H公司項(xiàng)目管理基礎(chǔ)培訓(xùn)雙份資料

H公司初級(jí)項(xiàng)目管理培訓(xùn)目標(biāo)項(xiàng)目管理基本流程介紹，通用項(xiàng)目管理常用知識(shí)和實(shí)際應(yīng)用介紹

，演練。H公司eISDP集成交付管理平臺(tái)介紹。統(tǒng)一、規(guī)范大家的思維模式，讓所有的人在工作中用項(xiàng)目管理的語言溝通、項(xiàng)目管理的方法做事。思考項(xiàng)目管理方法，優(yōu)化項(xiàng)目管理過程，同時(shí)用項(xiàng)目管理的方法來指導(dǎo)和監(jiān)控項(xiàng)目性任務(wù)，提高組織效率。第2頁項(xiàng)目管理概述渠道交付IT平臺(tái)第3頁項(xiàng)目管理的誤區(qū)三邊行動(dòng)六拍運(yùn)動(dòng)第4頁做項(xiàng)目的誤區(qū)（一）“三邊行動(dòng)”邊計(jì)劃邊實(shí)施邊修改造成“三邊行動(dòng)”的根本原因是在目標(biāo)未清、職責(zé)未明的情況下就倉促開始往下做細(xì)節(jié)，結(jié)果常會(huì)因?yàn)樵谝恍┬∈律铣镀?dǎo)致項(xiàng)目被不斷地延期。即時(shí)最后勉強(qiáng)完成了，也與最初的目標(biāo)相去甚遠(yuǎn)。第5頁壞了壞了，期限到了，忙不完了！不行啊，情況變化，我們的項(xiàng)目進(jìn)程恐怕也要變動(dòng)了！下一步該干什么?還沒想好，正在作新計(jì)劃呢。做項(xiàng)目的誤區(qū)（二）“六拍運(yùn)動(dòng)”第一拍：拍腦門有了做一個(gè)項(xiàng)目的想法后,不是組織相關(guān)人員嚴(yán)格論證是否可行,而是自己覺得可行就上馬項(xiàng)目看來這個(gè)項(xiàng)目真有的賺啊，趕緊上！第6頁拍腦門作決策的做法，從一開始就為項(xiàng)目實(shí)施帶來了很高的風(fēng)險(xiǎn)和不確定性，可以說也為項(xiàng)目的失敗埋下了伏筆……做項(xiàng)目的誤區(qū)（二）“六拍運(yùn)動(dòng)”第二拍：拍肩膀?yàn)榱斯奈枋繗?，調(diào)動(dòng)項(xiàng)目組成員的積極性，大多會(huì)采取一些激勵(lì)手段，例如——拍肩膀。但事實(shí)證明，錯(cuò)誤的激勵(lì)往往比沒有激勵(lì)帶來的后果還要糟糕！第7頁“好好干啊，我相信你們！”做項(xiàng)目的誤區(qū)（二）“六拍運(yùn)動(dòng)”第三拍：拍胸脯受到領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì)的項(xiàng)目組成員為了讓領(lǐng)導(dǎo)放心，也會(huì)有所表示——拍胸脯，而且往往還會(huì)說出一句話：“老板，放心吧，包在我身上！”盲目的樂觀與熱情只會(huì)讓前進(jìn)方向與最初的目標(biāo)越偏越遠(yuǎn)第8頁做項(xiàng)目的誤區(qū)（二）“六拍運(yùn)動(dòng)”第四拍：拍桌子項(xiàng)目進(jìn)行一段時(shí)間后，領(lǐng)導(dǎo)忽然發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目進(jìn)展情況與自己的預(yù)期相去甚遠(yuǎn)，于是大發(fā)雷霆，爆發(fā)了“四拍運(yùn)動(dòng)”——拍著桌子訓(xùn)斥項(xiàng)目組成員。BOSS：“你們都在搞什么？這么長時(shí)間了，花了這么多錢，項(xiàng)目才剛剛進(jìn)展到這里，還有這么多問題！第9頁出現(xiàn)問題后不妨冷靜思考、想辦法積極解決。如果只是發(fā)泄怒火和不滿，結(jié)果恐怕會(huì)讓事情越來越糟。做項(xiàng)目的誤區(qū)（二）“六拍運(yùn)動(dòng)”第五拍：拍屁股項(xiàng)目組成員受到老板的嚴(yán)厲批評后，不少人往往會(huì)“拍屁股”。表現(xiàn)有二：一種是“明拍”，不干了，直接走人；另一種是“暗拍”，再也沒有熱情，消極怠工，這種人留在項(xiàng)目組中對項(xiàng)目毫無益處，反而會(huì)打擊努力工作者的積極性?！爱?dāng)初不論證清楚，現(xiàn)在項(xiàng)目做不下去了，就知道訓(xùn)我？我還不干了呢！走人！”第10頁做項(xiàng)目的誤區(qū)（二）“六拍運(yùn)動(dòng)”第六拍：拍大腿五拍之后的項(xiàng)目結(jié)果必然令所有人大失所望。這個(gè)時(shí)候，從決策層到項(xiàng)目經(jīng)理再到項(xiàng)目組成員，大家都痛心不已，卻又無可奈何。在一個(gè)項(xiàng)目中即使“六拍”都出現(xiàn)了也不是最可怕的，最可怕的就是拍完了卻不吸取教訓(xùn)，在隨后的項(xiàng)目中依然延續(xù)“六拍運(yùn)動(dòng)”……“唉，早知如此，當(dāng)初就應(yīng)該……，……，……，……，……，”第11頁反 思第12頁無論是在工作中還是在日常生活中，我們都經(jīng)常會(huì)遇到“三邊行動(dòng)”和“六拍運(yùn)動(dòng)”的場景。為什么這樣的情形會(huì)經(jīng)常發(fā)生呢？我們應(yīng)當(dāng)從中吸取什么教訓(xùn)呢?項(xiàng)目體驗(yàn)活動(dòng)：交換第13頁游戲規(guī)則7人一組，每人手里領(lǐng)1張任務(wù)單，4張撲克牌不能讓別人看你手里的任務(wù)單；不能講話，如有不清楚的地方，請舉手；不能讓別人看到你手上的撲克牌；嚴(yán)格按照任務(wù)單中的游戲規(guī)則進(jìn)行演練分享項(xiàng)目體驗(yàn)活動(dòng)第14頁體會(huì)最深的一點(diǎn)是什么？你認(rèn)為本活動(dòng)中最成功的一點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)是什么？導(dǎo)致不成功的一點(diǎn)教訓(xùn)又是什么？討論時(shí)間：5分鐘討論輸出：小組結(jié)論寫在大白紙上項(xiàng)目與項(xiàng)目管理的概念項(xiàng)目是為完成創(chuàng)造獨(dú)特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果而進(jìn)行的臨時(shí)性工作。臨時(shí)性（Temporary）獨(dú)特性（Unique）逐步完善(Progressive

Elaboration）第15頁什么是項(xiàng)目?將知識(shí)、技能、工具、技術(shù)應(yīng)用于項(xiàng)目活動(dòng)，以滿足對項(xiàng)目的要求什么是項(xiàng)目管理?日常運(yùn)作連續(xù)性和重復(fù)性持續(xù)保持業(yè)務(wù)運(yùn)作項(xiàng)目臨時(shí)性和唯一性達(dá)成目標(biāo)并關(guān)閉項(xiàng)目

vs

日常運(yùn)作第16頁參加一次高考舉辦一次婚禮新房裝修組織一次生日Party項(xiàng)目管理應(yīng)用項(xiàng)目管理是目前企業(yè)運(yùn)作中最常用的運(yùn)作方式

：企業(yè)的成功有賴于每個(gè)項(xiàng)目的成功；項(xiàng)目管理是企業(yè)商業(yè)目標(biāo)的達(dá)成和戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的手段；在生活中，盡量一次性將事情做對項(xiàng)目管理已成為企業(yè)中的關(guān)鍵職能組織一場運(yùn)動(dòng)會(huì)嫦娥系統(tǒng)工程組織一次項(xiàng)目管理培訓(xùn)年度客戶滿意度調(diào)查項(xiàng)目管理第17頁業(yè)界的項(xiàng)目管理理論體系都有哪些？第18頁P(yáng)RINCE2

開發(fā)于1989年，是一種結(jié)構(gòu)性的項(xiàng)目管理方法，其所有者是OGC（英國商務(wù)部）；IPMP（

International

Project

Management

Professional）

是國際項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)(IPMA)在全球推行的四級(jí)項(xiàng)目管理專業(yè)資質(zhì)認(rèn)證體系的總稱；PMP（

Project

management

Professional

）指項(xiàng)目管理專業(yè)人員資格認(rèn)證，其證書由美國項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)頒發(fā)和認(rèn)證；CPMP(China

Project

Management

Professional)是中華人民共和國勞動(dòng)和社會(huì)保障部在全國范圍內(nèi)推行的項(xiàng)目管理專業(yè)人員資格認(rèn)證體系的總稱。共設(shè)四個(gè)等級(jí)：項(xiàng)目管理員(國家職業(yè)資格四級(jí))、助理項(xiàng)目管理師(國家職業(yè)資格三級(jí))、項(xiàng)目管理師(國家職業(yè)資格二級(jí))、高級(jí)項(xiàng)目管理師(國家職業(yè)資格一級(jí))，每個(gè)等級(jí)分別授予不同級(jí)別的證書；項(xiàng)目管理五大過程組第19頁項(xiàng)目管理的十大知識(shí)領(lǐng)域在項(xiàng)目管理的體系結(jié)構(gòu)中，是以組成過程的形式來描述項(xiàng)目管理的知識(shí)和實(shí)踐。這些過程被組織成十個(gè)知識(shí)領(lǐng)域。整合1范圍2時(shí)間3成本4質(zhì)量5人力6溝通7風(fēng)險(xiǎn)8采購910干系人第20頁項(xiàng)目管理的十大知識(shí)領(lǐng)域的層次關(guān)系項(xiàng)目干系人的需要和期

望整合管理人力資源管理溝通管理風(fēng)險(xiǎn)管理采購管理范圍管理時(shí)間管理成本管理質(zhì)量管理工具技術(shù)項(xiàng)目成功第21頁五個(gè)過程組與十大知識(shí)領(lǐng)域的對應(yīng)關(guān)系第22頁啟動(dòng)(2)規(guī)劃(24)執(zhí)行(8)監(jiān)控(11)收尾(2)整合管理(6)制定項(xiàng)目章程制定項(xiàng)目管理計(jì)劃指導(dǎo)與管理項(xiàng)目執(zhí)行監(jiān)控項(xiàng)目工作整體變更控制結(jié)束項(xiàng)目或階段范圍管理(5)收集需求定義范圍創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)核實(shí)范圍控制范圍時(shí)間管理(6)定義活動(dòng)排列活動(dòng)順序估算活動(dòng)資源估算活動(dòng)持續(xù)時(shí)間制定進(jìn)度計(jì)劃控制進(jìn)度成本管理(3)估算成本制定預(yù)算控制成本質(zhì)量管理(3)規(guī)劃質(zhì)量實(shí)施質(zhì)量保證實(shí)施質(zhì)量控制人力資源管理(4)制定人力資源計(jì)劃組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)溝通管理(5)規(guī)劃溝通發(fā)布信息管理干系人期望報(bào)告績效風(fēng)險(xiǎn)管理(6)規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)管理識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)實(shí)施定性風(fēng)險(xiǎn)分析實(shí)施定量風(fēng)險(xiǎn)分析規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)采購管理(4)規(guī)劃采購實(shí)施采購管理采購結(jié)束采購干系人管理(4)識(shí)別干系人規(guī)劃干系人管理管理干系人參與控制干系人參與項(xiàng)目的三重制約在預(yù)算內(nèi)按時(shí)提交滿足要求的產(chǎn)品、服務(wù)或成果。24時(shí)間(Time,

