企業(yè)激勵(lì)性薪酬方案設(shè)計(jì)指南講義及答案模板

第一講薪酬本質(zhì)及薪酬管理薪酬管理包含到企業(yè)里每一個(gè)人切身利益，所以薪酬管理有其特殊關(guān)鍵性和敏感性。怎樣才能讓企業(yè)現(xiàn)有薪酬方案更科學(xué)、合理？怎樣應(yīng)用薪酬管理原理設(shè)計(jì)薪酬方案才能有效地控制人力成本？一、薪酬本質(zhì)及薪酬管理（一）薪酬本質(zhì)及解析我們天天全部在談薪酬，不過(guò)薪酬本質(zhì)是什么？薪酬本質(zhì)就是勞動(dòng)力價(jià)值價(jià)格。勞動(dòng)者付出勞動(dòng)，她勞動(dòng)是有價(jià)值，它一個(gè)度量就是價(jià)格，用價(jià)格標(biāo)明勞動(dòng)者勞動(dòng)價(jià)值。另外，薪酬是一個(gè)市場(chǎng)交換行為。一個(gè)買一個(gè)賣，賣者付出了勞動(dòng)，她得到了應(yīng)有回報(bào)，這是勞動(dòng)力價(jià)值價(jià)格，是市場(chǎng)交換行為。（二）薪酬本質(zhì)怎樣指導(dǎo)薪酬管理既然是市場(chǎng)交換行為，就意味著：1.不一樣崗位價(jià)值是不一樣銷售經(jīng)理價(jià)格和生產(chǎn)經(jīng)理、研發(fā)經(jīng)理價(jià)格也不一樣。既然不一樣，那么我們?cè)鯓优袆e哪個(gè)經(jīng)理價(jià)值高，是研發(fā)經(jīng)理價(jià)值更高，還是生產(chǎn)經(jīng)理價(jià)值更高？這就需要經(jīng)過(guò)崗位價(jià)值評(píng)定或崗位評(píng)定來(lái)判定。2.多勞多得既然是市場(chǎng)交換行為，一定是多勞多得，貢獻(xiàn)大，酬勞就會(huì)多部分。那么，我們?cè)鯓釉u(píng)判哪一個(gè)勞動(dòng)貢獻(xiàn)更大，哪個(gè)貢獻(xiàn)更小，這時(shí)候應(yīng)該是經(jīng)過(guò)績(jī)效考評(píng)來(lái)進(jìn)行?？?jī)效表現(xiàn)好不好，貢獻(xiàn)大和小，會(huì)影響到勞動(dòng)者酬勞多少。3.市場(chǎng)供求關(guān)系會(huì)影響薪酬水平勞動(dòng)力付出是一個(gè)交換行為，當(dāng)市場(chǎng)供給很充足時(shí)候，供求關(guān)系發(fā)生了不平衡，意味著相同價(jià)值情況，價(jià)格會(huì)變低。反之，假如供給很稀缺時(shí)候，大家全部來(lái)?yè)屓瞬?，意味著勞?dòng)力價(jià)格伴隨行情見(jiàn)漲。在市場(chǎng)供求關(guān)系中，企業(yè)要善于把握，充足利用。比如現(xiàn)在應(yīng)屆畢業(yè)大學(xué)生找工作不好找，因?yàn)楣┙o量很充足，這個(gè)時(shí)候，企業(yè)怎樣充足利用這些供給量很充足大學(xué)畢業(yè)生？對(duì)于供給量很充足應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生，怎樣利用她們來(lái)為企業(yè)服務(wù)？①應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生優(yōu)缺點(diǎn)應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生特點(diǎn)是理論多實(shí)踐少，沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)，不過(guò)同時(shí)有很多優(yōu)點(diǎn)，很有創(chuàng)新，干勁十足。另外剛剛畢業(yè)學(xué)生們對(duì)工作很珍愛(ài)，而且身體年輕健康，能適應(yīng)長(zhǎng)久加班。還有一個(gè)很大優(yōu)點(diǎn)，就是比較單純，輕易塑造。不過(guò)即使有這么多優(yōu)點(diǎn)，不過(guò)大家還是不太敢用，關(guān)鍵原因是應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生工作經(jīng)驗(yàn)比較欠缺，企業(yè)培訓(xùn)成本高。②怎樣利用怎樣利用這么很充足優(yōu)異應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生為企業(yè)服務(wù)，這里面牽扯到不僅僅是薪酬問(wèn)題，還牽扯到其它問(wèn)題，比如應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)，我們?yōu)樗齻兗僭O(shè)導(dǎo)游這么一個(gè)崗位。應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生來(lái)了以后，她要先取得導(dǎo)游資質(zhì)。不一樣應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生，導(dǎo)游出來(lái)水平是不一樣，差異很大，有主動(dòng)性高，有主動(dòng)性低?？墒羌偃缙髽I(yè)對(duì)已經(jīng)取得了資質(zhì)或是招部分沒(méi)有導(dǎo)游資質(zhì)人，也沒(méi)關(guān)系。她們到企業(yè)來(lái)以后，我們對(duì)每一個(gè)導(dǎo)游產(chǎn)品，比如北京城區(qū)一日游這么一個(gè)旅游產(chǎn)品，我們建立起一套很嚴(yán)格步驟，告訴她們?cè)趺凑f(shuō)話，到什么地方去，肢體語(yǔ)言、著裝、講解詞等全部動(dòng)作要求全部歸類好，就像演一臺(tái)戲一樣，一切全部嚴(yán)格地編排一套劇本，讓?xiě)?yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生嚴(yán)格按劇原來(lái)訓(xùn)練。我們招那些帥氣、漂亮、靈氣大學(xué)生過(guò)來(lái)，培養(yǎng)她們做導(dǎo)游，兩三個(gè)月以后，邊培養(yǎng)邊演練，領(lǐng)導(dǎo)在旁邊指導(dǎo)。當(dāng)她們合格以后，就讓她們上崗。經(jīng)過(guò)兩三個(gè)月培訓(xùn)，這些大學(xué)生就會(huì)變得很優(yōu)異。這些人上崗以后，會(huì)給企業(yè)帶來(lái)很多好處。第一個(gè)好四處理了人力資源人才短缺問(wèn)題；第二是處理了人力資源成本問(wèn)題；第三，因?yàn)閼?yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生輕易塑造，她會(huì)很遵守標(biāo)準(zhǔn)，很珍愛(ài)工作機(jī)會(huì)，她們服務(wù)質(zhì)量會(huì)比較高，這就處理了產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題。所以，要想把薪酬搞好，不僅僅要處理薪酬問(wèn)題，同時(shí)也處理企業(yè)管理制度，尤其是步驟這一類問(wèn)題。其實(shí)，在很多崗位上，尤其是服務(wù)類崗位，我們不是缺人才，而是缺規(guī)范。沒(méi)有這套規(guī)范制度，即使是一個(gè)好人才，到企業(yè)工作了幾年以后，也會(huì)變成一個(gè)庸才。相反，假如有一套很嚴(yán)格步驟和制度和嚴(yán)格培訓(xùn)，一個(gè)不太好、沒(méi)有成型人才，經(jīng)過(guò)企業(yè)雕琢以后，就變成了一個(gè)人才，變成一個(gè)可用之才。所以，我們?cè)谧鲂匠旯芾頃r(shí)候，除了要把薪酬管理好，其它配套東西一定要做起來(lái)，因?yàn)檎麄€(gè)管理是個(gè)系統(tǒng)工程。4.能夠討價(jià)還價(jià)既然是市場(chǎng)交換行為，那么一定意味著能夠討價(jià)還價(jià)，也就是薪資談判。既不能完全聽(tīng)企業(yè)，也不會(huì)完全聽(tīng)求職者，雙方有個(gè)協(xié)商。既然是市場(chǎng)供求關(guān)系，那么是能夠討價(jià)還價(jià)，這就意味著在薪資談判過(guò)程中，不管是求職者，還是企業(yè)，全部期望自己處于一個(gè)有利地位。那么怎樣才能夠處于一個(gè)有利地位呢？比如談判時(shí)候，求職者說(shuō)，銷售經(jīng)理崗位在北京地域薪酬是在11,000到18,000元之間，依據(jù)企業(yè)情況，是否能夠給她13,000或14,000元薪水。企業(yè)決議層怎樣來(lái)判定求職者這么一個(gè)訴求是否合理？她必需要掌握市場(chǎng)行情。假如她不掌握市場(chǎng)行情，她可能就認(rèn)為這個(gè)要求很合理。因?yàn)榍舐氄吒嬖V她現(xiàn)在市場(chǎng)行情是11,000到18,000元之間。假如企業(yè)掌握了市場(chǎng)行情，企業(yè)就能夠判定到底該不該給她到13,000，可能這個(gè)市場(chǎng)行情并不是她所說(shuō)是在11,000到18,000元之間，而可能是在8,000元錢(qián)到15,000元之間。而求職者這個(gè)信息，造成了企業(yè)給她14,000元，而14,000元在這個(gè)市場(chǎng)行情里已經(jīng)是處于一個(gè)比較高薪酬了，而一個(gè)新銷售部經(jīng)理，憑什么一開(kāi)始就給她個(gè)很高價(jià)格，企業(yè)并不知道她能不能勝任，她工作出不出色。所以，要想在薪酬談判中取得優(yōu)勢(shì)，必需要掌握市場(chǎng)行情。（三）薪酬相關(guān)多個(gè)概念1.工資工資就是貨幣薪酬，是單位或企業(yè)每個(gè)月給職員發(fā)，基礎(chǔ)上固定這一塊就叫工資。2.薪酬包含工資、獎(jiǎng)金、分成、分紅等等這么部分顯性現(xiàn)金方法。當(dāng)然打到銀行里邊錢(qián)也是現(xiàn)金。3.酬勞所謂酬勞，就是指薪酬之外再加上多種福利。福利包含養(yǎng)老保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、住房、交通補(bǔ)助、通訊補(bǔ)助等等，還包含股票和部分培訓(xùn)機(jī)會(huì)、帶薪假期、舒適工作環(huán)境、便利生活條件等。比如企業(yè)給職員提供巴士、提供午餐等等。有這么部分條件，大家顯然愈加快樂(lè)，也是大家關(guān)心。4.回報(bào)大家來(lái)到一個(gè)企業(yè)求職，除了考慮薪酬之外，也關(guān)心企業(yè)名氣、成長(zhǎng)機(jī)會(huì)、是否是自己喜愛(ài)工作、個(gè)人價(jià)值能否實(shí)現(xiàn)和未來(lái)謀職能力等。這些全部是我們關(guān)心。那么有些人到一家很著名企業(yè)工作，是為了取得一段工作經(jīng)歷，這個(gè)經(jīng)歷對(duì)她未來(lái)謀職能力有作用，另外她個(gè)人能力在這個(gè)企業(yè)里面得到一定培養(yǎng)。把薪酬這些概念綜合起來(lái)，叫做360度回報(bào)體系。（四）薪酬管理職能薪酬管理有6大職能：1.留住人才經(jīng)過(guò)薪酬管理能夠留住現(xiàn)有人才。任何人全部期望企業(yè)能夠提供自己滿意薪酬，假如企業(yè)薪酬沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力，就留不住人才，職員干不了多久可能就要辭職，甚至跑到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里。2.吸引人才大家找工作，首先考慮通常是看企業(yè)所能提供薪酬，工資高不高，待遇好不好，薪酬高企業(yè)自然能夠吸引人才，這是毫無(wú)疑問(wèn)。3.激勵(lì)職員激勵(lì)職員是企業(yè)一個(gè)關(guān)鍵職能，把職員激勵(lì)好，意味著企業(yè)能夠花比較少薪酬成本，取得最大效果。另外，在相同薪酬成本之下，有激勵(lì)企業(yè)比其它激勵(lì)性差，沒(méi)有激勵(lì)性薪酬企業(yè)效果要好。所以，激勵(lì)職員是企業(yè)薪酬管理一個(gè)很關(guān)鍵職能。4.協(xié)調(diào)職能在企業(yè)里面，有部分崗位是我們期望淘汰。當(dāng)我們需要淘汰部分崗位時(shí)候，在薪酬方案中，我們能夠經(jīng)過(guò)調(diào)資方法，把薪資調(diào)低一點(diǎn)。經(jīng)過(guò)這么方法把這一部分人分流出去，是完全能夠。比如有一家企業(yè)期望把部分低學(xué)歷、年紀(jì)比較大人給分流出去，在薪酬制度上，它能夠這么設(shè)計(jì)：年紀(jì)在50歲以上或45歲以上，學(xué)歷比較低或高中以下學(xué)歷，設(shè)兩個(gè)薪酬值，工資做比較低。經(jīng)過(guò)這么方法，起到分流作用。5.資源配置職能也就是在薪酬管理上采取部分方法來(lái)確保薪酬科學(xué)性。比如到年底時(shí)候，或是一個(gè)階段六個(gè)月期時(shí)候，我們一定會(huì)發(fā)覺(jué)有些崗位薪酬不盡合理，工資發(fā)得比較高，而另外一個(gè)部分發(fā)得比較低。6.賠償職能當(dāng)我們發(fā)覺(jué)有些崗位薪酬比較低時(shí)候，我們其實(shí)能夠經(jīng)過(guò)獎(jiǎng)金方法或其它方法給一定調(diào)整和賠償。這么使得我們整個(gè)薪酬方案變得比較合理。在這些職能里面，其實(shí)最終集中在一點(diǎn)，就是薪酬一定是表現(xiàn)了企業(yè)價(jià)值導(dǎo)向。我們要想吸引人才，我們就把她工資做得高一點(diǎn)。