科技公司管理培訓(xùn)手冊樣本

管理第一章管理升級第一節(jié)導(dǎo)入語營造更民主化管理機(jī)制對于一個現(xiàn)代企業(yè)而言是肯定選擇。但問題在于，從集權(quán)到分權(quán)需要有一個過程，權(quán)力再分配完成需要一段時間，不然形成權(quán)力真空會給企業(yè)帶來更大傷害。每個企業(yè)內(nèi)部情況全部不一樣。企業(yè)應(yīng)依據(jù)自己情況來選擇自己發(fā)展道路，這中間經(jīng)驗有時是難以互通。這一章關(guān)鍵目標(biāo)是在介紹企業(yè)分權(quán)理論過程，在具體實踐中不一樣企業(yè)應(yīng)針對不一樣情況加以安排。管理升級時機(jī)（完成從無到有，從小到大企業(yè)管理升級是當(dāng)務(wù)之急。）管理升級，是指一個企業(yè)在完成了原始積累以后，進(jìn)入了相正確穩(wěn)定時時所包含一個發(fā)展策略。管理升級最終目標(biāo)是使企業(yè)運作愈加規(guī)范化，從而走上穩(wěn)步發(fā)展道路。通常而言，在生存期中企業(yè)大致是以高利潤、高增加為特征。這些企業(yè)基礎(chǔ)沒有融資能力，所以負(fù)債可能性不大，而投資能力也相對有限。而含有管理升級企業(yè)在用戶資源開發(fā)、利潤獲取方面基礎(chǔ)已經(jīng)進(jìn)入了相對緩慢增加階段，企業(yè)以后工作關(guān)鍵集中在穩(wěn)定現(xiàn)有用戶方面。從IT行業(yè)發(fā)展角度來看，資產(chǎn)達(dá)成5000萬~1個億、職員人數(shù)達(dá)成40~60人、企業(yè)建立達(dá)成3~5年左右企業(yè)應(yīng)屬于進(jìn)入了管理升級時期企業(yè)。企業(yè)是否已經(jīng)進(jìn)入了管理升級階段是很關(guān)鍵，關(guān)鍵衡量以下多個標(biāo)準(zhǔn)：企業(yè)利潤是否有所下降企業(yè)是否已不存在生存危機(jī)職員數(shù)量是否已經(jīng)增加到難以管理地步是否在相當(dāng)初期內(nèi)，企業(yè)積累沒有得到高速增加是否已經(jīng)擁有相當(dāng)投資能力企業(yè)負(fù)債情況是否在安全系數(shù)之內(nèi)問題：您企業(yè)已經(jīng)在當(dāng)?shù)厥袌鲂∮忻麣猓鯓硬拍苡訌?qiáng)大？管理升級目標(biāo)管理升級目標(biāo)是將企業(yè)帶入更高發(fā)展目標(biāo)，并達(dá)成這一目標(biāo)。對于中小企業(yè)而言，管理升級是企業(yè)取得再次發(fā)展契機(jī)。因為業(yè)務(wù)已經(jīng)進(jìn)入了停滯期，故怎樣將現(xiàn)有資源合理進(jìn)行再分配就是企業(yè)當(dāng)務(wù)之急。管理升級是企業(yè)調(diào)整期，只有完成了這個調(diào)整期，企業(yè)未來才能有所保障。衡量一個企業(yè)管理升級是否成功標(biāo)準(zhǔn)是：1、企業(yè)是否已經(jīng)能在分權(quán)狀態(tài)下高效率運轉(zhuǎn)2、質(zhì)所帶來利潤是否已經(jīng)超出了量利潤3、利潤點分配是否合理（通常而言，企業(yè)80%利潤應(yīng)由20%用戶帶來）4、企業(yè)文化中強(qiáng)制性原因所占百分比是否足夠低5、監(jiān)督權(quán)是否和管理權(quán)分開管理升級關(guān)鍵處理人力資源、用戶資源、管理資源和權(quán)力資源四個方面問題，這四個方面實際上全部和管理相關(guān)。管理升級目標(biāo)是：1、形成合理，規(guī)范管理秩序2、在產(chǎn)權(quán)、管理和文化上達(dá)成最有效分配3、形成企業(yè)文化4、形成科學(xué)有效決議機(jī)制5、使業(yè)務(wù)增加模式從量積累到質(zhì)飛躍問題2：管理升級是企業(yè)能夠“上臺階”基礎(chǔ)，您對此有何體會？