房地產營銷的傭金制管理手冊

房地產營銷的傭金制管理手冊

前言

在一個市場中什么重要,金錢就流向哪,人才的收入也是如此。房地產的銷售應通過三個階段的發(fā)展：一是市場不成熟,樓盤品質意識較弱,缺少個性,開發(fā)較多,供大于求,市場占有份額不均勻,以人去打開市場,就會出現人與人競爭,樓與樓的競爭,這就是純粹的推銷時代,找客戶的時代,高素質的人才不易顯現,要刺激積極性,傭金是一種較好的辦法；二是市場開始步入規(guī)范,有的開發(fā)商已初具實力,品牌品質的概念開始進一步人心,其項目得到認可,減少銷售人員傭金就減了；但這僅限于大項目,在沒有整合之前的小項目仍得采用有刺激性的傭金制度。三是市場已步入規(guī)范化品牌化,開發(fā)已成為壟斷,各具特色,即使有銷售人員,也應當是高素質的全能型人才,也就無所謂傭金制了。

第一部分：房地產營銷中傭金制的優(yōu)劣

1、房地產營銷的傭金制存在的因素

1.1、房地產銷售的不規(guī)范是采用傭金制的重要因素

目前國內房地產市場發(fā)展還不規(guī)范,許多發(fā)售的期房還只有一紙藍圖,消費者只能依靠售樓人員的介紹和樣板間來做購買決定,所以開發(fā)商為了盡快回款靠資金滾動開發(fā)項目,僅以銷售數量作為銷售人員考核業(yè)績的標準,售樓只能依賴售樓小姐的伶牙俐齒來消化期房,因此傭金制產生的土壤就這樣誕生了。

1.2、采用傭金制可克服大鍋飯的平均主義,體現多勞多得

幾乎所有的銷售人員都說做售樓這一行比較辛勞,吃不了苦是很難堅持下來的,銷售人員有也許花費自己的許多時間,晚上甚至周末投入到工作中去,由于通?？蛻粼谶@個時候才有時間。也有的時候要把許多時間花費在帶領客戶進行實地考察等,比如說,刮風下雨也得滿足客戶的規(guī)定,該下工地的還是要去；很多時候她們要陪客戶爬10－20層甚至30多層的樓去看房子,那可都是正在施工的房子,有一定的危險。

1.3、銷售部是靠傭金制度支撐起來的,目前市場競爭劇烈,傭金的高低決定了一個銷售人員的綜合素質,付傭金也是對銷售人員業(yè)績的認可。

銷售部是公司對外的窗口,是公司展示產品,進行營銷的舞臺。而銷售員作為公司產品營銷策略的執(zhí)行者,是公司與消費者之間的橋梁,起著介紹公司產品,幫助消費者購買的重要作用。因而,銷售員的言語、行為、心理的變化都將對消費者購買產生重要影響,同時也對公司產品的銷售以至公司聲譽、品牌的發(fā)明、延續(xù)產生影響。

1.4、銷售采用傭金制這是國際慣例

如今香港美國的房地產市場相稱成熟,可傭金制度仍然存在。一般美國經紀人的傭金是以最終銷售價格的比例來支付,傭金數目由委托人與經紀人自由商定。根據反托拉斯法規(guī)定,任何房地產經紀人交易機構不可逼迫訂立最小傭金比率,否則將受到嚴厲處罰。傭金數目隨房地產出售的種類不同而不同,出售傭金率為：住宅5%～7%,大型商業(yè)用地3%～6%,未開發(fā)土地為6%～10%。香港目前也有傭金制,所給比例比國內高,最高可達百分之三。

2、取消房地產營銷的傭金制

房地產銷售中的傭金制在某種限度上是市場不成熟的產物,多銷售多提成相應的刺激了銷售人員的積極性,但也在一定限度打亂了市場,給客戶留下了不好的影響,給公司管理增長了一定的難度。取消傭金制是為了更好的樹立公司樓盤的形象,用品質去贏得客戶。開發(fā)房地產不單是某個部門,而是整體的功勞,項目做好了是全體從業(yè)人員的功勞。如今銷售重要在于賣品質和品牌,但品牌來自于品質,品質也不是僅僅靠銷售人員的口頭宣傳,是開發(fā)商,建筑商,設計人員的整體打造。房地產的銷售只要有市場需求,有地產商的供應,項目的熱銷也是整個部門齊心合力的結果,而剛開盤的銷售高潮更是取決于企劃部門的精心策劃。假如一個樓盤無升值和超前的品質,就是收定級名人來賣也不見有效果。在注重樓盤全方位的品質打造以外,以求真,務實的態(tài)度,客觀的予以宣傳,給客戶更大的選擇空間,才干提高知名度和信譽度,才可得以連續(xù)發(fā)展?？梢哉f傭金制存在著以下幾種的弊端

