團(tuán)隊管理的五大障礙及解決方案

第一講

團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)怎么當(dāng)（上）

俗話說兵熊熊一個，將熊熊一窩。意思就是強將手下無弱兵，一個領(lǐng)導(dǎo)做得好，身后的隊伍實力就強，假如一支隊伍沒有能力，那么隊伍的領(lǐng)導(dǎo)也難辭其咎。關(guān)于團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)的問題重要解決兩件事情。第一個問題是知人之明，作為領(lǐng)導(dǎo)要了解人，懂得人是怎么一回事，知道什么人可以到一個隊伍里面來，什么人不能到隊伍里面來。第二個問題是御人之術(shù)，領(lǐng)導(dǎo)要有駕馭人才的本領(lǐng)，可以帶領(lǐng)別人完畢任務(wù)。

一、管理者：做英雄還是做領(lǐng)袖不管是英雄還是領(lǐng)袖都是讓人敬仰的人物，許多人都夢想著成為眾人矚目的英雄，也想成為高高在上的領(lǐng)袖，但是想同時成為兩者卻是很難的事情。作為公司的管理者，特別要懂得如何在兩者之間作出選擇。

（一）英雄與領(lǐng)袖的區(qū)別做了英雄就不要做領(lǐng)袖，想做領(lǐng)袖就最佳不要做英雄。在中國歷史上有很多的皇帝也是這樣。例如劉備這個人，他本人沒有突出的才干，卻可以成為諸葛亮、張飛、關(guān)羽等眾多英雄人物的領(lǐng)導(dǎo)者，成為一名杰出的領(lǐng)袖，從中可見英雄與領(lǐng)袖的細(xì)微差別。那么領(lǐng)袖與英雄有哪些不同之處呢？

對待人才領(lǐng)袖有一個很明顯的特點，就是都很重視人才的作用，注意禮賢下士，籠絡(luò)人才。比如中國歷史上的曹操、劉備和劉邦等，他們的身邊聚集著很多各式各樣的人才，形成了一個出謀劃策的智囊團(tuán)。領(lǐng)袖很重視籠絡(luò)人才，委以重用，人才在他這里看到了自己的價值，“士為知己者死”。而英雄往往是一人獨當(dāng)天下，具有豪邁氣概、英勇有謀等優(yōu)點，但成就的只是個人的事業(yè)，由于過于專注自身的才干，不會去重視身邊的人才，更缺少運用周邊人才為自己做事的本領(lǐng)；而領(lǐng)袖卻可以將眾英雄豪杰匯聚到自己麾下，統(tǒng)領(lǐng)眾人一起打天下。

為人態(tài)度無論是對自己還是別人，領(lǐng)袖的做法是用其長而避其局限性。人無完人，作為領(lǐng)袖總可以覺察這一真理，所以在對待人才上不去苛求別人的缺陷，不會去用一把尺子衡量別人。有寬廣的接納別人的胸懷，在能人面前比較謙虛；而英雄們就不同，他們都有自己的過人之處，比如獨當(dāng)一面，有萬夫不可敵之勇等優(yōu)勢。因此，他們往往不把別人放在眼里，容不得別人犯錯誤，更易形成傲慢的性格。

{案例}…《西游記》中前往西天取經(jīng)的唐僧師徒四人組成的團(tuán)隊是以唐僧為領(lǐng)導(dǎo)和總經(jīng)理，接下來有三個部門經(jīng)理，分別是孫悟空（孫經(jīng)理）、豬八戒（豬經(jīng)理）、沙和尚（沙經(jīng)理）。在這個團(tuán)隊里孫悟空是大家公認(rèn)的英雄，有七十二翻變化，能降妖除魔，立下赫赫戰(zhàn)功；但是在這個團(tuán)隊里唐僧是領(lǐng)袖，唐僧打架不如孫悟空，也打但是豬八戒，他什么本領(lǐng)也沒有，但唯獨他可以成為這個團(tuán)隊的領(lǐng)袖。

（二）單打獨斗還是打群架在一個組織里面，需要完畢的任務(wù)往往很復(fù)雜，單靠個人的力量是無法完畢的，那些自認(rèn)為可以憑借個人力量做出卓越成績的人是不受歡迎的?，F(xiàn)在公司提倡打群架，這是形象的說法，意思就是在解決某些問題或者做一些工作的時候要以團(tuán)隊的形式大家一起上，群策群力，發(fā)揮出來的力量才會強大。而電影中通常出現(xiàn)的以一當(dāng)十、一個人打遍天下無敵手的英雄形象在現(xiàn)實的公司經(jīng)營中是不合用的，那只但是是用藝術(shù)的手法把人們抱負(fù)中的形象搬到銀幕上滿足大家的想象而已。

{案例}…劉邦與項羽―――英雄與領(lǐng)袖西漢高祖劉邦，生于周赧王五十九年（公元前256年），死于高祖十二年（公元前195年），沛郡豐邑人（現(xiàn)在江蘇豐縣），字季。他在兄弟四人當(dāng)中排行第三。在秦末農(nóng)民戰(zhàn)爭中曾經(jīng)被項羽立為漢王，所以在戰(zhàn)勝項羽建國時，國號定為“漢”，定都長安，為了和后來劉秀建都洛陽的“漢”區(qū)別，歷史上稱為“西漢”。

劉邦性格豪爽，不太喜歡讀書，但對人很寬容。劉邦的心胸很大，在一次送服役的人去咸陽的路上，碰到秦始皇大隊人馬出巡，遠(yuǎn)遠(yuǎn)看去，秦始皇坐在裝飾精美華麗的車上威風(fēng)八面，羨慕得他脫口而出：“大丈夫就應(yīng)當(dāng)像這樣??！”劉邦晚年曾返回故鄉(xiāng)沛縣，與父老子弟飲酒，席間作《大風(fēng)歌》：“大風(fēng)起兮云飛揚，威加海內(nèi)兮歸故鄉(xiāng)，安得猛士兮守四方！”意思是：大風(fēng)吹起啊白云在天飛揚，權(quán)威籠蓋天下啊回到故鄉(xiāng)，哪里得到猛士啊守衛(wèi)四方。劉邦自己認(rèn)為,帶兵打仗攻城不如韓信,撤運糧草安撫百姓我不如簫何,運策帷幄巨勝千里之外我不如張良,我把這三個人用好了,所以說我就能做皇帝了。作為管理者可以從歷史中的問題學(xué)到很多東西。特別是在帶隊伍管理人的角度上看很有幫助的。劉邦為什么可以打敗項羽，幫助劉邦打天下的不僅僅是是簫何、韓信、張良，尚有很多有才干的人在他周邊效力，而這些人許多是從項羽那邊跑過來的。反過來我們看項羽，雖然項羽被認(rèn)為是時代的英雄，卻因剛愎自用和性情殘暴而失去謀臣和百姓的支持，最終在“楚漢之爭”中敗下陣來，因自覺“無顏見江東父老”，自刎身亡。項羽是一位超群的軍事統(tǒng)帥，他能征善戰(zhàn)，戰(zhàn)場上豪氣蓋世，叱吒風(fēng)云。然而，秦朝滅亡后，他自稱霸王，忙于分封諸侯，扶持六國貴族的殘余勢力，逞英雄之勢。他行為殘暴，坑殺秦降卒二十萬余。項羽自恃武功以威懾諸侯，缺少遠(yuǎn)見，不爭取同盟；妒賢嫉能，不能用人，招致眾叛親離，軍心渙散。軍事上，他缺少戰(zhàn)略家的眼光，剛愎自用，不納良言。所以，雖然項羽具有杰出的軍事指揮才干，卻是一位悲劇式的英雄人物，成為后人惋惜的對象。

