織內(nèi)靈活應(yīng)用的最好實(shí)例。

三、領(lǐng)導(dǎo)階層的言行對(duì)個(gè)體或整體的影響

我們注意到激勵(lì)機(jī)制理論中有一條是“使用影響人的心理、行為活動(dòng)及績(jī)效的手段和方法”。其實(shí)就是領(lǐng)導(dǎo)階層的言行對(duì)下屬員工或整個(gè)團(tuán)體的影響。我認(rèn)為，這種影響，比之那些人事考核制度、評(píng)比制度、獎(jiǎng)金制度等激勵(lì)機(jī)制，雖不那么顯明那么“硬”，但絕對(duì)不可忽視。一旦把握不好，后果非常嚴(yán)重。

管理層的表率行為確是很重要的。討論表明人是很容易進(jìn)入角色，被環(huán)境同化的。如果你的領(lǐng)導(dǎo)常常遲到早退，那么下屬也很容易變得自由散漫。同樣，如果你的領(lǐng)導(dǎo)常常大手大腳，揮霍浪費(fèi)，甚至貪污腐化，那么下屬也將會(huì)跟著效仿。如此一來，再堅(jiān)強(qiáng)的大廈也會(huì)傾塌，再宏偉的基業(yè)也會(huì)毀滅。

四、總結(jié)

總之，我覺得對(duì)待他人不能太過嚴(yán)厲苛刻，任何人都希望自己得到他們的肯定，應(yīng)該真誠(chéng)的贊美。

第2篇：管理書籍讀后感

管理書籍讀后感

《組織行為學(xué)》是一門十分實(shí)用的課程。它是管理科學(xué)中的一門分支學(xué)科，以組織系統(tǒng)及其群體、個(gè)體的心理與行為規(guī)律為討論對(duì)象，是建立在多學(xué)科基礎(chǔ)之上的學(xué)科。

學(xué)習(xí)組織行為學(xué)后，對(duì)于管理者加強(qiáng)以人為中心的管理，充分調(diào)動(dòng)人的樂觀性、主動(dòng)性和制造性有極大的幫助；并能使管理者知人善任，合理地使用人才，改善人際關(guān)系，增強(qiáng)群體的合理的凝聚力和向心力；提高管理者領(lǐng)導(dǎo)水平，改善領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系；有助于組織變革和組織進(jìn)展。

一、對(duì)激勵(lì)機(jī)制的概述

《組織行為學(xué)》一書中比較重要的一塊內(nèi)容就是激勵(lì)原理。所產(chǎn)生的激勵(lì)機(jī)制是領(lǐng)導(dǎo)和管理企事業(yè)單位，公司中非常重要的手段（方法）。

所謂激勵(lì)機(jī)制是為了激勵(lì)員工而實(shí)行的一系列方針政策、規(guī)章制度、行為準(zhǔn)則、道德規(guī)范、文化理念以及相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)，建立完善人事考核制度、評(píng)比制度、表揚(yáng)制度、獎(jiǎng)金制度等等激勵(lì)措施的總和。也包括使用影響人的心理、行為活動(dòng)及績(jī)效的手段和方法。通過這一機(jī)制所形成的推動(dòng)力和吸引力，使員工萌發(fā)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的動(dòng)機(jī)，產(chǎn)生實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的的動(dòng)力，引起并維持實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的行為；并通過績(jī)效評(píng)價(jià)，得到自豪感和響應(yīng)的獎(jiǎng)酬，強(qiáng)化自己的行為。

二、激勵(lì)機(jī)制在團(tuán)體中的具體應(yīng)用實(shí)例

國(guó)內(nèi)外許多著名公司、團(tuán)體無一例外地都擁有非常成熟的激勵(lì)機(jī)制。我就本人搜集的幾個(gè)具體例子對(duì)此進(jìn)行闡述。

這是國(guó)外和國(guó)內(nèi)兩個(gè)比較著名的公司所運(yùn)用的激勵(lì)機(jī)制。它們很好地體現(xiàn)了激勵(lì)機(jī)制在具體工作中的應(yīng)用。在學(xué)習(xí)《組織行為學(xué)》之前，我是一向不去注意這些例子的。但現(xiàn)在通過這兩個(gè)例子，更加使我了解到組織行為學(xué)中激勵(lì)機(jī)制的要點(diǎn)。

第一個(gè)是GE公司的員工激勵(lì)機(jī)制。GE公司對(duì)員工有著一套相當(dāng)完善的考評(píng)制度。公司CEO韋爾奇隨身都會(huì)攜帶一本筆記本，上面畫滿了圖表，每個(gè)部門都有相關(guān)的圖表，反映每個(gè)員工的情況）這是一個(gè)動(dòng)態(tài)的評(píng)估，每個(gè)人都知道自己所處的位置。第一類占10%，他們是頂尖人才；次一些的是第二類，占15%；第三類是中等水平的員工，占50%，他們的變動(dòng)彈性最大；接下來是占15%的第四類，需要對(duì)他們敲響警鐘，督促他們上進(jìn)；第五類是最差的，占10%，我們只能辭退他們。根據(jù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估，每個(gè)員工都會(huì)知道他們處在哪一類，這樣沒有人會(huì)抱怨得不到賞識(shí)。第一類員工會(huì)得到股票期權(quán)，第二類中的大約90%和第三類中的50%會(huì)得到股票期權(quán)，第四類員工沒有獎(jiǎng)勵(lì)。圖表是最好的工具，哪些人應(yīng)該得到獎(jiǎng)勵(lì)，哪些人應(yīng)該打道回府，一目了然。獎(jiǎng)賞對(duì)員工而言，不應(yīng)是可望而不可及的，就象鼻子碰著玻璃而穿不過去那樣，他們能得到他們應(yīng)得的。精神鼓舞和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)都是必要的，兩者缺一不可。對(duì)于高層管理人員，GE公司鼓舞鼓舞他們?cè)诠ぷ魃舷嗷ジ?jìng)爭(zhēng)，但不要有個(gè)人恩怨。韋爾奇的做法是將獎(jiǎng)賞分為兩個(gè)部分，一半獎(jiǎng)勵(lì)他在自己的業(yè)務(wù)部門的表現(xiàn)，另一半獎(jiǎng)勵(lì)他對(duì)整個(gè)公司進(jìn)展的貢獻(xiàn)。如果自己部門業(yè)績(jī)很好，但對(duì)公司進(jìn)展不利，則資金為零。

韋爾奇一向鼓舞員工勇敢地展示自己，談出自己的看法，爭(zhēng)取上司的賞識(shí)。“我希望員工能充分發(fā)揮潛能，提出他們的建議，而我會(huì)為他們提供各種資源。這樣員工們給我的將是許多建議和計(jì)劃，我可能會(huì)說：?我不喜歡這個(gè)想法，但那個(gè)主意非常好?。這樣的溝通更有創(chuàng)意?！痹诮裉霨E的各個(gè)部門，每當(dāng)公司取得一些成績(jī)，他們都會(huì)把生產(chǎn)線停下來，大家一起出去慶祝。GE公司每位員工都有一張"通用電氣價(jià)值觀"卡?？ㄖ袑?duì)領(lǐng)導(dǎo)干部的警戒有9點(diǎn)：痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠(yuǎn)矚、精力充沛、果敢地設(shè)定目標(biāo)、視變化為機(jī)遇以及適應(yīng)全球化。這些價(jià)值觀都是GE公司進(jìn)行培育的主題。也是決定公司職員晉升的最重要的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

接下來要談的是聯(lián)想集團(tuán)。它是側(cè)重于以業(yè)績(jī)?yōu)橹亍Ｂ?lián)想是一個(gè)以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向型的公司，不惟學(xué)歷重能力，不惟資歷重業(yè)績(jī)。聯(lián)想現(xiàn)在許多高管人員其實(shí)在公司工作時(shí)間并不長(zhǎng)，能從普遍員工升到最高管理層，原因不是跟誰有什么關(guān)系，而是全憑業(yè)績(jī)。為什么外企一些有相當(dāng)級(jí)別的管理人員愿意到聯(lián)想工作，就是看重了這一點(diǎn)。不同層次的人員收入不同是很自然的，但聯(lián)想的干部沒有貴族化的傾向。

聯(lián)想的干部比例適中，中級(jí)以上管理人員有200多人，而公司全部員工有

1.1萬多人（其中職員約5000人）。其實(shí)聯(lián)想每一個(gè)事業(yè)部的規(guī)模，都相當(dāng)于一個(gè)中型IT企業(yè)，這些管理者得到的收入高些也是理所應(yīng)當(dāng)?shù)摹．?dāng)然從薪酬結(jié)構(gòu)上看，固定工資部分，經(jīng)理層跟員工層的差異并不十分巨大。聯(lián)想員工的收入分為3塊，固定工資、績(jī)效浮動(dòng)和年底分紅，在一個(gè)以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向型的企業(yè)里，員工的收入是跟其貢獻(xiàn)直接掛鉤的。任何一個(gè)企業(yè)都是20%的人才制造80%的財(cái)富，對(duì)這20%員工的薪酬當(dāng)然不能少了。現(xiàn)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)很激烈，人才爭(zhēng)奪很激烈，爭(zhēng)奪的焦點(diǎn)就是一些高級(jí)管理人才和高級(jí)技術(shù)人才，因?yàn)檫@些人才可以為公司做出重大貢獻(xiàn)。