實現(xiàn)管理模式變更前提條件管理結(jié)構(gòu)變革往往面臨著巨大風(fēng)險，充足認(rèn)識多種可能影響原因?qū)τ诮档凸芾砩夛L(fēng)險很關(guān)鍵。企業(yè)由集權(quán)走向分權(quán)是一個權(quán)力組成模式變更。這個變更肯定是要負(fù)擔(dān)風(fēng)險。這個風(fēng)險有可能造成很危險結(jié)果。但對于一個企業(yè)而言，分權(quán)是保障其未來發(fā)展最安全模式，所以是值得為此投入。對于管理模式變更前提條件關(guān)鍵有4點：構(gòu)建合理物質(zhì)平臺：即從股份持有合理性和薪酬政策合理性方面處理職員和企業(yè)合理利益關(guān)系，形成長久利益共同體。已經(jīng)含有了管理升級企業(yè)，其關(guān)鍵骨干大致全部為企業(yè)付出過很多，薪水已經(jīng)不再是她們唯一追求目標(biāo)，她們需要是歸宿感，所以企業(yè)要合理地考慮她們利益，進(jìn)行合理產(chǎn)權(quán)分解。構(gòu)建健康文化平臺：努力培養(yǎng)和形成優(yōu)異企業(yè)文化。一個優(yōu)異企業(yè)文化應(yīng)包含：a、全體人員共同發(fā)展目標(biāo)b、全體人員共同認(rèn)可價值觀念c、對企業(yè)認(rèn)同感和企業(yè)凝聚力d、對不良文化和行為抵制建設(shè)科學(xué)運作平臺：即建立健全企業(yè)決議體系和管理體系。對于中小企業(yè)而言，企業(yè)財務(wù)制度是關(guān)鍵，伴隨產(chǎn)權(quán)分割實現(xiàn)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必需在財務(wù)管理上嚴(yán)格依據(jù)規(guī)章制度，不然難以取信于人。構(gòu)建高績效素質(zhì)平臺：在素質(zhì)平臺建設(shè)中，必需考慮到企業(yè)人員合理流動和升遷問題。以上4點是完成企業(yè)管理模式改變前提條件。值得指出是，這么建設(shè)不能曠日持久，假如遲遲不能促成企業(yè)管理模式轉(zhuǎn)變，難免怨聲載道，反而會產(chǎn)生壞影響。企業(yè)能夠?qū)で髮I(yè)經(jīng)理人實現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變。轉(zhuǎn)型期領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)要求對于管理升級中企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者而言，是在完成從個人獨裁到集體管理角色轉(zhuǎn)變。企業(yè)管理人員必需在5個方面改變自己心態(tài)：權(quán)力分配后產(chǎn)生失落感急功近利心態(tài)對財務(wù)管理公開化產(chǎn)生抵觸心理對具體工作熱情對自己打江山驕傲感只有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者能超越昔日小企業(yè)情結(jié)，企業(yè)才能真正取得發(fā)展。問題3：您企業(yè)在管理升級過程中，存在哪些問題和困難？問題和討論發(fā)展失控惡果亞當(dāng)·奧斯伯樂奧斯伯樂計算機(jī)企業(yè)成立于1981年。很快，奧斯伯格企業(yè)就推出了一個便攜式個人計算機(jī)，比其它產(chǎn)品優(yōu)異很多，產(chǎn)品價格比其它生產(chǎn)商推出產(chǎn)品低幾百美元，因為經(jīng)營成本低。