由上列可以看出，項羽作為一個英雄值得人們敬仰，但是缺少領(lǐng)袖的氣質(zhì)。相反，劉邦可以把天下豪杰聚到自己麾下，一起行動做大事。從現(xiàn)代的公司管理角度看，項羽就好比人才流動中心的主任，自己辛辛勞苦培養(yǎng)起來的人，最后無法留住跑到了劉邦那里。假如要做領(lǐng)袖，就要可以把天下有本領(lǐng)的人召集到自己的麾下，要有一種做領(lǐng)袖的氣質(zhì)。不管是總經(jīng)理還是部門經(jīng)理，只要在公司中做到有管理權(quán)限的人，都會碰到一個任務(wù)，就是把在自己手下負(fù)責(zé)的人員聚到一起，齊心合力來工作，這很考驗一個人是否有領(lǐng)袖氣質(zhì)。領(lǐng)導(dǎo)要有知人之明的第一個條件，就是要有領(lǐng)袖氣質(zhì)，要有知人之明，而不是自己去單打獨斗，單打獨斗只能做英雄，做不了領(lǐng)袖。

（三）領(lǐng)袖氣質(zhì)談到領(lǐng)袖氣質(zhì)不得不提到領(lǐng)袖的個人魅力，它是獲得眾人信任和尊敬的關(guān)鍵因素。領(lǐng)袖往往擁有一種強烈的吸引力和影響力，有些人天生就有與人交往的天賦，無論對人對己，待人處世，舉手投足之間盡顯魅力風(fēng)范。具體來說，領(lǐng)袖都有哪些氣質(zhì)呢？可以參考以下幾個方面：遠(yuǎn)見卓識一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者通常具有長遠(yuǎn)的眼光，胸懷大志，他的遠(yuǎn)大抱負(fù)可以感染身邊的每個人。充滿激情要成就一番事業(yè)沒有飽滿的熱情是無法在困難面前走下去的，正由于有了明確的抱負(fù)，領(lǐng)袖才會在任何情況下對所做的事情擁有高度的熱忱。善用權(quán)力要想成就一番大事業(yè)，沒有權(quán)力的支持是絕對不行的。愛惜人才領(lǐng)袖就是眾人的領(lǐng)導(dǎo)者，假如旗下沒有可以幫助他打江山的強兵巧匠，沒有籠絡(luò)人才的本領(lǐng)，而是孤單一人，他也就無法成為一個好的領(lǐng)袖。

二、人分三六九等領(lǐng)袖辨認(rèn)人才的時候要明確一個普遍的道理，那就是人分三六九等，有的人懷有超人的智慧和本領(lǐng)，有的人卻只是空有一張能說會道的皮囊。領(lǐng)導(dǎo)就是要在云云眾人之中挖掘出有能力做事的人才，不僅考察他的才華，也要對他的人格品德進(jìn)行衡量。

{案例}…曹操的態(tài)度曹操是中國歷史上一位偉大的政治家、軍事家、謀略家。他為實現(xiàn)統(tǒng)一中原的政治野心，一開始就實行其長期的人才發(fā)展戰(zhàn)略，在起兵創(chuàng)業(yè)階段，他有這樣的觀點：“吾任天下之智力，以道御之，無所不可?！边@里的“智”是指謀臣泛指謀略、智慧；“力”是指武將，泛指軍事力量?？梢?，初露頭角的曹操就把人才作為自己殲滅群雄的保證，并且對人力資源的結(jié)識也非常人所能比擬的。曹操頒布的三道《求賢令》，被眾多的人奉為古代愛才的范例，經(jīng)常使后世懷才不遇者自恨生不逢時，不得其主。對關(guān)羽：攻克冀州后，他令人遍訪冀州賢士，求賢若渴；他不僅對積極投奔自己的人高薪聘請、尊重有加，并且對敵營中的人才也愛慕備加。他以“山不厭高，水不厭深”自比，抒發(fā)自己禮賢納士的博大胸懷，希望歸附自己的人才越多越好。為了爭奪關(guān)羽，三日一小宴，五日一大宴，送美女十人，金帛無數(shù)，更贈赤兔寶馬，封官漢壽亭侯，真可謂費盡心機。對徐庶：曹操得知徐庶很有才干，為把徐庶歸到自己旗下，他按程昱的計策，星夜搬取徐母到許昌，先是以禮厚待，企圖讓徐母寫信召來徐庶；一計不成，又賺得徐母手跡，仿其字體，偽造書信，終于把徐庶騙到許昌。正由于曹操愛才惜才，善于羅致人才，才導(dǎo)致“猛將如云，謀士如雨”的強大陣容，為實現(xiàn)他“摧滅群逆，克定天下”的政治抱負(fù)打下了基礎(chǔ)。

對許攸：許攸年青時與袁紹、曹操相友善，后來成為袁紹的謀士，多次為袁紹出謀劃策均不被聽從，深感不滿。官渡之戰(zhàn)之際，許攸因家人犯法被收治而投奔曹操，提供了重要情報，建議曹操偷襲烏巢，結(jié)果幫助曹操打勝了官渡之戰(zhàn)。曹操并不由于外人忠于舊主或?qū)ψ约赫~媚而模糊選才用才的標(biāo)準(zhǔn)。蔡瑁、張允賣國求榮，曹操雖一時運用，但心中卻早有處置。漢中楊松，貪財賣主，獻(xiàn)城給曹操，仍被曹操斬首示眾。而對忠貞的張遼、文聘，棄暗投明，曹操慧眼識才，不僅由衷贊賞，并且加官晉爵，委以重任。特別是晚年，重用與自己意見相左而非常有才華的司馬懿，最終實現(xiàn)統(tǒng)一中原的愿望，把唯才是舉的思想運用到完美無缺的境地。

現(xiàn)代管理學(xué)告訴我們：合理的人才匹配可以使人才個體在有效管理下釋放出最大的能量，從而產(chǎn)生良好的組織效應(yīng)。一個組織的效能，固然決定人才的素質(zhì)，更有賴于人才整體結(jié)構(gòu)的合理配置，科學(xué)的人才配置和管理可以使人才揚長避短，產(chǎn)生超越個人能力的力量。并且團(tuán)隊學(xué)習(xí)的進(jìn)步遠(yuǎn)遠(yuǎn)快于個人學(xué)習(xí)的進(jìn)步，通過優(yōu)化組合人才結(jié)構(gòu)就能獲得巨大效益。