假如想把人分流出去，我們能夠把她工資降低一點(diǎn)。也就是企業(yè)做部分結(jié)構(gòu)性傾斜，比如部分關(guān)鍵崗位薪酬水平能夠做得高一點(diǎn)。第二講薪酬管理常見(jiàn)六大問(wèn)題及其應(yīng)對(duì)一、案例描述【案例1】制樣師楊軍在某運(yùn)動(dòng)鞋企業(yè)工作5年了，月工資固定3500元。她技術(shù)水平好，工作又努力，深得領(lǐng)導(dǎo)重用。考慮到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自己不錯(cuò)，所以有幾次5000元月薪跳槽機(jī)會(huì)，她全部放棄了。她最近得悉，另外一個(gè)新來(lái)同事工資竟然有5800元。楊軍就待不下去了，她立即找到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，遞交了辭職書(shū)，很快她在另一家運(yùn)動(dòng)鞋企業(yè)找到了一樣工作，月薪6000元，而且還有月獎(jiǎng)、年底獎(jiǎng)。楊軍走后兩個(gè)月內(nèi)，那企業(yè)又有一批骨干職員辭職，其中多個(gè)人到了楊軍所在企業(yè)。那么，這個(gè)企業(yè)管理有什么問(wèn)題，尤其是薪酬管理？首先，該企業(yè)工資結(jié)構(gòu)單一。它只有一個(gè)固定工資。其次，它沒(méi)有激勵(lì)性方法，新職員工資比老職員高，造成不公平。第三，它還不了解市場(chǎng)行情，外面已經(jīng)幾次5000元機(jī)會(huì)，楊軍全部放棄了，意味著現(xiàn)在行情已經(jīng)是5000元了。這么多信息全傳輸給企業(yè)，企業(yè)還是麻木不仁，不了解行情。當(dāng)然，也有可能這個(gè)企業(yè)老板是了解行情，因?yàn)樗o了新職員5800工資，不過(guò)她在了解行情情況之下，還是給老職員3500元。有部分老板們，認(rèn)為金錢(qián)激勵(lì)不一定有用，她們認(rèn)為能夠靠為人，靠自己對(duì)職員不錯(cuò)就能夠挽留職員，這個(gè)措施短期內(nèi)能夠，3個(gè)月能夠，甚至6個(gè)月也行，有甚至十二個(gè)月也行，尤其是創(chuàng)業(yè)期,老板跟大家一起同吃同住，天天一塊拼命地干，大家也認(rèn)為很有干勁，沒(méi)有什么怨言，工資拿了一點(diǎn)點(diǎn)也沒(méi)關(guān)系。但到了一定時(shí)間，就有部分人打退堂鼓了，假如超出2年話，沒(méi)人跟她玩了。所以薪酬激勵(lì)是很關(guān)鍵。二、薪酬管理常見(jiàn)六大問(wèn)題匯總1.內(nèi)部不公平性這家企業(yè)內(nèi)部很不公平，楊軍是在得悉另外一個(gè)同事工資竟然有5800多時(shí)候遞交辭職書(shū)。中國(guó)人非患寡而患不均，憑什么人家拿5800元自己拿3500元，她沒(méi)有措施接收這個(gè)。所以，造成內(nèi)部部分沖突，兩個(gè)人輕易掐起來(lái)，而且對(duì)企業(yè)產(chǎn)生怨言，最終離開(kāi)。2.沒(méi)有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性該企業(yè)對(duì)老職員薪酬沒(méi)有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)薪酬沒(méi)有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力時(shí)候，輕易造成人才流失。3.缺乏激勵(lì)性一個(gè)企業(yè)薪酬缺乏激勵(lì)性話，意味著貢獻(xiàn)大、付出多人收入和其它人一樣。貢獻(xiàn)大人付出比她人多，甚至還可能做出部分犧牲，可能是健康上犧牲，感情上犧牲。假如她付出了這么多，企業(yè)薪酬又沒(méi)有激勵(lì)性，她就認(rèn)為得不償失，這個(gè)時(shí)候干脆不干了。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，意味著剩下全部是部分懶人、庸人，這么企業(yè)，滅亡是遲早事。所以，激勵(lì)很關(guān)鍵，激勵(lì)是薪酬管理一個(gè)關(guān)鍵職能。4.戰(zhàn)略導(dǎo)向性不顯著或說(shuō)是缺乏結(jié)構(gòu)性傾斜。所謂結(jié)構(gòu)性傾斜，就是對(duì)那些支撐企業(yè)關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力崗位，我們給她薪酬要給得更高。對(duì)于做定單企業(yè)、制造業(yè)來(lái)說(shuō)，打樣速度快，你就贏得了時(shí)間，打樣質(zhì)量好，速度又快，你就贏得了定單。另外打樣打得怎樣，最終生產(chǎn)也得根據(jù)這個(gè)來(lái)做，那么生產(chǎn)相關(guān)材料、部分工藝，全部是部分小影響。這些小影響對(duì)整個(gè)企業(yè)生產(chǎn)成本，甚至品質(zhì)全部有一定影響。所以，這么崗位是一個(gè)關(guān)鍵崗位，而關(guān)鍵崗位在企業(yè)里面沒(méi)有給傾斜，說(shuō)明這個(gè)老板腦子是有問(wèn)題。在改革開(kāi)放早期，出現(xiàn)了大量老板，有人是不懂管理。我有一次我到一個(gè)企業(yè)里去跟人家訪談。訪談第一天，她們會(huì)計(jì)就跟我說(shuō)：“曹老師，我全部想遞交辭職書(shū)，在遞交辭職書(shū)同時(shí)，我再遞交一個(gè)求職書(shū)，我頭腳辭職后腳再求職進(jìn)來(lái)?！彼f(shuō)她們新來(lái)出納工資全部比她高，企業(yè)是老職員工資拿得低，新職員拿得高，它沒(méi)有薪酬調(diào)整。其實(shí)，薪酬調(diào)整要和時(shí)俱進(jìn)，伴隨競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)環(huán)境改變而改變。5.勞資不平衡勞資不平衡在比較多數(shù)國(guó)企全部存在，有相當(dāng)多國(guó)企是虧損，不過(guò)管理層不虧損，管理層腰包鼓鼓，這叫窮了廟，富了方丈。這種情況其實(shí)造成股東利益受損，職員利益沒(méi)得到保障。我們?cè)谥朴喰匠攴桨笗r(shí)候，像股東監(jiān)管不到企業(yè)會(huì)造成勞方和資方利益上不平衡，往往工資過(guò)高，造成資方利益受損。這個(gè)也是不能夠。有些老板常年在國(guó)外，回來(lái)以后發(fā)覺(jué)企業(yè)是虧損，一查賬就發(fā)覺(jué)，有甚至引發(fā)訴訟，這么它就不能長(zhǎng)久。這么人自己名聲慢慢也變得越來(lái)越壞。中國(guó)現(xiàn)在沒(méi)有建立個(gè)人信用體系，老總變壞了沒(méi)關(guān)系，她到下一個(gè)地方還能夠繼續(xù)當(dāng)老總。假如整個(gè)社會(huì)有了個(gè)人信用評(píng)定和統(tǒng)計(jì)體系，那就不一樣了?？偠灾瑒谫Y勞方和資方利益要平衡。6.薪酬萬(wàn)能論早期部分外企和現(xiàn)在有些企業(yè)還有這種論調(diào)。有一個(gè)國(guó)有上市企業(yè)人力資源總監(jiān)參與我們課程以后，她打電話跟我說(shuō)她想辭職，因?yàn)樗J(rèn)為在這個(gè)企業(yè)里面學(xué)不到什么東西，樣樣全部得聽(tīng)領(lǐng)導(dǎo)，企業(yè)是唯領(lǐng)導(dǎo)意志是尊，更關(guān)鍵是她和她直接上司之間關(guān)系不好，她看不起這個(gè)直接上司。所以她一直認(rèn)為很痛。我問(wèn)她可不能夠考慮離開(kāi)這個(gè)企業(yè)，她說(shuō)自己很數(shù)次確實(shí)想離開(kāi)，不過(guò)實(shí)在是舍不得薪水，工資給太高了。試想，企業(yè)給那么高工資，結(jié)果職員干得還不快樂(lè)，她會(huì)努力去干嗎？肯定不會(huì)。這種情況是比較突出，尤其是國(guó)企，有體制上問(wèn)題。另外有企業(yè)，部分高管會(huì)壓她那些有才華下屬。總而言之，這種情況全部造成高薪水發(fā)揮不了作用。三、薪酬管理常見(jiàn)六大問(wèn)題應(yīng)對(duì)措施1.內(nèi)部不公平性：崗位評(píng)價(jià)對(duì)于那種內(nèi)部不公平，就要經(jīng)過(guò)崗位價(jià)值評(píng)定，經(jīng)過(guò)價(jià)值評(píng)定，判定哪個(gè)崗位值多少錢(qián)，值5800元就是5800元，大致上有一個(gè)波動(dòng)，不要有太大差異。2.沒(méi)有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性：調(diào)整薪酬戰(zhàn)略對(duì)于沒(méi)有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性，我們就要經(jīng)過(guò)市場(chǎng)調(diào)查調(diào)整我們薪酬戰(zhàn)略。達(dá)成吸引和保留優(yōu)異人才目標(biāo)。3.缺乏激勵(lì)性：績(jī)效薪酬、獎(jiǎng)金、分成、分紅等假如企業(yè)沒(méi)有激勵(lì)性，就設(shè)了部分激勵(lì)性薪酬，比如給職員發(fā)獎(jiǎng)金、分紅、分成，甚至部分激勵(lì)性補(bǔ)助方法，全部是能夠。經(jīng)過(guò)設(shè)置部分績(jī)效性獎(jiǎng)金、分成、分紅等等這些方法，使得我們薪酬含有激勵(lì)性，讓那些干得出色人取得更高收入。4.戰(zhàn)略導(dǎo)向性不顯著:崗位傾斜對(duì)于戰(zhàn)略導(dǎo)向性不顯著，我們就要對(duì)我們薪酬改革，不要一刀切，而是進(jìn)行結(jié)構(gòu)性傾斜。對(duì)于支撐我們關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力崗位，進(jìn)行合適激勵(lì)和傾斜。5.勞資不平衡:考慮到勞資雙方效益假如勞資不平衡，就要考慮到雙方利益，我們企業(yè)管理全部制度，一定要在勞方利益、雇員利益、資方利益集合里邊找到共同點(diǎn)，這么，企業(yè)才能長(zhǎng)久。6.薪酬萬(wàn)能論:和非薪酬方法并用對(duì)于薪酬萬(wàn)能論，我們既要考慮到薪酬激勵(lì)，同時(shí)也要考慮到其它多種多樣非薪酬激勵(lì)，比如榮譽(yù)等。四、薪酬結(jié)構(gòu)模板薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)該是什么樣？這個(gè)問(wèn)題很關(guān)鍵，企業(yè)薪酬組成通常分成三大部分：工資績(jī)效、激勵(lì)薪酬和福利薪酬。五、薪酬三大組成解析（一）福利薪酬或福利按法律要求，全部企業(yè)必需要有社保，假如不買社保，就是違法，而且是公然違法。除了社保，企業(yè)本身還有部分福利，比如有企業(yè)給部分關(guān)鍵人才買房付首期，給她車等等，還有部分其它特殊福利。1.個(gè)性化福利在企業(yè)里面，不一樣年紀(jì)人對(duì)福利偏好是不一樣，59歲人對(duì)技能培訓(xùn)不一定喜愛(ài)，23歲人卻喜愛(ài)。另外，經(jīng)濟(jì)條件不一樣對(duì)福利需求也不一樣。一個(gè)家里現(xiàn)在正等著蓋房子，或給自己弟妹付學(xué)費(fèi)，你獎(jiǎng)勵(lì)她到海南島旅游一圈，還不如給她現(xiàn)金，給她打8折、7折全部行。另外，男性和女性，有沒(méi)有孩子，也不一樣。一個(gè)3歲孩子母親，更關(guān)心自己孩子上幼稚園問(wèn)題，假如孩子到了5、6歲，她更關(guān)心孩子上小學(xué)問(wèn)題。假如企業(yè)能夠提供部分入學(xué)福利，她一定很快樂(lè)。假如再深入，假如企業(yè)能夠提供巴士，天天接送企業(yè)職員孩子，有孩子職員會(huì)認(rèn)為很好。所以，福利偏好是不一樣，所以，企業(yè)不能制訂一刀切式福利，而要提供個(gè)性化福利。在西方，個(gè)性化福利叫彈性福利計(jì)劃，也叫自助餐式福利，對(duì)于不一樣層級(jí)人，給她一個(gè)消費(fèi)額度，再依據(jù)她福利偏好，設(shè)計(jì)部分菜譜讓她選擇。比如在這十二個(gè)月或是在兩年之內(nèi)，她享受這個(gè)福利，就不享受別福利，下一個(gè)年度，或下兩個(gè)年度，由企業(yè)來(lái)定，她再來(lái)?yè)Q別福利。2.福利溝通在福利管理中一定要做好福利溝通。職員所認(rèn)知福利額度總是遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于企業(yè)實(shí)際給，比如企業(yè)給是1500塊錢(qián)福利，職員不知道到底有多少，假如問(wèn)她，她可能說(shuō)有800塊或900塊、700塊等等，總而言之，職員會(huì)看低企業(yè)給她福利價(jià)值，這就造成雙方信息不對(duì)稱，所以要做好福利溝通。福利溝通假如做不好話，就會(huì)造成部分福利用不上，比如，我1999年時(shí)候，有過(guò)一次小小腳部骨折，我打到醫(yī)院，醫(yī)生給我開(kāi)了一個(gè)藥單，她問(wèn)我?guī)Я硕嗌馘X(qián)，我說(shuō)帶了500塊錢(qián)。醫(yī)生啪啪啪開(kāi)單以后，我去取藥，交476塊錢(qián)。我一算，剛好這個(gè)無(wú)良醫(yī)生把我錢(qián)全部榨光了，回去打錢(qián)剛剛夠?；氐郊依镆院?