Schedule)范圍（Scope）成本(Cost,

Budget)風(fēng)險(xiǎn)質(zhì)量（Quality)第23頁項(xiàng)目管理三個(gè)重點(diǎn)進(jìn)度Time/Schedule成本Cost/

Budget在預(yù)算內(nèi)按時(shí)提交滿足要求的產(chǎn)品、服務(wù)或成果。質(zhì)量Quality項(xiàng)目“鐵三角”范圍Scope第24頁沒有做好項(xiàng)目管理的項(xiàng)目會(huì)怎樣？項(xiàng)目交期到了，無法交貨……客戶要加?xùn)|西，現(xiàn)場沒人決策，也沒人跟蹤…..根本沒有項(xiàng)目計(jì)劃，客戶怎么說就怎么做……客戶驗(yàn)收項(xiàng)目了，發(fā)現(xiàn)質(zhì)量無法過關(guān)……進(jìn)行成本核算了，發(fā)現(xiàn)成本又超了一大快……項(xiàng)目要驗(yàn)收了，突然發(fā)現(xiàn)有個(gè)地方還沒做好……新項(xiàng)目要開始了，發(fā)現(xiàn)做的跟以前一樣，又回到老路…..第25頁工程督導(dǎo)與項(xiàng)目經(jīng)理區(qū)別工程督導(dǎo)管理著項(xiàng)目模塊你說了不一定算側(cè)重于技術(shù)管理使用著資源（團(tuán)隊(duì)）側(cè)重于進(jìn)度、質(zhì)量……項(xiàng)目經(jīng)理管理著項(xiàng)目整體你是決策者管理著人管理著資源（團(tuán)隊(duì)）沒有不是你的事……第26頁項(xiàng)目經(jīng)理角色定位COMPETENCIES · COMPETENCIES ·COMPETENCIESTHEBEHAVIOROF

PM團(tuán)隊(duì)建設(shè)者項(xiàng)目管理者 業(yè)務(wù)管理者績效管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)有效溝通項(xiàng)目管理培養(yǎng)他人有效激勵(lì)計(jì)劃管理質(zhì)量管理風(fēng)險(xiǎn)管理周邊協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)指導(dǎo)業(yè)務(wù)能力積累第27頁專業(yè)技能業(yè)務(wù)知識(shí)產(chǎn)品知識(shí)THEROLESOF

PM績效管理組織氣氛建設(shè)基層業(yè)務(wù)管理員工培養(yǎng)員工激勵(lì)PM工作重點(diǎn)：抓項(xiàng)目，帶隊(duì)伍，管業(yè)務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)的結(jié)合點(diǎn)和執(zhí)行點(diǎn)。作為第一責(zé)任人，有專業(yè)知識(shí)和協(xié)調(diào)能力拉通各種資源，推動(dòng)項(xiàng)目往成功方向邁進(jìn)能力。填補(bǔ)企業(yè)各部門工作流程中的灰色地帶，同時(shí)推動(dòng)組織流程改進(jìn)。整合項(xiàng)目目標(biāo)并分解任務(wù)，有的放矢。凝聚和穩(wěn)定團(tuán)隊(duì)，管理著財(cái)務(wù)，創(chuàng)造著利潤。能否有效控制成本體現(xiàn)項(xiàng)目經(jīng)理能力。創(chuàng)造良好的客戶體驗(yàn)。職業(yè)化、及時(shí)性、溝通順暢等。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)核心團(tuán)隊(duì)外圍團(tuán)隊(duì)發(fā)起人sponsor第28頁項(xiàng)目經(jīng)理CTCTETETPM:project

managerCT:core

teamET:extended

team項(xiàng)目管理五大過程總視圖活動(dòng)（資源投入）水平啟動(dòng)計(jì)劃監(jiān)控收尾實(shí)施第29頁項(xiàng)目啟動(dòng)的關(guān)鍵動(dòng)作1項(xiàng)目立項(xiàng)2發(fā)布項(xiàng)目章程3組建項(xiàng)目組4項(xiàng)目開工會(huì)第30頁項(xiàng)目干系人管理項(xiàng)目干系人管理識(shí)別干系人規(guī)劃干系人管理管理干系人參與控制干系人參與活動(dòng)（資源投入）水平啟動(dòng)計(jì)劃監(jiān)控收尾實(shí)施第31頁干系人管理第32頁干系人

指直接或者間接參與到項(xiàng)目中的全體（如客戶、發(fā)起人、執(zhí)行組織等）。項(xiàng)目干系人管理是指對項(xiàng)目干系人需要、希望和期望的識(shí)別，并通過溝通上的管理來滿足其需要、解決其問題的過程。項(xiàng)目干系人管理將會(huì)贏得更多人的支持，從而能夠確保項(xiàng)目取得成功干系人識(shí)別令其滿意全面溝通重點(diǎn)管理最小的努力-監(jiān)督持續(xù)知會(huì)通報(bào)進(jìn)展權(quán)力第33頁利益識(shí)別干系人是識(shí)別能影響項(xiàng)目決策、活動(dòng)或結(jié)果的個(gè)人、群體或組織，以及被項(xiàng)目決策、活動(dòng)或結(jié)果所影響的個(gè)人、群體或組織，并分析和記錄他們的相關(guān)信息的過程。信息包括他們的利益、參與度、相互依賴、影響力及對項(xiàng)目成功的潛在影響等。高高低干系人識(shí)別-干系人登記冊序號(hào)主要項(xiàng)目干系人主要的需求和期望在項(xiàng)目中的利益程度(H,

L)對項(xiàng)目的影響程度(H,

L)管理與其關(guān)系的策略123第34頁項(xiàng)目干系人管理干系人識(shí)別干系人影響分析干系人目標(biāo)平衡干系人管理第35頁項(xiàng)目計(jì)劃的關(guān)鍵動(dòng)作1界定項(xiàng)目范圍2制定項(xiàng)目計(jì)劃3計(jì)劃的集成與銜接第36頁項(xiàng)目范圍管理項(xiàng)目范圍管理規(guī)劃范圍管理收集需求定義范圍創(chuàng)建WBS確認(rèn)范圍控制范圍活動(dòng)（資源投入）水平啟動(dòng)計(jì)劃監(jiān)控收尾實(shí)施第37頁產(chǎn)品范圍（Product

Scope）是客戶對項(xiàng)目最終某項(xiàng)產(chǎn)品、服務(wù)或成果所期望具有的特性和功能的總合。衡量標(biāo)準(zhǔn)是產(chǎn)品需求。項(xiàng)目范圍(Project

Scope)是指為交付具有規(guī)定特性與功能的產(chǎn)品、服務(wù)或成果而必須完成的全部工作的總和。衡量標(biāo)準(zhǔn)是項(xiàng)目管理技術(shù)是否完成。項(xiàng)目范圍管理是其它管理的基礎(chǔ)，其核心是工作內(nèi)容的設(shè)定和取舍。第38頁項(xiàng)目范圍管理項(xiàng)目范圍管理-收集需求需求是根據(jù)特定協(xié)議或其他強(qiáng)制性規(guī)范，項(xiàng)目必須滿足的條件或能力，或產(chǎn)品、服務(wù)或成果必須具備的條件或者能力。需求包括發(fā)起人、客戶和其他干系人的已量化且書面記錄的需要和期望。合同契約書面承諾會(huì)議紀(jì)要郵件研討會(huì)訪談群體決策觀察文件分析標(biāo)桿對照需求文件需求跟蹤矩陣第39頁WBS-工作分解結(jié)構(gòu)“大事化小”：將項(xiàng)目的任務(wù)按照一定邏輯進(jìn)行逐層分解，分解到可預(yù)測、可管理的單個(gè)活動(dòng)為止。工作分解結(jié)構(gòu)WBS(

WORKBREAKDOWNSTRUCTURE)分解的原則:完全窮盡,彼此獨(dú)立分解的方法：自上而下法、頭腦風(fēng)暴法最低層的特征：一個(gè)清晰的任務(wù)完成能夠估算工作量和工期一個(gè)清晰的責(zé)任人通常而言，活動(dòng)的長度應(yīng)小于兩周

(80小時(shí))40第41頁該如何分解？1基于產(chǎn)品（product）要素的分解即根據(jù)產(chǎn)品的物理結(jié)構(gòu)進(jìn)行分解，產(chǎn)品類項(xiàng)目往往具備有形的輸出。例如:軟件，建筑,飛機(jī),用戶手冊等。2基于服務(wù)（service）要素的分解即根據(jù)有聯(lián)系的工作進(jìn)行分解，服務(wù)類項(xiàng)目通常不具備有形或結(jié)構(gòu)化的輸出例如:

舉行會(huì)議,party,

度假旅行等。。3基于結(jié)果（result）要素的分解即根據(jù)一系列流程進(jìn)行分解，結(jié)果類項(xiàng)目通常不具備有形或結(jié)構(gòu)化的輸出，其輸出是一系列流程導(dǎo)致的的結(jié)果。例如：新藥開發(fā)，流程優(yōu)化等。41第42頁項(xiàng)目進(jìn)度管理項(xiàng)目進(jìn)度管理規(guī)劃進(jìn)度管理定義活動(dòng)時(shí)間控制進(jìn)度活動(dòng)（資源投入）水平啟動(dòng)計(jì)劃監(jiān)控收尾實(shí)施排列活動(dòng)順序

估算活動(dòng)資源

估算活動(dòng)持續(xù)

制定進(jìn)度計(jì)劃第42頁項(xiàng)目進(jìn)度管理第43頁項(xiàng)目進(jìn)度管理：也稱項(xiàng)目時(shí)間管理，是指在項(xiàng)目的進(jìn)展過程中，為了確保項(xiàng)目能夠在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成項(xiàng)目的目標(biāo)，對項(xiàng)目活動(dòng)進(jìn)度及日程安排所進(jìn)行的管理過程。時(shí)間是項(xiàng)目所有資源中具有特殊意義的資源，時(shí)間管理是項(xiàng)目管理知識(shí)體系中最具特色的部分。項(xiàng)目進(jìn)度管理全過程活動(dòng)定義活動(dòng)排序編制進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)度控制啟動(dòng)第44頁計(jì)劃控制工期估計(jì)確認(rèn)里程碑進(jìn)度計(jì)劃“安排的任務(wù)總會(huì)將要求的時(shí)間占滿”進(jìn)度制訂的工具:關(guān)鍵路徑法甘特圖進(jìn)度壓縮資源平衡第45頁甘特圖GANTT圖：是對任務(wù)的一種羅列，標(biāo)明任務(wù)名稱、開始時(shí)間、完成時(shí)間、工期、資源名稱等。采用GANTT圖雖然沒有PERT圖直觀，但羅列問題任務(wù)可較多，特別適合計(jì)劃條理性不是很強(qiáng)的工作；帶依賴關(guān)系的GANTT圖2000年1月2