三、取舍權(quán)衡：在態(tài)度與能力之間（上）人們對團(tuán)隊的一般印象就是一群人為了共同的目的而在一起工作，但是這個團(tuán)隊里的人物組成是要有講究的，盡管在各種場合都會有人講團(tuán)隊里面的角色要分工，性格要互補，這樣的團(tuán)隊才干取長補短發(fā)揮最強大的力量。雖說如此，但是并不是什么人都可以到團(tuán)隊里面，要看角色如何分工，來到團(tuán)隊的人能否互補以及是否需要互補。通常大家都會說人分三六九等，那么團(tuán)隊里需要哪些人，而哪些人又是應(yīng)當(dāng)排除在團(tuán)隊之外的？

（一）哪些有本領(lǐng)的人不可用有點本領(lǐng)但居心不良，不可用——品行不端，吃里爬外

三國時期的張松，曾經(jīng)是劉璋的部下。張松長得額頭尖，鼻偃齒露，身短不滿五尺，言語有若銅鐘，但很有才干，可過目不忘。張松奉命出使許都，結(jié)果不被曹操禮遇，言語頂撞曹操，被亂棍打出。張松歸蜀時途經(jīng)荊州，為劉備所厚待，于是將西川地理圖獻(xiàn)予劉備，勸劉備取益州，愿為內(nèi)應(yīng)，并派好友孟達(dá)、法正幫助劉備。后來，劉備入蜀后假意歸還，張松信認(rèn)為真，寫信勸阻，被兄長張肅發(fā)現(xiàn)，被告發(fā)，全家被殺。

有點本領(lǐng)但到處滋事，不可用——不顯擺會死，制造事端彌衡覺得自己比曹操手下任何一個人都聰明，把曹操手下的人一個個貶得一文不值，其意是要曹操重用他，但曹操覺得他名不副實，且討厭他的臭脾氣，就把他推給了黃祖。由于曹操知道黃祖肯定也受不了彌衡這種人，一定會把他殺了，結(jié)果正中曹操下懷。這樣的人目空一切，在團(tuán)隊中看不起其他的人，是個狂妄之徒，空有一張夸夸其談的嘴，指點江山文字，滔滔不絕，經(jīng)常顯示自己是經(jīng)天緯地之才。事實上沒有任何實戰(zhàn)經(jīng)驗，做起事情來也是說得天花亂墜，做得一塌糊涂，并且還會認(rèn)為別人都比不上他。這樣的人在一個團(tuán)隊里無法跟別人合作，人際關(guān)系也會因此一團(tuán)糟。最終導(dǎo)致拖整個團(tuán)隊的后腿，給團(tuán)隊帶來負(fù)效應(yīng)。這種人雖然有一點本領(lǐng)，但是愛到處耍小聰明，是不顯擺就會死的那一種人，是不可以用的。

（二）哪些有缺陷的人可以用缺陷能被罩住，可以用——豬八戒算不算人才《西游記》是具有濃郁象征意味的神魔小說的代表作，而豬八戒則是作者吳承恩在這部作品中著力塑造的一個喜劇典型。豬八戒在西游記中原本看不出有什么特殊的優(yōu)點，在天界擔(dān)當(dāng)天蓬元帥，因調(diào)戲嫦娥被逐出天界，到人間投胎，卻又錯投豬胎，嘴臉與豬相似。他會變身術(shù)，能騰云駕霧，使用的兵器是九齒釘鈀。唐僧西去取經(jīng)路過云棧洞，豬八戒被收服后，八戒從此才稍歸正道，成為孫悟空的好幫手，一同保護(hù)唐僧西天取經(jīng)。八戒性格溫和，憨厚單純，力氣大，但是好吃懶做，愛占小便宜，愛貪圖女色，經(jīng)常被妖怪的美色所迷，難分?jǐn)澄?。豬八戒貪吃貪睡，自私自利，好進(jìn)讒言。他經(jīng)常想害人，通常都是搬起石頭來砸自己的腳。但是豬八戒知錯必改，能聽取領(lǐng)導(dǎo)和同事的意見。做到了懸崖勒馬、甚至是浪子回頭，在取經(jīng)途中的他對師兄的話言聽計從，對師父忠心耿耿，所以他的缺陷被罩住了，而他的優(yōu)點可以發(fā)揮作用，因此這種缺陷可以被罩住的人是可以用的。

缺陷不影響做事，可以用——陳平不是道德上的完人陳平是漢初的謀略家，開始跟隨魏王，后來轉(zhuǎn)奔項羽，之后又離楚歸漢，輔佐漢王劉邦，一匡天下，終成漢室名相。漢初三杰，韓信受謗，被擒于云夢澤，死于鐘室；蕭何遭讒，曾械于牢獄；張良懼禍，托言閑游。陳平卻久居相位，且得善終，足見他官場權(quán)謀之老道，遠(yuǎn)在三杰之上。缺陷會不會影響做事情，要看帶來負(fù)面的破壞能力有多大，假如可以把事情辦好是可以用的。陳平投奔劉邦的時候，就有人來告發(fā)說陳平品德上有問題，本來是魏王的手下，后來投奔的是項羽，現(xiàn)在又跑到這邊，明顯對主不忠，并且他還收受下面人的賄賂。雖然他不是一個道德上的完人，卻是有才干的人，劉邦需要的是做事情的人，后來事實證明陳平為劉邦打下江山立下了汗馬功勞。

（三）忠誠的人，未必都做好事

忠誠的人，也能好心辦壞事盡管有些員工在公司里面表現(xiàn)得忠心耿耿，做事情也很認(rèn)真，領(lǐng)導(dǎo)牢記不能因此就完全放松對這樣員工的管理和防范，由于有的時候好心也能做壞事。

{案例}…蔣干是曹操手下的謀士，對曹操一片忠誠，品德也很端正。赤壁大戰(zhàn)前夕，曹操親率百萬大軍，駐扎在長江北岸，意欲橫渡長江，直下東吳。東吳都督周瑜也帶兵與曹軍隔江對峙，雙方劍拔弩張，準(zhǔn)備大戰(zhàn)一場。他因自幼和周瑜同窗讀書，便向曹操毛遂自薦，要過江到東吳去作說客，勸降周瑜，免得大動干戈。周瑜得知蔣干相訪，已經(jīng)猜出其來意，便想到一個計策。他設(shè)盛宴款待蔣干，請文武官員都來作陪。席上，周瑜吩咐道：“蔣干和我是同窗契友，雖從江北到此，卻不是曹操的說客，諸位不要心疑。今日宴席之上，只準(zhǔn)共敘朋友舊交，有人提起兩家戰(zhàn)事，即席斬首！”蔣干聽了，面色如土，不敢多言。

宴罷，蔣干扶著周瑜回到帳中，周瑜說要與蔣干兄同榻而眠，說著便朦朦朧朧地睡去。蔣干心中有事無法入睡，他見周瑜鼾聲如雷，便摸到桌前，拿起一疊文書偷看起來。發(fā)現(xiàn)里面有一封書信，是曹操的水軍都督蔡瑁、張允寫給周瑜的投降書。蔣干匆忙把信藏在衣內(nèi)。等周瑜睡熟，他偷偷地爬起來，徑直走出軍營回見曹操。