2.1、目前房地產銷售搞末尾淘汰制,銷售人員有壓力,傭金制在一定限度上刺激了售樓人員為了提高收入和增長銷售額,會不擇手段開展業(yè)務,因此會在某種限度上損害業(yè)主的利益,引發(fā)開發(fā)商和業(yè)主之間的矛盾,給公司人力資源管理導致很大困難。

受高傭金的刺激,很多銷售人員為了促成買賣成交喜歡按自己的想象隨意發(fā)揮,對自己的產品夸大其詞,胡亂承諾。導致客戶簽約障礙重重,收房時糾紛不斷,導致發(fā)展商欺詐的嫌疑。特別在所謂“有經驗”的銷售人員掌握的原則下(他們認為只要不寫進協議,隨便承諾沒關系),糾紛就更難避免。片面夸大所售樓盤的品質,胡亂許諾；不切實際的貶低其他樓盤；銷售人員搶客戶,要名片要地址,經常打電話干擾別人的正常生活。由于房屋銷售人員流動頻繁,管理無法規(guī)范。從而不顧業(yè)主的利益。而銷售人員追求高額傭金,頻繁跳槽,帶走客戶,也會給開發(fā)商導致損失。此外樓盤的銷售到了后期會出現滯銷現象,銷售人員為了高額傭金,往往會重新選擇新開盤的樓宇。

2.2、對于想長期發(fā)展的房地產開發(fā)公司,高傭金的策略對公司的長期發(fā)展將起到很大的負面影響。

除了公司對外形象外,尚有公司內部員工收入的平衡問題。假如解決不好,會影響整個公司的員工工作情緒和工作效率。一方面增長了開發(fā)成本,拉開了銷售部與其他部門的差別,公司內部員工收入的不平衡而引發(fā)部門之間、勞資雙方之間的各種矛盾不利于管理；另一方面很多房地產開發(fā)公司高層管理者認為只要有高收入,銷售員自然會努力工作,努力工作就會有好的銷售業(yè)績,可銷售人員往往認為這是他們的勞動所得,缺少公司的歸屬感和主人翁意識,對公司的憂患無責任意識,缺少忠誠度。也就說它容易導致銷售人員的短視行為,最終這種不平衡阻礙了公司文化的營造,限制了公司的進一步發(fā)展。

2.3、取消傭金會導致吃大鍋飯的情況出現。一個樓盤在旺銷期也許不需要銷售人員做太多的工作,而到了滯銷期,沒有銷售人員的推動,就也許影響銷售。

成熟的項目成熟的品牌可以取消傭金,但得從總體考慮,假如目前完全取消,銷售人員會自炒魷魚。萬科花園曾經采用基本工資＋獎金制度,這種做法出發(fā)點是好的,希望穩(wěn)定銷售隊伍,但最后業(yè)務能力強的反而跳槽走了,這是市場決定的。

第二部分：傭金制度的建設

有人說,銷售人才是公司的"金山",有人用"三分天下有其二"來形容銷售隊伍的重要性。無一不說明銷售隊伍是公司獲取利潤的直接工作者。然而這支隊伍流動性最大,如何穩(wěn)定優(yōu)秀的銷售人才？建立一個行之有效的薪酬制度是非常必要的,這樣的薪酬制度既要不斷激勵銷售員工發(fā)明業(yè)績,又要滿足其工作成就感。