，我忽然想起買過(guò)一個(gè)意外傷害險(xiǎn)，十二個(gè)月100塊錢(qián)，發(fā)生意外傷害時(shí)能夠到指定醫(yī)院去，像我這個(gè)情況，能夠有塊錢(qián)報(bào)銷額度。但遺憾我沒(méi)去那個(gè)醫(yī)院。這就是福利用不上。所以，假如我們溝通無(wú)效，溝通不到位話，會(huì)帶來(lái)問(wèn)題。（二）工資除了福利薪酬之外，薪酬管理還有另外兩大塊，一個(gè)叫工資，一個(gè)叫激勵(lì)性薪酬，這兩個(gè)薪酬也很關(guān)鍵。工資往往包含了幾部分：崗位工資、學(xué)歷工資、工齡工資、基礎(chǔ)工資、技能工資。1.基礎(chǔ)工資通常來(lái)說(shuō)，有些企業(yè)設(shè)了基礎(chǔ)工資，有些企業(yè)沒(méi)有設(shè)基礎(chǔ)工資，只設(shè)一個(gè)崗位工資，就是把崗位工資和基礎(chǔ)工資合并在一起。假如有基礎(chǔ)工資，通常來(lái)說(shuō)，只要能夠符合當(dāng)?shù)胤蓸?biāo)準(zhǔn)線就能夠了?；A(chǔ)工資不要違法，假如公然違法，那你是自找沒(méi)趣。2.崗位工資不一樣崗位，工資不一樣，經(jīng)過(guò)崗位價(jià)值評(píng)定、價(jià)值評(píng)價(jià)來(lái)得到崗位工資。崗位工資里，總經(jīng)理有總經(jīng)理崗位，研發(fā)部經(jīng)理有研發(fā)部經(jīng)理崗位。她們工資經(jīng)過(guò)評(píng)價(jià)給出來(lái)。3.工齡工資大家全部知道，設(shè)工齡工資目標(biāo)是為了留人，為了增強(qiáng)職員忠誠(chéng)度。我們?cè)谠O(shè)工齡工資時(shí)候，要考慮是不是全部職員我們?nèi)科谕L(zhǎng)久留下來(lái)?，F(xiàn)實(shí)往往不是，有些我們期望她們長(zhǎng)久留下來(lái)，有些并不期望她們長(zhǎng)久干，而假如一直全部給她漲工齡工資，而且越來(lái)越高，就是要把她長(zhǎng)久留下來(lái)。那么對(duì)于那些我們不期望她長(zhǎng)久留下來(lái)職員，我們就不能這么做。所以企業(yè)里工齡工資是能夠調(diào)整，工齡工資是能夠不一樣，是能夠取消，也能夠增加。到底是增加還是降低，或取消，取決于企業(yè)意圖。我們是不是想留下這批人。我們?cè)谠O(shè)置任何一個(gè)工資，設(shè)置一個(gè)項(xiàng)目標(biāo)時(shí)候，我們一定要明白到底我們意圖是什么？我們?cè)谠O(shè)定工資時(shí)，不要違法，要參考當(dāng)?shù)貥?biāo)準(zhǔn)。第三講薪酬結(jié)構(gòu)及其解析（一）4.學(xué)歷工資除了工齡工資，還有學(xué)歷工資，這個(gè)問(wèn)題相對(duì)來(lái)說(shuō)比較復(fù)雜一點(diǎn)。學(xué)歷工資到底是設(shè)還是不設(shè)，是有顯性設(shè)還是隱性設(shè)？有單位把學(xué)歷工資單列出來(lái)，有把學(xué)歷作為薪酬要素一個(gè)項(xiàng)目。其實(shí)，設(shè)學(xué)歷工資是有一個(gè)前提，就是假設(shè)她學(xué)歷和崗位能力之間是匹配關(guān)系，假如沒(méi)有匹配關(guān)系，就不要設(shè)，偏離時(shí)候，也不一定要設(shè)，或設(shè)得少一點(diǎn)、低一點(diǎn)。比如在醫(yī)院里，有醫(yī)學(xué)博士、醫(yī)學(xué)碩士和本科生。博士、碩士和本科，她們之間差距一定要拉開(kāi)。因?yàn)獒t(yī)學(xué)博士水平高一點(diǎn)，醫(yī)學(xué)碩士相對(duì)低一點(diǎn)，本科又低一點(diǎn)。這種情況之下，這一類崗位里邊，她能力和學(xué)歷之間是一個(gè)高度結(jié)合。醫(yī)學(xué)博士學(xué)歷工資可能能拿到5000塊，碩士2500元，本科1500元，完全有這種可能。另外，有企業(yè)里有部分技術(shù)工人，比如鉗工、車工、寶石加工師傅，這么崗位不需要請(qǐng)一個(gè)本科生來(lái)做鉗工師傅，這類崗位大家是沒(méi)有學(xué)歷，有是從技工學(xué)校畢業(yè)。這類崗位里基礎(chǔ)上不太考慮學(xué)歷工資，更多是個(gè)人技能，設(shè)技能工資，比如車工，分一級(jí)車工、二級(jí)車工、三級(jí)車工，一直到八級(jí)、十級(jí)車工，企業(yè)能夠自己設(shè)。另外，軟件編程程序員軟件設(shè)計(jì)人員，里面有很多個(gè)，程序員往往大專畢業(yè)就能夠了，本科稍微好一點(diǎn)點(diǎn)，不需要一個(gè)有博士學(xué)位人過(guò)來(lái)編程序?？偠灾瑢W(xué)歷工資僅僅是在特定學(xué)歷階層和崗位能力之間有一個(gè)相當(dāng)好匹配關(guān)系時(shí)，才有必需設(shè)。設(shè)計(jì)學(xué)歷工資需要部分技巧。比如一個(gè)崗位學(xué)歷工資，假如大專畢業(yè)，我們?cè)O(shè)成1200元話，本科要設(shè)成1250或1500元，1300元、1400元、1500元、1600元全部能夠，這得看具體崗位，比如編程人員也有差異，具體到一個(gè)崗位，職員能力和她學(xué)歷之間到底有多大差距。假如差距越大，設(shè)得越高，她能力和她學(xué)歷之間要吻合、要匹配。假如一個(gè)讀博士學(xué)位人過(guò)來(lái)來(lái)應(yīng)聘編程員職位，這時(shí)候在薪酬里完全能夠不考慮對(duì)方博士學(xué)位。對(duì)于有博士學(xué)位人，比如本科是1500元，有博士學(xué)位人，能夠給她1800元，1600、1700、1800，全部能夠。假如對(duì)方確確實(shí)實(shí)智商很高，很聰慧，她在這個(gè)崗位上能力很強(qiáng)，那就變成經(jīng)過(guò)另外一個(gè)渠道來(lái)取得她薪酬保障了，就不是經(jīng)過(guò)她學(xué)歷，而是經(jīng)過(guò)她專業(yè)技術(shù)職稱。在我們企業(yè)里，我們能夠設(shè)一個(gè)專業(yè)技術(shù)工資。這跟技能工資又有區(qū)分。5.崗位工資在有些企業(yè)里面，崗位工資占比重絕對(duì)大，其它工資僅僅是一個(gè)象征。比如總經(jīng)理、副總、總監(jiān)、處長(zhǎng)、科長(zhǎng)，哪個(gè)崗位拿哪個(gè)錢(qián)，至于干得怎么樣是另外一回事。那么這個(gè)時(shí)候可能會(huì)出現(xiàn)職責(zé)范圍之外事，她可能就不管。這跟技能工資有所差異。技能工資是取得了高技能人，工資就相對(duì)高，她為了提升技能工資，她就要學(xué)，就要關(guān)心?！艏兇鈲徫还べY可能引發(fā)問(wèn)題：①缺乏靈活性崗位職責(zé)有什么就干什么，別不管，這是逃避責(zé)任。②不利于吸收自下而上信息傳輸崗位工資是重視崗位職權(quán)，它很強(qiáng)調(diào)職權(quán)，強(qiáng)調(diào)自上而下決議落實(shí)或信息傳輸。從上往下信息往往因?yàn)閸徫粚蛹?jí)差異，可能會(huì)有部分阻斷，往上比較難。強(qiáng)化了自上而下決議和信息傳輸機(jī)制，不利于吸收自下而上信息傳輸。③工作描述和工作評(píng)價(jià)程序可能會(huì)成為變革障礙工作描述和工作評(píng)價(jià)程序可能會(huì)成為變革一個(gè)障礙，因?yàn)橐罁?jù)這種程序從整體上更新工作描述可能要花費(fèi)大量時(shí)間和成本。另外，崗位工資完全是基于崗位評(píng)價(jià)得出。而崗位評(píng)價(jià)本身是比較費(fèi)時(shí)間、花成本，是比較難做一件事。無(wú)法公正地來(lái)評(píng)價(jià)這個(gè)崗位高，哪個(gè)崗位低，哪個(gè)崗位更低，這是比較難做，假如是難做話，那么可能當(dāng)我們重新對(duì)崗位價(jià)值評(píng)定時(shí)候，企業(yè)變了，崗位價(jià)值也變了。原來(lái)我們是一個(gè)重銷售企業(yè)，銷售經(jīng)理崗位就很值錢(qián)，假如現(xiàn)在我們重研發(fā)，重科技，重技術(shù)附加值，這個(gè)時(shí)候，技術(shù)經(jīng)理這個(gè)崗位更值錢(qián)?，F(xiàn)在準(zhǔn)備上市了，要融資了，這個(gè)時(shí)候財(cái)務(wù)經(jīng)理這個(gè)崗位價(jià)值更值錢(qián)。不過(guò)企業(yè)重新評(píng)定時(shí)候，憑什么給財(cái)務(wù)經(jīng)理評(píng)高，把技術(shù)經(jīng)理降下來(lái)，是不行，不過(guò)不降也不行，降也不行，就有問(wèn)題了。所以這個(gè)時(shí)候，技術(shù)本身、評(píng)價(jià)崗位本身，會(huì)帶來(lái)一定技術(shù)難度，會(huì)造成部分企業(yè)花比較大代價(jià)來(lái)做，要么可能會(huì)往后推遲。④一樣崗位,任職者不一樣,造成薪酬失當(dāng)崗位工資可能會(huì)造成一個(gè)情況，一樣崗位，不一樣人來(lái)任職時(shí)候，假如我們一定要強(qiáng)調(diào)崗位工資就是這么多，可能會(huì)造成部分能力很強(qiáng)人，拿薪水比較低。而部分能力比較弱人，假如一樣是崗位工資，她拿就比較高，有人就會(huì)認(rèn)為薪酬失當(dāng)造成不滿。所以，純粹、剛性崗位工資是有問(wèn)題。實(shí)際上，即使是同一個(gè)崗位，不一樣人來(lái)任職，她工資應(yīng)該也不一樣。⑤不利于橫向流動(dòng)另外，純粹崗位工資，會(huì)激勵(lì)職員全部往上晉升，這個(gè)時(shí)候，橫向調(diào)動(dòng)比較難。假如一個(gè)技術(shù)經(jīng)理被調(diào)為服務(wù)經(jīng)理，這個(gè)崗位上去了，她們工資就得往高調(diào)。假如往低調(diào)，她肯定不干。而問(wèn)題在于可能技術(shù)經(jīng)理這個(gè)崗位工資比服務(wù)經(jīng)理崗位工資高一點(diǎn)，她就不干了，這就不利于橫向流通。所以，崗位工資是不能夠純粹這么做，要有相當(dāng)大彈性才比很好。◆對(duì)策要處理以上這個(gè)問(wèn)題，通常來(lái)說(shuō)，有這么多個(gè)方法：①增加激勵(lì)性薪酬第一，打破純粹崗位工資，把崗位工資設(shè)成彈性，或降低它比重，增加激勵(lì)性薪酬。激勵(lì)性薪酬可分成份紅、分成、績(jī)效薪酬、獎(jiǎng)金等等。合適增加激勵(lì)性薪酬百分比，就很自然降低了崗位工資百分比。②增加技能工資和專業(yè)技術(shù)工資第二，還能夠增加技能或?qū)I(yè)技術(shù)工資。比如企業(yè)內(nèi)部搞一個(gè)職稱工資。比如設(shè)置一級(jí)科學(xué)家、二級(jí)技術(shù)教授等等。③組織扁平化第三，組織扁平化。把原來(lái)很剛性等級(jí)分成一級(jí)一級(jí)，比如原來(lái)是12級(jí)，現(xiàn)在變成4級(jí)。每一級(jí)彈性加大。經(jīng)過(guò)這多個(gè)方法，打破純粹崗位工資制。一個(gè)企業(yè)純粹搞崗位工資制，一定會(huì)引發(fā)問(wèn)題。6.技能工資技能工資愈加重視操作性，而技術(shù)工資除了重視操作性之外，還需要有大量知識(shí)。學(xué)歷工資重視崗位能力和學(xué)歷之間要高度吻合。比如車工、鉗工或?qū)毷庸煾?，不一樣人有不一樣技能，一?jí)跟八級(jí)師傅，加工出來(lái)東西肯定不一樣。這種情況下，技能工資其實(shí)很關(guān)鍵。技能工資、技術(shù)工資和崗位工資之間最大差異是崗位工資是付給崗位，跟崗位掛鉤。其實(shí)，崗位工資也有缺點(diǎn)，因?yàn)檎嬲霉べY是人，不是崗位。位置高，拿錢(qián)就高。技能工資和技術(shù)工資支付對(duì)象是掌握技能、掌握技術(shù)人。比如一級(jí)鉗工拿一級(jí)鉗工工資，八級(jí)鉗工拿八級(jí)鉗工工資，一級(jí)工程師拿一級(jí)工程師工資，二級(jí)工程師拿二級(jí)工程師工資，十級(jí)工程師拿十級(jí)工程師工資。所以，技能工資和專業(yè)技術(shù)工資是對(duì)人?！艏夹g(shù)工資和技能工資這類工資包含兩大方面：一個(gè)是專業(yè)技術(shù)工資，或叫職稱工資，這個(gè)能夠針對(duì)企業(yè)里面部分技術(shù)部門(mén)、研發(fā)部門(mén)、工程部門(mén)，甚至財(cái)務(wù)人員、法律人士、企業(yè)里面翻譯、醫(yī)生全部能夠。專業(yè)技術(shù)工資是專業(yè)工資，或叫專業(yè)技術(shù)職稱或職稱工資，職稱工資有別于我們中國(guó)所謂職稱，中國(guó)職稱太粗，全國(guó)那么大，那么多職業(yè)，它就分成幾大類。另外一個(gè)是技能工資，比如工人、出納、司機(jī)等等這些操作類職位。技術(shù)工資愈加是以知識(shí)認(rèn)知和操作加起來(lái)。需要大量知識(shí)和很高學(xué)歷是專業(yè)技術(shù)類，而技能基礎(chǔ)上是操作，不管有沒(méi)有知識(shí)，有沒(méi)有學(xué)歷，會(huì)操作就行。◆設(shè)置技術(shù)或技能工資好處①提升職員主動(dòng)性技術(shù)或技能工資，關(guān)鍵是依據(jù)技能，而不是崗位，這么帶來(lái)好處是它是針對(duì)人而非崗位。