其實，這一切都是周瑜定下的反間計。他知道曹軍中只有蔡、張二將精通水戰(zhàn)，便設(shè)下此計，想借曹操之手殺掉這兩個人。曹操果真上了當(dāng)，相信了蔣干偷回的投降書，斬了蔡瑁、張允。等到眾人把蔡瑁,張允的頭送上時,曹操才省悟過來，已經(jīng)晚了，只好另換了兩個水軍都督。蔣干盜書自身是出于對曹操的忠誠，想為主公做些事情，沒想到中了敵人的反間計，害了自己的同僚，還間接導(dǎo)致赤壁一戰(zhàn)曹操水軍一敗涂地。點評：屬下對上級忠誠固然是一件好事，卻不能盲目地信任屬下，不能認(rèn)為他這么忠誠就不會做出有害的事情，有時候會出現(xiàn)好心做壞事的情況，作為上級一定要有自己的判斷力和分辨能力，避免別人運用忠誠的屬下做對公司不利的事情。第二講

團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)怎么當(dāng)（下）

一、取舍權(quán)衡：在態(tài)度與能力之間（下）

非自己人，未必就不辦好事在對待人才上面，作為領(lǐng)導(dǎo)沒有必要把自己人和外人分得格外清楚。有時候即使不是自己人也可以幫助公司做些有益的事情。只要大家有著某種關(guān)聯(lián)，能在某些方面達(dá)成一致，完全可以做出對大家都好的事。

{案例}…明朝的崇禎皇帝不貪財、不好色、并且很勤政，他起用袁崇煥為兵部尚書，賜予尚方寶劍，托付他收復(fù)全遼的重任。袁崇煥不是高瞻百世的哲人，不是精明能干的政治家，甚至以嚴(yán)格的軍事觀點來看，他也不如韓信、岳飛、徐達(dá)那樣善于用兵的大軍事家。然而他憑著永不衰竭的熱誠，一往無前的豪情，激勵了所有的將士，將他的英雄氣概帶到了每一個部屬身上。他是一團(tuán)熊熊烈火，把部屬身上的血都燒熱了，將一群萎靡不振的殘兵敗將，燒煉成了一支死戰(zhàn)不屈的精銳之師。袁崇煥為崇禎皇帝治理江山做出了很大奉獻(xiàn)。但是崇禎生性多疑，剛愎自用，只信任自己的宦官，冤殺袁崇煥。之后再沒有人能對抗皇太極，明朝江山也毀于一旦。點評：領(lǐng)導(dǎo)選人的時候要冷靜看待自己人和外人，假如運用得當(dāng)，都可以召集到團(tuán)隊里一起共事。

用親友還是用外人既然忠誠的人不一定好，不是自己人也能做好事，公司到底該用哪些人呢？現(xiàn)在公司中存在一個困惑就是用親人在身邊好還是讓外人來管理公司？特別在我國長江三角和珠江三角一帶的很多私營公司，談到用人是親人好還是外人好的問題上總會引發(fā)許多爭執(zhí)，有的說用親人會難以分清權(quán)力財務(wù)，不利于公司規(guī)范化發(fā)展，用外人又缺少忠誠度，緊張公司財產(chǎn)流失。其實，家族的公司是中國民營公司發(fā)展的必有階段，一個家族的公司在創(chuàng)建發(fā)展的時候不用自己的人是不可以的，也是不也許、不現(xiàn)實的事情。在當(dāng)前的中國市場環(huán)境里面，職業(yè)經(jīng)理人還遠(yuǎn)沒有達(dá)成發(fā)達(dá)國家那么成熟的階段，在可信度和做事效率上都有所欠缺。所以很多公司都啟用家人，那么該如何用親友為公司效力呢？我們可以堅持幾條原則：第一盡量不要讓親友到生產(chǎn)線，生產(chǎn)線上的活通常是最苦、最基礎(chǔ)的工作。假如把親友安排到那里去他會牢騷滿腹，對上面的安排很不滿意，從面子上也說但是去，給基層的管理者也會帶來不必要的麻煩。第二不要讓親友黏在一起用，就是不要讓多個親戚在兩個互相關(guān)聯(lián)的部門崗位中一起工作。比如說財務(wù)部有一個自己的親戚，就盡也許不再安排其他親戚到財務(wù)部工作，避免親友串通在一起做些不利于公司發(fā)展的小動作。親友之間也不是絕對忠誠的，在利益的驅(qū)使下鬧到分道揚鑣的例子比比皆是。第三依據(jù)個性安排崗位，假如說這個人非常有潛力，同時野心也很大，可以把他安排到非核心崗位，而一些本領(lǐng)不大的親友可以去做基層事務(wù)管理等工作，比如倉庫保管的主任的職位。

二、知人之明：特質(zhì)無法培養(yǎng)正如人類的DNA無法復(fù)制，員工的工作特質(zhì)也是無法培養(yǎng)的。好比一個人愛好下象棋，但即使用上所有的時間和精力也無法達(dá)成世界級水平，由于這個人缺少下象棋的智商特質(zhì)。同樣在工作崗位上，一些人的積極性也是無法培養(yǎng)的。作為領(lǐng)導(dǎo)者要清楚人的一些特質(zhì)，哪些特質(zhì)適合在這個崗位上干，哪些特質(zhì)不適合這個崗位的規(guī)定，也是考察領(lǐng)導(dǎo)者的知人之明。下面一個小故事把這種由天生的特質(zhì)決定適合的崗位的規(guī)則闡釋得十分清楚。