在聯(lián)想，一般員工并不是只有做管理人員一條升遷之路，不做經(jīng)理可以走技術(shù)職稱的道路。技術(shù)骨干的待遇與相應(yīng)的管理者的收入沒有差別。今年年底之前，聯(lián)想要完成能力評(píng)介體系，要讓公司的各級(jí)管理層知道每個(gè)員工的能力如何，其社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)力處在什么水平，是否達(dá)到了人崗匹配，是不是把最適合的人放在最適合的位置。這項(xiàng)工作可以達(dá)到3個(gè)目的：公司清楚員工的能力水平、主管清楚手下人員的能力水平、員工清楚自己的能力水平，真正做到人盡其用，不造成人才浪費(fèi)。

為突出業(yè)績(jī)導(dǎo)向效果，聯(lián)想在業(yè)績(jī)考核中實(shí)行末位淘汰制，如果員工在考核后進(jìn)入最后一個(gè)層次，就進(jìn)入了末位淘汰區(qū)。所以，不論哪一層次的人都有壓力，中層管理人員壓力也是很大的，如果考核時(shí)排在最后，就會(huì)成為不合格員工。聯(lián)想還培育了后備干部，對(duì)于被淘汰的人所在的崗位，馬上就有人可以頂上，這是一個(gè)合理的閉環(huán)。確實(shí)，在IT企業(yè)必須每個(gè)人都時(shí)刻要有危機(jī)意識(shí)，不進(jìn)則退，跟不上形勢(shì)就要被淘汰，企業(yè)如此，個(gè)人亦如此。

在GE公司和聯(lián)想集團(tuán)的激勵(lì)機(jī)制中我們可以看到一個(gè)共同點(diǎn)，那就是員工的業(yè)績(jī)考評(píng)制度。兩家公司都是將物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與精神獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)合起來，將正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)結(jié)合起來，實(shí)行末位淘汰制度；所不同的是，GE公司更偏重于激發(fā)員工的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，使這種外部的推動(dòng)力量轉(zhuǎn)化成一種自我努力工作的動(dòng)力，充分發(fā)揮人的潛能；而聯(lián)想集團(tuán)則是力爭(zhēng)體現(xiàn)公平進(jìn)展的原則，力爭(zhēng)做到人盡其用，不造成人才浪費(fèi)。這些，都是《組織行為學(xué)》中激勵(lì)機(jī)制在不同背景的組織內(nèi)靈活應(yīng)用的最好實(shí)例。

三、領(lǐng)導(dǎo)階層的言行對(duì)個(gè)體或整體的影響

我們注意到激勵(lì)機(jī)制理論中有一條是“使用影響人的心理、行為活動(dòng)及績(jī)效的手段和方法”。其實(shí)就是領(lǐng)導(dǎo)階層的言行對(duì)下屬員工或整個(gè)團(tuán)體的影響。我認(rèn)為，這種影響，比之那些人事考核制度、評(píng)比制度、獎(jiǎng)金制度等激勵(lì)機(jī)制，雖不那么顯明那么“硬”，但絕對(duì)不可忽視。一旦把握不好，后果非常嚴(yán)重。這緣于我所聽到的一件事和看到的一則新聞。

我曾經(jīng)聽到這么一件事。某廠有一青年工人，他原先進(jìn)過監(jiān)獄。后來“浪子回頭”，改造好了，來廠里做工。他是個(gè)很要面子并且自尊心很強(qiáng)的人，領(lǐng)導(dǎo)為了幫助他，使他能安下心來工作，因而在他剛來的時(shí)就對(duì)員工隱瞞了他的牢獄經(jīng)歷。當(dāng)有部分員工知道他的過去后，領(lǐng)導(dǎo)就特地告誡那些員工：“不要因他?曾進(jìn)過監(jiān)獄?而對(duì)他產(chǎn)生偏見，疏遠(yuǎn)他，瞧不起他。也不要用此事挖苦他?！?/p>

而事實(shí)證明，他在廠里工作確實(shí)非常勤懇，待人也很熱情，真誠(chéng)。剛來的時(shí)候還因自己的經(jīng)歷而在思想上有所顧慮，后來就完全放開了。對(duì)人生也樂觀起來。這正是應(yīng)了“領(lǐng)導(dǎo)階層的言行對(duì)個(gè)體或整體的影響”。領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)懷和員工的尊重使他脫離了心靈上的陰影。

一次，他在上班時(shí)間玩牌。這是僅有的一次，可恰好被領(lǐng)導(dǎo)看到。當(dāng)時(shí)領(lǐng)導(dǎo)本身心情就不好，立即對(duì)他批評(píng)起來。他有些不服氣，頂了幾句。一來二去，雙方就大吵起來。或許是氣昏頭了，領(lǐng)導(dǎo)突然冒出一句“你這個(gè)死不悔改的勞改

犯！”。頓時(shí)，現(xiàn)場(chǎng)氣氛一下子就凝固了。當(dāng)時(shí)周圍有很多人，可謂“大庭廣眾”，包括那些不知道他進(jìn)過監(jiān)獄的員工。他的臉色立即就發(fā)白了。然后猛地從一旁抽出一空心鐵棍，往領(lǐng)導(dǎo)腦門劈去。幸虧領(lǐng)導(dǎo)閃得快，躲過此劫。而鐵棍劈在欄桿上，已斷成兩截。眾人忙將他勸住……

從此，無論如何開導(dǎo)，他在工作上再也不像原先那么勤懇了。做事待人也變得吊兒郎當(dāng)。終于有一天又進(jìn)了監(jiān)獄……

人是經(jīng)濟(jì)動(dòng)物，更是知識(shí)動(dòng)物。人是理性動(dòng)物，更是感情動(dòng)物。每個(gè)人都需要周圍人的支持、鼓舞與幫助。對(duì)這個(gè)事例來說，盡管那位青年工人本身心理也有一定缺陷，但關(guān)鍵因素——領(lǐng)導(dǎo)的言行是不可忽視的。一次不恰當(dāng)?shù)呐u(píng)，一場(chǎng)不該有的爭(zhēng)吵，就很有可能對(duì)一名員工產(chǎn)生傷害。這是激勵(lì)機(jī)制中“領(lǐng)導(dǎo)階層的言行”對(duì)個(gè)體影響的一個(gè)活生生的反例。

管理層的表率行為確是很重要的。討論表明人是很容易進(jìn)入角色，被環(huán)境同化的。如果你的領(lǐng)導(dǎo)常常遲到早退，那么下屬也很容易變得自由散漫。同樣，如果你的領(lǐng)導(dǎo)常常大手大腳，揮霍浪費(fèi)，甚至貪污腐化，那么下屬也將會(huì)跟著效仿。如此一來，再堅(jiān)強(qiáng)的大廈也會(huì)傾塌，再宏偉的基業(yè)也會(huì)毀滅。

這就是我要說的第二個(gè)例子：1997年9月，一個(gè)分布在16個(gè)國(guó)家、擁有461家企業(yè)、年收入達(dá)5000億元的國(guó)際知名公司——日本八佰伴宣布破產(chǎn)！

公司創(chuàng)始人阿信當(dāng)年挑著扁擔(dān)賣蔬菜，后來辦起了蔬菜派送公司。盡管它在創(chuàng)業(yè)之初就遇到重創(chuàng)，1950年的一場(chǎng)大火將其辛苦經(jīng)營(yíng)多年的蔬菜鋪燒個(gè)精光，阿信就租了溫泉浴室，帶領(lǐng)大家重新干。由此而出的“扁擔(dān)精神”成了公司文化的重要組成部分，成為領(lǐng)導(dǎo)和員工們奮斗的精神指南。

盡管破產(chǎn)原因是多方面的，譬如，世界經(jīng)濟(jì)“大氣候”的影響，決策的失誤等等。但比較關(guān)鍵的因素是：公司末代掌門人和田一夫的親弟弟，公司“第二把手”把和田一夫架空了。多年的匯報(bào)是假的，財(cái)務(wù)報(bào)表是假的，公司的繁華是假的。