職員取得技能工資等級(jí)越高，意味著她收入越高。大家全部期望自己收入高，所以為了收入高，大家就會(huì)努力地提升自己技能，提升自己技術(shù)水平。所以第一個(gè)好處是它刺激職員主動(dòng)性，職員會(huì)努力提升自己技術(shù)水平，職員技術(shù)水平提升了，對(duì)企業(yè)當(dāng)然有好處。②穩(wěn)定人才第二個(gè)好處是，假如企業(yè)里面設(shè)置了技術(shù)技能工資，意味著企業(yè)里專門(mén)搞技術(shù)人才就有了自己發(fā)展通路，假如沒(méi)有設(shè)置技術(shù)工資，這些技術(shù)人員要想取得高工資，就必需經(jīng)過(guò)提拔取得更高管理崗位，會(huì)造成專業(yè)技術(shù)人員即使做技術(shù)活做得很棒，不過(guò)管理不一定在行。在企業(yè)里，我們需要多種多樣人員，既要技術(shù)水平很高人，也需要對(duì)管理精通人，假如大家全部想往管理崗位走，不僅造成惡性競(jìng)爭(zhēng)，也因?yàn)橹挥羞@一個(gè)通路，只有經(jīng)過(guò)提拔才能夠拿到高工資話，可能會(huì)把這些擁有高級(jí)技術(shù)人才給她趕走，或把她提拔到一個(gè)她不勝任管理崗位。所以，設(shè)置這類工資，實(shí)現(xiàn)了多重職業(yè)通路，留住了這些技術(shù)人才，這對(duì)企業(yè)很關(guān)鍵。③精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)很多企業(yè)非得把部分不適合做管理人員提拔到管理崗位，造成企業(yè)管理混亂或低下。當(dāng)然，因?yàn)槟切┎贿m合做管理技術(shù)人員，不需要占據(jù)這些管理職位，就沒(méi)有必需設(shè)計(jì)那么多層級(jí)，所以層級(jí)也會(huì)精簡(jiǎn)一點(diǎn)。④滿足職員成就感經(jīng)過(guò)設(shè)置技術(shù)、技能工資，這些搞技術(shù)人干起技術(shù)活來(lái)，尤其地投入，尤其地快樂(lè)，很有成就感。很多編程程序員、軟件設(shè)計(jì)人員，整個(gè)晚上全部在搞設(shè)計(jì)、搞編程，她也沒(méi)有埋怨，因?yàn)樗芟矏?ài)。假如我們?cè)O(shè)置了技術(shù)工資，讓她們?cè)谶@個(gè)領(lǐng)域能夠有工資拿，又有比很好待遇，工作同時(shí)又取得成就和樂(lè)趣，她們當(dāng)然更期望在企業(yè)長(zhǎng)久干下去。這對(duì)技術(shù)類型企業(yè)、高技術(shù)企業(yè)或以知識(shí)工作者為主企業(yè)，技術(shù)工資或技能工資設(shè)置就很關(guān)鍵?！粼O(shè)置技能工資要注意問(wèn)題當(dāng)然，假如企業(yè)單純、簡(jiǎn)單地設(shè)置專業(yè)技術(shù)工資，而不加以有效地控制話，也會(huì)帶來(lái)部分問(wèn)題。比如部分國(guó)企里，行政師或政工師、工程師全部有職稱工資。職稱對(duì)于工作崗位是沒(méi)有價(jià)值，對(duì)企業(yè)是很浪費(fèi)。①專業(yè)技術(shù)工資要和企業(yè)相關(guān)其實(shí)，能夠讓技術(shù)職稱和她崗位相關(guān)，第一跟崗位相關(guān)，第二，她在做這個(gè)崗位工作，可能職稱不一定有很大用途，不過(guò)做另外一個(gè)崗位時(shí)候，可能會(huì)有用。所以當(dāng)我們實(shí)施這個(gè)專業(yè)技術(shù)工資時(shí)候，要注意到我們內(nèi)部職稱工資或技術(shù)工資一定要和企業(yè)相關(guān)，或和崗位相關(guān)，不然她就是亂拿職稱工資。②怎么定技術(shù)等級(jí)工資假如我們實(shí)施了這種技術(shù)等級(jí)工資或技能等級(jí)工資，我們?cè)趺磥?lái)計(jì)算呢？什么是一級(jí)工程師，什么是二級(jí)工程師、三級(jí)工程師，怎么來(lái)描述它，比較麻煩。另外，一級(jí)工程師多少錢(qián)，二級(jí)多少錢(qián)，這也是比較麻煩。所以，假如我們要想實(shí)施技術(shù)工資，事先要做好思想準(zhǔn)備，要考慮好。（三）激勵(lì)薪酬激勵(lì)薪酬對(duì)于企業(yè)管理很關(guān)鍵，假如企業(yè)薪酬缺乏激勵(lì)性話，會(huì)造成那些能干、貢獻(xiàn)大人跳槽或變得跟其它人一樣懶惰，所以一定要有激勵(lì)性。激勵(lì)性薪酬實(shí)有很多項(xiàng)目可做，分成、績(jī)效、獎(jiǎng)金、分紅，這些方法全部能夠達(dá)成目標(biāo)。1.分紅這里所說(shuō)分紅不是股東分紅，而是股東拿出來(lái)一部分錢(qián)分給職員。那么，分紅是骨干分紅，還是全員分紅？通常來(lái)講，只能是骨干，不可能是全員分紅，假如是全員話，就變成了撒胡椒面了。那么，是不是全部企業(yè)全部必需實(shí)施骨干分紅，而不是全員分紅，有沒(méi)有能夠?qū)嵤┤珕T分紅情況？答案是肯定，在部分高技術(shù)類企業(yè)就適合于全員分紅，因?yàn)榧夹g(shù)能給企業(yè)帶來(lái)效益，而且這類企業(yè)技術(shù)人員比重比較高，比如軟件企業(yè)、律師事務(wù)所、會(huì)計(jì)師事務(wù)所、管理顧問(wèn)企業(yè)等等技術(shù)人員比重就高。既然技術(shù)人員全部得到了分紅，銷售人員、會(huì)計(jì)、人力資源、秘書(shū)、發(fā)貨人、物流人員、配送人員即使占比重很低，所以企業(yè)和其給90%技術(shù)人員全部分了紅，還不如全部分紅，因?yàn)榧偃绮环衷挘瑫?huì)產(chǎn)生內(nèi)部不公平。所以，這種高技術(shù)企業(yè)通常全員分紅，也就是以知識(shí)工作者為主企業(yè)，提議全員分紅。分紅起到什么作用？分紅實(shí)際上表現(xiàn)了一個(gè)關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)，叫激勵(lì)團(tuán)體。經(jīng)過(guò)利益一致化，起到很關(guān)鍵激勵(lì)效果，就是股東利益和職員利益高度一致化、利益一致化標(biāo)準(zhǔn)。假如利益一致化，意味著股東利益有了，我們利益也有了。假如股東利益沒(méi)有，大家也沒(méi)有。利益一致化，就是利益是相互。那么，分紅百分比應(yīng)該多少比較適宜？這個(gè)沒(méi)準(zhǔn)。假如一個(gè)企業(yè)利潤(rùn)是1000萬(wàn)元話，到底拿出來(lái)多少來(lái)分紅，是拿出來(lái)100萬(wàn)，還是拿出來(lái)150萬(wàn)、200萬(wàn)、300萬(wàn)？其實(shí)，在分紅百分比上，每個(gè)人想法是不一樣，這得依據(jù)企業(yè)效益情況、規(guī)模情況、業(yè)務(wù)性質(zhì)情況而定。分紅百分比通常在5%～30%之間這么一個(gè)波動(dòng)范圍。這個(gè)百分比由股東決議來(lái)定。不一樣年份也能夠不一樣，這個(gè)也依據(jù)當(dāng)初情況定。假如現(xiàn)在需要大家主動(dòng)性，激勵(lì)力度大一點(diǎn)，可能百分比高一點(diǎn)。分紅是股東紅，她想怎么分是她事。所以，通常來(lái)說(shuō)高技術(shù)類企業(yè)是全員分紅，其它企業(yè)還是骨干分紅為好，這能夠起到比較集中激勵(lì)效果。中國(guó)有一句話：“鐵打營(yíng)盤(pán)流水兵。”營(yíng)盤(pán)要扎穩(wěn)，營(yíng)盤(pán)是骨干。不過(guò)對(duì)于高技術(shù)企業(yè)全部是肉，技術(shù)人員全部是肉，整個(gè)全部得要激勵(lì)。第四講薪酬結(jié)構(gòu)及其解析（二）一、三種不一樣性質(zhì)補(bǔ)助及案例解析1.福利性補(bǔ)助在企業(yè)里，有部分叫福利性補(bǔ)助。比如說(shuō)企業(yè)里，職員上下班有車接送，還有企業(yè)有電話補(bǔ)助，老總副總以上給350元錢(qián)，中層、總監(jiān)一級(jí)給200元錢(qián)，基層管理干部給100元錢(qián)補(bǔ)助。有有餐費(fèi)，有午餐補(bǔ)助，這些全部叫福利性補(bǔ)助。有企業(yè)午餐補(bǔ)助是全員全部一樣，一個(gè)人15元，有企業(yè)按職務(wù)不一樣有點(diǎn)差距。2.業(yè)務(wù)性補(bǔ)助另外一類補(bǔ)助叫業(yè)務(wù)性補(bǔ)助，比如比較經(jīng)典是手機(jī)通訊補(bǔ)助，有些做業(yè)務(wù)、做客服員工常常要用手機(jī)來(lái)做服務(wù)，企業(yè)可能會(huì)給她很高補(bǔ)助，比如每個(gè)月500元。而有些不需要用電話，比如某副總、技術(shù)副總，基礎(chǔ)上專門(mén)內(nèi)部研究為主，可能只給補(bǔ)助150元錢(qián)。這么補(bǔ)助叫業(yè)務(wù)性補(bǔ)助。3.激勵(lì)性補(bǔ)助還有一類補(bǔ)助叫激勵(lì)性補(bǔ)助，比如北京企業(yè)要開(kāi)發(fā)大西北市場(chǎng)，要派一個(gè)人到西藏去工作，一干就是二三年，大部分人會(huì)選擇不去。現(xiàn)在企業(yè)說(shuō)，30天補(bǔ)助3000元錢(qián)，就有些人去了，不過(guò)有些人還是不去，補(bǔ)助到8000元錢(qián)，最終有些人去了。據(jù)不一樣層級(jí)，會(huì)不一樣，有家沒(méi)家，也不一樣。這種情況之下，我們一定會(huì)給她一個(gè)補(bǔ)助，這叫激勵(lì)性或賠償性補(bǔ)助。另外，比如北京企業(yè)在香港成立辦事處，要派一個(gè)人到香港工作，香港生活成本高，假如拿一樣工資，年輕人可能愿意去，因?yàn)樗w會(huì)一下香港和北京有什么不一樣。不過(guò)假如讓她在那工作很長(zhǎng)時(shí)間，又拿很低工資，她租一個(gè)小房間，30天就要6000元，工資才8000元，她肯定不愿意了。這種情況下，也要一個(gè)補(bǔ)助，這也叫賠償性補(bǔ)助。所以，補(bǔ)助有多個(gè)不一樣性質(zhì)補(bǔ)助，我們?cè)谟脮r(shí)候要心中有數(shù)。二、不一樣等級(jí)、類型崗位薪酬組成不一樣類型崗位，它工資組成是不一樣：1.通常職員比如一般工人薪酬組成，有基礎(chǔ)工資或崗位工資，另外，還有計(jì)件工資、獎(jiǎng)金、福利。也就是：基礎(chǔ)工資+獎(jiǎng)金+福利=薪酬。而技術(shù)工人，普工和技工，她工資結(jié)構(gòu)是不一樣，可能要有一個(gè)崗位工資、技能工資，也能夠有個(gè)計(jì)件工資，計(jì)件工資當(dāng)然能夠依據(jù)她不一樣層級(jí)定額，能夠有差異，另外還有獎(jiǎng)金。2.高級(jí)管理人員及研發(fā)人員對(duì)于生產(chǎn)性管理人員，她工資能夠有崗位工資、分成（比如針對(duì)這個(gè)訂單，有一個(gè)分成，這個(gè)分成當(dāng)然既要確保它時(shí)間，同時(shí)也確保它品質(zhì)，要達(dá)成品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)）、績(jī)效工資。生產(chǎn)性管理人員不僅僅要確保生產(chǎn)，還從事部分其它職責(zé)，她們表現(xiàn)怎樣，能夠經(jīng)過(guò)績(jī)效考評(píng)來(lái)加以實(shí)現(xiàn)。當(dāng)然還能夠有部分尤其獎(jiǎng)金，這些獎(jiǎng)金能夠是單項(xiàng)獎(jiǎng)，比如安全獎(jiǎng)或品質(zhì)獎(jiǎng)，或其它培育職員獎(jiǎng)等等，也能夠設(shè)個(gè)綜合獎(jiǎng)。對(duì)于生產(chǎn)管理人員來(lái)說(shuō)，企業(yè)就是她們營(yíng)盤(pán)，營(yíng)盤(pán)要抓住，能夠考慮給她們年工工資，因?yàn)榻o她持股，又認(rèn)為高了一點(diǎn)，不過(guò)假如要想讓她留下來(lái)，假如不經(jīng)過(guò)部分手段也不行，所以給她年工工資。這多個(gè)方法中，績(jī)效工資很關(guān)鍵，它跟崗位職責(zé)緊密掛鉤。在眾多職責(zé)里，我們重視東西，要把它做成指標(biāo)，不重視東西不要設(shè)。3.銷售業(yè)務(wù)人員對(duì)于通常銷售人員，可能她薪資組成由基礎(chǔ)工資，或叫基礎(chǔ)工資，或叫底薪再加分成工資組成。另外，對(duì)于銷售人員能夠有一個(gè)績(jī)效工資。銷售人員不僅僅要抓銷售，可能還要抓用戶、維護(hù)用戶，還有一定市場(chǎng)開(kāi)拓。這個(gè)也能夠經(jīng)過(guò)設(shè)置績(jī)效考評(píng)指標(biāo)方法進(jìn)行。另外能夠設(shè)部分獎(jiǎng)金，能夠給她部分單項(xiàng)獎(jiǎng)，比如用戶開(kāi)拓獎(jiǎng)或用戶維護(hù)獎(jiǎng)，或職員之間配合獎(jiǎng)。為何要設(shè)配合獎(jiǎng)，因?yàn)殇N售人員每個(gè)人面臨著很大壓力，可能銷售人員之間會(huì)有部分不配合，我們經(jīng)過(guò)設(shè)獎(jiǎng)方法，來(lái)強(qiáng)調(diào)她配合，所以能夠設(shè)部分單項(xiàng)獎(jiǎng)。還能夠把她個(gè)人收益和跟整個(gè)企業(yè)收益掛鉤，比如整個(gè)企業(yè)銷售額實(shí)現(xiàn)了5000萬(wàn)元時(shí)候，獎(jiǎng)金百分比會(huì)大一點(diǎn)，或單獨(dú)再拿一塊也是能夠。