{案例}…某公司進(jìn)行人才招聘，期間給通過初試的幾個負(fù)責(zé)人發(fā)給每位應(yīng)聘者一個魔方，規(guī)定大家用一天的時間把同樣的顏色排列到同樣的面上去。第二天候選者都把魔方帶來了，第一個人進(jìn)來把魔方遞給總經(jīng)理，說已經(jīng)完畢了任務(wù)，總經(jīng)理檢查了一下顏色都對上了，仔細(xì)琢磨發(fā)現(xiàn)魔方有點問題，他用手指使勁在上面一按，有顏色掉下來，再放到鼻子底下聞尚有油漆味道。這位候選者解釋說，自己忙到半夜三更也沒有弄出來，想到家里面正好有五顏六色的油漆，就把油漆刷在魔方上面算是完畢任務(wù)。總經(jīng)理既快樂又傷心，傷心的是這家伙，沒有按照自己的規(guī)定完畢任務(wù)，快樂的是像這樣的人具有創(chuàng)新的能力，留在單位里面搞生產(chǎn)的話，總有本領(lǐng)把產(chǎn)品生產(chǎn)出來。于是把這位候選者留下來搞生產(chǎn)。第二位候選者也把完畢的魔方遞給總經(jīng)理，總經(jīng)理仔細(xì)一看也有問題，本來發(fā)給候選者的魔方是一個半新不舊的魔方，而這個人遞交的魔方卻是嶄新的，本來這位仁兄一大早到商場去排隊買了一個已經(jīng)排好的全新魔方。總經(jīng)理聽完之后把這位候選者也留了下來，由于他用最便捷的方法完畢了這個魔方任務(wù)。第三位候選者遞交魔方的時候向總經(jīng)理報告說，當(dāng)晚自己弄不出來，就打電話把這個城市里面的三個同學(xué)都找到了，花了三百塊請他們吃夜宵，請這三個同學(xué)幫忙搞，最終按期完畢了任務(wù)。總經(jīng)理一聽非常興奮，心想這個人懂得運用人際關(guān)系解決問題，是銷售人員必須具有的特質(zhì)，于是把他留下來搞銷售。第四位候選者是來自農(nóng)村的小姑娘，她用報紙抱了一大堆的東西遞給總經(jīng)理，本來她轉(zhuǎn)魔方的時候一不小心就把它搞散架了，之后沒辦法組裝起來，所以只能用報紙把它包起來還給經(jīng)理，并且向總經(jīng)理誠懇道歉，小姑娘掏出口袋里僅有的20塊錢作為毀壞魔方的補償。經(jīng)理心想她自己出了錯積極把錢貼出來，這樣的人搞財務(wù)哪個總經(jīng)理不放心呢，于是把小姑娘留下來搞財務(wù)。點評：我們可以發(fā)現(xiàn)人的某種特質(zhì)是天生的，一個人是否具有勝任某個崗位的特質(zhì)是無法通過后期的訓(xùn)練實現(xiàn)的，這跟人類的遺傳因素和成長環(huán)境有關(guān)。作為辨認(rèn)人才的總經(jīng)理和部門經(jīng)理都要做人力資源方面的工作，而需要做好的一項工作就是選對手下的人，有知人之明的本領(lǐng)。

三、影響選才的因素

（一）影響公司選才的三大因素

1．公司發(fā)展的階段創(chuàng)業(yè)期是老總和部下一起打天下的時候，這個時候需要的是可以騎馬打天下的大將，他可以沒有什么文化，可以不跟老總講規(guī)章制度，只要可以幫助老總開拓公司的江山就可以。作為管理者要經(jīng)常思考一下，在一個公司里面銷售額做到五千萬的時候需要什么人，銷售額做到五個億的時候需要什么人，銷售額做得五十個億的時候又需要什么人，不同的發(fā)展階段對所需人才的標(biāo)準(zhǔn)是不同樣的。

2．公司所在的區(qū)域在中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的實踐中，地區(qū)之間的經(jīng)濟(jì)差異和資源條件都有所不同。比如說在沿海地區(qū)的上海、深圳、青島等地，相對內(nèi)地其他城市來說高素質(zhì)的人才比較多。同時，人才的工資成本也比較大。公司要想招到合適的人才就需要付出多一些的人力成本，這就是區(qū)域特點。同樣在中國的中西部地區(qū)普遍的工資水平比較低，公司各方面的生存環(huán)境節(jié)奏比較遲緩，公司為了適應(yīng)這種區(qū)域特色就要選擇符合公司步伐和實際情況的人才來進(jìn)行生產(chǎn)發(fā)展。

3．公司所屬的行業(yè)不同行業(yè)里的人才特性各不相同。領(lǐng)導(dǎo)要知道所在的行業(yè)里面什么人吃香，什么人不吃香，哪些人值什么錢，可認(rèn)為公司做出什么樣的奉獻(xiàn)等。了解到影響公司選擇人才的幾個因素之后，領(lǐng)導(dǎo)者還需要用辯證的眼光去看待人才，在挑選人才的時候沒有固定的標(biāo)準(zhǔn)和教條，只有一些條文可以作為參考，由于標(biāo)準(zhǔn)也是人制定的，是否適合公司還需要實踐的檢查。領(lǐng)導(dǎo)看待這個標(biāo)準(zhǔn)的時候要明確他是由公司不同發(fā)展階段，由公司所在區(qū)域的特點，所屬行業(yè)的特性所決定的，并且是隨著公司和周邊環(huán)境的不斷變化而與時俱進(jìn)的。

(二)公司選才的兩個建議1．只買對的，不買貴的俗話說合適的就是最佳的。公司沒有必要去苛求尋找最佳的人，設(shè)定一些遙不可及的標(biāo)準(zhǔn)，比如較高學(xué)歷、豐富經(jīng)歷、很強的本領(lǐng)等。擁有這些條件的人不一定可以適合公司所提供的崗位。比如某公司招聘部門經(jīng)理，來應(yīng)聘的人之中有個條件十分優(yōu)秀的，他不僅有很高的碩士學(xué)歷，尚有豐富的工作經(jīng)驗、妥當(dāng)?shù)恼勍?，無論哪個方面都很優(yōu)秀。但是到最后總經(jīng)理還是沒有選他做部門經(jīng)理?？偨?jīng)理說，這個人天生就是做總經(jīng)理的命，假如讓他來做部門經(jīng)理一來他自己做不長就會離開；另一方面公司無法留住這樣的人會給公司帶來不必要的隱含成本。所以，盡管這位求職者表白了樂意從底層做起的謙虛態(tài)度，公司這一方還是要看清楚這個人是不是真正適合公司的崗位。

2．寧可小才大用，不可大才小用松下幸之助曾經(jīng)說過，選人的時候，假如一個崗位需要一百分的才干，只需要找一個具有七十分才干的人就可以了。理由是什么呢？由于假如找一個具有一百分才干的人過來看似剛剛好，但是這里面存在一個問題，這個具有一百分才干的人會感覺到他本來就應(yīng)當(dāng)坐到這個位置上，他的能力完全可以解決該職位上的工作任務(wù)。然后在工作過程中他就會不滿足于現(xiàn)狀，對公司進(jìn)行挑剔和抱怨，最終給公司制造難題和麻煩。但是假如用品有七十分才干的人來做這項工作，他會感覺到以自己目前的能力和經(jīng)驗還不能完全勝任這個崗位，但是總經(jīng)理對自己十分器重，因此心理上一方面產(chǎn)生了感激和滿足感，引導(dǎo)的行為就是要拼命努力地工作，不能辜負(fù)總經(jīng)理的盼望和大家關(guān)注的目光。他會干得很開心，自覺自愿地加班，充足發(fā)揮主觀能動性地去解決事情，少了挑剔和抱怨的心理，對完畢工作，實現(xiàn)個人價值和節(jié)約公司成本三方面來說都是最為合適但是的事情?，F(xiàn)在公司中經(jīng)常出現(xiàn)的一個問題就是負(fù)責(zé)公司招聘的人力資源部主管自身不具有挑選人才的素質(zhì)，雖然天天忙里忙外為公司選拔各種需要的人才，花費很大的成本到人才市場上進(jìn)行招聘，卻沒有充足考察到人才進(jìn)入公司后的工作情況。很多人進(jìn)入公司之后不是無法勝任工作就是干了兩三個月就跳槽。人力資源部不得不返回人才市場重新開展招聘工作，而他們的工作就成了不斷完畢這種低水平的反復(fù)事務(wù)，對公司來說不僅是資源的浪費，更是人才的損失。解決這個問題的辦法就是提高人力資源部經(jīng)理和招聘主管的業(yè)務(wù)水準(zhǔn)，增強其選人的功夫。