和田一夫本人因?yàn)閬G了“扁擔(dān)精神”，變得奢華，懶散，甚至自我封閉。他花費(fèi)天文數(shù)字的錢在香港置了豪宅，并常年在那里享福。

特別要提到的是，他的辦公桌是一塊100平方米的玻璃，為了把這塊玻璃放進(jìn)去而把房頂打開，用直升飛機(jī)吊裝，玻璃花去近百萬美元，吊裝也花了近百萬美元。而這一放不當(dāng)緊，更重要的是，老板的行動(dòng)深深地“感染”了公司的每個(gè)管理人員和一般員工，大手大腳之風(fēng)也日漸興盛起來，什么公司創(chuàng)始人阿信挑著扁擔(dān)賣蔬菜留下的“扁擔(dān)精神”統(tǒng)統(tǒng)拋到了九霄云外。在這種情勢(shì)下，公司的大塌方——破產(chǎn)，也就難以避開甚至有點(diǎn)勢(shì)不可擋了。最后，直到破產(chǎn)，和田一夫才幡然醒悟，可大勢(shì)已去。

由此可見，領(lǐng)導(dǎo)階層的言行舉止直接影響到下屬員工和整個(gè)團(tuán)隊(duì)。而整個(gè)團(tuán)隊(duì)的氛圍及行為直接決定著團(tuán)隊(duì)的最終命運(yùn)。因而，把握“領(lǐng)導(dǎo)階層的言行對(duì)個(gè)體或整體的影響”是件非常關(guān)鍵和重要的工作。實(shí)質(zhì)上，以上領(lǐng)導(dǎo)者的語言和行為，都是在無意中“激勵(lì)”（當(dāng)然是不良的“激勵(lì)”）員工從而影響員工及其團(tuán)體?？磥?，在實(shí)行激勵(lì)原機(jī)制中，對(duì)于語言、行為的暗示，若無法很好地把持，所導(dǎo)致的后果確是相當(dāng)嚴(yán)重。以上二例，一例毀人，一例毀業(yè)，皆因于此。

四、總結(jié)

總之，我覺得對(duì)待他人不能太過嚴(yán)厲苛刻，任何人都希望自己得到他們的肯定，應(yīng)該真誠(chéng)的贊美。

第3篇：管理書籍讀后感

品讀《組織行為學(xué)》后，淺析激勵(lì)

在當(dāng)下一個(gè)充滿競(jìng)爭(zhēng)的社會(huì)，企業(yè)為了有更好的生存和進(jìn)展，必須不斷提高競(jìng)爭(zhēng)力，而如今任何一個(gè)國(guó)營(yíng)企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)、合資企業(yè)、獨(dú)資企業(yè)等等，都離不開一個(gè)重要的資源------人力資源。人力資源管理貫穿于人力資源整個(gè)過程，合理的運(yùn)用，有利于促進(jìn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的順利進(jìn)行，更有利于調(diào)動(dòng)員工的樂觀性，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。

看完《組織行為學(xué)》，我認(rèn)為它是一門比較實(shí)用的課程。它是管理科學(xué)中的一門分支學(xué)科，以組織系統(tǒng)及其群體、個(gè)體的心理與行為規(guī)律為討論對(duì)象，是建立在多學(xué)科基礎(chǔ)之上的學(xué)科。

學(xué)習(xí)組織行為學(xué)后，對(duì)于管理者加強(qiáng)以人為中心的管理，充分調(diào)動(dòng)人的樂觀性、主動(dòng)性和制造性有極大的幫助；并能使管理者知人善任，合理地使用人才，改善人際關(guān)系，增強(qiáng)群體的合理的凝聚力和向心力；提高管理者領(lǐng)導(dǎo)水平，改善領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系；有助于組織變革和組織進(jìn)展。

一、對(duì)激勵(lì)機(jī)制的概述

《組織行為學(xué)》一書中比較重要的一塊內(nèi)容就是激勵(lì)原理。所產(chǎn)生的激勵(lì)機(jī)制是領(lǐng)導(dǎo)和管理企事業(yè)單位，公司中非常重要的手段（方法）。

所謂激勵(lì)機(jī)制是為了激勵(lì)員工而實(shí)行的一系列方針政策、規(guī)章制度、行為準(zhǔn)則、道德規(guī)范、文化理念以及相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)，建立完善人事考核制度、評(píng)比制度、表揚(yáng)制度、獎(jiǎng)金制度等等激勵(lì)措施的總和。也包括使用影響人的心理、行為活動(dòng)及績(jī)效的手段和方法。通過這一機(jī)制所形成的推動(dòng)力和吸引力，使員工萌發(fā)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的動(dòng)機(jī)，產(chǎn)生實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的的動(dòng)力，引起并維持實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的行為；并通過績(jī)效評(píng)價(jià)，得到自豪感和響應(yīng)的獎(jiǎng)酬，強(qiáng)化自己的行為。

二、激勵(lì)機(jī)制在團(tuán)體中的具體應(yīng)用實(shí)例

國(guó)內(nèi)外許多著名公司、團(tuán)體無一例外地都擁有非常成熟的激勵(lì)機(jī)制。就我知道的幾個(gè)具體例子對(duì)此進(jìn)行闡述。

這是國(guó)外和國(guó)內(nèi)兩個(gè)比較著名的公司所運(yùn)用的激勵(lì)機(jī)制。各人覺得它們很好地體現(xiàn)了激勵(lì)機(jī)制在具體工作中的應(yīng)用。在品讀《組織行為學(xué)》之前，我對(duì)以下這些例子不太注意。但現(xiàn)在通過這兩個(gè)例子，更加使我了解到組織行為學(xué)中激勵(lì)機(jī)制的要點(diǎn)。

第一個(gè)是GE公司的員工激勵(lì)機(jī)制。GE公司對(duì)員工有著一套相當(dāng)完善的考評(píng)制度。公司CEO韋爾奇隨身都會(huì)攜帶一本筆記本，（上面畫滿了圖表，每個(gè)部門都有相關(guān)的圖表，反映每個(gè)員工的情況）這是一個(gè)動(dòng)態(tài)的評(píng)估，每個(gè)人都知道自己所處的位置。第一類占10%，他們是頂尖人才；次一些的是第二類，占15%；第三類是中等水平的員工，占50%，他們的變動(dòng)彈性最大；接下來是占15%的第四類，需要對(duì)他們敲響警鐘，督促他們上進(jìn)；第五類是最差的，占10%，我們只能辭退他們。根據(jù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估，每個(gè)員工都會(huì)知道他們處在哪一類，這樣沒有人會(huì)抱怨得不到賞識(shí)。第一類員工會(huì)得到股票期權(quán)，第二類中的大約90%和第三類中的50%會(huì)得到股票期權(quán)，第四類員工沒有獎(jiǎng)勵(lì)。圖表是最好的工具，哪些人應(yīng)該得到獎(jiǎng)勵(lì)，哪些人應(yīng)該打道回府，一目了然。獎(jiǎng)賞對(duì)員工而言，不應(yīng)是可望而不可及的，就象鼻子碰著玻璃而穿不過去那樣，他們能得到他們應(yīng)得的。精神鼓舞和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)都是必要的，兩者缺一不可。對(duì)于高層管理人員，GE公司鼓舞鼓舞他們?cè)诠ぷ魃舷嗷ジ?jìng)爭(zhēng)，但不要有個(gè)人恩怨。韋爾奇的做法是將獎(jiǎng)賞分為兩個(gè)部

分，一半獎(jiǎng)勵(lì)他在自己的業(yè)務(wù)部門的表現(xiàn)，另一半獎(jiǎng)勵(lì)他對(duì)整個(gè)公司進(jìn)展的貢獻(xiàn)。如果自己部門業(yè)績(jī)很好，但對(duì)公司進(jìn)展不利，則資金為零。

韋爾奇一向鼓舞員工勇敢地展示自己，談出自己的看法，爭(zhēng)取上司的賞識(shí)?！拔蚁Ｍ麊T工能充分發(fā)揮潛能，提出他們的建議，而我會(huì)為他們提供各種資源。這樣員工們給我的將是許多建議和計(jì)劃，我可能會(huì)說：‘我不喜歡這個(gè)想法，但那個(gè)主意非常好’。這樣的溝通更有創(chuàng)意?！痹诮裉霨E的各個(gè)部門，每當(dāng)公司取得一些成績(jī)，他們都會(huì)把生產(chǎn)線停下來，大家一起出去慶祝。GE公司每位員工都有一張"通用電氣價(jià)值觀"卡?？ㄖ袑?duì)領(lǐng)導(dǎo)干部的警戒有9點(diǎn)：痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠(yuǎn)矚、精力充沛、果敢地設(shè)定目標(biāo)、視變化為機(jī)遇以及適應(yīng)全球化。這些價(jià)值觀都是GE公司進(jìn)行培育的主題。也是決定公司職員晉升的最重要的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

接下來要談的是聯(lián)想集團(tuán)。它是側(cè)重于以業(yè)績(jī)?yōu)橹?。?lián)想是一個(gè)以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向型的公司，不惟學(xué)歷重能力，不惟資歷重業(yè)績(jī)。聯(lián)想現(xiàn)在許多高管人員其實(shí)在公司工作時(shí)間并不長(zhǎng)，能從普遍員工升到最高管理層，原因不是跟誰有什么關(guān)系，而是全憑業(yè)績(jī)。為什么外企一些有相當(dāng)級(jí)別的管理人員愿意到聯(lián)想工作，就是看重了這一點(diǎn)。不同層次的人員收入不同是很自然的，但聯(lián)想的干部沒有貴族化的傾向。