000年2月2000年3月2000年4月任務(wù)A任務(wù)B任務(wù)C任務(wù)D任務(wù)E第46頁關(guān)鍵路徑法（CPM

-

Critical

Path

Method）工期總和最長的一條路徑稱為關(guān)鍵路徑，它是完成該項(xiàng)目所需的最短時(shí)間．關(guān)鍵路徑上的每一項(xiàng)任務(wù)都是關(guān)鍵任務(wù)，這些任務(wù)的完成時(shí)間一有延遲，就會(huì)影響項(xiàng)目或階段的完成時(shí)間．哪一條是關(guān)鍵路徑?A

(18) D

(11)E

(13)B

(14)F

(16)開始結(jié)束C

(12)關(guān)鍵路徑法47第48頁演練:

創(chuàng)建網(wǎng)絡(luò)圖/甘特圖48第49頁1、演練輸入路易十四把你抓為俘虜，要求你替他做一個(gè)計(jì)劃,

為他的城堡添加三個(gè)新地牢.

小的地牢很難設(shè)計(jì)（最快要12周），但是容易建成（1周）。

中等的地牢是典型的，設(shè)計(jì)（5周），施工（6周）。大的地牢容易設(shè)計(jì)（1周），但是很難建造（9周）.

你有一個(gè)設(shè)計(jì)師和一個(gè)建筑師。

你的設(shè)計(jì)師不會(huì)建造而建筑師不會(huì)設(shè)計(jì)。2、演練任務(wù)如果給路易建三個(gè)城堡（大中小各一個(gè)）地牢,

最短工期是多少？輸出一：網(wǎng)絡(luò)圖（前導(dǎo)圖）施工大的9施工中的6設(shè)計(jì)小的12設(shè)計(jì)中的5結(jié)束設(shè)計(jì)大的1施工小的1開始50第49頁輸出二：甘特圖123 4

5 678910111213141516

1718192021222324周任務(wù)設(shè)計(jì)大地牢設(shè)計(jì)中地牢設(shè)計(jì)小地牢建造大地牢建造中地牢建造小地牢51第50頁真的很遺憾!52第51頁設(shè)計(jì)建造地牢的任務(wù)中，按照你的規(guī)劃，雖然工期是最短的，但有兩周建筑師沒有活干，成天睡覺或出去游玩。不巧的是國王就在這兩周里的某一天來視察了，發(fā)現(xiàn)建筑師在睡大覺，認(rèn)為你的方案工期雖短，但讓他多浪費(fèi)了糧食和工錢，不是最佳方案。所以他下令：判你終生監(jiān)禁！怎樣改進(jìn)？項(xiàng)目成本管理項(xiàng)目成本管理規(guī)劃成本管理估算成本制定預(yù)算控制成本活動(dòng)（資源投入）水平啟動(dòng)計(jì)劃監(jiān)控收尾實(shí)施第52頁項(xiàng)目成本管理資源清單羅列項(xiàng)目所需的全部有形物質(zhì)，無形資產(chǎn)和人力資源的清單：成本估算將項(xiàng)目所需全部資源分別乘以各自單價(jià)，匯集成項(xiàng)目總成本：成本預(yù)算將項(xiàng)目的估算成本按照工作分解結(jié)構(gòu)分配于項(xiàng)目的各項(xiàng)活動(dòng)：成本管理計(jì)劃的三部曲第53頁項(xiàng)目質(zhì)量管理以客戶為中心預(yù)防為主質(zhì)量管理必須堅(jiān)持”三全管理” (全員、全過程、全項(xiàng)目)項(xiàng)目質(zhì)量管理必須堅(jiān)持”戴明循環(huán)”PDCA模式P

過程的策劃D---過程的實(shí)施C過程的檢查A---過程的處置第54頁質(zhì)量的定義一組固有特性滿足要求的程度。（ISO9000:2000）質(zhì)量就是使客戶滿意（戴明）質(zhì)量就是適用性，免于不良（朱蘭）質(zhì)量就是符合客戶特定的要求（克勞士比）明示的合同等明確規(guī)定的通常隱含的組織、顧客和其它相關(guān)方的慣例或一般做法，不言而喻的要求必須履行的法律法規(guī)等強(qiáng)制規(guī)定的要求客

戶相關(guān)利益方管理制度下道工序第55頁質(zhì)量管理八項(xiàng)原則第56頁全過程質(zhì)量管理項(xiàng)目質(zhì)量管理規(guī)劃質(zhì)量管理實(shí)施質(zhì)量保證控制質(zhì)量活動(dòng)（資源投入）水平啟動(dòng)計(jì)劃監(jiān)控收尾實(shí)施第57頁影響質(zhì)量的要因分析Man:人員工是企業(yè)所有品質(zhì)作業(yè)、活動(dòng)的執(zhí)行者M(jìn)achine:機(jī)機(jī)器設(shè)備、工模夾具是生產(chǎn)現(xiàn)場的利刃Material料材料品質(zhì)往往是現(xiàn)場品質(zhì)異常的主要原因Method法企業(yè)文化、行事原則、技術(shù)手段、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范Environment環(huán)-工作環(huán)境、工作現(xiàn)場及氛圍人機(jī)料法環(huán)是對全面質(zhì)量管理理論中的五個(gè)影響質(zhì)量的主要因素的簡稱。第58頁質(zhì)量改進(jìn)-PDCA1、計(jì)劃階段。要通過市場調(diào)查、用戶訪問等，摸清用戶對產(chǎn)品質(zhì)量的要求，確定質(zhì)量政策、質(zhì)量目標(biāo)和質(zhì)量計(jì)劃等。包括現(xiàn)狀調(diào)查、分析、確定要因、制定計(jì)劃。第59頁2、設(shè)計(jì)和執(zhí)行階段。實(shí)施上一階段所規(guī)定的內(nèi)容。根據(jù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)、試制、試驗(yàn)及計(jì)劃執(zhí)行前的人員培訓(xùn)。3、檢查階段。主要是在計(jì)劃執(zhí)行過程之中或執(zhí)行之后，檢查執(zhí)行情況，看是否符合計(jì)劃的預(yù)期結(jié)果效果。4、處理階段。主要是根據(jù)檢查結(jié)果，采取相應(yīng)的措施。鞏固成績，把成功的經(jīng)驗(yàn)盡可能納入標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，遺留問題則轉(zhuǎn)入下一個(gè)PDCA循環(huán)去解決。即鞏固措施和下一步的打算。PDCA循環(huán)是管理學(xué)中的一個(gè)通用模型，作為全面質(zhì)量管理體系運(yùn)轉(zhuǎn)的基本方法，需要搜集大量數(shù)據(jù)資料，并綜合運(yùn)用各種管理技術(shù)和方法，不停頓地周而復(fù)始地運(yùn)轉(zhuǎn)。第61頁P(yáng)age

61項(xiàng)目質(zhì)量管理“6步1法”：客戶滿意度管理Step1:確定項(xiàng)目質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)Step4:質(zhì)量自檢&抽檢Step5:質(zhì)量問題管理Step6:項(xiàng)目質(zhì)量總結(jié)Step2:工前培訓(xùn)與技能審核Step3:示范站建設(shè)項(xiàng)目質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)包括合同/標(biāo)書/設(shè)計(jì)文件要求、國家/業(yè)界標(biāo)準(zhǔn)、客戶規(guī)范和H公司施工質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等；項(xiàng)目施工前組織對分包商、H公司工程師進(jìn)行必要的業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)，技能達(dá)標(biāo)方可入場施工；通過建設(shè)樣板點(diǎn)使大家對項(xiàng)目質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)有一個(gè)直觀的、統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)，為項(xiàng)目施工提供可以“快速拷貝”的參照樣板。自檢和抽檢是質(zhì)量控制必不可少的手段。“通過預(yù)防，不讓質(zhì)量問題發(fā)生”和“防止發(fā)生過的質(zhì)量問題再發(fā)生”

，及時(shí)對項(xiàng)目實(shí)施過程出現(xiàn)的質(zhì)量問題進(jìn)行統(tǒng)計(jì)、分析并制定改進(jìn)措施，對問題進(jìn)行整改閉環(huán)。輸出質(zhì)量案例和總結(jié)，為后期項(xiàng)目實(shí)施積累經(jīng)驗(yàn)，避免相同的問題重復(fù)出現(xiàn)。項(xiàng)目質(zhì)量管理“6步1法”確定項(xiàng)目驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)施質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)簽入合作分包合同傳遞到項(xiàng)目組所有成員Step1：確定項(xiàng)目質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn):

(PM、QA、客戶、分包商)項(xiàng)目QA協(xié)助項(xiàng)目PM會(huì)同客戶、分包商制定項(xiàng)目質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，確定驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)和過程檢查表并同客戶及分包商分別簽字確認(rèn)。項(xiàng)目質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)包括合同/標(biāo)書/設(shè)計(jì)文件要求、國家/.業(yè)界標(biāo)準(zhǔn)、客戶規(guī)范和H公司施工質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等。第61頁項(xiàng)目質(zhì)量管理“6步1法”分包人員資格審核面試技能答辯iFriends系統(tǒng)培訓(xùn)策劃培訓(xùn)方式培訓(xùn)地點(diǎn)授課老師培訓(xùn)課程培訓(xùn)實(shí)施培訓(xùn)組織現(xiàn)場考試資料學(xué)習(xí)第62頁Step2：工前培訓(xùn)與技能審核：(TD、分包商)在項(xiàng)目施工前組織對分包商、H公司站點(diǎn)工程師進(jìn)行必要的業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)。項(xiàng)目技術(shù)總負(fù)責(zé)組織制定培訓(xùn)方案（包括培訓(xùn)方式、培訓(xùn)地點(diǎn)、授課老師、培訓(xùn)課程等），培訓(xùn)結(jié)束后對所有培訓(xùn)人員進(jìn)行書面考試或?qū)嶋H操作測試等考核，達(dá)不到考核要求的人員不能進(jìn)入項(xiàng)目組；項(xiàng)目質(zhì)量管理“6步1法”C、示范站總結(jié)與推廣：制定樣板點(diǎn)圖片冊或XX項(xiàng)目站點(diǎn)安裝SOP，將項(xiàng)目的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)以圖文并茂的形式輸出，傳遞給項(xiàng)目組所有成員以及分包商。A、制定樣板點(diǎn)方案：包括確定樣板建設(shè)站點(diǎn)、承建分包商和樣板點(diǎn)施工計(jì)劃。B、驗(yàn)證實(shí)施質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)：通過建設(shè)樣板點(diǎn)，統(tǒng)一交付質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。H公司、客戶、分包商三方共同進(jìn)行確認(rèn)。示范站總結(jié)與推廣質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)驗(yàn)證制定樣板點(diǎn)方案第63頁Step3：示范站建設(shè)：