4.銷售管理人員對(duì)于銷售經(jīng)理人員，或銷售主管，她工資首先要有一個(gè)崗位工資。因?yàn)橐粋€(gè)銷售管理人員往往帶多個(gè)人，銷售總監(jiān)帶幾十個(gè)或上百人，崗位是不一樣。而且她們也應(yīng)該有分成，銷售經(jīng)理和銷售總監(jiān)往往全部是銷售上高手，所以一定要給她分部分比較關(guān)鍵用戶群，讓她來(lái)開(kāi)拓，讓她抓，她抓得好壞要有表現(xiàn)，所以要有分成。銷售部經(jīng)理用戶和她帶著下屬用戶之間應(yīng)該不要重合，一重合就會(huì)發(fā)生搶客現(xiàn)象，所以不要重合，給她界定清楚。另外，她們也能夠有績(jī)效工資，因?yàn)殇N售管理人員負(fù)擔(dān)工作不僅僅是銷售，也不僅僅是帶團(tuán)體，還有其它部分事。銷售總監(jiān)有若干個(gè)職責(zé)，既然給了她這個(gè)職責(zé)，企業(yè)一定是看重。既然看重，就要讓她做好，怎么讓她才能做好，要經(jīng)過(guò)績(jī)效考評(píng)進(jìn)行，所以她可能有績(jī)效工資。不過(guò)績(jī)效工資里可能有一個(gè)指標(biāo)，就是她整個(gè)團(tuán)體銷售收入。當(dāng)然也能夠把整個(gè)團(tuán)體銷售指標(biāo)單獨(dú)拿出來(lái)。所以她有可能有獎(jiǎng)金或分成，還有一個(gè)綜合效益獎(jiǎng)。銷售總監(jiān)對(duì)企業(yè)影響很大，她比通常銷售影響大得多了，這個(gè)時(shí)候就能夠把她個(gè)人收入和整個(gè)企業(yè)銷售收入，或整個(gè)企業(yè)利潤(rùn)掛起鉤來(lái)。那么，銷售總監(jiān)獎(jiǎng)金到底是和整個(gè)企業(yè)銷售收入掛鉤，還是跟整個(gè)企業(yè)利潤(rùn)掛鉤？實(shí)際上銷售總監(jiān)跟整個(gè)企業(yè)純利潤(rùn)是能夠掛起鉤來(lái)。有些企業(yè)銷售總監(jiān)跟企業(yè)老板之間互不信任，這個(gè)時(shí)候，跟純利潤(rùn)掛鉤有困難，企業(yè)沒(méi)有措施讓銷售總監(jiān)相信企業(yè)純利潤(rùn)是真。反過(guò)來(lái)，假如銷售總監(jiān)跟企業(yè)文化融得很好，跟老板之間關(guān)系很融洽，她相信企業(yè)利潤(rùn)是真，這時(shí)候是能夠跟純利潤(rùn)掛鉤，帶來(lái)好處是純利潤(rùn)里面既包含了銷售收入，也包含了各項(xiàng)費(fèi)用，而銷售總監(jiān)假如控制是500人，或200人或100人，她控制一大群人行為方法對(duì)企業(yè)費(fèi)用影響很大。所以，跟企業(yè)利潤(rùn)掛起鉤來(lái)，意味著她一定會(huì)關(guān)心企業(yè)費(fèi)用控制情況。反之，假如讓銷售總監(jiān)只關(guān)心銷售收入，不關(guān)心利潤(rùn)情況，那么這個(gè)銷售總監(jiān)可能向企業(yè)施加壓力，她做大量廣告、大量拓展。廣告做得少了，她不干，這么會(huì)造成企業(yè)成本提升。所以往往讓銷售總監(jiān)獎(jiǎng)金和整個(gè)企業(yè)利潤(rùn)掛鉤，是比很好。假如銷售總監(jiān)跟企業(yè)相互信任度不夠，就沒(méi)法掛鉤。作為老板，應(yīng)該想方設(shè)法讓銷售總監(jiān)和企業(yè)之間有個(gè)融洽，信任關(guān)系。假如銷售總監(jiān)這個(gè)層級(jí)人跟企業(yè)信任度不夠，這個(gè)企業(yè)就很糟糕。另外，銷售總監(jiān)是關(guān)鍵關(guān)鍵崗位，企業(yè)假如要長(zhǎng)久把她留住，不要讓她跑到對(duì)手那里去，企業(yè)最好要實(shí)施股權(quán)激勵(lì)。股權(quán)是一個(gè)很好東西，是一個(gè)金手銬。企業(yè)給了她股權(quán)以后，銷售總監(jiān)會(huì)認(rèn)為她是主人了。不管給多給少，給了和沒(méi)給，是個(gè)質(zhì)差異。要想讓職員愛(ài)企業(yè)如家，她就得成為主人，假如她不是主人話，她怎么能愛(ài)企業(yè)如家，是很難。所以給了她股權(quán)就不一樣。給股權(quán)還有一個(gè)好處，就是在現(xiàn)金激勵(lì)方面數(shù)額能夠?qū)?yīng)降低。另外，企業(yè)掙錢(qián)時(shí)候，給了她股權(quán)她要分，假如企業(yè)賠本，給了她股權(quán)，她應(yīng)該跟企業(yè)一塊扛。所以，聰慧老板會(huì)實(shí)施這么一個(gè)方法，其實(shí)它是一把雙刃劍。中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展近30年來(lái)很好，今年是多事之秋。海嘯、風(fēng)暴、衰退、蕭條，中國(guó)也會(huì)有一定波動(dòng)。這個(gè)時(shí)候假如實(shí)施了股權(quán)激勵(lì)，比如拿30%給職員扛和自己全扛，你會(huì)發(fā)覺(jué)實(shí)施了職員持股，這些人是跑不了。假如是老板一個(gè)人股權(quán)，其它人全部下車了，就老板一個(gè)人開(kāi)著破車。5.研發(fā)人員研發(fā)人員工資方法，可能有這么多個(gè)：基礎(chǔ)工資或崗位工資、福利、學(xué)歷工資、技術(shù)職稱工資、項(xiàng)目結(jié)果獎(jiǎng)等。這個(gè)項(xiàng)目結(jié)果獎(jiǎng)很關(guān)鍵，項(xiàng)目做得好，獎(jiǎng)金就多一點(diǎn)。另外還有一個(gè)效益獎(jiǎng)或項(xiàng)目效益獎(jiǎng)，這兩個(gè)獎(jiǎng)之間有一點(diǎn)點(diǎn)差異。結(jié)果做出來(lái)了以后，不意味著結(jié)果能夠變成企業(yè)效益。另外不一樣結(jié)果效益不一樣。那么，怎么表現(xiàn)結(jié)果？比如工程師張三做了個(gè)結(jié)果，使企業(yè)賺了很多錢(qián)，她所研究出來(lái)結(jié)果要跟她掛起鉤來(lái)，這個(gè)獎(jiǎng)叫項(xiàng)目效益獎(jiǎng)。項(xiàng)目結(jié)果獎(jiǎng)和項(xiàng)目效益獎(jiǎng)之間有時(shí)候相關(guān)系，有時(shí)候沒(méi)關(guān)系。項(xiàng)目結(jié)果獎(jiǎng)是項(xiàng)目做好了，達(dá)成企業(yè)設(shè)計(jì)要求了，這就是項(xiàng)目結(jié)果獎(jiǎng)。假如沒(méi)達(dá)成，就沒(méi)有獎(jiǎng)。那么，什么情況之下設(shè)項(xiàng)目效益獎(jiǎng)，什么情況下設(shè)項(xiàng)目結(jié)果獎(jiǎng)？項(xiàng)目結(jié)果獎(jiǎng)設(shè)還是不設(shè)？什么條件下設(shè)項(xiàng)目結(jié)果獎(jiǎng)？有企業(yè)只設(shè)項(xiàng)目效益獎(jiǎng)，項(xiàng)目做出來(lái)變成產(chǎn)品，掙錢(qián)掙多了，給她做一個(gè)獎(jiǎng)金激勵(lì)，這是能夠。但有時(shí)候，還要設(shè)項(xiàng)目結(jié)果獎(jiǎng)，尤其是在企業(yè)項(xiàng)目比較多時(shí)候，有時(shí)是為了提升產(chǎn)品性能。產(chǎn)品性能提升了以后，產(chǎn)品效益就好了。所以，結(jié)果做出來(lái)以后，就會(huì)給她獎(jiǎng)勵(lì)。不過(guò)，有些項(xiàng)目并不是立即就能夠轉(zhuǎn)化成結(jié)果，不過(guò)這么項(xiàng)目對(duì)于整個(gè)企業(yè)研發(fā)力量團(tuán)體培養(yǎng)，或技術(shù)貯備有很大幫助，或以后能夠轉(zhuǎn)化成效益，或是這個(gè)小結(jié)果會(huì)組成一個(gè)大項(xiàng)目標(biāo)一部分。這多個(gè)情況之下，全部能夠經(jīng)過(guò)設(shè)置項(xiàng)目獎(jiǎng)方法進(jìn)行。直接見(jiàn)到效益，就能夠設(shè)效益獎(jiǎng)。其它多個(gè)情況，比如為了培養(yǎng)團(tuán)體，為了貯備，為了以后出效益，這些全部沒(méi)有直接結(jié)果，不過(guò)對(duì)整個(gè)企業(yè)以后會(huì)有效益，這多個(gè)情況之下全部是能夠設(shè)。只要對(duì)企業(yè)是有利，就能夠設(shè)一個(gè)項(xiàng)目結(jié)果獎(jiǎng)。技術(shù)人員、研發(fā)人員，往往靠技術(shù)吃飯，對(duì)研發(fā)人員要給一定持股，這叫股權(quán)長(zhǎng)久激勵(lì)。對(duì)于研發(fā)管理人員，比如技術(shù)總監(jiān)或研發(fā)部經(jīng)理、總工之類。她工資要包含崗位工資、技術(shù)職稱工資（或叫等級(jí)工資）、績(jī)效工資（依據(jù)崗位職責(zé)和企業(yè)要求，設(shè)置績(jī)效工資）、項(xiàng)目結(jié)果獎(jiǎng)和效益獎(jiǎng)和股權(quán)。這里面最關(guān)鍵是它設(shè)置崗位工資，其次是股權(quán)激勵(lì)。研發(fā)總監(jiān)項(xiàng)目結(jié)果獎(jiǎng)和工程師項(xiàng)目結(jié)果獎(jiǎng)，它包含含義也是不一樣。對(duì)于高層來(lái)說(shuō)，她薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)該是崗位工資很關(guān)鍵，績(jī)效工資很關(guān)鍵，甚至有一個(gè)超額績(jī)效獎(jiǎng)。另外還能夠有一個(gè)比較大股權(quán)。當(dāng)然有些企業(yè)實(shí)施了年薪制，年薪制就是針對(duì)績(jī)效考評(píng)結(jié)果而定，日常發(fā)一部分，年底發(fā)一部分。另外，還有一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)獎(jiǎng)，假如超出比較多，風(fēng)險(xiǎn)獎(jiǎng)會(huì)比較高。第五講決定薪酬水平三原因模型一、決定薪酬三原因模型決定薪酬水平高低有三個(gè)原因。（一）決定薪酬水平崗位/個(gè)人原因1.崗位價(jià)值不一樣崗位，薪酬當(dāng)然不一樣。比如銷售經(jīng)理和研發(fā)經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理、采購(gòu)經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理薪酬全部不一樣。比如一個(gè)企業(yè)實(shí)施兩級(jí)制，總經(jīng)理、經(jīng)理，哪一個(gè)價(jià)值更高，看情況而定。假如是初創(chuàng)階段，企業(yè)應(yīng)該把關(guān)鍵放到銷售上，銷售經(jīng)理價(jià)值高，薪酬也高。當(dāng)整個(gè)銷售已經(jīng)做得很好、很穩(wěn)定了，生產(chǎn)現(xiàn)在成為一個(gè)難點(diǎn)，跟不上了，這時(shí)候企業(yè)要想把生產(chǎn)抓上去，就要有一個(gè)比很好生產(chǎn)經(jīng)理，而這一個(gè)階段企業(yè)或出現(xiàn)部分情況企業(yè)，它生產(chǎn)經(jīng)理崗位價(jià)值就要高。當(dāng)企業(yè)要上市、要融資時(shí)，需要加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，加強(qiáng)財(cái)務(wù)核實(shí)，加強(qiáng)財(cái)務(wù)控制，這個(gè)階段財(cái)務(wù)經(jīng)理價(jià)值就高。2.人-崗位匹配度所以，不一樣階段、不一樣企業(yè)各個(gè)經(jīng)理價(jià)值是不一樣，甚至同一個(gè)經(jīng)理在每個(gè)階段價(jià)值也不一樣。一樣，別崗位也是一樣，所以要對(duì)崗位價(jià)值進(jìn)行評(píng)定。比如在早期階段，為何銷售經(jīng)理價(jià)值高？因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候銷售經(jīng)理責(zé)任比較大，貢獻(xiàn)也較大，同時(shí)企業(yè)對(duì)銷售經(jīng)理要求高。而假如企業(yè)名氣已經(jīng)很大，企業(yè)品牌已經(jīng)打出去了，這個(gè)時(shí)候企業(yè)對(duì)銷售經(jīng)理要求就較低，所以她崗位價(jià)值要低一點(diǎn)。實(shí)際上，崗位價(jià)值判定要依據(jù)責(zé)任、工作難度、入職要求等等來(lái)評(píng)判，這叫薪酬要素?？偠灾?，崗位會(huì)影響到薪酬水平，不一樣崗位，不一樣時(shí)期，薪酬水平不一。另外，同一個(gè)崗位，不一樣人來(lái)任職，全部叫銷售經(jīng)理或研發(fā)經(jīng)理、開(kāi)發(fā)部經(jīng)理、技術(shù)經(jīng)理，不一樣人來(lái)?yè)?dān)當(dāng)，有人技術(shù)水平很高，有人技術(shù)水平通常，這時(shí)候她工資也會(huì)不一樣。所以，薪酬還要受到一個(gè)人和崗位匹配度影響，也叫人崗匹配度。3.