聯(lián)想的干部比例適中，中級(jí)以上管理人員有200多人，而公司全部員工有

1.1萬多人（其中職員約5000人）。其實(shí)聯(lián)想每一個(gè)事業(yè)部的規(guī)模，都相當(dāng)于一個(gè)中型IT企業(yè)，這些管理者得到的收入高些也是理所應(yīng)當(dāng)?shù)?。?dāng)然從薪酬結(jié)構(gòu)上看，固定工資部分，經(jīng)理層跟員工層的差異并不十分巨大。聯(lián)想員工的收入分為3塊，固定工資、績(jī)效浮動(dòng)和年底分紅，在一個(gè)以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向型的企業(yè)里，員工的收入是跟其貢獻(xiàn)直接掛鉤的。任何一個(gè)企業(yè)都是20%的人才制造80%的財(cái)富，對(duì)這20%員工的薪酬當(dāng)然不能少了?，F(xiàn)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)很激烈，人才爭(zhēng)奪很激烈，爭(zhēng)奪的焦點(diǎn)就是一些高級(jí)管理人才和高級(jí)技術(shù)人才，因?yàn)檫@些人才可以為公司做出重大貢獻(xiàn)。

在聯(lián)想，一般員工并不是只有做管理人員一條升遷之路，不做經(jīng)理可以走技術(shù)職稱的道路。技術(shù)骨干的待遇與相應(yīng)的管理者的收入沒有差別。今年年底之前，聯(lián)想要完成能力評(píng)介體系，要讓公司的各級(jí)管理層知道每個(gè)員工的能力如何，其社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)力處在什么水平，是否達(dá)到了人崗匹配，是不是把最適合的人放在最適合的位置。這項(xiàng)工作可以達(dá)到3個(gè)目的：公司清楚員工的能力水平、主管清楚手下人員的能力水平、員工清楚自己的能力水平，真正做到人盡其用，不造成人才浪費(fèi)。

為突出業(yè)績(jī)導(dǎo)向效果，聯(lián)想在業(yè)績(jī)考核中實(shí)行末位淘汰制，如果員工在考核后進(jìn)入最后一個(gè)層次，就進(jìn)入了末位淘汰區(qū)。所以，不論哪一層次的人都有壓力，中層管理人員壓力也是很大的，如果考核時(shí)排在最后，就會(huì)成為不合格員工。聯(lián)想還培育了后備干部，對(duì)于被淘汰的人所在的崗位，馬上就有人可以頂上，這是一個(gè)合理的閉環(huán)。確實(shí)，在IT企業(yè)必須每個(gè)人都時(shí)刻要有危機(jī)意識(shí)，不進(jìn)則退，跟不上形勢(shì)就要被淘汰，企業(yè)如此，個(gè)人亦如此。

在GE公司和聯(lián)想集團(tuán)的激勵(lì)機(jī)制中我們可以看到一個(gè)共同點(diǎn)，那就是員工的業(yè)績(jī)考評(píng)制度。兩家公司都是將物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與精神獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)合起來，將正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)結(jié)合起來，實(shí)行末位淘汰制度；所不同的是，GE公司更偏重于激發(fā)員工的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，使這種外部的推動(dòng)力量轉(zhuǎn)化成一種自我努力工作的動(dòng)力，充分發(fā)揮人的潛能；而聯(lián)想集團(tuán)則是力爭(zhēng)體現(xiàn)公平進(jìn)展的原則，力爭(zhēng)做到人盡其用，不造成

人才浪費(fèi)。這些，都是《組織行為學(xué)》中激勵(lì)機(jī)制在不同背景的組織內(nèi)靈活應(yīng)用的最好實(shí)例。

三、領(lǐng)導(dǎo)階層的言行對(duì)個(gè)體或整體的影響

我注意到激勵(lì)機(jī)制理論中有一條是“使用影響人的心理、行為活動(dòng)及績(jī)效的手段和方法”。其實(shí)就是領(lǐng)導(dǎo)階層的言行對(duì)下屬員工或整個(gè)團(tuán)體的影響。我認(rèn)為，這種影響，比之那些人事考核制度、評(píng)比制度、獎(jiǎng)金制度等激勵(lì)機(jī)制，雖不那么顯明那么“硬”，但絕對(duì)不可忽視。一旦把握不好，后果非常嚴(yán)重。這緣于我所聽到的一件事和看到的一則新聞。

我曾經(jīng)聽到這么一件事。某廠有一青年工人，他原先進(jìn)過監(jiān)獄。后來“浪子回頭”，改造好了，來廠里做工。他是個(gè)很要面子并且自尊心很強(qiáng)的人，領(lǐng)導(dǎo)為了幫助他，使他能安下心來工作，因而在他剛來的時(shí)就對(duì)員工隱瞞了他的牢獄經(jīng)歷。當(dāng)有部分員工知道他的過去后，領(lǐng)導(dǎo)就特地告誡那些員工：“不要因他‘曾進(jìn)過監(jiān)獄’而對(duì)他產(chǎn)生偏見，疏遠(yuǎn)他，瞧不起他。也不要用此事挖苦他?！?/p>

而事實(shí)證明，他在廠里工作確實(shí)非常勤懇，待人也很熱情，真誠(chéng)。剛來的時(shí)候還因自己的經(jīng)歷而在思想上有所顧慮，后來就完全放開了。對(duì)人生也樂觀起來。這正是應(yīng)了“領(lǐng)導(dǎo)階層的言行對(duì)個(gè)體或整體的影響”。領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)懷和員工的尊重使他脫離了心靈上的陰影。

一次，他在上班時(shí)間玩牌。這是僅有的一次，可恰好被領(lǐng)導(dǎo)看到。當(dāng)時(shí)領(lǐng)導(dǎo)本身心情就不好，立即對(duì)他批評(píng)起來。他有些不服氣，頂了幾句。一來二去，雙方就大吵起來?；蛟S是氣昏頭了，領(lǐng)導(dǎo)突然冒出一句“你這個(gè)死不悔改的勞改犯！”。頓時(shí)，現(xiàn)場(chǎng)氣氛一下子就凝固了。當(dāng)時(shí)周圍有很多人，可謂“大庭廣眾”，包括那些不知道他進(jìn)過監(jiān)獄的員工。他的臉色立即就發(fā)白了。然后猛地從一旁抽出一空心鐵棍，往領(lǐng)導(dǎo)腦門劈去。幸虧領(lǐng)導(dǎo)閃得快，躲過此劫。而鐵棍劈在欄桿上，已斷成兩截。眾人忙將他勸住??

從此，無論如何開導(dǎo)，他在工作上再也不像原先那么勤懇了。做事待人也變得吊兒郎當(dāng)。終于有一天又進(jìn)了監(jiān)獄??

人是經(jīng)濟(jì)動(dòng)物，更是知識(shí)動(dòng)物。人是理性動(dòng)物，更是感情動(dòng)物。每個(gè)人都需要周圍人的支持、鼓舞與幫助。對(duì)這個(gè)事例來說，盡管那位青年工人本身心理也有一定缺陷，但關(guān)鍵因素——領(lǐng)導(dǎo)的言行是不可忽視的。一次不恰當(dāng)?shù)呐u(píng)，一場(chǎng)不該有的爭(zhēng)吵，就很有可能對(duì)一名員工產(chǎn)生傷害。這是激勵(lì)機(jī)制中“領(lǐng)導(dǎo)階層的言行”對(duì)個(gè)體影響的一個(gè)活生生的反例。

管理層的表率行為確是很重要的。討論表明人是很容易進(jìn)入角色，被環(huán)境同化的。如果你的領(lǐng)導(dǎo)常常遲到早退，那么下屬也很容易變得自由散漫。同樣，如果你的領(lǐng)導(dǎo)常常大手大腳，揮霍浪費(fèi)，甚至貪污腐化，那么下屬也將會(huì)跟著效仿。如此一來，再堅(jiān)強(qiáng)的大廈也會(huì)傾塌，再宏偉的基業(yè)也會(huì)毀滅。

這就是我要說的第二個(gè)例子：1997年9月，一個(gè)分布在16個(gè)國(guó)家、擁有461家企業(yè)、年收入達(dá)5000億元的國(guó)際知名公司——日本八佰伴宣布破產(chǎn)！

公司創(chuàng)始人阿信當(dāng)年挑著扁擔(dān)賣蔬菜，后來辦起了蔬菜派送公司。盡管它在創(chuàng)業(yè)之初就遇到重創(chuàng)，1950年的一場(chǎng)大火將其辛苦經(jīng)營(yíng)多年的蔬菜鋪燒個(gè)精光，阿信就租了溫泉浴室，帶領(lǐng)大家重新干。由此而出的“扁擔(dān)精神”成了公司文化的重要組成部分，成為領(lǐng)導(dǎo)和員工們奮斗的精神指南。