四、選人的功夫

現(xiàn)在的公司管理學(xué)習(xí)課程中很多都提到了關(guān)于選拔人才的工具和手段，比如結(jié)構(gòu)化面試、評價中心、情景表演、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論等方法。這些手段固然重要，在選拔人才的時候在信度和效度上都比較好，但是在公司實際運營和操作中，一些簡樸易用的選人方法也很實用。面試提問公司在對候選人進(jìn)行面試的時候最關(guān)鍵的部分就是采用什么樣的面試題目。一般來講所要遵循的思緒就是根據(jù)想要得到的結(jié)果推出需要詢問的問題。有一些招聘主管招聘的時候喜歡滔滔不絕向?qū)Ψ街v述我們的公司如何如何，自己在公司中如何，沒有給對方充足表現(xiàn)和說話的機會。這樣就本末倒置了，招聘主管的職責(zé)就是要判斷應(yīng)聘者是否符合公司規(guī)定的條件，那么只有對人考察之后才可以做出有依據(jù)的準(zhǔn)確判斷。提問就是很有效果的方式。比如問他畢業(yè)學(xué)校和專業(yè)情況，曾經(jīng)的工作經(jīng)歷，通過對言談舉止和話語中談?wù)摰膬?nèi)容就可以看出他所具有的基本能力和職業(yè)素質(zhì)。

共同進(jìn)餐

人的性格不同，體現(xiàn)在餐桌上的吃飯速度和禮儀也不同樣。有的人吃飯速度不久，狼吞虎咽，對食物也比較挑剔，說明這個人做事情有闖勁，不受小節(jié)拘束；有的人吃飯速度很慢，那么他也許是個完美性格的人。此外，還要看這個人是否會積極在餐桌上跟別人打招呼，做出合乎禮節(jié)的舉止；假如是在食堂吃工作餐，要看他是不是懂得忍讓，吃完飯后會不會積極把盤子送到指定的地方去，雖然是一些看似細(xì)微的小事，但這些都是考驗這個人品行或者性格上有沒有致命的弱點。

突襲考驗一個人是否具有該工作的基本素質(zhì)的一個很好的辦法就是忽然襲擊。比如說一個員工負(fù)責(zé)客戶服務(wù)，經(jīng)理在沒有跟他預(yù)先打招呼的情況下，在早上七點鐘打個電話告訴他公司有一點重要的事情要解決。假如他表現(xiàn)得懶洋洋的，找借口說家里離公司遠(yuǎn)，現(xiàn)在這么早等上班后再說之類，這個人就不適合搞服務(wù)。而一個具有強烈服務(wù)意識的人在接到這種消息的反映通常是精神集中，回應(yīng)迅速，不久就會到公司解決問題。

文章討論文章討論可以做為選擇人才的一個重要的輔助手段。經(jīng)理可以給他一個主題，讓他圍繞這個主題寫出一些內(nèi)容，比如寫一下最近的工作感想，也許有些人的語言寫作能力差一點，有的人善于將文字表達(dá)的華麗好看，這些都沒有關(guān)系。通過對他寫的文章進(jìn)行進(jìn)一步的討論就可以發(fā)現(xiàn)里面隱含的信息，這個人對待該問題的想法與思緒，從中可以看出這個人究竟是如何的狀況。上面只是介紹一些在招聘選拔的時候需要的輔助的手段，目的是幫助公司找到適合的人才。在人才進(jìn)入公司之后就要對其進(jìn)行管理和使用，也就是進(jìn)入公司的人才招聘、培養(yǎng)、使用這個連貫的過程。

五、員工不會永遠(yuǎn)忠誠管理上沒有一勞永逸的事情，管理者必須與時俱進(jìn)，也許本來很忠誠的人到公司的時間長了以后會逐步變得不忠誠；本來也許是大公無私的一個人做著做著就變得有一點貪婪，本來是積極性很高的人做著做著積極性也許就沒有了。而有一些大忠之人，也也許是大腐敗分子，這叫小忠大奸。

（一）忠與不忠之間

人的性格復(fù)雜多變，受到環(huán)境影響和自己想法的改變，有也許前后的做法行為和處事態(tài)度不一致。原先忠誠，未必現(xiàn)在就忠誠總有人認(rèn)為只要一個人以前對組織或團(tuán)隊忠心，沒有做過什么出軌的事情，現(xiàn)在應(yīng)當(dāng)也還是這樣。

{案例}…

洪承疇本來是大明祟禎皇帝的肱股之臣，位高權(quán)重，口碑也不錯，既為皇帝倚重，也受同僚和部下的推崇愛戴。后來成為清初開國重臣。他文武兼?zhèn)洌\略過人，是不可多得的良才。洪承疇被皇太極俘獲后，清太宗為此后逐鹿中原計，一心爭取洪承疇歸順，以“滿漢之人均屬一體”的政策籠絡(luò)他，下旨以禮護(hù)送洪承疇到盛京（沈陽）；同時，皇太極命斬一同被俘的巡撫邱民仰等人，以威嚇洪承疇。

到得盛京，太宗派滿漢文武官員輪流勸降，均遭到洪承疇拒絕。他絕食好幾天，拒絕投降大清。皇太極知道洪承疇好色，天天派10多個美女陪同，也沒有什么效果?；侍珮O無計可施，特命最受寵信的大學(xué)土、吏部尚書范文程前往勸降，看他是否真的寧死不降。范文程見過洪承疇后告訴皇太極他尚有投降的也許。于是皇太極接受范文程、張存仁的意見，對洪承疇備加關(guān)照，恩遇禮厚。之后皇太極讓莊妃去施美人計，過后仍然對洪承疇的態(tài)度很好，洪承疇越發(fā)感激，認(rèn)為皇太極是他的真正的主人，于是投降大清，死心踏地為大清效勞。

點評：洪承疇之前曾經(jīng)作為明朝的大忠臣和賢臣，深受皇帝的信任和百姓的愛戴。但是人不也許完全相信眼前的事實，他被俘之后受到皇太極極力勸降和禮遇，在通過一番思想斗爭之后決定歸降大清。對于明朝皇帝而言，這就是本來的忠臣變成了現(xiàn)在的敵人。

現(xiàn)在忠誠，未必將來就忠誠兢兢業(yè)業(yè)做事的人才領(lǐng)導(dǎo)總是很放心，也不會帶著猜疑的心理去防范。其實不去猜疑是對的的，但不能完全喪失警惕。正是由于你現(xiàn)在絕對的信任和不認(rèn)為然，才會給這些忠誠的手下在未來走上不忠的道路。

大忠之人，也也許是大腐敗分子忠誠和腐敗分子兩者之間并不矛盾。相反，兩者之間還可以產(chǎn)生一些通性。忠誠的員工上升的機會更大更快，獲得上下級的好感更強。而他也剛好運用這點優(yōu)勢成為公司中隱蔽的大腐敗分子，做中飽私囊的蛀蟲。歷史上清朝的大貪官和珅，對乾隆是十分忠誠，他從底層一直做到一人之下萬人之上的位置，擔(dān)當(dāng)侍衛(wèi)大臣、議政大臣、文化念大學(xué)士、首席軍機大臣等要職，是乾隆面前的紅人。而他本人也是一個不折不扣的貪污腐敗分子，歷史上有“和珅跌倒,嘉慶吃飽”的說法，可見其貪婪的限度有多深。