績(jī)效表現(xiàn)現(xiàn)實(shí)中，極少有些人崗?fù)耆ヅ淝闆r，概率很低，多數(shù)情況之下，我們招聘一個(gè)人來(lái)或內(nèi)部招聘，總認(rèn)為有一定缺點(diǎn)，不過(guò)能夠湊合著用。人崗匹配不一樣時(shí)，工資也會(huì)不一樣。所以，即使是同一個(gè)崗位，同一個(gè)人來(lái)任職，她不一樣階段績(jī)效表現(xiàn)是不一樣，這個(gè)時(shí)候，她績(jī)效工資會(huì)不一樣，所以她總收入就受到影響。她個(gè)人表現(xiàn)也會(huì)影響她收入。4.技能工資另外，薪酬還受到技能水平影響。有單位實(shí)施技能工資，技術(shù)高低，企業(yè)給她待遇當(dāng)然不一樣。一級(jí)工程師和三級(jí)工程師工資是有區(qū)分。所以，薪酬水平其實(shí)是受到了很多原因影響，崗位/個(gè)人原因是決定其薪酬高低一個(gè)原因。（二）決定薪酬水平組織原因1.企業(yè)效益好壞另外，企業(yè)效益影響工資水平，效益好，才可能高工資。企業(yè)效益不好時(shí)候，企業(yè)薪酬當(dāng)然不會(huì)給得很高，反過(guò)來(lái)說(shuō)，假如企業(yè)效益很好，就一定會(huì)給得高嗎？不一定。通常情況下，效益好企業(yè)工資也未必高，這得看老板考慮。2.全部者價(jià)值觀薪酬高不高，還取決于決議者價(jià)值觀，有老板想對(duì)職員好一點(diǎn)，薪酬就給得高，企業(yè)待遇就比很好。比如香港有個(gè)老板就對(duì)職員尤其好，她花了上千萬(wàn)在企業(yè)里修了一個(gè)工人文化中心，在一個(gè)大樓里，有電視廳、閱覽室、舞廳、乒乓球室、網(wǎng)球室，什么全部有，這個(gè)企業(yè)給職員待遇也很好，她賺了錢(qián)先回饋給她職員，這是她價(jià)值觀在起作用。3.管理手段即依據(jù)企業(yè)需要立即調(diào)整工資方案。老板有老板考慮，老板有老板價(jià)值觀，老板考慮更多是她需求。她依據(jù)她需求把薪酬作為一個(gè)管理手段來(lái)用。作為企業(yè)股東一方，她對(duì)職員最有效、最直接掌控也就是薪酬。作為管理手段來(lái)說(shuō)，企業(yè)怎樣實(shí)施它薪酬管理？①經(jīng)過(guò)高薪酬吸引到人才。人才流失往往最直接原因多數(shù)是薪酬。可能有其它導(dǎo)火索，比如和直接上司關(guān)系搞不好，部門(mén)里有些人跟領(lǐng)導(dǎo)走得很近，風(fēng)氣不好等等。但最關(guān)鍵原因就是薪酬。而企業(yè)在吸引人才時(shí)候，薪酬是最關(guān)鍵，比如剛開(kāi)始來(lái)應(yīng)聘時(shí)候，大家別全部談得好好，最終一談到工資，雙方全部小心翼翼，扭扭捏捏，大家全部相互謙讓，對(duì)方口頭說(shuō)其實(shí)她無(wú)所謂，工資高點(diǎn)低點(diǎn)無(wú)所謂，說(shuō)無(wú)所謂人，其實(shí)她很在意。中國(guó)人特點(diǎn)就是這么，比較內(nèi)向、含蓄，尤其是對(duì)敏感問(wèn)題尤其在意，越顯得自己無(wú)所謂人對(duì)錢(qián)越在意。所以，錢(qián)在吸引人才時(shí)候，尤其關(guān)鍵。②經(jīng)過(guò)調(diào)整工資來(lái)分流人才。某超大型國(guó)企一個(gè)特點(diǎn)，就是年紀(jì)大人很多，學(xué)歷低人也多，原來(lái)它是一大片工業(yè)園，以后工業(yè)化進(jìn)程，慢慢變成城市化了，工業(yè)園變成了市中心。這個(gè)時(shí)候，它要做別高科技產(chǎn)業(yè)，成立了好多特大型集團(tuán)，下面有好多個(gè)集團(tuán)。這時(shí)候想把這些年紀(jì)在45歲以上，高中學(xué)歷人分流下去。但分流這個(gè)事企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不敢做，因?yàn)橐惶崞疬@個(gè)事，工人就到市政府門(mén)口抗議、示威。這么事極難辦，不過(guò)不處理上邊又要罵。最終企業(yè)把教授請(qǐng)過(guò)來(lái)，經(jīng)過(guò)設(shè)計(jì)一套人力資源管理方案，把這些人分流出去。方案里明確制訂45歲以上、高中以下學(xué)歷人怎樣分流出去，當(dāng)然還有部分職位限定條件和薪酬考慮。一個(gè)是設(shè)置工齡工資，一個(gè)是設(shè)置學(xué)歷工資。在設(shè)置薪酬要素時(shí)候，能夠把年紀(jì)考慮進(jìn)去，比如44歲以下分值和40歲以上分值拉開(kāi)差距，再把學(xué)歷檔次拉開(kāi)，另外還能夠考慮工齡、技能、崗位等等。有人年紀(jì)比較大了，學(xué)歷又比較低，不過(guò)她崗位很關(guān)鍵。比如中國(guó)像平?？偛民R明哲，初中學(xué)歷，年薪現(xiàn)在是6000萬(wàn)，那在設(shè)置薪酬要素時(shí)候，就把崗位權(quán)重加大。這么一來(lái)，那些崗位很高，就不用分流出去。職位比較低、學(xué)歷也比較低、年紀(jì)也比較大人，最終結(jié)果就是工資拿得很低。根據(jù)新工資方案，她現(xiàn)在就退休或離休、離崗話，還能給她一個(gè)很高補(bǔ)助，她還不如選擇離開(kāi)，到別地方再找一份工作。而對(duì)企業(yè)期望留人，分值設(shè)高一點(diǎn)，比如大專以上人學(xué)歷工資高一點(diǎn)，設(shè)到一千，而高中以下設(shè)置200。經(jīng)過(guò)這么部分方法最終實(shí)現(xiàn)了分流。最終，經(jīng)過(guò)做思想工作和部分其它賠償，處理了問(wèn)題。而企業(yè)把這些人分流出去以后，要給她們一個(gè)比很好待遇。這點(diǎn)很關(guān)鍵，因?yàn)閲?guó)企里那些職位比較低、學(xué)歷又比較低、年紀(jì)比較大老職員，她本企業(yè)不愿意要她，她到別地方去，就業(yè)能力不強(qiáng)，她人也不愿意要，加上現(xiàn)在中國(guó)勞動(dòng)力比較充裕，所以她們?cè)倬蜆I(yè)就極難。造成這個(gè)問(wèn)題原因第一個(gè)是她們自己造成，第二個(gè)是社會(huì)，第三是企業(yè)。實(shí)際上，國(guó)企改制一定會(huì)使一部分人受到損害，甚至有一定犧牲。其實(shí)這一部分人跟著共產(chǎn)黨，跟著國(guó)企多年，不過(guò)到了改革時(shí)候，她們做出了一定犧牲，這是社會(huì)發(fā)展造成，企業(yè)也是有一定責(zé)任，她們本人也有一定責(zé)任，并不是全部學(xué)歷低人全部不行。所以，這三種原因結(jié)合起來(lái)，對(duì)這些人處理就不能夠簡(jiǎn)單，把她們拋到社會(huì)上不管就會(huì)造成社會(huì)問(wèn)題?？偠灾?，我們?cè)谠O(shè)置薪酬方案時(shí)候，第一能夠經(jīng)過(guò)薪酬方案來(lái)達(dá)成我們部分目標(biāo)，比如分流目標(biāo)；第二在做分流方案時(shí)候，一定要考慮到具體企業(yè)情況。比如這些職員離職，她有家有口要生活，我們要有社會(huì)責(zé)任，企業(yè)要對(duì)得起她們，所以也幫她們爭(zhēng)取到部分比很好利益。③經(jīng)過(guò)設(shè)置獎(jiǎng)金、績(jī)效薪酬、提升、補(bǔ)助等激勵(lì)人才在把做薪酬作為管理手段時(shí)候，我們要注意到金錢(qián)不是萬(wàn)能，薪酬這種激勵(lì)方法和管理手段要結(jié)合其它部分激勵(lì)方法，給她部分榮譽(yù)和沒(méi)給榮譽(yù)是不一樣。給職員一定贊美、隨時(shí)贊美，給她部分關(guān)愛(ài)，給她部分包容，讓她有成就感，讓她有所發(fā)展，尊重她等等。也就是說(shuō)我們既要有薪酬方面激勵(lì)手段，同時(shí)要結(jié)合其它部分非薪酬、非經(jīng)濟(jì)手段。這么才能夠把整個(gè)薪酬管理做好。④經(jīng)過(guò)設(shè)置分紅、股權(quán)把職員和股東拴在一起，給她戴個(gè)金手銬。經(jīng)過(guò)這些管理手段，這個(gè)管理一定是有為。經(jīng)過(guò)年底工資能夠提升職員忠誠(chéng)度，經(jīng)過(guò)設(shè)置技能工資、技術(shù)工資，激勵(lì)職員提升她技能和技術(shù)。經(jīng)過(guò)結(jié)構(gòu)化傾斜把關(guān)鍵人才留住。管理是一個(gè)手段，所以一定要有為，假如無(wú)為，那是不行，要大膽去做，去嘗試。當(dāng)然在嘗試之前，一定要充足考慮，看她工資調(diào)了以后，拿得高還是低，滿意不滿意，會(huì)不會(huì)走人。假如企業(yè)期望對(duì)方走人，就調(diào)低一點(diǎn)，假如期望留住人，一定要給她高一點(diǎn)工資。30年前，使用薪酬這個(gè)管理手段尤其管用，20年前也很管用，不過(guò)到了今天，這個(gè)手段對(duì)現(xiàn)代人激勵(lì)作用顯著降低了?，F(xiàn)在大家工資拿得高，她還要求快樂(lè)，有所發(fā)展，還要一個(gè)好氣氛，要包容她等等。其實(shí)這是正常人性要求。二三十年前，在改革開(kāi)放早期時(shí)候，只要錢(qián)給得高，就有些人拼命干，干活累死全部有，出國(guó)人為了省錢(qián)，天天吃方便面，沒(méi)有營(yíng)養(yǎng)，最終得了肝硬化，被抬回國(guó)，下飛機(jī)兩個(gè)月之內(nèi)就死掉有。那個(gè)時(shí)候人需求是不一樣，跟現(xiàn)在差異很大。到現(xiàn)在，我們愈加要注意金錢(qián)很關(guān)鍵，沒(méi)有錢(qián)萬(wàn)萬(wàn)不能，不過(guò)金錢(qián)一定要結(jié)合薪酬方法一起激勵(lì)。⑤用年底獎(jiǎng)激勵(lì)職員忠誠(chéng)度⑥設(shè)置技能工資提升職員技能（三）決定薪酬水平外部原因1.地域外部環(huán)境對(duì)薪酬水平也有一定影響，不一樣地域薪酬全部不一樣，比如北京工資和香港工資就差距很遠(yuǎn)，北京工資和河北邯鄲某縣工資也不一樣，和內(nèi)蒙古也不一樣。2.生活費(fèi)用和物價(jià)水平改變生活成本提升或降低速度對(duì)薪酬也有影響，當(dāng)生活成本改變很大時(shí)候，薪酬也要跟著改變。通貨膨脹時(shí)候薪酬就高一點(diǎn)，緊縮時(shí)候薪酬也跟著緊縮。3.行業(yè)在同一個(gè)地域，比如全部在北京市，不一樣行業(yè)薪酬也不一樣。做軟件，做地產(chǎn)，做酒店，做酒樓，做旅游，做建筑，不一樣行業(yè)工資也不一樣。外企、民企、國(guó)企其實(shí)差異越來(lái)越小，不過(guò)也是有差異。4.勞動(dòng)力市場(chǎng)供求情況不一樣崗位，勞動(dòng)力市場(chǎng)供求情況也影響到薪酬，水漲船高。因?yàn)樾匠晔且粋€(gè)市場(chǎng)交換行為。供大于求時(shí)候薪酬就降低，供小于求時(shí)候薪酬就提升。5.生產(chǎn)需求緊迫程度有時(shí)，用戶要貨要得很急，生產(chǎn)必需給它趕出活。這個(gè)時(shí)候，假如是一個(gè)很大連續(xù)六個(gè)月十二個(gè)月時(shí)間，這時(shí)候，企業(yè)對(duì)人才需求很緊迫，薪酬就給得高一點(diǎn)，不然人才流失企業(yè)受不了，活趕不出來(lái)，訂單就泡湯。6.法律環(huán)境另外，法律環(huán)境對(duì)薪酬也有影響。新《勞動(dòng)協(xié)議法》頒布，對(duì)企業(yè)現(xiàn)在工資要求很規(guī)范，提了很多新要求。第六講崗位評(píng)價(jià)及薪酬要素解析（一）一、崗位評(píng)價(jià)及薪酬要素解析（一）崗位評(píng)價(jià)1.崗位評(píng)價(jià)是什么崗位價(jià)值評(píng)定或崗位評(píng)價(jià)，就是指確定每一個(gè)崗位價(jià)值，通俗地講就是這個(gè)崗位值多少錢(qián)。薪酬本質(zhì)就是崗位價(jià)值價(jià)格。2.崗位評(píng)價(jià)價(jià)值是什么評(píng)價(jià)每一個(gè)崗位價(jià)值，是為了處理內(nèi)部公平性問(wèn)題，到底給銷售經(jīng)理、研發(fā)經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理多少工資，到底崗位工資高一點(diǎn)哪個(gè)低一點(diǎn)，總監(jiān)和職員又分別是多少？要有一個(gè)崗位價(jià)值評(píng)價(jià)問(wèn)題。經(jīng)過(guò)價(jià)值評(píng)價(jià)來(lái)確定它相正確公平性。絕正確公平是極難做到，因?yàn)槊恳粋€(gè)人判定標(biāo)準(zhǔn)不一樣，而主觀所謂公平，它關(guān)鍵是一個(gè)主觀上感覺(jué)。所謂公平，是每一個(gè)人自己主觀感覺(jué)，而每一個(gè)人主觀感覺(jué)是不一樣。所以所謂公平性，要想追求絕正確公平是不可能。所以，確定每個(gè)崗位價(jià)值追求基礎(chǔ)公平就能夠了。這個(gè)公平性，不僅僅是在同等級(jí)之間有公平性問(wèn)題，經(jīng)理之間有公平性問(wèn)題，總監(jiān)之間也有，而且不一樣層級(jí)之間也有所謂公平性問(wèn)題。比如假如上司比自己工資高三倍、二倍，這個(gè)時(shí)候，假如職員知道了，她會(huì)認(rèn)為不公平，會(huì)認(rèn)為這個(gè)上司所負(fù)擔(dān)責(zé)任跟自己沒(méi)有多大差距，另外這個(gè)上司能力、敬業(yè)度等和她沒(méi)多少差異。