在成功市場營銷策略下，奧斯伯樂企業(yè)產(chǎn)品很快成為搶手貨。到1981年底，銷售額就超出了1000萬美元。到1982年年底，銷售額更超出了一億美元。因為競爭者已進(jìn)入便攜機(jī)市場，奧斯伯樂企業(yè)開發(fā)出了更多愈加好便攜式個人計算機(jī)，這些計算機(jī)甚至和IBM推出IBMPC不相上下。很多投資企業(yè)開始看好奧斯伯樂，并要求入股投資，奧斯伯樂是美國硅谷當(dāng)初一段時間發(fā)展最快速企業(yè)，其發(fā)展速度甚至超出了蘋果企業(yè)。但好運不長，因為亞當(dāng)·奧斯伯樂是實干家，而非優(yōu)異管理者，企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大后，管理出現(xiàn)混亂，在大量廣告投入以后，1983年企業(yè)出現(xiàn)了虧損，這個消息使眾多投資者開始觀望，從而造成企業(yè)股票上市失敗，在大量債款擠壓下，奧斯伯樂企業(yè)被迫提出了破產(chǎn)保護(hù)，自此便殞落了。問題：奧斯伯樂企業(yè)在短短多個月問題從高峰掉到破產(chǎn)邊緣，依據(jù)您經(jīng)驗，您認(rèn)為它問題出在哪里？第二節(jié)導(dǎo)入語因為管理提升對于企業(yè)而言是轉(zhuǎn)型期，存在著一定風(fēng)險，故而謹(jǐn)慎永遠(yuǎn)是必需。對于面臨管理提升中國企業(yè)而言，怎樣正確把握變更節(jié)奏，將是確保成功關(guān)鍵。有效管理提升管理平臺建設(shè)是能否建設(shè)正確、有效管理機(jī)制之基礎(chǔ)1、衡量管理提升成功是否客觀標(biāo)準(zhǔn)通常情況下，應(yīng)從以下多個角度來進(jìn)行評定：是否已經(jīng)建立了合理管理平臺。是否建立了高效業(yè)務(wù)步驟。是否含有了和國際接軌可能。是否建立了科學(xué)決議體制。是否含有了一定企業(yè)文化。在以上5個方面中，最難以把握就是管理平臺這一項，因為不一樣企業(yè)構(gòu)筑管理平臺是完全不一樣，無法用一個模式來套用。2、合理管理平臺合理管理平臺包含以下5個方面內(nèi)容：是否已經(jīng)完成管理權(quán)和監(jiān)督權(quán)分割。管理模式是否是扁平，而非金字塔式。管理是集權(quán)，還是分權(quán)。管理成本付出是否和收益相匹配。是否有充足手段預(yù)防低效率現(xiàn)象發(fā)生。必需指出，合理管理平臺必需建立在合理產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上，不然任何似乎高效管理模式全部將是臨時，無法達(dá)成企業(yè)長治久安。3、管理提升所面正確風(fēng)險管理提升過程是充滿風(fēng)險，根本在于舊管理體制給職員帶來熟悉感將隨管理提升實施而失去，怎樣疏導(dǎo)職員失落感是化解風(fēng)險關(guān)鍵。管理提升將造成人員位置變動，輕易引進(jìn)部分職員不滿。管理提升過程中，將有新職員加盟，不能處理好新舊職員關(guān)系將是危險。管理提升將是一個分權(quán)過程，企業(yè)中是否有足夠管理人員來負(fù)擔(dān)分出權(quán)力。產(chǎn)權(quán)劃分是否會造成部分職員不滿。4、對管理提升提議避免黑箱操作。做好職員工作，對于存在矛盾管理人員，無須做硬性調(diào)和，正確處理企業(yè)內(nèi)部職員可能存在派性問題。尋求合理經(jīng)理人，或含有操作大企業(yè)經(jīng)驗管理人員。無須追求速度，但也要預(yù)防朝令夕改，重大決議要反復(fù)論證，一旦實施就不應(yīng)更改。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必需堅定管理升級信念，堅信管理升級是企業(yè)正確選擇。問題：管理升級過程中，您完成了哪些方面建設(shè)？