(TD、QA、客戶、分包商)項(xiàng)目組依據(jù)客戶、H公司、分包商三方確定的項(xiàng)目質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)項(xiàng)目樣板點(diǎn)，通過樣板點(diǎn)使三方對項(xiàng)目質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)有一個(gè)直觀的、統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)，為項(xiàng)目施工提供可以“快速拷貝”的參照樣板。項(xiàng)目質(zhì)量管理“6步1法”100%30% 10% 5%督導(dǎo)自檢分包商抽查項(xiàng)目組抽查總部抽查ABCDStep4: 質(zhì)量自檢和抽查(QA、分包商)項(xiàng)目QA通過施工質(zhì)量關(guān)鍵點(diǎn)的識(shí)別和管理來確保業(yè)務(wù)人員對質(zhì)量保證活動(dòng)的投入。首先識(shí)別施工質(zhì)量關(guān)鍵點(diǎn)，保證每個(gè)質(zhì)量關(guān)鍵點(diǎn)都有一個(gè)過程檢查表，包括施工行為規(guī)范、安全作業(yè)規(guī)范、設(shè)備安裝規(guī)范、項(xiàng)目質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等，用于現(xiàn)場施工過程檢查對照。自檢和抽查策略：第64頁項(xiàng)目質(zhì)量管理“6步1法”綜合數(shù)據(jù)比較

%4.000.003.000.007.001.00

0.003.000.0017.3914.2950.0030.0064.5280.000.00

0.000.0060.0060.000.0010.0020.0030.0040.0050.0060.0070.0080.0090.00Telecom

companyTerolbi

company深圳電信公司西安長河中國統(tǒng)建公司合作單位自檢率

%合作單位QC/QA檢查覆蓋率

%H公司工程督導(dǎo)檢查合格率

%合作單位自檢問題出現(xiàn)率

%結(jié)果溝通持續(xù)改善第65頁SCAR記錄定期評估績效表現(xiàn)供應(yīng)商績效管理Step5：質(zhì)量問題管理：(PM、QA、分包商)“通過預(yù)防，不讓質(zhì)量問題發(fā)生”和“防止發(fā)生過的質(zhì)量問題再發(fā)生”是質(zhì)量問題管理的基本原則，項(xiàng)目組應(yīng)及時(shí)對項(xiàng)目施工過程出現(xiàn)的質(zhì)量問題進(jìn)行匯總和統(tǒng)計(jì)，分析并制定改進(jìn)措施，對問題進(jìn)行整改閉環(huán)，防止問題重復(fù)出現(xiàn)。項(xiàng)目質(zhì)量管理“6步1法”項(xiàng)目質(zhì)量總結(jié)B安裝經(jīng)驗(yàn)庫XX客戶工程實(shí)施流程質(zhì)量案例XX項(xiàng)目交付支撐文檔XX客戶項(xiàng)目交付流程AFEDXX項(xiàng)目驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)C通過對交付流程的梳理、優(yōu)化為后期項(xiàng)目實(shí)施積累經(jīng)驗(yàn)；總結(jié)質(zhì)量問題，第66頁避免發(fā)生過的問題再次發(fā)生;項(xiàng)目管理能力和工作業(yè)績的體現(xiàn)。Step6：項(xiàng)目質(zhì)量總結(jié)

(QA)項(xiàng)目質(zhì)量管理“6步1法”投標(biāo)及合同簽訂工程計(jì)劃、準(zhǔn)備工程實(shí)施驗(yàn)收關(guān)閉項(xiàng)目立項(xiàng)驗(yàn)收要求交付標(biāo)準(zhǔn)關(guān)鍵動(dòng)作KDM的溝通記錄；統(tǒng)一明確的客戶期望；遺留的沖突組織任命；項(xiàng)目滿意度管理計(jì)劃；風(fēng)險(xiǎn)控制計(jì)劃；客戶問題及改進(jìn)行動(dòng)記錄；客戶溝通記錄；問題閉環(huán)及客戶溝通記錄；期望變更記錄；風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控記錄；主要輸出匯總的客戶溝通記錄；滿意度評估結(jié)果遺留沖突識(shí)別遺留沖突處理客戶期望細(xì)分售前期望牽引KDM拜訪統(tǒng)一期望識(shí)別沖突就沖突達(dá)成一致明確滿意度接口了解客戶關(guān)切制訂滿意度管理計(jì)劃工程準(zhǔn)備匯報(bào)客戶問題收集問題處理并獲客戶認(rèn)可定期主動(dòng)溝通主動(dòng)獲取問題問題在客戶處閉環(huán)遺留沖突識(shí)別遺留沖突處理期望變更識(shí)別變更沖突處理滿意度評估期望管理期望管理實(shí)施啟動(dòng)要求感知管理 期望管理感知管理合同質(zhì)量供貨進(jìn)度及質(zhì)量分包資源周邊影響因素客戶期望客戶滿意Mtehod：客戶滿意度管理第67頁項(xiàng)目質(zhì)量管理“6步1法”項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)管理識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)實(shí)施定性風(fēng)險(xiǎn)

實(shí)施定量風(fēng)險(xiǎn)

規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對分析 分析控制風(fēng)險(xiǎn)活動(dòng)（資源投入）水平啟動(dòng)計(jì)劃監(jiān)控收尾實(shí)施第68頁項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)

是一種不確定的事件或條件，一旦發(fā)生，就會(huì)對一個(gè)或者多個(gè)項(xiàng)目目標(biāo)造成積極或消極的影響，如范圍、進(jìn)度、成本和質(zhì)量。實(shí)施項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)在于提高項(xiàng)目中積極事件的概率和影響，降低項(xiàng)目中消極事件的概率和影響。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理包括規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)管理、識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)、實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)分析、規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對和控制風(fēng)險(xiǎn)等各個(gè)過程。第69頁項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別定性風(fēng)險(xiǎn)分析風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對規(guī)劃定量風(fēng)險(xiǎn)分析第70頁如何識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)約束與假定分析回顧你所列出的假設(shè)和限制

–

每一項(xiàng)代表一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)回顧你的WBS

–

每項(xiàng)作業(yè)或完成件哪里會(huì)出錯(cuò)？與你的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行腦力風(fēng)暴考慮以往項(xiàng)目中出現(xiàn)的問題風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫專家判斷法第71頁第73頁73風(fēng)險(xiǎn)可能性風(fēng)險(xiǎn)影響低中中高高中高高低中高低低中低評估風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)根據(jù)對某個(gè)具體風(fēng)險(xiǎn)的整體評估所得出的風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生可能性和風(fēng)險(xiǎn)影響而作的綜合評級(jí)?？紤]發(fā)生的可能性：高：發(fā)生可能性大于60%中：發(fā)生可能性介于30%與60%之間低：發(fā)生可能性小于30%制定風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)計(jì)劃1、規(guī)避(Avoidance)指設(shè)法將風(fēng)險(xiǎn)的后果連同應(yīng)對的責(zé)任轉(zhuǎn)移到第三方。2、轉(zhuǎn)移(Transference):3、減輕(Mitigation)4、接受(Acceptance)第73頁生命周期風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別示例第74頁項(xiàng)目計(jì)劃的集成與銜接項(xiàng)目計(jì)劃不僅僅是進(jìn)度計(jì)劃，核心是形成計(jì)劃指導(dǎo)執(zhí)行，形成基準(zhǔn)指導(dǎo)監(jiān)控。范圍計(jì)劃是所有計(jì)劃的基礎(chǔ)。項(xiàng)目計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃（識(shí)別-防范）項(xiàng)目決策范圍計(jì)劃（取舍-分解）溝通計(jì)劃（發(fā)布-接受）時(shí)間計(jì)劃（排序-工時(shí)）成本計(jì)劃（資源-預(yù)算）質(zhì)量計(jì)劃（標(biāo)準(zhǔn)-體系）采購計(jì)劃（采購-管理）人力資源計(jì)劃（授權(quán)-激勵(lì)）第75頁項(xiàng)目實(shí)施第76頁1高效溝通2建立真正的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目人力資源管理項(xiàng)目人力資源管理規(guī)劃人力資源管理組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)活動(dòng)（資源投入）水平啟動(dòng)計(jì)劃監(jiān)控收尾實(shí)施第77頁團(tuán)隊(duì)管理建設(shè)團(tuán)隊(duì)是提高工作能力，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員互動(dòng)、改善團(tuán)隊(duì)整體氛圍，以提高項(xiàng)目績效的過程。從優(yōu)秀員工到管理者，你除了欣喜（若狂），還需要做出不同的轉(zhuǎn)變。你需要對團(tuán)隊(duì)的成功負(fù)責(zé)，團(tuán)隊(duì)的績效才是你的績效。你的任務(wù)，在于促使他人取得成功從而使得企業(yè)和自己獲得成功，因此，必須學(xué)會(huì)輔導(dǎo)下屬

。第78頁項(xiàng)目人力資源管理TogetherEveryoneAchieves

More!團(tuán)隊(duì)：由少量的人組成，這些人具有互補(bǔ)的技能，對一個(gè)共同目的、

績效目標(biāo)及方法做出承諾并彼此負(fù)責(zé)。共同目標(biāo)技能互補(bǔ)分工合作一致規(guī)則彼此負(fù)責(zé)團(tuán)隊(duì)（方向）（人）（規(guī)則）（規(guī)則）（團(tuán)隊(duì)魂）第79頁項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)發(fā)展的五個(gè)階段組隊(duì)前 形成階段震蕩階段規(guī)范階段解散階段第80頁J.RichardHackman,psychologyprofessorofHarvard

UniversityBruceTuckman,psychologyprofessorofRutgers

University

團(tuán)隊(duì)建設(shè)

項(xiàng)目目的、角色、任務(wù)

團(tuán)隊(duì)規(guī)則

開放溝通

領(lǐng)導(dǎo)力

激勵(lì)

成熟階段教練技術(shù)

團(tuán)隊(duì)發(fā)展

慶祝

團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)分組研討研討題目：一個(gè)高效的團(tuán)隊(duì)，都具備哪些特征表現(xiàn)？研討時(shí)間：小組討論5分鐘，發(fā)表2分鐘/組研討輸出：請用關(guān)鍵詞描述，將結(jié)論輸出在大白紙上第81頁——目標(biāo)明確——明確的價(jià)值觀、游戲規(guī)則——技能互補(bǔ)、協(xié)作認(rèn)知、溝通暢順——全身心投入、結(jié)果導(dǎo)向，有強(qiáng)烈歸屬感和責(zé)任感——出現(xiàn)問題，所有成員獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，積極參與解決——民主化決策，歡迎不同意見——團(tuán)隊(duì)極其重視客戶，重視未來——好好學(xué)習(xí)、天天向上——有一個(gè)以身作則、德藝雙馨的領(lǐng)導(dǎo)高績效團(tuán)隊(duì)的特征表現(xiàn)第82頁案例研討：項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)力