六、駕馭人才的困境（一）能干的人也會制造悲劇

團(tuán)隊中出現(xiàn)很能干的人才不管是對領(lǐng)導(dǎo)來說還是對團(tuán)隊來講本應(yīng)當(dāng)是一件值得慶幸的好事，但之所以出現(xiàn)令人惱怒的事就是由于這個人太能干，超過了領(lǐng)導(dǎo)者可以管理和控制的范圍，抹殺了團(tuán)隊其別人的力量。人治超越法治

{案例}…諸葛亮是一個非常了不起的人，但是在諸葛亮有本領(lǐng)的背后也制造了一些悲劇。由于諸葛亮太有本領(lǐng)所以他就形成獨斷專行的習(xí)慣，自己想做什么事情沒有人可以阻攔他，也就是人治超過法治。劉備過后，劉禪繼位,諸葛亮被封為武鄉(xiāng)侯,領(lǐng)益州牧，輔佐少主劉禪。諸葛亮勤勉謹(jǐn)慎,大小政事必親自解決,雖然他本人能力很強，卻沒有轉(zhuǎn)變后主的命運。最后出師未捷身先死，留下遺憾。

點評：一個人的力量過于強大對團(tuán)隊來說不是一件好事，大家旗鼓相稱互相牽制才干有節(jié)制地做事，理智地對待工作任務(wù)。

英雄扼殺團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者組織成立一個團(tuán)隊的時候盡量避免帶有個人英雄主義的人加入這個團(tuán)隊，由于一個英雄對團(tuán)隊的殺傷力是很強的。一方面大家都對這個人不滿而引發(fā)內(nèi)部沖突，另一方面過于呈現(xiàn)自己的英雄行為的人不會在乎別人的意見和工作，不利于工作的開展。最終會由于團(tuán)隊里的英雄主義把整個隊伍的力量扼殺掉。

（二）控制權(quán)模糊事關(guān)主權(quán)，不惜動武《紅樓夢》里面的賈母對待賈寶玉的婚姻問題是不得不管，她清楚自己的孫子沒有太大出息，胸?zé)o大志，整天吃吃喝喝，與姐妹吟詩作畫，而林黛玉也是弱不禁風(fēng)，假如二人結(jié)婚不大也許振興門庭，因此她看重能干的薛寶釵希望她能像王熙鳳那樣掌管家務(wù)。作為一個公司領(lǐng)導(dǎo)就要看清楚下面的人，當(dāng)涉及到事情的主線性和主權(quán)性的時候一定要管。

控制權(quán)不可模糊

我們總是說要把權(quán)力放到下屬手中，盡管如此，卻并不表達(dá)領(lǐng)導(dǎo)不在乎對公司的控制權(quán)，隨便把控制權(quán)讓別人使用。在公司中，要明晰公司的所有權(quán)、控制權(quán)，這個問題上絕不可模糊，否則會給以后留下許多難以解決的麻煩和事端。

（三）風(fēng)平浪靜是好事還是壞事不斷摻沙子什么是不斷摻沙子？說得簡樸些就是在新人與老臣之間、空降兵與子弟兵之間的融合與矛盾中制造些利于大家正面相對和良性競爭的點子。

多當(dāng)裁判員，少當(dāng)運動員作為員工的上級領(lǐng)導(dǎo)者，不需要事事躬親，手下的人員職責(zé)就是完畢上級布置的工作任務(wù)，而上級所要做的事情就是對手下做指導(dǎo)。假如員工來問領(lǐng)導(dǎo)這個問題怎么做，不要直接回答該如何去做，而是要引導(dǎo)他自己想出解決問題的辦法，反問他的想法和思緒，給員工帶來壓力就會激勵他去積極尋找解決問題的辦法。作為領(lǐng)導(dǎo)者只需要對手下提出的辦法做出是否可行的判斷，也就是當(dāng)好裁判員的工作，不是自己去當(dāng)運動員，做好計劃方案讓手下執(zhí)行，只有這樣才干駕馭你的員工隊伍。

長用者多批評，短用者多表彰根據(jù)員工在公司服務(wù)的時間長短，也分不同的對待態(tài)度，才可以有效地激發(fā)他的工作積極性，對其進(jìn)行高效地管理。例如一名員工在公司里已經(jīng)做了十年，他對公司的狀況已經(jīng)十分了解，對各級領(lǐng)導(dǎo)的脾氣風(fēng)格也很熟悉，心理的想法也基本成熟。這個時候領(lǐng)導(dǎo)要駕馭他就需要多用批評的口氣，讓他做事情的同時知道自己還存在著這方面、那方面的局限性。而對于剛來到公司不久的新員工來說，剛到一個不太熟悉的環(huán)境中，做起事情也會不太順手。領(lǐng)導(dǎo)假如還是用批評的口吻也許會打消他的工作積極性，甚至鬧出矛盾。所以要多給這樣的員工以表彰，盡管他做的事情多，還是要進(jìn)行鼓勵，才干激發(fā)他把更多工作做好的決心和毅力。

小事糊涂，大事聰明假如發(fā)生的事情無傷大雅，除了不符合一般規(guī)則，但是不會對團(tuán)隊和組織導(dǎo)致有害的影響時，領(lǐng)導(dǎo)就可以用寬容的胸懷睜一只眼，閉一只眼過去就算了。但是假如事關(guān)重大，對別人的工作也會產(chǎn)生壞的影響，對公司的利益導(dǎo)致了危害，這個時候領(lǐng)導(dǎo)不能礙于情面或者受人煽動而馬虎過去，這樣的事情稍有大意就會對公司極為不利，所以應(yīng)當(dāng)明智做出判斷，在大事情上保持聰明的頭腦。

（四）運動還是靜止人都有一個共同的弱點，那就是人性上的懶惰與貪婪。一個人在同一個崗位上做久了，心底壓制的懶惰就會表現(xiàn)出來，貪婪的欲念也會在心底滋生。所以一個部門經(jīng)理最佳不要超過四年到五年，要經(jīng)常輪崗。輪崗能解決懶惰和貪婪的問題，由于一個人在一個崗位上干的時間太長，假如干得三、四年以上肯定會變得很懶，覺得沒有什么新鮮感，還容易滋生腐敗。一個人在同一個位置上時間一長，很容易動用手中嫻熟的權(quán)力為自己牟取利益，而換到新的位置上貪婪的念想會被追求工作上的成就感而取代。所以說要經(jīng)常輪崗，搞搞運動在耳邊敲打一下各崗位上的人。當(dāng)然公司內(nèi)部的腐敗問題也一直困擾著老板們，由于假如嚴(yán)厲懲辦又怕人財兩空，不加管理也會對公司導(dǎo)致利益損失。有時候這要看老板的觀念態(tài)度，但是作為一個明智的老板肯定會按照科學(xué)的規(guī)章制度與腐敗作斗爭，由于這終究是壞的事情，從長遠(yuǎn)發(fā)展的觀點來看有害無利。