盡管破產(chǎn)原因是多方面的，譬如，世界經(jīng)濟(jì)“大氣候”的影響，決策的失誤等等。但比較關(guān)鍵的因素是：公司末代掌門人和田一夫的親弟弟，公司“第二把手”把和田一夫架空了。多年的匯報(bào)是假的，財(cái)務(wù)報(bào)表是假的，公司的繁華是假

的。和田一夫本人因?yàn)閬G了“扁擔(dān)精神”，變得奢華，懶散，甚至自我封閉。他花費(fèi)天文數(shù)字的錢在香港置了豪宅，并常年在那里享福。

特別要提到的是，他的辦公桌是一塊100平方米的玻璃，為了把這塊玻璃放進(jìn)去而把房頂打開，用直升飛機(jī)吊裝，玻璃花去近百萬美元，吊裝也花了近百萬美元。而這一放不當(dāng)緊，更重要的是，老板的行動(dòng)深深地“感染”了公司的每個(gè)管理人員和一般員工，大手大腳之風(fēng)也日漸興盛起來，什么公司創(chuàng)始人阿信挑著扁擔(dān)賣蔬菜留下的“扁擔(dān)精神”統(tǒng)統(tǒng)拋到了九霄云外。在這種情勢(shì)下，公司的大塌方——破產(chǎn)，也就難以避開甚至有點(diǎn)勢(shì)不可擋了。最后，直到破產(chǎn)，和田一夫才幡然醒悟，可大勢(shì)已去。

由此可見，領(lǐng)導(dǎo)階層的言行舉止直接影響到下屬員工和整個(gè)團(tuán)隊(duì)。而整個(gè)團(tuán)隊(duì)的氛圍及行為直接決定著團(tuán)隊(duì)的最終命運(yùn)。因而，把握“領(lǐng)導(dǎo)階層的言行對(duì)個(gè)體或整體的影響”是件非常關(guān)鍵和重要的工作。實(shí)質(zhì)上，以上領(lǐng)導(dǎo)者的語言和行為，都是在無意中“激勵(lì)”（當(dāng)然是不良的“激勵(lì)”）員工從而影響員工及其團(tuán)體?？磥?，在實(shí)行激勵(lì)原機(jī)制中，對(duì)于語言、行為的暗示，若無法很好地把持，所導(dǎo)致的后果確是相當(dāng)嚴(yán)重。以上二例，一例毀人，一例毀業(yè)，皆因于此。

四、透過此書我認(rèn)為國(guó)內(nèi)中小民營(yíng)企業(yè)應(yīng)該注意的幾點(diǎn)：

我們?cè)诠ぷ髦杏械臅r(shí)候會(huì)發(fā)現(xiàn)員工們走過場(chǎng)，開小差，等著別人交代任務(wù)，提供低的客戶服務(wù)，墨守成規(guī)，不求上進(jìn)；有的員工戳一下才跳一下；為什么員工們會(huì)有如此的行為能？為什么他們不能樂觀主動(dòng)地去完成相關(guān)的工作呢？為什么員工怕麻煩，覺得客戶或其他部門對(duì)他們是一種打擾？因?yàn)槲覀兊膯T工缺乏動(dòng)力！只要將激勵(lì)植入組織自身，動(dòng)力才能夠持續(xù)。激勵(lì)就是最好的催化劑。激勵(lì)的方法大致可以分為兩大類：正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)。只有真正掌握激勵(lì)的尺度，才能發(fā)揮員工的樂觀性和表率性，使企業(yè)充滿活力，在市場(chǎng)中更具有競(jìng)爭(zhēng)力，才能更多的為社會(huì)做貢獻(xiàn)。

負(fù)激勵(lì)會(huì)給工作帶來相反的動(dòng)力，使得員工工作更加消極和抵觸，會(huì)大大降低工作的效率。但是要明確的一點(diǎn)是，并不是所有的負(fù)激勵(lì)因素都會(huì)降低效率，而是正確應(yīng)用和把握負(fù)激勵(lì)因素的尺度，所謂的負(fù)激勵(lì)因素在正確的應(yīng)用下同樣會(huì)轉(zhuǎn)變成正激勵(lì)因素。以下是在實(shí)際工作中發(fā)生的負(fù)激勵(lì)因素：

1.多余的規(guī)定

已廢除和多余的規(guī)定不能及時(shí)通知相關(guān)部門，直接造成員工做無用功，等最終核算的時(shí)候發(fā)現(xiàn)用的是已廢除的規(guī)定，為了確保數(shù)據(jù)準(zhǔn)確，必須用新規(guī)定核算，員工再把以前年度的數(shù)據(jù)整年的統(tǒng)計(jì)，不僅給員工帶來了很大壓力，同時(shí)更是公司的損失。應(yīng)該在下達(dá)相關(guān)新規(guī)定時(shí)通知與規(guī)定有關(guān)的部門，并及時(shí)廢除舊的規(guī)定制度。不論是的新的規(guī)定制度和廢除的都應(yīng)裝訂成冊(cè)來備查。已有的全部規(guī)則至少也應(yīng)當(dāng)一年總結(jié)一次。無助于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的規(guī)定，應(yīng)當(dāng)立即刪除。另外，還應(yīng)當(dāng)對(duì)規(guī)章手冊(cè)進(jìn)行嚴(yán)格的校訂，以刪除多余規(guī)則，并使余下的部分明確化。這樣大大減小了人力資源的浪費(fèi)，以最低的資源消耗來達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)。

2.內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)

例如各個(gè)生產(chǎn)班次搞生產(chǎn)競(jìng)爭(zhēng)，比誰打的管子多，強(qiáng)制性超負(fù)荷的進(jìn)行生產(chǎn)，有的班次會(huì)在交接時(shí)有意藏匿部分勞動(dòng)工具，為下一班工作的開展帶來重重麻煩，拖延工作時(shí)間，只顧數(shù)量，不顧質(zhì)量。所以組織允許甚至是鼓舞內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，讓一個(gè)部門或小組與另一個(gè)部門或小組勾心斗角。內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)雖然能過帶來短期的利益，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，它將腐蝕信任，降低合作，并引發(fā)消極情緒。某組織里，不同班次之間的生產(chǎn)競(jìng)爭(zhēng)白熱化，以至于各個(gè)班次之間相互拖后腿。但是不是所

有的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)都會(huì)引發(fā)上述的情況，例如在各個(gè)班次之間搞安全競(jìng)爭(zhēng)評(píng)比，直接將責(zé)任落實(shí)到班組領(lǐng)導(dǎo)，而不僅僅是車間一二線領(lǐng)導(dǎo)和公司安全員的身上，將獎(jiǎng)勵(lì)和處罰也同時(shí)落實(shí)到班組領(lǐng)導(dǎo)，而不是車間。在各個(gè)車間的班組間進(jìn)行安全榮譽(yù)評(píng)比，把安全觀植入每一個(gè)員工的心中。所以負(fù)激勵(lì)因素，只要找到真的發(fā)現(xiàn)同樣會(huì)激勵(lì)員工的激情和動(dòng)力。

3.批評(píng)

理論上批評(píng)是一種消極的溝通，無論使用口頭的批評(píng)或是其他形式的批評(píng)都是一樣，公開批評(píng)具有特別高的負(fù)激勵(lì)性。批評(píng)包括以下人生攻擊：險(xiǎn)惡的話語（警告），輕蔑，皺眉頭，厭惡的表情等。假如人是完美無缺的，在一生中不會(huì)犯下任何的錯(cuò)誤，那么理論上的無批評(píng)文化，無批評(píng)環(huán)境和無批評(píng)社會(huì)才會(huì)實(shí)現(xiàn)。但是在真正的工作中，批評(píng)對(duì)周圍的環(huán)境，員工素質(zhì)，文化程度有著直接的關(guān)系。同樣的批評(píng)應(yīng)用在不同的人群中帶來的效果都是有著巨大差異的，批評(píng)方式找到了與之對(duì)等的人群就是對(duì)他們的激勵(lì)，相反可能是消極怠工，甚至是人員的流失。

正激勵(lì)因素會(huì)激發(fā)員工的動(dòng)力，在某一個(gè)特定的時(shí)期能調(diào)度起人們的潛能。讓士氣保持高昂。但是同樣要明白所謂的正激勵(lì)因素在特定的時(shí)刻會(huì)轉(zhuǎn)變成瘟疫，所以同樣要注重正激勵(lì)因素在實(shí)際過程中的應(yīng)用和效果。以下是在實(shí)際工作中發(fā)生的負(fù)激勵(lì)因素：

1.工資，獎(jiǎng)勵(lì)

符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)大環(huán)境下，根據(jù)公司的實(shí)際情況制定的工資薪金標(biāo)準(zhǔn)，直接帶來的效果就是會(huì)留住人，不論是卓越還是平庸。他們?cè)敢鉃楣拘Я?，為公司的進(jìn)展貢獻(xiàn)自己的力量，愿意與公司一起成長(zhǎng)。但是超額的工資增加的是員工對(duì)失去工作的恐懼。工資福利能讓員工工作，但不能讓人們工作的更久，更努力，更靈活。說明工資不能解決一切。