1/2第83頁項(xiàng)目類型：市場型項(xiàng)目 團(tuán)隊(duì)規(guī)模：6-12人 項(xiàng)目經(jīng)理:

小王成員分布：A型男

1名，在其部門工作4年，有非常豐富的項(xiàng)目交付經(jīng)驗(yàn)，在該項(xiàng)目中承擔(dān)核心工作。B型男2名，工作將近3年，經(jīng)驗(yàn)也很豐富，但合同快到期了，在項(xiàng)目中擔(dān)任重要模塊的設(shè)計(jì)和指導(dǎo)新員工的工作。C型男4名，C型女2名，工作不到1年，經(jīng)驗(yàn)不多，在項(xiàng)目中承擔(dān)具體工作。項(xiàng)目困惑：項(xiàng)目剛啟動(dòng)時(shí)，小王感覺大家都很有熱情，也很積極?？墒牵?dāng)進(jìn)行到項(xiàng)目中期時(shí)，小王覺得突然覺得好累具體體現(xiàn)在：A型男雖能按時(shí)完成任務(wù)，但從來不提交周報(bào)，對團(tuán)隊(duì)規(guī)程制度置若罔聞，我行我素。小王雖然提醒過他——可沒什么效果，而小王又不想和他發(fā)生沖突。B型男工作沒有以前主動(dòng)，項(xiàng)目組里傳出了他們要離職的消息，大家的士氣變的很低落，工作熱情沒有以前高。小王沒有想好要不要找其談?wù)劇型男中有一人總是完不成工作，還不愿加班。在周例會(huì)上小王批評了他，但是他會(huì)找出各種各樣的理由，并不為自己行為感到羞愧。案例研討：項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)力

2/2A

、B、C這幾種類型的項(xiàng)目成員，我們平時(shí)都會(huì)遇到。請從“目標(biāo)定位、權(quán)限、發(fā)展、計(jì)劃”團(tuán)隊(duì)管理幾方面提出您的建議討論時(shí)間: 10分鐘討論輸出：將小組討論成果寫在白紙上，選定一位成員代表小組呈現(xiàn)討論發(fā)表: 3分鐘/組目標(biāo)定位權(quán)限發(fā)展計(jì)劃A應(yīng)對A設(shè)定何種目標(biāo)/

應(yīng)如何定位A應(yīng)給予A何種權(quán)限應(yīng)如何發(fā)展A下一步應(yīng)如何做BC第84頁項(xiàng)目經(jīng)理人的領(lǐng)導(dǎo)力要求項(xiàng)目型的高挑戰(zhàn)工作 VS 運(yùn)營型的重復(fù)性工作基于非權(quán)利的管理 VS 基于權(quán)利的管理第85頁領(lǐng)導(dǎo)者的品質(zhì)第86頁1. 領(lǐng)導(dǎo)者要具有哪些品質(zhì)（重要性從高到底選出5個(gè)以上）小組討論10分鐘，每組發(fā)表3分鐘領(lǐng)導(dǎo)者的品質(zhì)排序品質(zhì)選擇該品質(zhì)的被調(diào)查者的百分比（%）品質(zhì)選擇該品質(zhì)的被調(diào)查者的百分比（%）真誠89公平39有前瞻性71正直36有激情69寬容35有能力68能支持別人35聰明48可靠34注：被調(diào)查者來自6個(gè)洲（除了南極洲），大部分是美國人。因?yàn)檎埍徽{(diào)查者選擇7種品質(zhì)，所以總數(shù)加起來超過100。第87頁情景化領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目經(jīng)理人從一開始就要求修煉領(lǐng)導(dǎo)力世上沒有最好的管理方式，在一種情景下有效的管理在另一種情景下未必有效項(xiàng)目經(jīng)理人應(yīng)選擇恰當(dāng)?shù)那榫盎I(lǐng)導(dǎo)方式促進(jìn)員工成長與團(tuán)隊(duì)發(fā)展TaskingSteering(指令式）(教練式）Encourage

(支持式）Entrusting

(授權(quán)式）第91頁領(lǐng)導(dǎo)者激發(fā)團(tuán)隊(duì)潛能，實(shí)現(xiàn)更高目標(biāo)目標(biāo)明確，相互擁抱，然后出發(fā)第92頁項(xiàng)目溝通管理項(xiàng)目溝通管理規(guī)劃溝通管理管理溝通控制溝通活動(dòng)（資源投入）水平啟動(dòng)計(jì)劃監(jiān)控收尾實(shí)施第93頁項(xiàng)目溝通管理溝通（communication）是人們分享信息、思想和情感的任何過程。——《有效溝通》桑德拉.

黑貝爾斯、理查德.威沃爾溝者，渠道也。通者，順暢之，理解也。溝通是平等交換意見的過程。君子和而不同。對下，管理就是溝通對上，溝通就是管理第94頁項(xiàng)目溝通管理聽=聽？文字語言信息有聲語言感覺行為語言態(tài)度第95頁項(xiàng)目溝通管理三 心同理心 平等心 贊美心贊美是人際溝通的潤滑劑你看待別人的想法會(huì)影響他以后的行為會(huì)讓對方把正確的事情再做下去贊美不是空洞的，是真實(shí)的第96頁第97頁97項(xiàng)目溝通的要點(diǎn)項(xiàng)目組全體成員對目標(biāo)達(dá)成共識(shí)項(xiàng)目溝通計(jì)劃、規(guī)則互相尊重主動(dòng)傾聽雙贏沖突管理強(qiáng)制ForcingWin-lose解決問題Confronting/Problem

SolvingWin-win撤退Withdrawing/AvoidingLose-leave調(diào)和（求同存異）Smoothing/AccommodatingYield-lose妥協(xié)Compromising（各讓一步）面向解決問題面向人際關(guān)系第98頁完美溝通十大訣竅1、關(guān)懷、尊重與認(rèn)可表現(xiàn)出專業(yè)與人性化的精神，以誠摯的態(tài)度關(guān)懷對方，并表現(xiàn)對對方的肯定及應(yīng)有尊重。2、仔細(xì)聆聽、適當(dāng)反應(yīng)不輕易干擾或打斷、細(xì)心收集資訊、感受對方的狀況，并在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)給予支持及引導(dǎo)。3、記錄表示重視對方的談話，并能清楚地記載資訊，以免有所遺漏或事后忘記的事情發(fā)生。4、要點(diǎn)、摘要與確認(rèn)協(xié)助對方，對彼此的溝通內(nèi)容進(jìn)行整理，并摘要提出，以確認(rèn)溝通結(jié)果，避免雙方誤解，并有加強(qiáng)的效果。5、適度表達(dá)自己的意見在必要的狀況下，適度表達(dá)自己的意見，重點(diǎn)必須把握交流的原則而非制造沖突。第99頁完美溝通十大訣竅6、指定選擇將談話進(jìn)行中逐步設(shè)計(jì)理想的二擇一狀況，以讓客戶從事固定范圍并且對自己有利的決擇。7、連結(jié)不同階段的溝通勿讓其成為單一的獨(dú)立事件，而須加以連結(jié)起來，才能建立完整的溝通結(jié)果。8、引導(dǎo)設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)式的談話，逐步引導(dǎo)談話內(nèi)容的轉(zhuǎn)變、重點(diǎn)的轉(zhuǎn)移而給予自己想要的談話空間。9、盡量導(dǎo)出結(jié)果（承諾）擺脫陷入泥沼的溝通，避免沒有結(jié)果的溝通，以主動(dòng)的方式為雙方建立明確的結(jié)果。10、給予對方激勵(lì)真心體察對方的優(yōu)點(diǎn)或?qū)Ψ搅己谜Z言、行為表現(xiàn)，給予精神上或物質(zhì)上的激勵(lì)。第100頁第104頁104溝通的原則“四個(gè)適當(dāng)”項(xiàng)目中的溝通管理簡言之：就是在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間將適當(dāng)?shù)男畔⑼ㄟ^適當(dāng)?shù)那腊l(fā)送給適當(dāng)?shù)睦娓上等?，并確保利益干系人正確理解。溝通的三大原則及時(shí)準(zhǔn)確信息量恰到好處溝通的方式第105頁杰克.韋爾奇：管理的秘決，是溝通、溝通、再溝通有效溝通：勇氣與細(xì)心俱到有效溝通：面對面溝通、聆聽、換位思考距離產(chǎn)生？非正式口頭溝通非正式書面溝通正式書面溝通正式口頭溝通聲音聲調(diào)-38%語言-7%肢體語言-55%溝通信息傳遞的三個(gè)方式語氣、聲調(diào)動(dòng)作、表情、眼神文字、圖片第106頁第107頁107令其滿意全面溝通項(xiàng)目信息最小的努力持續(xù)知會(huì)項(xiàng)目進(jìn)展情況興趣分析利益干系人對項(xiàng)目的興趣及影響程度.

針對每個(gè)利益干系人制訂溝通計(jì)劃.高影響程度高溝通計(jì)劃SMART原則(或者5W1H)范圍明確可度量

可實(shí)現(xiàn)SMARTDH實(shí)D際JG性DJD

J時(shí)效性明確的改進(jìn)目標(biāo) 階段路標(biāo)可分解為 目標(biāo)可實(shí)現(xiàn)措施 何時(shí)完成可執(zhí)行5W1H:WHEN:何時(shí)做(時(shí)間)WHERE:在何處做(地點(diǎn))WHO:誰來做(人物)WHY:為什么(目的)WHAT:做什么(對象)HOW:怎樣做(方法)例：行動(dòng)措施-要求小王（who）必須在2006.3.20（when）之前按照A技術(shù)手冊（how）完成對廣州(where)B產(chǎn)品的升級(jí)(what)

，避免B產(chǎn)品事故影響進(jìn)一步擴(kuò)大（why）。目標(biāo)可實(shí)現(xiàn) 措施可執(zhí)行 按時(shí)完成例：張三在XX產(chǎn)品的開發(fā)中規(guī)格中增加性能方面（背靠背性能、緩存）的設(shè)計(jì)要求，2007.3.20完成。說明：由于5W1H方法更便于理解，推薦采用5W1H方法制訂行動(dòng)措施；第108頁項(xiàng)目中常用的溝通要點(diǎn)有下面的一些問題要問:誰、為什么需要信息?他們需要什么類型的信息?何種詳盡程度？頻度如何？當(dāng)你和高層及客戶溝通的時(shí)候，你的目標(biāo)是什么？采用什么樣的方法來完成溝通？Commu項(xiàng)ni目ca組tin內(nèi)g的w溝ith通the

team項(xiàng)目組成員有四個(gè)主要的溝通需求:職責(zé)授權(quán)協(xié)調(diào)狀態(tài)會(huì)議:項(xiàng)目開工會(huì)成員進(jìn)度匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)展會(huì)及時(shí)、公開、恰到好處與高層、客戶的溝通第109頁第110頁110會(huì)前:事先了解為什么開會(huì),