是否達(dá)成了設(shè)定目標(biāo)？管理理升級合理步驟管理升級只能一步一步展開，欲速則不達(dá)。關(guān)鍵在于抓住企業(yè)管理癥結(jié)所在。因為不一樣企業(yè)具體情況不盡相同，所以在管理升級過程中所采取步驟也會有所區(qū)分，在這里介紹步驟未必能符合全部企業(yè)需求，每家企業(yè)家應(yīng)具體問題具體分析。1、尋求合理經(jīng)理人因為專業(yè)經(jīng)理人所帶來管理經(jīng)驗比較規(guī)范，將這種規(guī)范管理事先在企業(yè)中加以推行，能使職員及早地適應(yīng)。2、從財務(wù)制度入手中小型企業(yè)和大企業(yè)很關(guān)鍵區(qū)分就在于財務(wù)制度是否規(guī)范化上，原始積累時期企業(yè)往往表現(xiàn)出“一言堂”組織形式，在財務(wù)上，管理者往往公私不分。當(dāng)企業(yè)面臨管理升級問題時，肯定要進(jìn)行產(chǎn)權(quán)分割，怎樣保護(hù)其它股東利益將決定升級目標(biāo)是否能很好實現(xiàn)。建立透明規(guī)范（指對企業(yè)股東）財務(wù)制度，將表現(xiàn)出企業(yè)管理升級決心。3、把握好產(chǎn)權(quán)分割這一步驟產(chǎn)權(quán)分割是為了預(yù)防企業(yè)家族化傾向，同時也是穩(wěn)定職員隊伍關(guān)鍵手段。產(chǎn)權(quán)分割因為包含職員具體利益，所以假如存在不公情況，反而會在職員之間形成新矛盾。產(chǎn)權(quán)分割工作本身就需要形成一個步驟。4、形成科學(xué)決議機(jī)制在產(chǎn)權(quán)分割基礎(chǔ)上，形成股東大會，經(jīng)過股東大會來選擇經(jīng)理人，這個步驟將是企業(yè)管理提升最終完成階段，對于中國企業(yè)而言，很快實現(xiàn)這個步驟是不現(xiàn)實。必需說明是，企業(yè)最大股東即使仍是企業(yè)原來領(lǐng)導(dǎo)者，但作為股東將不再直接干預(yù)企業(yè)具體管理工作。管理權(quán)和股權(quán)分割是現(xiàn)代企業(yè)管理關(guān)鍵理念，而完全實現(xiàn)這一點需要時間。管理升級步驟還會存在著很多具體而微步驟，但不管怎樣，這個過程必需是充滿理性，它應(yīng)該建立在法制基礎(chǔ)上。比如股東和經(jīng)理人權(quán)限、股東擁有權(quán)力等等，全部需要制度化。另外，以上步驟全部是管理步驟，而作為企業(yè)，實現(xiàn)管理步驟關(guān)鍵仍然是業(yè)務(wù)穩(wěn)定增加，所以管理升級契機(jī)通常全部是發(fā)覺了新增加點，沒有增加點刺激，管理升級往往會成為無本之木，無法給職員帶來期望?？偠灾?，管理升級對于企業(yè)而言，即使是關(guān)鍵，但合理進(jìn)行管理升級一樣關(guān)鍵，錯誤升級造成失敗例子很多，一樣，期望用舊管理平臺去適應(yīng)企業(yè)新發(fā)展也會給企業(yè)帶來危險。穩(wěn)重而有序，這才是把握明天成功之道。問題：您認(rèn)為企業(yè)管理升級關(guān)鍵是什么？問題和討論家族管理危害1976年，王安新一代文字處理機(jī)問世了，它給王安企業(yè)帶來了豐重利潤：企業(yè)銷售額從1975年7580萬美元增加到1982年3.2億美元，企業(yè)股票每股利潤從1971年16美分增加到1982年1.17美元，增加了近8倍。1978年，王安企業(yè)生產(chǎn)線又出現(xiàn)了一顆“巨型炸彈”──VS微型計算機(jī)。當(dāng)1979年VS電腦全方面推向市場時，它成了王安第三種熱門貨。在以后幾年內(nèi)2200機(jī)、VS機(jī)和文字處理機(jī)為王安帶來了幾十億美元財產(chǎn)。