而經(jīng)過(guò)評(píng)價(jià)，她立即就看到了自己和上司之間差距。所以，其實(shí)內(nèi)部公平，現(xiàn)有同等級(jí)之間，也有不一樣等級(jí)之間問(wèn)題。（二）薪酬要素1.什么叫崗位薪酬要素當(dāng)我們?cè)u(píng)價(jià)一個(gè)崗位價(jià)值時(shí)候，我們到底依據(jù)什么來(lái)評(píng)判？這是個(gè)關(guān)鍵概念，叫薪酬要素。所謂薪酬要素，就是對(duì)這個(gè)崗位價(jià)值而言。也就是說(shuō)憑什么說(shuō)研發(fā)總監(jiān)、研發(fā)經(jīng)理就比財(cái)務(wù)經(jīng)理要高，或研發(fā)經(jīng)理就比生產(chǎn)經(jīng)理高？有哪些原因影響。這叫薪酬要素概念，就是對(duì)崗位價(jià)值評(píng)定或?qū)徫粌r(jià)值有影響原因，我們把它叫薪酬要素。2.薪酬要素舉例：管理崗位不一樣崗位，有責(zé)任大，有責(zé)任小。假如企業(yè)要融資上市，要加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，財(cái)務(wù)總監(jiān)責(zé)任就很大，她貢獻(xiàn)就可能較多。不一樣崗位工作難度是不一樣，有極難，有很簡(jiǎn)單，對(duì)入職要求也不一樣。不一樣崗位工作環(huán)境也不一樣，假如一個(gè)很惡劣工作環(huán)境，我們能夠給職員一個(gè)單獨(dú)補(bǔ)助，也能夠把工作環(huán)境作為一個(gè)薪酬要素給她評(píng)價(jià)進(jìn)去。實(shí)際上，我們?cè)诖_定工資時(shí)候，既能夠是顯性，給她列一個(gè)環(huán)境補(bǔ)助，也能夠把她工作環(huán)境、工作條件作為一個(gè)薪酬要素。比如去西藏，假如是井下作業(yè)、高空作業(yè)就考慮到危險(xiǎn)情況。一樣道理，它既能夠作為一個(gè)薪酬要素評(píng)價(jià)，也能夠單獨(dú)拿出來(lái)作為一個(gè)補(bǔ)助。這些原因?qū)徫辉u(píng)價(jià)有很大影響。比如管理崗位薪酬要素有很多，在評(píng)價(jià)它價(jià)值時(shí)就能夠把這些原因拿出來(lái)作為評(píng)價(jià)。它包含崗位需要知識(shí)水平、經(jīng)驗(yàn)、創(chuàng)新能力、體力、工作壓力、對(duì)企業(yè)影響、監(jiān)督責(zé)任、溝通要求、工作條件優(yōu)劣程度/危險(xiǎn)性等很多要素。3.薪酬要素權(quán)重解析那么，管理崗位哪一個(gè)更值錢(qián)？總經(jīng)理是管理崗位，銷售經(jīng)理也管理崗位，生產(chǎn)部經(jīng)理、研發(fā)部經(jīng)理、行政主任也是。這些薪酬要素是怎么來(lái)，我們?yōu)楹芜x擇這些作為薪酬要素，而沒(méi)選擇別？實(shí)際上，薪酬管理首先一定要基于崗位說(shuō)明書(shū)，沒(méi)有崗位說(shuō)明書(shū)，就沒(méi)有措施提煉薪酬要素，沒(méi)有崗位說(shuō)明書(shū)，就說(shuō)不清職員職責(zé)有多大，任職要求有多高，環(huán)境怎么樣，就沒(méi)法描述清楚。所以薪酬一定要基于崗位分析。其次，薪酬管理一定要基于績(jī)效考評(píng)。不僅薪酬基于績(jī)效考評(píng)，不少企業(yè)發(fā)獎(jiǎng)金、加薪時(shí)，也基于績(jī)效考評(píng)。所以，薪酬體系建設(shè)，要基于崗位說(shuō)明書(shū)建立，也要基于績(jī)效考評(píng)。實(shí)際上，這三個(gè)應(yīng)該是結(jié)合在一起來(lái)做、融為一體，這個(gè)叫人力資源管理3P關(guān)鍵，即崗位分析、績(jī)效評(píng)定（績(jī)效考評(píng)）、薪酬方案。不過(guò)這么一來(lái)，問(wèn)題就出來(lái)了，假如企業(yè)工作說(shuō)明書(shū)做得很粗糙話，怎么才能夠用于崗位分析？很多企業(yè)沒(méi)有工作分析，沒(méi)有績(jī)效考評(píng)，她們做薪酬和以前就不會(huì)有太本質(zhì)區(qū)分。假如要想成為讓企業(yè)薪酬管理有一個(gè)質(zhì)飛躍，有一個(gè)科學(xué)體系，一定要把這三個(gè)結(jié)合起來(lái)做。崗位評(píng)價(jià)有三大經(jīng)典方法：排序法、要素記點(diǎn)法或要素記分法，第三個(gè)叫歸類分級(jí)法。實(shí)際上歸類分級(jí)還不單純是一個(gè)崗位評(píng)價(jià)方法，它是一個(gè)完整體系。崗位評(píng)價(jià)三大經(jīng)典方法二、排序法1.適用范圍排序法往往適合于小企業(yè)，十多個(gè)人，二十多個(gè)人、多個(gè)人企業(yè)，用排序法就夠了。2.排序法步驟①工作分析——獲取職位薪酬要素信息首先對(duì)職員工作進(jìn)行分析，比如她是做什么工作，任職條件是什么，對(duì)學(xué)歷、技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)等等有什么要求，這是獲取職位薪酬要素關(guān)鍵信息。②選擇薪酬要素做完工作分析以后，我們心里面也有了部分薪酬要素，比如這個(gè)崗位責(zé)任負(fù)擔(dān)得最大，崗位貢獻(xiàn)大或小不一樣，崗位要求難度不一樣，一定是有些要素。實(shí)際上我們也要列出多個(gè)要素出來(lái)，能夠簡(jiǎn)單一點(diǎn)，這個(gè)要素怎么列，也要基于崗位說(shuō)明書(shū)模板，列完以后，我們綜合一下?？偨?jīng)理工作責(zé)任最大，工作強(qiáng)度很高，影響很大，貢獻(xiàn)很高等等。把這些要素列完以后再評(píng)價(jià)。③對(duì)職位進(jìn)行排序（評(píng)價(jià)）比如企業(yè)里有15個(gè)人，15個(gè)人中總能找到出來(lái)一個(gè)最值錢(qián)崗位和最不值錢(qián)崗位。剩下13個(gè)崗位里面，再找最值錢(qián)排在第二位，找到一個(gè)最不值錢(qián)排到倒數(shù)第二位。一直排完這15個(gè)人。④選擇等級(jí)參考物我們把第一第二第三，一直評(píng)價(jià)到第十五名以后，剩下就是該給她們錢(qián)了。那么，我們?cè)趺粗揽偨?jīng)理或股東該給多少錢(qián)，中間部門(mén)經(jīng)理該給多少錢(qián)？這時(shí)候就要做一個(gè)市場(chǎng)薪酬調(diào)查，類似崗位里面，工資水平是多少，再找多個(gè)經(jīng)典崗位做薪酬調(diào)查。調(diào)查完了就會(huì)認(rèn)為很靠譜，這么進(jìn)行一次、二次，甚至做第三次調(diào)查，三次調(diào)查數(shù)值可能不一樣，就取一個(gè)平均值，三個(gè)相加除以三，也能夠加權(quán)平均。最終能夠取平均值，也能夠取一個(gè)高點(diǎn)值，作為該崗位薪酬。⑤調(diào)整排序結(jié)果依據(jù)薪酬調(diào)查結(jié)果，我們?cè)賹?duì)崗位關(guān)鍵性和價(jià)值進(jìn)行重新排序，得出標(biāo)準(zhǔn)職位關(guān)鍵程度次序表，以下圖。具體薪酬最終老板由老板拍板決定。等級(jí)最低值中位值最高值標(biāo)準(zhǔn)職位1￥200,000￥250,000￥300,000總裁2￥160,000￥200,000￥240,000實(shí)施總裁3￥128,000￥160,000￥192,000副總裁4￥104,000￥130,000￥156,000業(yè)務(wù)總監(jiān)5￥88,000￥110,000￥132,000市場(chǎng)總監(jiān)6￥78,400￥98,000￥117,600首席顧問(wèn)7￥68,800￥86,000￥103,200財(cái)務(wù)經(jīng)理8￥60,800￥76,000￥91,200高級(jí)顧問(wèn)9￥52,800￥66,000￥79,200顧問(wèn)10￥46,400￥58,000￥69,600招聘專員11￥40,000￥50,000￥60,000市場(chǎng)專員12￥33,600￥42,000￥50,400網(wǎng)絡(luò)管理員13￥28,000￥35,000￥42,000會(huì)計(jì)14￥22,400￥28,000￥33,600前臺(tái)這個(gè)排序法優(yōu)點(diǎn)是：簡(jiǎn)單，快捷，成本低；缺點(diǎn)是它只適合于小型組織。三、要素計(jì)點(diǎn)法前面提到管理崗位薪酬要素包含知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、創(chuàng)新能力、體力等等，在這些很多要素里面，我們經(jīng)過(guò)對(duì)這些要素進(jìn)行評(píng)價(jià)，看各個(gè)管理崗位價(jià)值到底值多少錢(qián)，而且這個(gè)是定量。要素計(jì)點(diǎn)法有以下多個(gè)步驟：1.給予管理崗位不一樣要素一個(gè)權(quán)重首先，我們能夠給予管理崗位不一樣要素一個(gè)權(quán)重，比如知識(shí)對(duì)于管理崗位來(lái)說(shuō)是關(guān)鍵，我們給它15%權(quán)重；經(jīng)驗(yàn)也比較關(guān)鍵，給10%權(quán)重；創(chuàng)新能力是15%權(quán)利，因?yàn)閯?chuàng)新在中國(guó)現(xiàn)在環(huán)境之下，還沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一模式，創(chuàng)新尤其顯得格外關(guān)鍵，所以創(chuàng)新權(quán)重也比較高；其它體力、注意力、集中程度等等，占比重小。總而言之，事先給每一個(gè)要素給予一個(gè)權(quán)值，賦完了以后，加起來(lái)再反反復(fù)復(fù)調(diào)，等于100%。每個(gè)企業(yè)權(quán)重是不一樣，各個(gè)企業(yè)能夠依據(jù)自己情況形成權(quán)重。2.給予管理崗位不一樣要素一個(gè)分值除了權(quán)重之外，還要給予它一個(gè)分值。比如全部權(quán)重滿分值是500分，然后在具體每一個(gè)薪酬要素上分出等級(jí)。一樣管理崗位，總經(jīng)理、行政經(jīng)理對(duì)知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)要求也不一樣，所以每一個(gè)薪酬要素要分級(jí)，我們分成五級(jí)，有企業(yè)分成七級(jí)，也能夠。在五級(jí)里面，每一個(gè)等級(jí)給予不一樣分值，比如在知識(shí)這塊，一級(jí)是15分，二級(jí)是30分，三級(jí)是45分，采取等差累加制。對(duì)于經(jīng)驗(yàn)這塊，也給予了不一樣分值，一級(jí)是10分，二級(jí)是20分。創(chuàng)新能力也一樣?？偠灾覀儗?duì)每一個(gè)薪酬要素事先分成五個(gè)等級(jí)，每一個(gè)給予一個(gè)分值。3.對(duì)每一項(xiàng)薪酬要素事先給它一個(gè)定義另外，對(duì)于每一項(xiàng)薪酬要素，我們事先要給它一個(gè)定義，比如知識(shí)要素，我們事先就能夠給它一個(gè)定義。比如一級(jí)只要含有高中或職高學(xué)歷，或是接收了相當(dāng)培訓(xùn)能力方可勝任。二級(jí)是需要含有中?；虼髮W(xué)歷，或是受到了相當(dāng)培訓(xùn)。三級(jí)是：需要含有大學(xué)本科學(xué)歷。四級(jí)：有需要碩士，有需要博士，這個(gè)是對(duì)知識(shí)評(píng)價(jià)。定義好了以后，我們?cè)倩剡^(guò)頭來(lái)反復(fù)調(diào)分值，要核實(shí)。對(duì)于研發(fā)或技術(shù)副總這么管理崗位，在知識(shí)這一項(xiàng)，分成四級(jí)，60分。對(duì)于經(jīng)驗(yàn)這一塊，分多個(gè)等級(jí)，第一等級(jí)是：她需要含有單一領(lǐng)域或項(xiàng)目標(biāo)通常專業(yè)經(jīng)驗(yàn)，十二個(gè)月以內(nèi)工作經(jīng)驗(yàn)。第二等級(jí)是：含有較深入專業(yè)經(jīng)驗(yàn)，或稍廣泛職務(wù)經(jīng)驗(yàn)，含有一到兩年同崗位或相近崗位工作經(jīng)驗(yàn)。第三等級(jí)是，含有單一領(lǐng)域教授經(jīng)驗(yàn)。第四是：含有跨領(lǐng)域工作經(jīng)驗(yàn)，含有五到八年崗位或相近崗位工作經(jīng)驗(yàn)。大家選四級(jí)?？梢?jiàn)在創(chuàng)新能力這塊，對(duì)她要求還比較高，需要對(duì)現(xiàn)有方法做重大改善，需要進(jìn)行企業(yè)級(jí)廣泛調(diào)查和分析，包含企業(yè)外、內(nèi)部較難攻克，她創(chuàng)新能力要達(dá)成很高程度才能夠勝任技術(shù)副總這個(gè)職位。4.對(duì)比定義，打分總而言之，事先做好定義，然后對(duì)比定義，每一個(gè)評(píng)價(jià)委員會(huì)組員全部給她打分，最終形成一個(gè)最終分?jǐn)?shù)，比如425分。那么，這么多人給她打分，打分?jǐn)?shù)也不一樣，到底是以誰(shuí)分?jǐn)?shù)為準(zhǔn)？通常是去掉一個(gè)最高分，去掉一個(gè)最低分，然后平均處理。