已經(jīng)預(yù)期要取得什么結(jié)果考慮是否可能取消會(huì)議確定需要參加的最少人數(shù)選擇會(huì)議地點(diǎn),

會(huì)議的布置與會(huì)議目的相一致會(huì)前和關(guān)鍵與會(huì)者就會(huì)議議題的持續(xù)時(shí)間進(jìn)行溝通會(huì)中:做好準(zhǔn)備,

按時(shí)開始,

并首先點(diǎn)明會(huì)議的目的和議程每位與會(huì)者都有發(fā)言的機(jī)會(huì)對會(huì)議內(nèi)容進(jìn)行口頭總結(jié)會(huì)后會(huì)后發(fā)布會(huì)議紀(jì)要給每位與會(huì)者會(huì)議必須產(chǎn)生明確的決定所有決定必須立即付諸行動(dòng)有效項(xiàng)目會(huì)議的關(guān)鍵要素高效會(huì)議召開會(huì)議的最原始出發(fā)點(diǎn)是：集思廣益80%的會(huì)議時(shí)間，被20%的與會(huì)人占用；提前計(jì)劃、明確議題；直入主題、切忌發(fā)散；五不要：不守時(shí)、不負(fù)責(zé)、不投入、不決策、不執(zhí)行；五提倡：提倡各抒已見、提倡爭議、提倡全體發(fā)言、提倡不超過1小時(shí)、提倡站立會(huì)議第111頁項(xiàng)目監(jiān)控第112頁1評估項(xiàng)目績效2有效管理變更監(jiān)控要點(diǎn)：-高風(fēng)險(xiǎn)的任務(wù)-與項(xiàng)目里程碑有關(guān)的進(jìn)展-使用的資源和費(fèi)用-人員的表現(xiàn)113第113頁項(xiàng)目監(jiān)控要點(diǎn)變更管理流程識(shí)別需變更的內(nèi)容對變更因素進(jìn)行分析確定是否需要變更提出變更申請CCB審查通知相關(guān)干系人實(shí)施變更同意變更是第115頁不同意變更項(xiàng)目收尾第116頁1驗(yàn)收收尾2經(jīng)驗(yàn)總結(jié)績效考核3項(xiàng)目總結(jié)相互間的鼓勵(lì)是那么的需要，沒有比此時(shí)此刻美好的氛圍更值得欣慰。愛迪生做的好的地方做的不好的地方待改進(jìn)的地方最值得感謝的貢獻(xiàn)者第117頁項(xiàng)目整合管理項(xiàng)目整合管理制定項(xiàng)目章程

制定項(xiàng)目管理計(jì)劃指導(dǎo)與管理 監(jiān)控項(xiàng)目工作

實(shí)施整體變更 結(jié)束項(xiàng)目或項(xiàng)目工作 控制 階段活動(dòng)（資源投入）水平啟動(dòng)計(jì)劃監(jiān)控收尾實(shí)施第118頁項(xiàng)目整合管理 1/2框架式橫觀縱覽知識(shí)域與過程組之間的交錯(cuò)關(guān)系滾動(dòng)式循序漸進(jìn)項(xiàng)目計(jì)劃需要經(jīng)過一個(gè)由粗到細(xì)、不斷完善的過程第119頁項(xiàng)目整合管理：領(lǐng)域間互動(dòng)

2/2第120頁集成管理計(jì)劃銜接范圍時(shí)間成本質(zhì)量人力采購風(fēng)險(xiǎn)溝通取舍分解排序工期資源預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)體系授權(quán)激勵(lì)采購管理識(shí)別防范發(fā)布接受范圍取舍VVVVVVVV分解AAAAAAAAV時(shí)間排序VXXXAAXAVAV工期AVXXXXVVAXVAVAV成本資源AVXXXXVXAXVXV預(yù)算AVVXXXXAXVVXAV質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)AVXXXXXVAV體系A(chǔ)AXXXAXAXXX人力授權(quán)VVAXXXXAVVXX激勵(lì)VVVXXVVVXX采購采購AVXXXXXVVVVXX管理VAAXVAAVX風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別AVAVAAAVAAAX防范AXXXAAAAAX溝通發(fā)布AVVVVXXXXVX接受AAAAAAAXXXXXAXXA代表影響的主動(dòng)方，為計(jì)劃銜接中的變量V代表影響的被動(dòng)方，為計(jì)劃銜接中的因變量X代表相互影響的關(guān)系，在計(jì)劃銜接中互為變量和因變量五大過程組與之對應(yīng)的管理要點(diǎn)項(xiàng)目啟動(dòng)發(fā)布項(xiàng)目章程組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目計(jì)劃制定項(xiàng)目計(jì)劃項(xiàng)目實(shí)施高效溝通建立真正的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目監(jiān)控評估項(xiàng)目績效有效管理變更項(xiàng)目收尾驗(yàn)收收尾經(jīng)驗(yàn)總結(jié)項(xiàng)目立項(xiàng)項(xiàng)目開工會(huì)界定項(xiàng)目范圍項(xiàng)目計(jì)劃的集成與銜接績效考核第121頁千里之行始于足下運(yùn)籌帷幄決勝千里言必行行必果審時(shí)度勢沉著應(yīng)變有始有終如履薄冰項(xiàng)目管理概述渠道交付IT平臺(tái)第122頁eISDP系統(tǒng)功能介紹一站式項(xiàng)目信息獲取項(xiàng)目分級(jí)客戶滿意度調(diào)查項(xiàng)目交付狀態(tài)可視可管理多維度項(xiàng)目報(bào)表eISDP系統(tǒng)關(guān)鍵功能eISDP帶給你的價(jià)值一站式項(xiàng)目信息獲取:

BOQ，物流狀態(tài)，裝箱單，H公司PM信息等。輕松獲得H公司支持，并共享H公司項(xiàng)目管理最佳實(shí)踐和工具。項(xiàng)目交付管理全過程可視可管理，項(xiàng)目信息資產(chǎn)統(tǒng)一保存和查閱交付質(zhì)量和客戶滿意度提升eISDP主要功能：一站式獲取項(xiàng)目信息合同信息，BOQ銷售渠道和交付渠道信息物流信息人員信息(渠道、H公司)貨物清單快捷下載：BOQ裝箱單通用發(fā)貨信息物流可視：掌握合同貨物從備貨開始到貨物簽收物流信息互動(dòng)溝通：H公司PM/TD與項(xiàng)目人員對口支持eISDP主要功能：項(xiàng)目分級(jí)項(xiàng)目重大項(xiàng)目中小項(xiàng)目項(xiàng)目分層分級(jí)管理不同級(jí)別的項(xiàng)目交付關(guān)鍵活動(dòng)不同，交付資源有重點(diǎn)的投入項(xiàng)目評分項(xiàng)目金額渠道伙伴認(rèn)證級(jí)別風(fēng)險(xiǎn)客戶級(jí)別……注：中國區(qū)統(tǒng)一在eISDP進(jìn)行分級(jí)。小微合同eISDP主要功能：項(xiàng)目交付關(guān)鍵活動(dòng)可視，項(xiàng)目交付狀態(tài)易掌控單項(xiàng)目關(guān)鍵活動(dòng)定制：項(xiàng)目經(jīng)理可在具體項(xiàng)目的默認(rèn)關(guān)鍵活動(dòng)上新增活動(dòng)啟動(dòng)階段實(shí)施階段收尾階段客戶回訪主要功能重大項(xiàng)目管理活動(dòng)中小項(xiàng)目管理活動(dòng)項(xiàng)目任命合同交底項(xiàng)目開工會(huì)項(xiàng)目周報(bào)質(zhì)量檢查完工證明移交資料確認(rèn)關(guān)閉滿意度調(diào)查完工證明移交資料滿意度調(diào)查項(xiàng)目交付狀態(tài)可視規(guī)范交付，提升項(xiàng)目管理能力人員交付記錄，

更合理安排項(xiàng)目交付資源交付資料統(tǒng)一歸檔，便捷查詢站點(diǎn)設(shè)備關(guān)聯(lián)，快速響應(yīng)客戶求助報(bào)表分析統(tǒng)計(jì)可記錄具體交付人員支持郵件通知功能可在線發(fā)布任命在線生成周報(bào)，支持可復(fù)制上周周報(bào)內(nèi)容可分批次記錄交付進(jìn)度，質(zhì)量自檢關(guān)鍵交付資料歸檔站點(diǎn)設(shè)備SN歸檔項(xiàng)目階段價(jià)值點(diǎn)質(zhì)量檢查渠道伙伴eISDP用戶交付服務(wù)eISDP主要功能：客戶滿意度—及時(shí)了解客戶聲音，改進(jìn)提升交付質(zhì)量改進(jìn)，提升選擇項(xiàng)目郵件