1、底薪提成制：不同需要,不同選擇

我國公司銷售人員現行的薪酬形式一般是基本工資加提成,但如何對工資和提成進行組合？高工資低提成,還是高提成低工資？這些將直接影響銷售隊伍的工作積極性和業(yè)績。比較高工資低提成與低工資高提成這兩種薪酬制度,不難看出前者注重的是人員穩(wěn)定性,高額工資能給人以安全感和歸屬感,能有效保證工作和人際關系的延續(xù)性,防止人員流動頻繁,但假如沒有相應的考核控制措施,將導致員工惰性滋生,工作效率減少；而后者一切以銷售業(yè)績?yōu)閷?最大限度地刺激銷售員工提高業(yè)績,令員工承受巨大的工作壓力,能迅速提高公司銷售額,但一旦市場出現"狀況",銷售工作碰到瓶頸之時,銷售隊伍容易分崩離析。兩種薪酬制度各有利弊,要視乎公司的具體情況進行選擇。知名度較高,管理體制趨于成熟,客戶群相對穩(wěn)定的公司,其銷售額更大限度上是來自于公司整體規(guī)劃和推廣投入,采用高工資低提成,或年薪制,更有助于公司維護和鞏固現有的市場渠道和客戶關系,保持公司內部穩(wěn)定,有助于公司平穩(wěn)發(fā)展。反之假如一個公司處在起步階段,需要依賴銷售員工不斷拜訪客戶以開拓市場,或是產品性質決定其需要不斷開拓新的客戶源,保持與客戶的密切聯系,運用低工資高提成的薪酬制度更能刺激銷售員工的工作積極性。

2、客戶確認制度

宗旨：團結合作,發(fā)揚團隊合作精神。

原則：一切以文字記錄、來電來訪登記為準,口說無憑。

前提：接待客戶時,要積極詢問客戶以前是否與本公司聯系過,了解到是老客戶,應及時告知第一接待人繼續(xù)跟進,否則,視為搶單。

以初次接待和初次來電登記確認為主。

兩人或兩人以上接待的是同一個客戶,業(yè)績傭金屬第一接待人。

兩人或兩人以上接待的是同一組客戶但不是一個人的,始終以第一接待人為主,分以下兩種情況：

是一家人或直系親屬的,業(yè)績?yōu)榈谝唤哟?傭金對半；

是朋友或同事的,業(yè)績傭金均為第一接待人所有。

已成交客戶反復購買,如在第一單時已存在撞單情況,由初次接待客戶的銷售員接待并跟進。

已成交客戶帶新客戶來的,由已成交銷售員接待并跟進。

已成交客戶介紹新客戶來但是沒與其同往的,客戶來時指名銷售員接待或提及朋友、親戚已購房之事的,由已成交銷售員接待并跟進；客戶來時忘掉或不指名同事接待的,作為新客戶由輪號人接待。

未成交客戶帶客戶來的,由第一接待人接待并跟進。

未成交客戶推薦朋友來的,客戶指名銷售員接待,由指名銷售員接待并跟進；客戶不指名銷售員接待的,視為新客戶。

客戶進門后,假如同事接待,輪號人應及時告知當事人,并由當事人接待；假如當事人休息或不在現場,由同事義務幫忙接待。

客戶確認期限為一個月,一個月后再續(xù)確認。

客戶確認的有效期以銷售經理簽字的日期為準。

發(fā)生撞單,首選協商解決；不能協商解決又不接受領導協調及裁決的,不接受一方業(yè)績歸另一方所有,傭金上繳銷售部。

3、傭金的二種提取方式

假如屬于房地產集團,通常我們規(guī)定各地分公司和子公司根據公司文化和做事的總的原則結合本地市場實際情況,制定傭金分派比例和額度報總公司待批準后實行。傭金的提取一般有二種方式,一種是按照總銷售額提取,另一種是按照套（戶）提取。通常這二種方式的額度大體相稱,但是安套銷售比按照銷售額提取傭金有一定局限性,比如當一個新項目要預售,公司為了鼓勵銷售人員盡快進入銷售狀態(tài)會提高第一單的提成比例,而按照套（戶）計算則有一定難度。通常營銷副總和總經理原則上補參與應盡提成,只享受公司紅利,銷售總監(jiān)的提成按所有銷售人員業(yè)績的萬分之三到萬分之五抽取,最高不得超過銷售人員的50％,（由于銷售總監(jiān)的底薪通常是銷售人員底薪的4－5倍）；客戶交付首付后即認為生效,假如客戶半途退約,則銷售提成按客戶以交納的總金額提成而不是按照總房價提成。需要注意的是不管那種傭金提取方式都不是一次性吧沒單的傭金一次性發(fā)出去的,而是總用一定比例的費用（也叫誠信保證金）被留到年終,根據總的年度銷售計劃完畢情況說情補發(fā)或者不發(fā)。