1970年，王安企業(yè)在美國電腦行業(yè)根本名不見經(jīng)傳，但到1981年，王安企業(yè)已坐上第11把交椅。王安曾是電腦王國英雄，她所創(chuàng)建王安企業(yè)亦曾幾度輝煌，她最終失敗在很大程度上是其“家庭觀念”誤導(dǎo)結(jié)果。王安試驗室有三個天才研發(fā)主管：考布勞、斯加爾和考爾科。王安策略是讓她們?nèi)齻€相互競爭以推進(jìn)企業(yè)發(fā)展。王安不許她們表現(xiàn)出任何公開敵意，她總把她們分開，讓她們各自負(fù)責(zé)一個項目，王安從這些項目中選擇最好當(dāng)做企業(yè)新產(chǎn)品投入市場。然而王安之子王列經(jīng)營企業(yè)后，情況發(fā)生了轉(zhuǎn)變。王列期望企業(yè)產(chǎn)品能夠系列化，這即使是個好想法，但在選擇誰方案作為企業(yè)產(chǎn)品以后發(fā)展基礎(chǔ)上，舉棋不定，并不停指責(zé)三位主管不顧企業(yè)利益。由此引發(fā)了企業(yè)上層之間不睦，最終造成企業(yè)產(chǎn)品研制停滯，和高層主管辭職。以后，引發(fā)了王安企業(yè)衰落。問題：中國民營企業(yè)管理往往存在家族式管理問題，您怎樣看待企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時管理問題？第三節(jié)導(dǎo)入語管理升級所包含內(nèi)容是很豐富，如人力資源管理、業(yè)務(wù)步驟管理等，其中人力資源合理管理更是管理升級關(guān)鍵，一個企業(yè)只有在很好地實現(xiàn)了人力資源管理基礎(chǔ)上，才有可能談到管理升級。高效人力資源管理企業(yè)發(fā)展，人才是根本。實際上，很多人才是在良好管理機(jī)制下鍛煉出來。1.每個企業(yè)全部存在人力資源管理問題：對于企業(yè)而言，實際上并不存在著完美人力資源管理，人力資源管理是伴隨環(huán)境改變而改變，所以人力資源管理沒有完美和不完美區(qū)分，只有合理和不合理差異。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者會很思念企業(yè)成長過程中那樣親如弟兄式人力資源管理方法，這種方法即使有它優(yōu)點，但從管理成本角度來看，是很不合理。維持一個人際化管理空間，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要付出相當(dāng)初間去溝通，當(dāng)企業(yè)走向成功時，一個管理者時間支出是應(yīng)該從成本控制角度來衡量。一個管理者假如不能將有限時間進(jìn)行合理分配，使之為企業(yè)發(fā)明出更多利潤，實際上就是管理成本嚴(yán)重浪費。2.成功人力資源管理是什么：成功人力資源管理是使管理成本能夠有效使用管理。所謂管理成本，不應(yīng)只包含辦公經(jīng)費和職員工資，它還包含管理者時間安排、職員效率等。塑造人性化管理氣氛、加強(qiáng)溝通當(dāng)然是必需，但問題在于實現(xiàn)它應(yīng)該經(jīng)過企業(yè)文化建設(shè)等方法，而不能僅僅依靠管理者本身素質(zhì)。對于企業(yè)而言，不應(yīng)該存在“性格不合”造成效率降低理由。所以，成功人力資源管理應(yīng)該最大化地降低人為原因，突出制度原因。它應(yīng)該包含以下6個方面內(nèi)容：合理激勵機(jī)制合理監(jiān)督機(jī)制主動向上含有親和力企業(yè)文化規(guī)范化管理制度合理提升體系，包含職員技能和意識提升規(guī)范溝通機(jī)制3.成功人力資源管理衡量標(biāo)準(zhǔn)：人力資源管理對于企業(yè)而言是隱性，處理不好所造成惡果可能不會很快表現(xiàn)出來，但終究會給企業(yè)帶來傷害，而且可能是致命傷害。