2.溝通

我們?cè)谌粘９ぷ鳎幻鈺?huì)犯錯(cuò)誤;在部門之間配合工作時(shí),不免會(huì)因?yàn)樾畔⒌牟患皶r(shí)等因素造成誤會(huì)和其他錯(cuò)誤和偏差。難道我們對(duì)每一件事和工作都去批評(píng)嗎？難道對(duì)每件工作的完成都去獎(jiǎng)勵(lì)嗎？不我們不需要！在實(shí)踐工作中我們需要溝通！在真正的工作中員工不會(huì)再去談?wù)摴べY，而是會(huì)關(guān)注于工作的完成進(jìn)度和完美度，為了及時(shí)的出色的完成工作。沒有那個(gè)員工愿意給自己的團(tuán)隊(duì)拖后腿的，所以他們需要溝通來解決摩擦和協(xié)調(diào)。

3.關(guān)注員工

員工并不要求一直的到關(guān)注，但是沒人愿意被人忽視。關(guān)注員工并僅僅是在住宿，飲食等物質(zhì)基礎(chǔ)的單方面行為。同時(shí)應(yīng)該關(guān)注自己部門員工的情緒，定期的了解他們的生活情況和需要解決的問題，以及對(duì)人生觀，家庭，財(cái)富的正確引導(dǎo)。對(duì)于員工的進(jìn)步予以認(rèn)可。讓員工的心暖起來，把公司當(dāng)成是在這個(gè)社會(huì)中的家。

綜上所述，不是說負(fù)激勵(lì)因素就是錯(cuò)誤的，正激勵(lì)因素就是正確的。二者之間必須相互結(jié)合使用，注重激勵(lì)方式和尺度等因素，才能脫離理論的正負(fù)激勵(lì)，在實(shí)際工作中給員工帶來動(dòng)力，并會(huì)讓動(dòng)力持久的存在。才能使得員工更加努力的工作，為公司帶來更大的利潤(rùn)，為社會(huì)做出貢獻(xiàn)。

總之，我覺得對(duì)待他人不能太過嚴(yán)厲苛刻，你必須因人而異、因事而異。任何人都希望自己得到他們的肯定，應(yīng)該真誠(chéng)的贊美。沒有管不好的員工，只有不完善的管理；沒有帶不好的團(tuán)隊(duì)，只有不高效的激勵(lì)。必須記住你不是一個(gè)人奮斗，而是你帶領(lǐng)一群人一起奮斗，所以恰到好處地激勵(lì)他們非常重要。

第4篇：管理書籍讀后感

讀?簡(jiǎn)單管理?有感

讀書周期間，公司開展了征文活動(dòng)，看到通知后想想自己在這畢業(yè)后的半年里大部分時(shí)間都是在崗位上度過，也沒有抽時(shí)間好好兒看看書，學(xué)習(xí)書中的知識(shí)，如果一直這樣下去，估量自己離被社會(huì)淘汰也就不遠(yuǎn)了。因此，我根據(jù)自己的定位選擇了?簡(jiǎn)單管理?這本書來細(xì)細(xì)品讀，學(xué)習(xí)其中的精髓。

翻開書的序言部分我了解了簡(jiǎn)單管理比較全面的定義，我覺得簡(jiǎn)單管理的定義應(yīng)該總結(jié)概括為：準(zhǔn)確找到并且把握事物的規(guī)律，將復(fù)雜的工作簡(jiǎn)單化，運(yùn)用簡(jiǎn)單的技巧發(fā)掘員工最大的潛能，以使企業(yè)獲得最大的利益。

書中列舉了大量實(shí)例來與我們分享了眾多成功企業(yè)家的管理方法。書中給我的最大啟示就是：管理者都是通過員工來完成任務(wù)的，也就是說如果沒有優(yōu)秀的員工就無法高效的完成任務(wù)。那么管理者如何才能帶出優(yōu)秀的員工呢？結(jié)合書中的內(nèi)容我總結(jié)概括為以下幾點(diǎn)：第一：管理者在管理員工時(shí)需言傳身教，以身作則，為員工樹立好榜樣。

第二：實(shí)行師徒制，即當(dāng)新員工入廠時(shí)為其指定一名優(yōu)秀有閱歷的員工作為其師父，規(guī)定師父須將自己所掌握的工作閱歷和技能全部教授于徒弟，不能有所保留。必要時(shí)也需在生活上提供力所能及的幫助。

第三：給予員工適當(dāng)?shù)膲毫Γ驗(yàn)橹挥心切┠軌虬褖毫D(zhuǎn)化為動(dòng)力的員工才會(huì)適合那些更高要求的崗位。第四：管理者在犯錯(cuò)后須主動(dòng)承認(rèn)錯(cuò)誤，這樣更容易贏得員工的尊重，否則會(huì)令員工有所失望。

第五：采納施壓和獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)合的方式以及管理者的以身作則來提高員工的執(zhí)行力，畢竟執(zhí)行力不是通過一時(shí)的開會(huì)指導(dǎo)教育就可以提升很大的，畢竟羅馬不是一天建成的。

第六：管理者須與員工保持一定的心理距離，既要表現(xiàn)出親和力，也要給人敬畏，便于對(duì)員工進(jìn)行管理。

我想如果能夠做到這六點(diǎn)的話，想要培育出優(yōu)秀的員工就不成問題了。那么是不是有了這些優(yōu)秀的員工，企業(yè)就能穩(wěn)步向前進(jìn)展呢？答案是否定的。在我們企業(yè)進(jìn)展的過程中，以一當(dāng)十當(dāng)然重要，以十當(dāng)一也同樣重要，畢竟眾人拾柴火焰高。因此我們需要個(gè)人優(yōu)秀的同時(shí)還需要其能團(tuán)結(jié)合作，形成一個(gè)高效的團(tuán)隊(duì)。

我覺得團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該是團(tuán)結(jié)的隊(duì)伍，而要想團(tuán)結(jié)，管理者起到了相當(dāng)大的作用。首先如果團(tuán)隊(duì)做出成果后，管理者把功勞全都?xì)w于自己，團(tuán)隊(duì)做錯(cuò)事情時(shí)管理者卻把責(zé)任全部歸咎于員工，那么這樣的團(tuán)隊(duì)還能上下一心么？估量早就散了吧。因此在這方面，我們的管理者須做到成果與團(tuán)隊(duì)分享，而團(tuán)隊(duì)做錯(cuò)時(shí)管理者須主動(dòng)承擔(dān)至少大部分的責(zé)任，只有這樣的管理者才值得員工為其效力。不過團(tuán)結(jié)對(duì)于團(tuán)隊(duì)來說只是基本條件，要想能夠擁有一個(gè)高效的團(tuán)隊(duì)，我們還需要團(tuán)隊(duì)中人員能力的互補(bǔ)，這就需要管理者熟知每個(gè)員工的優(yōu)勢(shì)，整合資源，打造精英團(tuán)隊(duì)。只有這樣才能在管理者給予清晰的目標(biāo)和明確的指示時(shí)形成一個(gè)球面穩(wěn)步向前推動(dòng)。除此之外，書中還提到了管理者的用人法則，其中就包括任用比自己優(yōu)秀的員工和歡迎回頭吃草的“好馬”，前者很容易被理解，畢竟任用比自己優(yōu)秀的員工會(huì)使企業(yè)向著更好方向進(jìn)展，唯一的問題就在于管理者是否敢于任用這些可能威脅到自己職位的人才；后者則講的是企業(yè)應(yīng)歡迎那些曾經(jīng)因?yàn)槟承┰蚨x開的員工，因?yàn)檫@樣的員工對(duì)企業(yè)的情況都很熟悉了，無需經(jīng)過上崗前的培訓(xùn)，而且這些員工一般都進(jìn)過其它的企業(yè)，他們回來的同時(shí)也可能帶回了其他企業(yè)中值得我們借鑒的東西。

看書時(shí)我通常將我公司的管理方式與書中內(nèi)容加以比較，提出如下建議：

第一：我公司通常安排很多講座讓我們學(xué)習(xí)，但是大部分員工估量幾天后就忘了十之八九了，更少的員工能將所學(xué)知識(shí)運(yùn)用到工作中來，因此我建議每次學(xué)習(xí)之后我們公司可以不定期在各部門察看，對(duì)首先被發(fā)現(xiàn)能將所學(xué)應(yīng)用于工作中的幾名員工予以獎(jiǎng)勵(lì)，并全廠表揚(yáng)。