第三部分：控制傭金制的風險

1、提成拿多少合理

傭金制、集體激勵制度、高工資制都不是問題的關鍵,關鍵是如何對的合理去評估銷售人員在房地產全程營銷中的勞動價值。假如評估對的,達成了勞資利益的平衡,就算解決好了兩者的關系。售樓人員究竟應當拿多少報酬合理？這涉及到房地產市場競爭的大環(huán)境和公司內部管理機制的小環(huán)境。從房地產市場競爭的大環(huán)境看,假如這個城市的房地產競爭處在萌芽期,開發(fā)商對影響銷售的各個環(huán)節(jié)工作做得不夠好,許多事情都要銷售人員去做,靠個人的人格魅力和銷售技巧去賣樓,搞傭金制來激勵也無可厚非。他們的收入就要高些。假如該城市的房地產競爭正處在成長期,樓市競爭日趨劇烈,售樓人員的"劍法"作用被分解,取而代之的是玩事件銷售,玩媒體去爭奪關注力,靠"兵法"謀略,高提成的傭金制就不恰當。

2、如何解決銷售人員對客戶的虛假承諾？

口頭承諾不管有沒有錄音都不能作為法律依據。售樓人的承諾在某種限度上代表了開發(fā)商的立場,因此售樓人即使離開了項目但是他對買房人帶來的影響卻是長期的,因此現在銷售人員問題的解決重要還是要通過開發(fā)商的對的引導,不能為了獲得更多的個人私益作出不負責任的表述,雖然這種誤導消費者的行為在法律上還沒有一個明確的定性,但這種做法是會受到社會輿論譴責的?！百I房人可以將房地產銷售人員的口頭承諾進行錄音,在必要時向工商部門進行投訴”的消息只是工商部門投訴服務臺與消協針對目前房地產銷售過程中,屢屢出現的口頭承諾與事實不符的情況進行的監(jiān)督、服務內容,而所起到的作用也只是進行調解,錄音仍然不能作為法律依據對項目進行解決。也許有人要問,銷售人員不是項目的員工嗎,他們的所說所做假如有問題,一旦讓開發(fā)商知道了豈不要下崗？其實不然,售樓人是社會中一個流動性很強的人群。當一個項目完畢入住后,當初活躍在銷售桌前的售樓人將會離開項目另覓他處。不僅如此售樓人也是最容易失業(yè)的人群,一個項目在銷售碰到困難或者到了房地產的市場淡季,最直接的辦法就是裁人,節(jié)省成本,往往售樓人便成了犧牲品,做得再好的售樓人也同樣,現在很多項目盛行末位淘汰,銷售業(yè)績最差的將被裁掉。正是這種看似殘酷的環(huán)境,在某種限度上導致了售樓人看重業(yè)績、忽略事實的現象存在。其實售樓人自身的危機感只是導致“失實承諾”的一個方面,管理不嚴格是最重要的因素。據了解在國外的房地產銷售人員必須持有經紀人證書,并且收入的多少、工作地位的升降也和銷售業(yè)績掛鉤,但很少聽說有哪位銷售人員誤導客戶,因素就在于國外的行業(yè)規(guī)范使不良的銷售人員無機可乘。假如你在某項目由于誤導客戶被炒,那么你在任何一個房地產公司里都不會有機會,經紀人證書也會被收回,失去了在這個行業(yè)的從業(yè)資格。如何應對售樓人的“口頭承諾”其實這一問題已經不再是什么難題。律師介紹,銷售人員所承諾的內容必須要有文字標明,并且要在協議的補充協議中予以說明。

3、避開傭金制導致銷售人員三種極端錯誤態(tài)度

一種是：認為不是購房客戶對目的客戶進行熱情幫助,對“非目的客戶”進行冷解決。第二種是：“皇帝女兒不愁嫁”認為自己的產品非常好,不用考慮滯銷問題,一定能銷售出去,因此對購房客戶采用可有可無的態(tài)度。這種現象在一些稍有名氣的公司或者比較熱銷的樓盤有所表現。第三種是：“破罐破摔”反正產品不好,一直滯銷,也沒有什么很好的營銷策略,得過且過。這種情況重要體現在一些營銷不對路,幾乎接近死盤的公司,銷售人員已有了“人在曹營心在漢”的心理。以上三種錯誤銷售態(tài)度最佳要在平常的培訓中,消化于無形。

4、如何留住核心銷售人才

目前市場不太成熟,房地產開發(fā)處在初級階段,高品質樓盤較少,開盤的數量密度大,銷售人員出現哪兒錢多就會流向哪兒,這事也很頭疼。在留住人才方面最重要的是要從招聘做起,在招聘員工時可以打破了初試、復試程序,在初試過后,直接對通過初試的人員進行培訓,在培訓中讓他們更好地了解公司的文化,對每個崗位的基本狀況有一個清楚的定位。在對公司有了一定的了解后,再根據雙方的需求來擬定選聘哪些人員。經這種方式錄用的員工符合公司的價值觀,因而員工的流失率就會減少。此外在公司里還應建立起一種合理的溝通機制,對于技術人才要有一個公平的競爭環(huán)境。只要是真正有能力的人才,公司一定會給予獎勵和提高。與此同時對于公司的管理人員,是否可以領導好自己的小組也是考核項目。如何