因?yàn)樾匠暝u(píng)價(jià)太敏感了，可能評(píng)價(jià)人有自己個(gè)人考慮在里面，所以為了避免這些情況出現(xiàn)，或降低這個(gè)影響，去掉一個(gè)最高分，去掉一個(gè)最低分，剩下分?jǐn)?shù)做平均處理，通常情況下做加權(quán)平均。那么，假如選擇加權(quán)平均，問(wèn)題又出現(xiàn)來(lái)了，到底給誰(shuí)權(quán)重大？這又牽涉到評(píng)價(jià)委員會(huì)由誰(shuí)組成問(wèn)題，對(duì)于技術(shù)副總這么崗位，評(píng)價(jià)者應(yīng)該是總經(jīng)理、生產(chǎn)副總、市場(chǎng)部經(jīng)理、總監(jiān)或副總、財(cái)務(wù)經(jīng)理、人力資源總監(jiān)、教授等人員一起參與。這里面，往往有部分關(guān)鍵崗位，比如董事長(zhǎng)是個(gè)特殊崗位，能夠把董事長(zhǎng)權(quán)重變成3，1分頂3分，而把她人權(quán)重等百分比降低，或有企業(yè)給董事長(zhǎng)加權(quán)，把教授加權(quán)，這么形成最終止果。第七講崗位評(píng)價(jià)及薪酬要素解析（二）通常來(lái)講，評(píng)價(jià)委員會(huì)組員有兩類人：第一類人是各個(gè)崗位評(píng)價(jià)她全部參與，比如人力資源總監(jiān)或人力資源經(jīng)理或薪酬專員，她全部得參與。有時(shí)管理顧問(wèn)企業(yè)人也要參與。這些人往往組成一個(gè)關(guān)鍵委員會(huì)，有把它叫常務(wù)委員會(huì)或工作小組、績(jī)效小組、薪酬小組。另外一個(gè)是相關(guān)崗位人員。評(píng)價(jià)人員選擇很關(guān)鍵。選擇不一樣人，結(jié)果會(huì)有很大差異，通常選擇奇數(shù)，人數(shù)不要太少，太少了權(quán)重太集中，稍微分散一點(diǎn)，9個(gè)到11個(gè)為好，7個(gè)也能夠。評(píng)價(jià)完了以后，對(duì)于評(píng)價(jià)結(jié)果往往還應(yīng)該有個(gè)匯總和統(tǒng)計(jì)。比如對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)評(píng)價(jià)，有11個(gè)人參與評(píng)價(jià)，每一個(gè)人全部給她打分，打完分?jǐn)?shù)以后匯總到一張表里面，去掉一個(gè)最高分，去掉一個(gè)最低分，剩下9個(gè)分里面，給她做一個(gè)加權(quán)平均，最終得出這個(gè)人薪點(diǎn)值是685分。對(duì)其它也是一樣，全部先單獨(dú)打分再匯總，每一個(gè)不一樣崗位全部有一個(gè)分?jǐn)?shù)。5.把薪點(diǎn)值轉(zhuǎn)化成錢(qián)得出來(lái)分?jǐn)?shù)，還只是一個(gè)薪點(diǎn)值，不是錢(qián)。那么，怎樣把這個(gè)薪點(diǎn)值轉(zhuǎn)化成錢(qián)呢？就要經(jīng)過(guò)計(jì)算，就要把企業(yè)要發(fā)全部薪酬總額、總數(shù)加起來(lái)，作為分值相除。我們實(shí)施這個(gè)新方案以后，往往企業(yè)發(fā)總薪酬額度要增加。通常來(lái)說(shuō)，在準(zhǔn)備加薪時(shí)候，實(shí)施這個(gè)新薪酬方案效果會(huì)好一點(diǎn)。所以，把總每一個(gè)崗位薪點(diǎn)值加起來(lái)作為分母，等于每一個(gè)薪點(diǎn)值值多少錢(qián)，這個(gè)數(shù)叫薪點(diǎn)價(jià)值，再乘以每一個(gè)崗位薪點(diǎn)值，就等于該崗位拿多少錢(qián)。每一個(gè)崗位多少錢(qián)計(jì)算出來(lái)后，是不是能夠立即作為薪酬方案來(lái)加以發(fā)放呢？不是，還需要對(duì)這個(gè)方案做一個(gè)微調(diào)或調(diào)整。由董事長(zhǎng)為首一批人進(jìn)行調(diào)整，一個(gè)是董事長(zhǎng)本人，另外一個(gè)是教授，可能是人力資源總監(jiān)，也可能是外來(lái)教授。這個(gè)調(diào)整有時(shí)候是微調(diào)，有時(shí)候是大調(diào)，假如前期董事長(zhǎng)參與極少，跟她溝通不夠話，有可能這個(gè)調(diào)整很大，甚至完全否定全部有可能。所以，整個(gè)薪酬管理過(guò)程董事長(zhǎng)全部應(yīng)該參與，全部者也應(yīng)該參與。四、職位歸類分級(jí)法（一）案例解析在薪酬中，我們?cè)鯓託w類，怎樣分級(jí)？有些企業(yè)把整個(gè)企業(yè)全部崗位分成若干類，有管理類、技術(shù)類或研發(fā)類、銷售類、工程類、行政類、操作類等。通常情況下，能夠分四到五類、三到四類全部能夠。有把行政和操作歸到一起，叫操作類，有還加一個(gè)技能類，全部是能夠。歸類分級(jí)好處是，從事技術(shù)工作人她能夠用心搞技術(shù)，不用削尖腦袋爬到經(jīng)理或其它管理層等級(jí)，不過(guò)她薪酬能夠拿得很高，高到甚至跟高管一樣，甚至首席技術(shù)教授薪酬水平和老總拿一樣高。這就使得那些尤其喜愛(ài)技術(shù)人，能夠留在企業(yè)。這叫多重職業(yè)通路。管理系列能夠分為很多類，以下表（4-1）：職位等級(jí)管理序列6059總部副總經(jīng)理（A）5857總部副總經(jīng)理（B級(jí)）56副總經(jīng)理（A級(jí)）55副總經(jīng)理（B級(jí)）54總監(jiān)（A級(jí)）53總監(jiān)（B級(jí)）總經(jīng)助理（A級(jí)）52總經(jīng)理助理（B級(jí)）51部門(mén)經(jīng)理（A級(jí)）50人力、財(cái)務(wù)部主管（A級(jí)）49部門(mén)經(jīng)理（B級(jí)）48部門(mén)經(jīng)理（C級(jí)）47部門(mén)副經(jīng)理（A級(jí)）人力、財(cái)務(wù)部主管（A級(jí)）4645部門(mén)副經(jīng)理（B級(jí)）人力、財(cái)務(wù)部主管（B級(jí)）44部門(mén)副經(jīng)理（C級(jí)）43人力、財(cái)務(wù)部主管（C級(jí)）高級(jí)文秘42人力、財(cái)務(wù)部主管（D級(jí)）質(zhì)監(jiān)部管理員（A級(jí)）4140質(zhì)監(jiān)部管理員（B級(jí)）中級(jí)文秘文員（A級(jí)）3938文秘文員（A級(jí)）37質(zhì)監(jiān)部管理員（C級(jí)）36質(zhì)監(jiān)部管理員（D級(jí)）文員（C級(jí)）35文員（D級(jí)）簡(jiǎn)單能夠以下表（4-2）：52總部副總經(jīng)理（A級(jí)）5150總部副總經(jīng)理（B級(jí)）49總部副總經(jīng)理（C級(jí)）4847四總部部門(mén)經(jīng)理（A級(jí)）商務(wù)部主管（A級(jí)）俱樂(lè)部經(jīng)理/項(xiàng)目經(jīng)理（A級(jí)）4645四總部部門(mén)經(jīng)理（B級(jí)）商務(wù)部主管（B級(jí)）俱樂(lè)部經(jīng)理/項(xiàng)目經(jīng)理（B級(jí)）四總部計(jì)調(diào)主管（A級(jí)）44票務(wù)主管（A級(jí)）43四總部部門(mén)經(jīng)理（C級(jí)）商務(wù)部主管（C級(jí)）俱樂(lè)部經(jīng)理/項(xiàng)目經(jīng)理（C級(jí)）四總部計(jì)調(diào)主管（B級(jí)）42四總部部門(mén)經(jīng)理（D級(jí)）商務(wù)部主管（D級(jí)）俱樂(lè)部經(jīng)理/項(xiàng)目經(jīng)理（D級(jí)）票務(wù)主管（B級(jí)）4140四總部計(jì)調(diào)主管（C級(jí)）票務(wù)主管（C級(jí)）39四總部計(jì)調(diào)主管（D級(jí)）票務(wù)主管（D級(jí)）在這個(gè)表里，第一列上寫(xiě)是管理系列或管理族、管理直系。管理系下面有一個(gè)總經(jīng)理A級(jí)，有一個(gè)總經(jīng)理B級(jí)，還有一個(gè)副總經(jīng)理，在往下，還有很多小等級(jí)，如文秘、文員等。也就是說(shuō)，在企業(yè)里面，其實(shí)全部管理類崗位統(tǒng)統(tǒng)全部能夠歸到管理系列。在管理系后面，還有一個(gè)專業(yè)技術(shù)系列。也就是把部分能夠進(jìn)入到專業(yè)技術(shù)系列崗位歸在一起，如IT主管、企劃部主管或部分工程師，甚至人力資源師、專業(yè)人員、律師等等這些專業(yè)技術(shù)系列人，只要符合本企業(yè)技術(shù)要求，全部能夠把她放到專業(yè)技術(shù)系列里，以下表（4-3）。5049企劃部主任設(shè)計(jì)師企劃部主任營(yíng)銷師IT部主任工程師財(cái)務(wù)部主任審計(jì)師48財(cái)務(wù)部主任會(huì)計(jì)師474645IT主管（A級(jí)）企劃部主管設(shè)計(jì)師企劃部主管營(yíng)銷師IT部主管工程師財(cái)務(wù)部主管審計(jì)師44財(cái)務(wù)部主管會(huì)計(jì)師43IT主管（B級(jí)）42IT主管（C級(jí)）41企劃部設(shè)計(jì)師企劃部營(yíng)銷師IT部工程師財(cái)務(wù)部審計(jì)師40財(cái)務(wù)部會(huì)計(jì)師39統(tǒng)計(jì)師38企劃部助理設(shè)計(jì)師企劃部助理營(yíng)銷師IT部助理工程師財(cái)務(wù)部助理審計(jì)師37企劃部平面設(shè)計(jì)員企劃部企化文案IT部操作員財(cái)務(wù)部助理會(huì)計(jì)師財(cái)務(wù)部資深出納員36財(cái)務(wù)部審計(jì)員助理統(tǒng)計(jì)師35財(cái)務(wù)部會(huì)計(jì)員34統(tǒng)計(jì)師財(cái)務(wù)部出納員另外，還有一個(gè)序列叫業(yè)務(wù)序列，包含銷售業(yè)務(wù)、客服等等，全部能夠放到業(yè)務(wù)序列里。以下表（4-4）：44銷售主管（A級(jí)）高級(jí)技工（國(guó)外）4342銷售主管（B級(jí)）高級(jí)技工（中國(guó)）4140銷售主管（C級(jí)）俱樂(lè)部管理員（A級(jí)）39銷售主管（D級(jí)）銷售員（A級(jí)）客服管理部文員（A級(jí)）計(jì)調(diào)員（A級(jí)）中級(jí)技工（國(guó)外）38俱樂(lè)部管理員（B級(jí)）服務(wù)員（A級(jí)）37銷售員（B級(jí)）客服管理部文員（B級(jí)）計(jì)調(diào)員（B級(jí)）中級(jí)技工（中國(guó)）36俱樂(lè)部管理員（C級(jí)）服務(wù)員（B級(jí)）門(mén)店?duì)I業(yè)員（A級(jí)）35俱樂(lè)部管理員（D級(jí)）銷售員（C級(jí)）客服管理部文員（C級(jí)）計(jì)調(diào)員（C級(jí)）34銷售員（D級(jí)）客服管理部文員（D級(jí)）計(jì)調(diào)員（D級(jí)）服務(wù)員（C級(jí)）技工（國(guó)外）門(mén)店?duì)I業(yè)員（B級(jí)）33服務(wù)員（D級(jí)）32技工（中國(guó)）門(mén)店?duì)I業(yè)員（C級(jí)）31門(mén)店?duì)I業(yè)員（D級(jí)）其實(shí)，全部崗位全部能夠在這個(gè)表里找到自己位置。這個(gè)表不僅把崗位歸成類，還分成了級(jí)。比如管理系列里，總經(jīng)理A級(jí)是59，總經(jīng)理B級(jí)對(duì)應(yīng)是57。每一個(gè)崗位所處位置有高有低，是不一樣。這個(gè)高低表示這個(gè)崗位工資職等不一樣，分成若干等，每一個(gè)等里再分成若干級(jí)，職等和崗位掛鉤。比如在管理系列里面，每一個(gè)崗位其實(shí)實(shí)施是崗位工資，比如總經(jīng)理A崗位工資是59等，總經(jīng)理B級(jí)是57等，總經(jīng)理C可能是55等。副總經(jīng)理分兩等。副總經(jīng)理A是56等，副總經(jīng)理B是55等。也能夠把副總經(jīng)理B劃成54等。假如我們期望她們之間跨度大一點(diǎn)，就跳一等。一樣道理，能夠再設(shè)一個(gè)副總經(jīng)理C等。每一個(gè)崗位在它特定直系里面全部能找到自己崗位工資。那么，我們?cè)趺粗腊芽偨?jīng)理A等放到59等，把副總經(jīng)理B放到56等？這是經(jīng)過(guò)崗位評(píng)定判定。崗位評(píng)定方法有要素記點(diǎn)法和排序法，結(jié)合這兩種方法，經(jīng)過(guò)要素記點(diǎn)法，給每一個(gè)崗位分成若干要素，并給它排序，給它排一個(gè)位置，排完以后再調(diào)。一樣，在技術(shù)序列里面，我們能夠用類似方法對(duì)每個(gè)崗位進(jìn)行評(píng)價(jià)，最終給每一個(gè)坑里放一個(gè)蘿卜，每一個(gè)崗位就一個(gè)等。我們分成60等，最高是60等，最低是31等。也能夠把最高調(diào)為30等，最低是1等。還有一張表是職位等級(jí)薪點(diǎn)表，這張表跟前面提到崗位歸類分級(jí)表相結(jié)合，就能夠得出每個(gè)崗位對(duì)應(yīng)工資。以下表（4-5）：職位職位級(jí)等1234567891011121314153110018001900210022002300240025002600