第二：我公司也采納了師徒制來培育員工，一個(gè)學(xué)生兩個(gè)老師，一個(gè)老師授以管理類知識(shí)，一個(gè)老師授以生產(chǎn)類技術(shù)。由于老師都是領(lǐng)導(dǎo)，有很多工作上的事情需要處理，員工手中也有工作需完成，所以很難找到稍長(zhǎng)時(shí)間面對(duì)面溝通并授以知識(shí)，只能通過老師送的書籍學(xué)習(xí)，最終以一篇論文作為考核，可是有些員工屬于寫得出來但做不出來那種，因此我建議考核方式可以用實(shí)踐或者場(chǎng)景模擬的方式，并在其中設(shè)置多個(gè)難題以便考查學(xué)生。以上是我根據(jù)書中所學(xué)提出的一些建議，希望對(duì)我司有一定的幫助。

第5篇：教育書籍讀后感教育書籍讀后感教育類書籍讀后感

教育書籍讀后感-教育書籍讀后感教

育類書籍讀后感

如今的孩子，絕大多數(shù)是獨(dú)生子女，都是家長(zhǎng)的掌上明珠，在家庭的溫室下成長(zhǎng)，而同齡的玩伴很少。這就使孩子們進(jìn)入學(xué)校以后不懂得如何與其他同學(xué)相處，造成這樣那樣的矛盾。作為老師如果處理不好，就會(huì)影響同學(xué)之間的團(tuán)結(jié)友愛。再者，低班級(jí)的小朋友不知道如何學(xué)習(xí)，良好的學(xué)習(xí)方法這個(gè)概念對(duì)他們來說幾乎為零。教育書籍讀后感教育類書籍讀后感。因此，老師的職責(zé)是既要從小就培育學(xué)生怎樣為人處事，又要關(guān)注學(xué)生的學(xué)習(xí)。老師年長(zhǎng)于

學(xué)生，知識(shí)?處事都勝過學(xué)生，而且自古以來就有“一日為師，終生為父”的說法，所以我認(rèn)為:老師=老媽+師長(zhǎng)。作為班主任的我，在工作中勤勤懇懇，踏踏實(shí)實(shí)地履行老師的職責(zé)。可是我畢竟年輕，工作時(shí)間也不長(zhǎng)，因此在教育學(xué)生某些地方做的還不夠好。有幸的是，假期里讀:，(以下簡(jiǎn)稱)這兩本書給我以后的教育教學(xué)帶來了很多靈感。

卡爾·威特先生的書中說:“決定孩子成長(zhǎng)的重要因素是教育而非天賦?！边@句話我深表贊同，即使是資質(zhì)平庸的學(xué)生，只要教育方法合理，也一樣能成為杰出的人。教育類書籍讀后感。

書中還談到:“一定要尊重每一個(gè)學(xué)生，這是教育學(xué)生最重要的法則”。作為老師我深有感觸，千萬不能因?yàn)閷W(xué)生只有七，八歲或者他們有些幼稚的舉動(dòng)而傷害到他們的自尊心。我從事低班級(jí)學(xué)生的教育工作，小學(xué)生的心敏感又脆弱，如果學(xué)生不小心犯錯(cuò)誤了，在教育的過程中不可以當(dāng)著許多學(xué)生或者家長(zhǎng)

的面批評(píng)，這樣不僅達(dá)不到教育的效果，還會(huì)適得其反?？梢詫?shí)行單獨(dú)和他談話的方法，給他講一些簡(jiǎn)單易懂的道理，用真心去教育他，讓他認(rèn)識(shí)并改正錯(cuò)誤。當(dāng)你用一顆真誠(chéng)的心去對(duì)待學(xué)生時(shí)，學(xué)生也會(huì)給你回報(bào)。也許，一個(gè)人的一生會(huì)因?yàn)槟愕囊痪湓挾淖儭?/p>

書中講述了一些當(dāng)代的杰出人物曾經(jīng)是父母、老師眼中的“差生”、“笨蛋”、“問題學(xué)生”等，但是他們后來卻成功了。這讓我從中悟到對(duì)每個(gè)學(xué)生都要充滿愛，我是有親身經(jīng)歷的，我們班有個(gè)小女孩，家里父母關(guān)系不是很好，對(duì)她的心理產(chǎn)生了影響，所以我就格外關(guān)懷她、疼她。后來她的性格也變得開朗起來，與同學(xué)關(guān)系也越來越好，學(xué)習(xí)也用心多了，所以成績(jī)也漸漸好了起來。多給孩子一些寬容，讓他們?cè)诶蠋煇鄣难酃庵谐錆M自信，健康地成長(zhǎng)。對(duì)我們老師來說，沒有什么比愛心更重要的。

書中給我印象最深的一句話是:“一節(jié)課最重要的不是看老師講了多

少，而是看學(xué)生接受了多少?！钡桶嗉?jí)的學(xué)生不可能做到四十分鐘里精神集中。如果老師只管滔滔不絕地講，學(xué)生跟不上節(jié)奏，會(huì)使學(xué)生失去學(xué)習(xí)的愛好，這種方式萬不可取。這就給我們老師帶來很大挑戰(zhàn)，老師必須要在比較短的時(shí)間里把最重要的東西講透徹，要力求簡(jiǎn)潔生動(dòng)。然后讓學(xué)生通過舉例子，做練習(xí)來鞏固，這樣才能稱得上是一節(jié)有效率的課。貪玩，上課開小差是低班級(jí)小朋友的天性。上課時(shí)必須吸引學(xué)生們的注意力，如果學(xué)生上課總是心不在焉，是很難教授課程的，也就根本談不上效率。為了培育學(xué)生的注意力，書中提出要把課程設(shè)計(jì)的豐富多彩，富有趣味性。我以后教學(xué)生課文或古詩詞時(shí)，可以讓學(xué)生閉上眼睛在大腦里想象課文中的情景，通過學(xué)與想結(jié)合，抓住學(xué)生的注意力。

書中認(rèn)為學(xué)生的制造力和想象力也是教育的重點(diǎn)。我聽到次數(shù)最多的一個(gè)例子是問學(xué)生雪融化了是什么?標(biāo)準(zhǔn)

答案是水，然而有個(gè)學(xué)生回答是春天，被老師以不符合答案為由判錯(cuò)。事實(shí)上，我們老師不應(yīng)該拘泥于標(biāo)準(zhǔn)答案，對(duì)學(xué)生進(jìn)行思維上的限制，而是應(yīng)該讓學(xué)生自由發(fā)揮，充分發(fā)掘?qū)W生的制造和想象力，我們能做的只有引導(dǎo)學(xué)生，而不是簡(jiǎn)單的對(duì)學(xué)生說“不”、“不能”。

一書中講到要重視對(duì)學(xué)生品德的培育。作為老師，我想最基本的要求就是將自己的學(xué)生培育成正直、善良的人。試想，一個(gè)學(xué)生如果沒有美妙的品德，即使他學(xué)習(xí)成績(jī)很好，將來他也不會(huì)取得成就，甚至誤入歧途。我提倡每人每周做一兩件力所能及的好事，要有“勿以善小而不為”的精神。比如校園里的廢紙學(xué)生能主動(dòng)撿起來放進(jìn)垃圾桶里這些小事。我會(huì)立即給予表揚(yáng)，甚至碰到學(xué)生家長(zhǎng)也會(huì)稱贊他們的孩子。這就會(huì)讓學(xué)生意識(shí)到做好事可以得到表揚(yáng)，學(xué)生們就會(huì)樂意去做，從小養(yǎng)成助人為樂，正直善良的品格。

第6篇：書籍讀后感

書籍讀后感1000字

《尼爾斯騎鵝旅行記》是世界文學(xué)史上第一部，也是唯一一部獲得諾貝爾文學(xué)獎(jiǎng)的童話作品。是瑞典女作家塞爾瑪拉格洛芙。

第一次接觸到《尼爾斯騎鵝旅行記》是在我剛上時(shí)，那時(shí)候我還不認(rèn)識(shí)多少字，當(dāng)媽媽在閱覽室給我借到這本書的時(shí)候，我就央求著媽媽趕快給我讀。一段時(shí)間內(nèi)，這幾乎成了我睡前必聽的故事。我被尼爾斯奇特的經(jīng)歷所深深的吸引，每次都在主人公豐富的想象之中進(jìn)入夢(mèng)鄉(xiāng)?，F(xiàn)在我都已經(jīng)結(jié)束了一班級(jí)的學(xué)習(xí)生活，我完全能夠自主這些文學(xué)故事了。在暑假中，重新閱讀這本充滿奇趣的獨(dú)具冒險(xiǎn)精神的樸素又親切的童話故事，它給了我新的與原來感覺不一樣的啟迪。

《尼爾斯騎鵝旅行記》講述了一個(gè)不愛學(xué)習(xí)、喜歡惡作劇的頑皮孩子尼爾斯因捉弄小精靈，被小精靈用魔法變成了一個(gè)小人。他騎在他家的白鵝莫頓背上，跟著一群大雁與它們走南闖北，出發(fā)作長(zhǎng)途旅行。通過這次奇異的旅行，尼爾斯增長(zhǎng)了很多見識(shí)，結(jié)識(shí)了許多朋友，也碰到過好幾個(gè)兇惡陰險(xiǎn)的敵人。他在種種困難和危險(xiǎn)中得到了鍛煉，逐步形成了勇敢、機(jī)智、友愛和愛惜集體的優(yōu)秀品質(zhì)。最后尼爾斯回到家中，恢復(fù)了原形，變成了一個(gè)好孩子。