5、如何避免房地產公司銷售人員的流動呈現大幅度變化

銷售人員往往就在樓盤銷售進入中后期或者進入了滯銷期開始流動。究其因素有以下幾點,也正是由于這些因素的彼此影響,形成了惡性循環(huán)。

5.1、個人急功近利,投機性強目前青島房地產市場,一般情況樓盤開盤期和熱銷期房屋銷售比較火暴,大部分房屋會在這些階段消化掉,而后期銷售難度大、消耗時間長。而房地產銷售人員工資基本上都是由基本工資和提成構成,并且工資普遍不高,為了取得高收入,只有多銷售房子,取得更多提成。從而導致了銷售員的急功近利思想和投機行為；

5.2、銷售員無任何勞動保障和相關福利政策。目前青島市場銷售人員與公司之間有協議的寥寥無幾,相關的勞動保障和福利政策也只有少數公司可以提供；

5.3、公司銷售自身缺少連續(xù)性、可秩序性。很多房地產公司對銷售盼望值較高,當受到沖擊時,往往不能很好的制定相應的應變能力,而盲目進行銷售,不能很好的進行銷售控制,從而很容易導致好的戶型和好的位置房屋初期銷售告罄,留下一些結構不太合理,戶型、位置不是很好的房屋,給后期銷售導致困難和障礙。因此容易引起銷售員的流動；

5.4、公司差異化對待。很多房地產公司盡管將銷售人員當作公司一部分,但僅僅作為編外人員對待,從而很容易使銷售人員沒有歸屬感,也就減少了對公司的忠誠度；

5.5代理公司介入和開發(fā)商之間產生真空地帶?，F在的房屋銷售很多公司引入了代理制。代理公司為了追求短期效益,往往采用一切手段盡量消化房屋,從而形成了上面所說的尾房情況。銷售員在這樣的環(huán)境中往往更加追求當前利益,當感覺到沒有更大利益可圖時,就會選擇放棄,另攀高枝。

第四部分：正在完善的其它幾種房產銷售薪酬制度

采用傭金制度與否,又同公司內部人才狀況和管理機制有關。我們只要對的評估出售樓人員的勞動價值的性質,就能找到較為公平的激勵機制。因此尚有其它幾種薪金制度值得我們思考。

1、獎勵薪酬制：放大薪酬效應

銷售是一項極具挑戰(zhàn)性的工作,銷售員工在工作中相對要碰到更多的挫折,因此容易感到沮喪,并喪失信心。合理的薪酬獎勵是激勵他們克服困難,力創(chuàng)佳績的法寶。多數公司對營銷人員采用"底薪＋提成＋獎金"的薪酬結構,雖然銷售員工的薪酬制度依其工作性質及公司制度而各不相同,維持一定的水準卻是必要的。銷售人員會通過比較,考慮在目前公司中的收入是否合理；同時也會與公司其他工作人員來比較,決定自己的付出是否值得。因此當公司鑒定推銷人員工資水準時,應考慮目前就業(yè)市場上的絕對工資及相對工資的因素,并根據員工自身的資歷、經驗能力及工作內容的差異,決定其工資水平。"又要馬兒跑得好,又要馬兒不吃草"是不現實的,人事部門應在公司與銷售人員雙方的盼望下,尋找最佳交點,制定的工資水準不僅要使公司能在最具經濟效益的方法下達成銷售目的,更重要的是能激勵銷售人員盡其最大努力推銷樓盤,并獲得一份滿意的薪水。

2、個性薪酬制：拉近距離、注重提攜

對于一般的銷售人員制定薪酬比較好辦,問題是對于銷售管理人員及新手如何定薪不太好辦。這需要根據銷售人員的類別制定個性化薪酬。

對于銷售經理一般采用年薪制辦法。對于銷售新手,可實行"瓜分制"的薪酬制度,保障其一定工資水準的同時,也充足體現競爭體制。所謂"瓜分制",就是公司將全體新進銷售人員視作一個整體,擬定其收入之和,每個員工的收入則按奉獻大小占總奉獻的比例計算,其計算公式為：個人月薪＝總工資×（個人月奉獻／全體月奉獻）。在這個計算公式中,如要將底薪導入,則可以進一步將"瓜分制"和"混合制"結合,按如下公式進行計算：個人月薪＝固定工資部分＋（總工資－總固定工資）×（個人月奉獻／全體月奉獻）。這樣不僅拉近了新增員工的收入距離,保障其生活供應,同時也體現了多勞多得的原則,可以增長其職業(yè)歸屬感和進取心