電話

短信調(diào)查方式客戶處理投訴業(yè)務(wù)改進(jìn)提升調(diào)查結(jié)果項(xiàng)目清單eISDP主要功能：報(bào)表分析統(tǒng)計(jì)（8月份開放此功能）簡報(bào)報(bào)表訂制圖形報(bào)表謝謝第131頁IT標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目管理流程EthantabaMay201901項(xiàng)目實(shí)施流程簡介項(xiàng)目實(shí)施流程圖項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)工程文檔清單各階段詳細(xì)描述組織架構(gòu)及角色能力說明020304053大家好項(xiàng)目實(shí)施流程簡介????本實(shí)施流程參考PMI標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施流程，根據(jù)Ethan云引擎項(xiàng)目實(shí)施具體情況，進(jìn)行部分修改。本實(shí)施流程應(yīng)用于軟件、硬件、弱電、物聯(lián)等的項(xiàng)目管理。Ethan供應(yīng)商也應(yīng)遵守此項(xiàng)目實(shí)施流程，按階段提供必要的交付物。實(shí)際操作中，經(jīng)客戶同意，部分文檔可選擇合并交付。0102項(xiàng)目實(shí)施流程圖簡介項(xiàng)目實(shí)施流程圖項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)工程文檔清單各階段詳細(xì)描述組織架構(gòu)及角色能力說明030405項(xiàng)目管理流程圖分析(Analysis)設(shè)計(jì)(Design)開發(fā)(Construction)測試(Test)上線驗(yàn)收(Go-Live)調(diào)研架構(gòu)設(shè)計(jì)詳細(xì)設(shè)計(jì)系統(tǒng)開發(fā)集成測試集成測試總結(jié)報(bào)告部署/試運(yùn)行用戶測試用戶測試總結(jié)報(bào)告項(xiàng)目業(yè)務(wù)需求文檔系統(tǒng)詳細(xì)設(shè)計(jì)文檔)驗(yàn)收報(bào)告需求分析確認(rèn)需求設(shè)計(jì)確認(rèn)單元測試測試驗(yàn)收系統(tǒng)驗(yàn)收大家好5010203項(xiàng)目實(shí)施流程圖簡介項(xiàng)目實(shí)施流程圖項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)工程文檔清單各階段詳細(xì)描述組織架構(gòu)及角色能力說明0405項(xiàng)目主要文檔清單（1）階段項(xiàng)目業(yè)務(wù)需求分析文檔軟硬件清單系統(tǒng)詳細(xì)設(shè)計(jì)文檔單元測試報(bào)告系統(tǒng)集成測試計(jì)劃系統(tǒng)集成測試報(bào)告分析設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)開發(fā)測試測試編碼ZG-BRDZG-BOMZG-SDDZG-UTRZG-ITPZG-ITR客戶簽收文檔是否是否否是類型交付物交付物交付物交付物交付物交付物大家好7項(xiàng)目主要文檔清單（2）階段用戶驗(yàn)收測試計(jì)劃用戶驗(yàn)收測試報(bào)告系統(tǒng)配置安裝手冊系統(tǒng)部署計(jì)劃系統(tǒng)上線計(jì)劃用戶培訓(xùn)資料測試測試上線驗(yàn)收上線驗(yàn)收上線驗(yàn)收上線驗(yàn)收編碼ZG-UATPZG-UATRZG-SIMZG-SDPZG-SGPZG-UTM客戶簽收文檔否否是是是是類型交付物交付物交付物交付物交付物交付物大家好8項(xiàng)目主要文檔清單（3）階段用戶手冊運(yùn)營維護(hù)計(jì)劃項(xiàng)目驗(yàn)收報(bào)告采購流程文檔需求變更文檔需求增補(bǔ)單文檔上線驗(yàn)收上線驗(yàn)收上線驗(yàn)收其他其他其他編碼ZG-UMZG-OSPZG-PARZG-UPDZG-UCRDZG-UNRD客戶簽收文檔是是是否是是類型交付物交付物交付物交付物交付物交付物大家好9項(xiàng)目主要文檔清單（4）階段設(shè)備簽收單其他編碼ZG-UAD客戶簽收文檔是類型交付物設(shè)備驗(yàn)收單其他ZG-UCD是交付物??具體各項(xiàng)目可以根據(jù)項(xiàng)目的特性以及客戶要求對文檔清單做一定調(diào)整，在項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)由項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)一同確認(rèn)下來；項(xiàng)目必須提交必要文檔，如果客戶未作要求，也需要作為公司交付物提交；大家好1001020304項(xiàng)目實(shí)施流程圖簡介項(xiàng)目實(shí)施流程圖項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)工程文檔清單各階段詳細(xì)描述組織架構(gòu)及角色能力說明05分析(Analysis)階段階段目標(biāo):確定項(xiàng)目業(yè)務(wù)需求，并由客戶簽字確認(rèn).工作內(nèi)容:業(yè)務(wù)顧問圍繞技術(shù)協(xié)議及售前調(diào)研結(jié)果，為業(yè)務(wù)需求調(diào)研進(jìn)行準(zhǔn)備，業(yè)務(wù)需求包括功能需求和非功能需求；業(yè)務(wù)顧問對項(xiàng)目所有業(yè)務(wù)需求進(jìn)行調(diào)研和確認(rèn)；業(yè)務(wù)顧問編寫業(yè)務(wù)需求文檔(BRD)并定義需求跟蹤表(RTM)在分析階段的內(nèi)容；業(yè)務(wù)顧問對業(yè)務(wù)需求文檔進(jìn)行項(xiàng)目組評審及與客戶進(jìn)行評審，并由客戶簽字確認(rèn)；工作要點(diǎn):.保證所有業(yè)務(wù)需求符合原合同范圍，包括功能需求和非功能需求；確保所有業(yè)務(wù)需求可實(shí)現(xiàn)，可衡量工作量；所有需求經(jīng)過客戶業(yè)務(wù)和IT用戶簽字確認(rèn)，所有需求經(jīng)過用戶簽字確認(rèn)，本階段才算結(jié)束，也才能進(jìn)入設(shè)計(jì)階段；初始化需求跟蹤表，定義分析階段的需求跟蹤內(nèi)容；階段結(jié)束標(biāo)志:客戶簽署全部項(xiàng)目需求文檔；完成更新并完成提交確認(rèn)需求跟蹤表。設(shè)計(jì)(Design)階段階段目標(biāo)：完成項(xiàng)目業(yè)務(wù)視圖到技術(shù)視圖的轉(zhuǎn)化，確立項(xiàng)目技術(shù)架構(gòu)并對具體功能規(guī)劃技術(shù)細(xì)節(jié)；工作內(nèi)容–架構(gòu)師針對客戶提出的功能需求和非功能需求，對系統(tǒng)進(jìn)行架構(gòu)設(shè)計(jì)；架構(gòu)師基于架構(gòu)設(shè)計(jì)確定項(xiàng)目最終的軟硬件清單(BOM)，經(jīng)過項(xiàng)目組評審和客戶評審后由客戶簽字確認(rèn)；–設(shè)計(jì)人員基于架構(gòu)設(shè)計(jì)以及項(xiàng)目業(yè)務(wù)需求，對所有具體業(yè)務(wù)功能進(jìn)行詳細(xì)設(shè)計(jì)，并對系統(tǒng)詳細(xì)設(shè)計(jì)文檔(SDD)進(jìn)行項(xiàng)目組評審；–設(shè)計(jì)人員以需求跟蹤表為對照，確定所有業(yè)務(wù)藍(lán)圖階段定義的需求都已經(jīng)進(jìn)行設(shè)計(jì);工作要點(diǎn)–系統(tǒng)架構(gòu)設(shè)計(jì)須滿足所有功能需求和非功能需求；架構(gòu)設(shè)計(jì)文檔須經(jīng)過項(xiàng)目組評審，如有必要還需客戶簽字確認(rèn)；–最終軟硬件清單須基于系統(tǒng)架構(gòu)設(shè)計(jì)確定，并經(jīng)由項(xiàng)目組和客戶評審，由客戶簽字，如有變更須嚴(yán)格按項(xiàng)目變更流程執(zhí)行；–系統(tǒng)詳細(xì)設(shè)計(jì)須滿足所有功能需求和非功能需求；詳細(xì)設(shè)計(jì)文檔須經(jīng)過項(xiàng)目組評審，如有必要還需客戶簽字確認(rèn)；–須核對并更新需求跟蹤表，確保業(yè)務(wù)需求范圍在設(shè)計(jì)階段沒有遺漏，也沒有超出；階段結(jié)束標(biāo)志（可合并)–系統(tǒng)架構(gòu)設(shè)計(jì)文檔完成提交確認(rèn)；–詳細(xì)設(shè)計(jì)文檔完成提交確認(rèn)；–軟硬件清單完成提交確認(rèn)；–完成更新并完成提交確認(rèn)需求跟蹤表；大家好13開發(fā)(Construction)階段階段目標(biāo):將系統(tǒng)設(shè)計(jì)通過編碼轉(zhuǎn)化為系統(tǒng)程序，并完成各功能單元的初步驗(yàn)證;工作內(nèi)容：程序員根據(jù)詳細(xì)設(shè)計(jì)進(jìn)行編碼；開發(fā)負(fù)責(zé)人對各開發(fā)完成的功能點(diǎn)進(jìn)行單元測試；開發(fā)負(fù)責(zé)人以需求跟蹤表為對照，確定詳細(xì)設(shè)計(jì)中所有需求都已經(jīng)被開發(fā)并完成單元測試，并確保開發(fā)未超出業(yè)務(wù)范圍；工作要點(diǎn)：系統(tǒng)開發(fā)必須嚴(yán)格按照詳細(xì)設(shè)計(jì)和公司開發(fā)規(guī)范要求；每一功能點(diǎn)必須通過了單元測試才算完成了開發(fā)；階段結(jié)束標(biāo)志:單元測試報(bào)告完成提交確認(rèn)；完成提交確認(rèn)需求跟蹤表；March24,202014測試(Test)階段階段目標(biāo)：完成對系統(tǒng)程序系統(tǒng)性測試，確保系統(tǒng)功能滿足用戶需求，并達(dá)到既定的技術(shù)要求；工作內(nèi)容?技術(shù)負(fù)責(zé)人部署系統(tǒng)到生產(chǎn)環(huán)境，并完成系統(tǒng)數(shù)據(jù)的設(shè)置；業(yè)務(wù)顧問對最終用戶進(jìn)行培訓(xùn)，確保其能正常使用系統(tǒng)；在生產(chǎn)環(huán)境中模擬生產(chǎn)數(shù)據(jù)，由最終用戶進(jìn)行操作，進(jìn)行全流程冒煙測試，驗(yàn)證系統(tǒng)在實(shí)際生產(chǎn)環(huán)境下的功能使用；?冒煙測試后，系統(tǒng)正式上線使用，正式配合客戶生產(chǎn)進(jìn)行試運(yùn)行，并不斷完善修正試運(yùn)行期間出現(xiàn)的問題；試運(yùn)行結(jié)束，通過系統(tǒng)驗(yàn)收，關(guān)閉項(xiàng)目；工作要點(diǎn)?業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)收集必須在集成測試前完成，并在集成測試和用戶測試過程中進(jìn)行驗(yàn)證和調(diào)整；功能測試/集成測試/壓力測試和用戶驗(yàn)收測試都需要測試人員定義測試案例并針對各案例的測試結(jié)果提交完整測試報(bào)告；按照程序發(fā)布規(guī)程，控制開發(fā)環(huán)境和測試環(huán)境的程序版本；階段結(jié)束標(biāo)志?系統(tǒng)用戶驗(yàn)收測試報(bào)告完成提交并由用戶簽字確認(rèn)；?完成更新并完成提交確認(rèn)需求跟蹤表；業(yè)務(wù)部署(Go-live)階段階段目標(biāo)：把系統(tǒng)部署到生產(chǎn)環(huán)境，并將系統(tǒng)上線共最終用戶使用，最終完成項(xiàng)目驗(yàn)收；?上線前須提交系統(tǒng)上線計(jì)劃經(jīng)項(xiàng)目組和客戶審核批準(zhǔn)后正式上線；驗(yàn)收報(bào)告必須由客戶簽字確認(rèn)后，正式關(guān)閉項(xiàng)目；階段結(jié)束標(biāo)志?用戶簽署系統(tǒng)驗(yàn)收報(bào)告;工作內(nèi)容?技術(shù)負(fù)責(zé)人部署系統(tǒng)到生產(chǎn)環(huán)境，并完成系統(tǒng)數(shù)據(jù)的設(shè)置；業(yè)務(wù)顧問對最終用戶進(jìn)行培訓(xùn)，確保其能正常使用系統(tǒng)；?