從《尼爾斯騎鵝旅行記》這本書中我讀懂了做人要真誠(chéng)、勇敢、友愛、誠(chéng)實(shí);要愛惜環(huán)境、尊重自然、熱愛自然和要樂于幫助別人。當(dāng)我第一次聽完這個(gè)故事的時(shí)候，我天真的對(duì)媽媽說：我多么想騎鵝

1去旅行啊!現(xiàn)在我仍然想和善良、活潑、勇敢的尼爾斯一起到茂密的大森林里去騎鵝旅行，去那里看看一棵棵高大挺拔的參天大樹，聽聽小鳥那清脆悅耳的歌聲，一起去冒險(xiǎn)，一起與狐貍作斗爭(zhēng)。

讀完這本書后，我與爸爸媽媽開了一個(gè)家庭讀書討論會(huì)，每人都談一談自己的看法。

媽媽覺得我們要愛惜小動(dòng)物，在生活中要常常體會(huì)別人的感受，學(xué)會(huì)換位思考問題。爸爸說：這個(gè)故事生動(dòng)有趣很吸引人，要多帶孩子去體會(huì)祖國(guó)的大好河，土人情，要敢于冒險(xiǎn)、敢于接受困難挑戰(zhàn)。我認(rèn)為原來尼爾斯很淘氣、愛惡作劇，拔鵝翅膀上的毛和揪雞冠，他經(jīng)過騎鵝跟隨大雁去旅行的經(jīng)歷，他學(xué)會(huì)了愛惜動(dòng)物、珍惜友誼，尼爾斯其實(shí)是一個(gè)好孩子，他只不過是有點(diǎn)喜歡搞惡作劇罷了，我也想騎鵝去旅行，我也不會(huì)害怕旅途上的困難、艱險(xiǎn)，雖然我無法真的像尼爾斯那樣騎鵝去旅行。

受騎鵝旅行記啟發(fā)，利用暑假，我們一家去北京天壇尋找小平樹，知道了天壇公園中其實(shí)并沒有標(biāo)明那一棵是小平樹，它就在一片青松翠柏中，這正是它蘊(yùn)含的意義啊!隨后我們?nèi)ヅ懒宋逶乐椎奶┥?，鍛煉了意志，去海邊感受了大海的廣闊無邊，去沂水看到了螢火蟲奇觀，地下溶洞的自然奇跡，體驗(yàn)了驚心動(dòng)魄的地下大峽谷漂流。尼爾斯騎鵝旅行這本書給了我極大的精神動(dòng)力，鼓舞著我，不怕困難，勇往直前!篇2

在閱覽室的書架上，無意中發(fā)現(xiàn)了這本書----《媽媽再生你一

2次》，因?yàn)槭谴簖g媽媽的原因，所以我首先被書名吸引住了。粗略翻看后，我決定借回家仔細(xì)閱讀。

沈利萍女士----畢業(yè)于湖南師范大學(xué)藝術(shù)學(xué)院，深造于中央工藝美術(shù)學(xué)院，是一名寧夏書畫院的專業(yè)畫家。真是：天有不測(cè)風(fēng)云，人有旦夕禍福。1993年，正當(dāng)沈女士在深圳專心進(jìn)行美術(shù)創(chuàng)作時(shí)，他的老公和兒子卻遭遇了一場(chǎng)特大空難，兩人雖有幸存活，但老公雙耳膜穿孔、腦震蕩、腰椎壓縮性骨折!12歲的兒子王嘉鵬，腰椎暴裂骨折并雙下肢截癱!就是那個(gè)可怕的瞬間，讓12歲的王嘉鵬無憂無慮的生活嘎然而止!而與此同時(shí)，一位杰出的感人肺腑的媽媽卻誕生了。----媽媽是什么?媽媽就是看得見摸得著的一種實(shí)實(shí)在在的愛。只要有她在，你就會(huì)覺得有靠山!只要有她在，一切就會(huì)重現(xiàn)美妙!為了救自己的兒子，這位以畫筆為生、生性溫和的母親頃刻間變成了一個(gè)壯士，一個(gè)為孩子敢上刀山下火海的壯士!這位畫家媽媽用自己永不言棄的堅(jiān)定信念，不僅拼命從死神手中奪回了自己的兒子，而且將這個(gè)被醫(yī)生宣判為終生癱瘓的兒子培育成了中國(guó)英雄!她和兒子通過驚人的努力，不懈的堅(jiān)持，制造出了一個(gè)又一個(gè)的奇跡：他17歲時(shí)被特邀出席諾貝爾和平獎(jiǎng)?lì)C獎(jiǎng)典禮;他參加了第36屆世界殘疾人滑比賽，為中華人民共和國(guó)贏得兩枚金牌，使得五星紅旗第一次升起在貝托斯特拉滑雪場(chǎng);18歲時(shí)成為中國(guó)99長(zhǎng)城國(guó)際馬拉松邀請(qǐng)賽最年輕的組織策劃者;他的故事已被拍成電視連續(xù)劇，挪威王后和首相親自出演，開

3創(chuàng)了國(guó)外首腦級(jí)人物在中國(guó)大陸影視出鏡的最高規(guī)格;他是挪威紅十字諾迪克世界聯(lián)合國(guó)學(xué)院錄取的第一位中國(guó)大陸留學(xué)生

看這本書的引子部分時(shí)我就特別好奇：一個(gè)被宣判為雙下肢截癱的重癥病人能夠站立都是奇跡，卻如何能參加滑雪比賽?一個(gè)只上過五年小學(xué)的孩子，卻如何能以優(yōu)異的成績(jī)考入世界聯(lián)合學(xué)院?一個(gè)原本在生活上最需要?jiǎng)e人照顧的人，卻如何擔(dān)任起了管理全院師生的院級(jí)生活會(huì)會(huì)長(zhǎng)?一個(gè)曾悲觀絕望的家庭，卻如何過上了幸福樂觀的生活?帶著一個(gè)又一個(gè)的疑點(diǎn)，我一頭扎進(jìn)去書中尋找答案。最終我發(fā)現(xiàn)，這本書得了我太多的啟迪和激勵(lì)，我自愧不如這位英雄媽媽，特殊的遭遇使她付出了太多的艱辛，整整三年中他將兒子從輪椅中抱上抱下;陪同訓(xùn)練之外，五年如一日地堅(jiān)持為兒子按摩，手指關(guān)節(jié)都變了形;為了兒子早日康復(fù)，他自學(xué)了中醫(yī)、按摩、提皮、捏積，在自己的身體上摸索、實(shí)驗(yàn);為使兒子的個(gè)人利益受到保護(hù)，她自學(xué)了法律書籍;為了激勵(lì)兒子的斗志，她收集了國(guó)內(nèi)外有關(guān)脊髓損傷、截癱者重新站立起來的相關(guān)報(bào)道，給兒子讀各種書籍，殘疾人的奮斗故事;真可謂是聚沙成塔，集腋成裘!書中提到：在人世間，能將最大的不幸變成幸運(yùn)的人，就是真正的健康人，真正的幸運(yùn)者!這也是我讀這本書的最大啟迪。記得我姐在看了一個(gè)沒有胳膊的殘疾人彈鋼琴的視頻后，心聲感慨地說：以后我也要好好練習(xí)彈琴，人家沒胳膊都能彈，咱有雙手為什么還彈不好?可是練習(xí)了一段時(shí)間后，就因?yàn)榭菰锓ξ抖鳒p了練琴的熱情，所以至今守著鋼琴的她依然彈不出優(yōu)美的和弦。現(xiàn)在才知道，為什么

4殘疾的人們會(huì)謙虛努力地奮斗不止，因?yàn)樗麄儧]有閑暇去為自己所取得的各種成績(jī)驕傲，因?yàn)槌藠^斗之外，他們始終都默默地承受著各自的巨大傷痛，因?yàn)樗麄儽任覀冞@些肢體健全的人更知道生命的脆弱和可貴

人們常說：如果沒有，就不會(huì)那么令人愉悅，如果不經(jīng)歷磨難，就不敢向命運(yùn)發(fā)起猛烈的進(jìn)攻。其實(shí)在這個(gè)世界上，每一天都在發(fā)生著不幸，而且不幸的家庭和不幸的人也有著天壤之別，如果總認(rèn)為自己是最不幸的，一味地沉醉在痛苦的過去中不能自拔，那就是自己把自己給毀了。因?yàn)樯系墼跒槟汴P(guān)上一扇門的時(shí)候，也一定會(huì)為你開啟另一扇門，也許這就是考驗(yàn)。正像這本書提到的：只有活者，就有希望，只有要生命，就是幸福的!只要斗志不減，就一定會(huì)有