3、指標工資制：使員工的行為符合公司的總體發(fā)展需要

正由于傳統(tǒng)的營銷人員工資管理制度往往是底薪加銷售提成,使得營銷人員往往對"做生意"比"做市場"更感愛好。那么如何使工資制度既起到激勵營銷人員的積極作用,又在工資總額不變的情況下,使員工的行為符合公司的總體發(fā)展需要？一種新的銷售人員工資管理制度－－指標工資制,就是針對這個問題而設計出來的。指標工資是遵循人的盼望理論并與公司利益如何有效結合而設計的。由于不同的銷售人員對努力和成績、成績和報酬之間的關系或許有不同的結識,所以指標工資制就是具體說明這些成績指標并把它傳達給銷售人員,把公司的目的（并不是簡樸、唯一的銷售額）和營銷人員報酬聯系起來。進一步講指標工資制就是公司一方面對每一個銷售人員崗位的所有工作分解成一系列具體指標,并依其對本公司的相對價設定一個工資總額。然后根據每個指標在該崗位上的權重把崗位工資總額分解到每個指標上,銷售人員要為了完畢這些指標而積極努力工作以便于滿足自己的需要。最后月底對該崗位的占有者就各項指標進行考核,實現了哪一項指標,該項指標被賦予的工資額就成為該崗位銷售人員有效的工資數額；哪一項指標未能實現,則從已給定的崗位工資總額中減去該項指標被賦予的工資數額。將所有實現的各項數額加總,即得出該崗位銷售人員當月的工資總額。

5、建立底薪＋提成＋車補＋飯補＋話補＋禮品等多重激勵體系

很多公司銷售人員的薪金是由底薪＋提成構成的,很少有話補和車補,禮品的發(fā)放也比較隨意,這就帶來一個問題,銷售時間的遞延性；由于銷售的特殊性,銷售人員往往需要全天候的隨時與客戶保持聯系,既然是為了工作為什么補報銷車費和電話費？當然了費用還是要適當控制一下的,具體比例要具體問題具體分析了。至于禮品據了解大多數公司會定期給銷售人員發(fā)放金嗓子喉寶等藥物,雖不怎么值錢但確體現了濃濃的公司人文關懷。有的公司尚有銷售季度獎,大約有1000元左右,數目雖然不算太大,可也是公司實力的體現也能激發(fā)銷售人員客戶急功近利的短期目的實行,對公司和部門長期目的的實現表現出高度的認同和關注。

6、運用最高的薪酬和最殘酷的“末位淘汰制”胡蘿卜加大棍薪金制度,被證明也是行之有效的。

這種制度做的比較好的是潘石屹,實踐也證明這是不錯的一種銷售薪金制度。潘石屹在2023年某次銷售人員培訓時的發(fā)言說：“2023年我們公司傭金開始是總銷售額的7‰——銷售人員4‰,銷售總監(jiān)2‰,銷售副總監(jiān)1‰。到現在的建外SOHO,已經在7‰的基礎上所有下浮30%。這樣銷售人員一年最多的能拿到的稅后傭金超過100萬元,但更多的也許是3個月就已被淘汰。假如讓在座的所有的銷售人員(不涉及市場部的人員)拿走了預定的傭金和工資,我們就完畢了這個賽季的目的。為了加快你們拿走錢的速度,我們讓財務部由每月結算改為每周結算。除此之外我個人準備了一份特別的獎勵。銷售總監(jiān)本賽季銷售額超過3億元,獎勵3萬元,超過5億元,獎勵10萬元；銷售副總監(jiān)本賽季銷售額超過3億元,獎勵3萬元,超過5億元獎勵10萬元；銷售員本賽季銷售額超過1億元,獎勵2萬元。請財務部從我個人的帳上支付。”

SOHO員工的薪酬水平在同行中最高。以30多位中高層管理人員為例,年收入最低的也有20萬,通常在50-60萬,達成100萬的也有。員工的收入重要由兩部分組成,基本工資與考評工資。員工的考評以季度為單位,SOHO稱之為賽季,每個賽季結束后,員工的考核分為A、B、C三個等級。被評為A級的會得到增長工資