從沒有一個企業(yè)會在人力資源管理問題上永遠(yuǎn)正確，但成熟企業(yè)往往能將錯誤所帶來后果控制到最小。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必需對自己人力資源管理部門進(jìn)行常?？荚u，以預(yù)防災(zāi)難性后果出現(xiàn)。在具體工作中，人力資源管理部門往往是企業(yè)中問題最多部門，比如企業(yè)大部分職員是同時吸收進(jìn)來，到升遷時候企業(yè)中絕大多數(shù)職員含有相同資格，假如全部不升遷，則有可能造成職員流失，而升遷其中一部分又會造成大多數(shù)人不滿。這也說明，人力資源管理部門當(dāng)初在招收職員時考慮不足。問題：為何一樣人，在不一樣管理機(jī)制下表現(xiàn)會有很大差異？人力資源管理提升（建立合理人力資源管理機(jī)制，才能為企業(yè)培養(yǎng)和吸引人才）1.從經(jīng)濟(jì)人到社會人：相當(dāng)多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者相信，所謂激勵機(jī)制就是經(jīng)過工資和職員貢獻(xiàn)掛鉤，使“多勞多得”成為現(xiàn)實。這么激勵機(jī)制在企業(yè)發(fā)展早期是必需，而已經(jīng)進(jìn)入發(fā)展期企業(yè)則不一樣，它已完成資本積累，并含有可行運行機(jī)制，此時單靠經(jīng)濟(jì)刺激手段就行不通了。作為一個現(xiàn)代企業(yè)，應(yīng)該將企業(yè)中職員看成是社會人，充足尊重她們權(quán)力、經(jīng)濟(jì)等需求，這就要求在建設(shè)人力資源管理部門時候，必需將考績、評定、提升等作為關(guān)鍵內(nèi)容加入其中。2.開放和封閉：一個走向管理提升企業(yè)，所面臨最大問題是管理人才嚴(yán)重不足。部分企業(yè)之所以在發(fā)展過程中失去了后勁，很關(guān)鍵原因是因為不合適人進(jìn)入了管理層。通常而言，企業(yè)出現(xiàn)管理人才不足問題，是生存期企業(yè)注定會出現(xiàn)問題，因為大多數(shù)企業(yè)在生存期采取是集權(quán)管理，管理資源及管理信息高度集中在少數(shù)人手中，所以職員缺乏足夠管理經(jīng)驗。封閉管理肯定結(jié)果就是造成知識專有，當(dāng)企業(yè)家在埋怨企業(yè)中無人能獨當(dāng)一面同時，這種結(jié)果完全是她一手造成。正是因為現(xiàn)代企業(yè)存在著開放管理思維，所以它極少出現(xiàn)缺乏管理人員情況，不僅如此，現(xiàn)代企業(yè)也會顯著比傳統(tǒng)企業(yè)對管理人員給予更多尊重。3.人力資源提升具體操作：改革原有人事部門：將原有人事部門建設(shè)成現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理部門，傳統(tǒng)人事部門單一功效已經(jīng)不適合現(xiàn)代企業(yè)情況。只有將培訓(xùn)、考績、監(jiān)督等功效加入到舊有功效中，才可能形成真正意義上人力資源管理部門。確保新人力資源部門獨立性：這是確保人力資源提升和工作能順利完成關(guān)鍵條件，尤其是監(jiān)督功效，必需確保相對獨立，從而確保這一工作能在無干擾狀態(tài)下完成。傳統(tǒng)企業(yè)和現(xiàn)代企業(yè)對職員認(rèn)識區(qū)分：傳統(tǒng)企業(yè)◆職員是經(jīng)濟(jì)動物，滿足她們經(jīng)濟(jì)需求就是滿足了她們一切需求◆職員提升是老板決定，取決于老板是否信任她◆職員是企業(yè)雇員，是企業(yè)中次要角色現(xiàn)代企業(yè)◆職員是社會人，必需滿足了她們權(quán)力、經(jīng)濟(jì)