在生產(chǎn)環(huán)境中模擬生產(chǎn)數(shù)據(jù)，由最終用戶進(jìn)行操作，進(jìn)行全流程冒煙測試，驗(yàn)證系統(tǒng)在實(shí)際生產(chǎn)環(huán)境下的功能使用；冒煙測試后，系統(tǒng)正式上線使用，正式配合客戶生產(chǎn)進(jìn)行試運(yùn)行，并不斷完善修正試運(yùn)行期間出現(xiàn)的問題；?試運(yùn)行結(jié)束，通過系統(tǒng)驗(yàn)收，關(guān)閉項(xiàng)目；工作要點(diǎn)?系統(tǒng)部署前須提交系統(tǒng)部署安裝手冊，系統(tǒng)部署計(jì)劃和用戶權(quán)限分配手冊。培訓(xùn)最終用戶前須提交用戶手冊和用戶培訓(xùn)手冊，由項(xiàng)目組審核批準(zhǔn)；如有需要交付給客戶，還須提交客戶審核并簽署確認(rèn)；010203項(xiàng)目實(shí)施流程圖簡介項(xiàng)目實(shí)施流程圖項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)工程文檔清單各階段詳細(xì)描述組織架構(gòu)及角色能力說明0405IT項(xiàng)目組織角色-項(xiàng)目經(jīng)理工作職責(zé)–項(xiàng)目工作的最終決策人，按照公司項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)流程，對項(xiàng)目成本、進(jìn)度、人員、范圍、溝通、質(zhì)量、采購、風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理；–制定項(xiàng)目計(jì)劃，并與各方項(xiàng)目干系人溝通，對計(jì)劃達(dá)成一致；–組織和協(xié)調(diào)各方干系人，推動(dòng)項(xiàng)目按計(jì)劃實(shí)施；–監(jiān)控項(xiàng)目計(jì)劃的執(zhí)行，對項(xiàng)目實(shí)施過程中的變化進(jìn)行管理，并適時(shí)對計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整；–定期對項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)展進(jìn)行匯報(bào)，確保所有干系人對項(xiàng)目進(jìn)展的理解一致并推動(dòng)項(xiàng)目問題的解決；–領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目組按照公司項(xiàng)目實(shí)施方法執(zhí)行項(xiàng)目；能力/知識(shí)要求–計(jì)劃能力–對項(xiàng)目的成本、進(jìn)度、人力資源、溝通、質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)、采購進(jìn)行規(guī)劃，并提交相應(yīng)計(jì)劃文檔；–執(zhí)行能力–通過對項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組織和領(lǐng)導(dǎo)，確保各方面工作能夠按計(jì)劃進(jìn)行；監(jiān)控計(jì)劃執(zhí)行并對計(jì)劃的執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行分析，比對計(jì)劃并對計(jì)劃作出調(diào)整；–溝通能力–在制定計(jì)劃、執(zhí)行計(jì)劃以及解決各種項(xiàng)目問題和風(fēng)險(xiǎn)的過程中，能夠充分與各方項(xiàng)目干系人進(jìn)行溝通，確保所有項(xiàng)目干系人對項(xiàng)目的理解一致，對項(xiàng)目的實(shí)施方法策略理解一致并能夠得到各方干系人的支持；–熟悉公司IT項(xiàng)目實(shí)施方法和管理方法；大家好18IT項(xiàng)目組織角色-業(yè)務(wù)責(zé)任人工作職責(zé)–領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，帶領(lǐng)業(yè)務(wù)顧問制定項(xiàng)目需求調(diào)研文卷，開展對客戶業(yè)務(wù)需求的訪談，并確定項(xiàng)目的業(yè)務(wù)方案；–負(fù)責(zé)需求調(diào)研問卷的交付；負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)方案的撰寫、確認(rèn)和簽署；并在項(xiàng)目實(shí)施過程中根據(jù)實(shí)際情況對業(yè)務(wù)方案進(jìn)行調(diào)整和確認(rèn)；–在項(xiàng)目設(shè)計(jì)、開發(fā)階段對設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)和開發(fā)團(tuán)隊(duì)提供業(yè)務(wù)支持；在測試階段對開發(fā)的系統(tǒng)進(jìn)行測試驗(yàn)證系統(tǒng)與業(yè)務(wù)需求的符合程度；–培訓(xùn)用戶，確保用戶能開展驗(yàn)收測試，以及在系統(tǒng)上線后最終用戶能夠正常使用系統(tǒng)；能力/知識(shí)要求–行業(yè)專家，熟悉項(xiàng)目所屬行業(yè)生產(chǎn)或管理流程，精通項(xiàng)目業(yè)務(wù)領(lǐng)域；–領(lǐng)導(dǎo)能力-計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)控業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的工作，確保項(xiàng)目業(yè)務(wù)方面工作按項(xiàng)目要求完成；–業(yè)務(wù)規(guī)劃驗(yàn)證能力–結(jié)合行業(yè)最佳實(shí)踐，對客戶業(yè)務(wù)現(xiàn)狀進(jìn)行系統(tǒng)性分析，提出需求調(diào)研問卷，并在訪談業(yè)務(wù)后能針對客戶需求系統(tǒng)性地提出可執(zhí)行的、符合項(xiàng)目成本、時(shí)間、質(zhì)量要求的業(yè)務(wù)方案，并能準(zhǔn)確撰寫業(yè)務(wù)方案并更新RTM；–溝通能力–掌控與客戶的業(yè)務(wù)訪談過程，結(jié)合行業(yè)最佳實(shí)踐和項(xiàng)目成本、時(shí)間、質(zhì)量、可行性方面的要求，在訪談和確認(rèn)需求的過程中能引導(dǎo)客戶需求，使最終業(yè)務(wù)方案既能滿足客戶需求，同時(shí)又能符合項(xiàng)目的成本、時(shí)間、質(zhì)量、可行性等各方面約束條件；大家好19IT項(xiàng)目組織角色-業(yè)務(wù)顧問工作職責(zé)–在業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下，制定項(xiàng)目需求調(diào)研文卷，對客戶業(yè)務(wù)需求進(jìn)行訪談，并確定項(xiàng)目的業(yè)務(wù)方案；–配合業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人交付需求調(diào)研問卷，以及進(jìn)行業(yè)務(wù)方案的撰寫、確認(rèn)和簽署；并在項(xiàng)目實(shí)施過程中根據(jù)實(shí)際情況對業(yè)務(wù)方案進(jìn)行調(diào)整和確認(rèn)；–在項(xiàng)目設(shè)計(jì)、開發(fā)階段對設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)和開發(fā)團(tuán)隊(duì)提供業(yè)務(wù)支持；在測試階段對開發(fā)的系統(tǒng)進(jìn)行測試驗(yàn)證系統(tǒng)與業(yè)務(wù)需求的符合程度；能力/知識(shí)要求–行業(yè)專家，熟悉項(xiàng)目所屬行業(yè)生產(chǎn)或管理流程，熟悉項(xiàng)目業(yè)務(wù)領(lǐng)域；–業(yè)務(wù)規(guī)劃驗(yàn)證能力–在業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)下對客戶業(yè)務(wù)現(xiàn)狀進(jìn)行系統(tǒng)性分析，提出需求調(diào)研問卷，并在訪談業(yè)務(wù)后能針對客戶需求系統(tǒng)性地提出可執(zhí)行的、符合項(xiàng)目成本、時(shí)間、質(zhì)量要求的業(yè)務(wù)方案，并能準(zhǔn)確撰寫業(yè)務(wù)方案并更新RTM；同時(shí)，配合業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人在系統(tǒng)部署上線前規(guī)劃用戶權(quán)限和用戶培訓(xùn)，撰寫并提交用戶權(quán)限分配手冊、用戶培訓(xùn)手冊和用戶手冊；–溝通能力–在業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下，掌控與客戶的業(yè)務(wù)訪談過程，結(jié)合行業(yè)最佳實(shí)踐和項(xiàng)目成本、時(shí)間、質(zhì)量、可行性方面的要求，在訪談和確認(rèn)需求的過程中能引導(dǎo)客戶需求，使最終業(yè)務(wù)方案既能滿足客戶需求；大家好20IT項(xiàng)目組織角色-系統(tǒng)架構(gòu)師工作職責(zé)–領(lǐng)導(dǎo)技術(shù)團(tuán)隊(duì)，根據(jù)業(yè)務(wù)方案，帶領(lǐng)設(shè)計(jì)人員對系統(tǒng)架構(gòu)和詳細(xì)功能進(jìn)行設(shè)計(jì)，確定架構(gòu)方案和功能設(shè)計(jì)方案，撰寫架構(gòu)文檔和詳細(xì)設(shè)計(jì)文檔并確認(rèn)，并在項(xiàng)目實(shí)施過程中根據(jù)實(shí)際情況對技術(shù)方案和功能細(xì)節(jié)設(shè)計(jì)進(jìn)行調(diào)整和確認(rèn)；–領(lǐng)導(dǎo)技術(shù)團(tuán)隊(duì)，根據(jù)系統(tǒng)架構(gòu)，最終確定系統(tǒng)軟硬件清單；–在項(xiàng)目設(shè)計(jì)、開發(fā)階段對設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)和開發(fā)團(tuán)隊(duì)提供技術(shù)指導(dǎo)和支持；在測試階段對開發(fā)的系統(tǒng)進(jìn)行測試（主要為性能測試和壓力測試）以驗(yàn)證系統(tǒng)與非功能需求的符合程度；–制定部署方案，并帶領(lǐng)技術(shù)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行上線前部署；能力/知識(shí)要求–技術(shù)專家，熟悉項(xiàng)目所屬業(yè)務(wù)領(lǐng)域，精通系統(tǒng)設(shè)計(jì)和主流軟件技術(shù)；–領(lǐng)導(dǎo)能力-計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)控技術(shù)團(tuán)隊(duì)的工作，確保項(xiàng)目設(shè)計(jì)、開發(fā)、部署工作按項(xiàng)目要求完成；–設(shè)計(jì)能力–結(jié)合行業(yè)最佳實(shí)踐，對客戶業(yè)務(wù)需求進(jìn)行系統(tǒng)性分析，結(jié)合公司的產(chǎn)品或平臺(tái)技術(shù)，設(shè)計(jì)符合項(xiàng)目成本、時(shí)間、質(zhì)量要求的系統(tǒng)架構(gòu)方案及具體功能設(shè)計(jì)方案，并能準(zhǔn)確撰寫架構(gòu)設(shè)計(jì)文檔和詳細(xì)設(shè)計(jì)文檔并更新RTM；同時(shí)，還需要根據(jù)架構(gòu)設(shè)計(jì)文檔和詳細(xì)設(shè)計(jì)文檔撰寫并提交系統(tǒng)部署計(jì)劃和部署安裝手冊；–溝通能力–主導(dǎo)架構(gòu)方案確定過程中的對內(nèi)對外的各方面溝通；另外，還要能把項(xiàng)目架構(gòu)設(shè)計(jì)、部署方案準(zhǔn)確清晰地對其它項(xiàng)目干系人進(jìn)行知識(shí)轉(zhuǎn)移；準(zhǔn)確匯報(bào)階段狀態(tài)和結(jié)果；大家好21IT項(xiàng)目組織角色-設(shè)計(jì)人員工作職責(zé)–在系統(tǒng)架構(gòu)師的領(lǐng)導(dǎo)下，根據(jù)業(yè)務(wù)方案，對系統(tǒng)架構(gòu)和詳細(xì)功能進(jìn)行設(shè)計(jì)，確定架構(gòu)方案