（五）人才流失之痛對于人才流失的對的判斷：“健康的公司組織不是不換人，而是換掉該換掉的人。”“不是經(jīng)常換人，而是該換人的時候就換人?！薄安皇菫榱巳耸露窢幎鴵Q人，而是為了有助于工作開展而換人?！薄安皇切鹿偕先尾艙Q人，而是按照公司規(guī)則制度來換人?！薄皳Q人不是公司某一時期的工作，而是公司必有的經(jīng)常性工作。”“換人不只是換老人，新人不合適也要盡快換掉?！薄皟?yōu)秀的老員工不僅不能換，還應(yīng)當(dāng)嘉獎。”明白上面這些話之后，對于公司來講一定的人才流失是必要的，但又成為了公司永遠(yuǎn)的痛楚，當(dāng)然導(dǎo)致這種問題的因素是復(fù)雜的，不是僅僅由于某個方面的因素導(dǎo)致的結(jié)果。但是可以掌握運用人才本領(lǐng)的領(lǐng)導(dǎo)在人才流失上導(dǎo)致的困擾會比那些不知道如何管理人才的領(lǐng)導(dǎo)的困擾少很多。

自檢練習(xí)2-1

請結(jié)合公司實際情況思考內(nèi)部出現(xiàn)了哪些管人難的問題？可以想到的解決辦法有哪些？（主觀題）

第四講

團(tuán)隊沖突怎么解決

大量的實踐經(jīng)驗證明，給公司導(dǎo)致致命傷害的往往是公司內(nèi)部人員互相之間的斗爭。盡管如此，不要認(rèn)為沖突對公司來說就一定是件壞事，恰恰相反，一個優(yōu)秀的團(tuán)隊不能沒有沖突，組織也不也許沒有沖突。一個沒有沖突存在的團(tuán)隊如同一潭死水，而一個公司內(nèi)部假如沒有沖突存在也就失去了前進(jìn)的動力。

一、團(tuán)隊不能沒有沖突每個團(tuán)隊都要依靠一定的沖突才可以激發(fā)發(fā)明和有前進(jìn)的動力?？梢栽囅胍幌乱粋€充滿和氣的團(tuán)隊，歷來沒有發(fā)生過沖突矛盾，大家都各自忙著自己的事情，互不打擾和相干，這樣做出的工作會是一個什么樣的結(jié)果？大家會人浮于事，做事毫無激情和動力，整個隊伍也就沒有它的價值可言。

（一）對沖突的兩面結(jié)識一個發(fā)展中的公司是不也許沒有沖突的，而在對待沖突的態(tài)度上要有明智的區(qū)分，用辯證和系統(tǒng)的思維來看待問題。具體來講，對沖突的結(jié)識要從兩方面來看，就是積極沖突和悲觀沖突。積極沖突積極沖突是財富,起到預(yù)警和激發(fā)改良的作用。有的沖突是團(tuán)隊必須的，希望天天都會發(fā)生的，稱之為積極沖突或者叫良性沖突。它可以有效地暴露公司所發(fā)生的一些問題，促使團(tuán)隊成員展開有效的解決行動。引發(fā)積極沖突的因素是出于對公司發(fā)展?fàn)顩r健康與否進(jìn)行診斷，它可以提醒大家工作中所存在的問題，需要努力改善的地方。出發(fā)點都可以歸結(jié)到為了公司更好地、連續(xù)地經(jīng)營而爆發(fā)的沖突。

{案例}…中國歷史上有一個很著名的沖突案例。在北宋宋神宗在位的時候，有一位著名的改革家叫王安石，他是唐宋八大家之一，和他發(fā)生沖突的就是司馬光。王安石是改革派，司馬光屬于保守派。兩個人的道德水平都很高，一方面從道德水準(zhǔn)上來看，王安石這個人很勤儉節(jié)省，而司馬光這個人也非常的儉樸不崇尚奢靡；王安石這個人不貪污腐敗，而司馬光這個人也是兩袖清風(fēng)。從文學(xué)水準(zhǔn)上來看王安石是唐宋八大家之一，而司馬光寫出了名著《資治通鑒》，都是學(xué)富五車、才高八斗的風(fēng)云人物。從為國為民這個角度上來講，兩個人同朝為官，王安石是大刀闊斧，不管前面是地雷陣還是萬丈深淵都將勇往直前，主張通過變革為民造福；而司馬光也是憂國憂民，為國家和百姓做了很多事情。二人由于主張不同的治國道路而屢屢相對抗，一方是改革派，一方是保守派，之間的沖突可謂劍拔弩張之勢，為了證明自己的發(fā)展方略是對的的而針鋒相對。點評：王安石和司馬光這兩個人之間沖突就是良性沖突，兩個人的出發(fā)點都是為了建設(shè)國家和造福百姓，沒有為自己的私心去考慮問題。在公司里也存在這樣的良性沖突。比如銷售部提出生產(chǎn)部生產(chǎn)出來的東西質(zhì)量不行，導(dǎo)致客戶投訴增長，銷售的工作難以開展。銷售部發(fā)這個牢騷是對的的，它與生產(chǎn)部發(fā)生沖突會給生產(chǎn)部敲個警鐘，否則生產(chǎn)部還認(rèn)為自己很了不起，認(rèn)為整天工作為公司做了多大的事情，有了銷售部提出的意見就會促使生產(chǎn)部改善產(chǎn)品質(zhì)量，做好本職工作。

悲觀沖突悲觀沖突是禍患，不僅對公司的資源進(jìn)行無謂的消耗，還會減少公司生產(chǎn)運營效率，破壞團(tuán)隊的士氣。悲觀沖突產(chǎn)生的因素往往是因利益作祟，沒有必要產(chǎn)生的惡性沖突。在歷史演義里面經(jīng)常會看到忠臣與奸臣之間的斗爭或者是狗咬狗的斗爭，這些沖突產(chǎn)生的因素是為了牟取自己的私利，就是惡性沖突?，F(xiàn)在問題是公司里面存在很多惡性沖突，占用了大量的時間和資源，導(dǎo)致公司的效率減少，效益減少。

二、沖突雙方必須遵守的義務(wù)積極的沖突是大家都希望看到的，不用去防止它的發(fā)生，也不會給公司帶來什么危害。管理者更多的是憂慮悲觀沖突給公司帶來很多管理上的麻煩，很多時候公司不知道什么導(dǎo)致了這些沖突的產(chǎn)生，也不知道該采用如何的措施去應(yīng)對這些沖突。

（一）不要認(rèn)為只有自己最重要事實上在公司里惡性沖突的一個來源很大限度上就是有一部分人總認(rèn)為自己是老大，在公司里面看不慣其別人，覺得自己的重要性比其別人都重要。比如說，搞生產(chǎn)的人會想沒有我們搞生產(chǎn)，哪有產(chǎn)品生產(chǎn)出來呢？沒有產(chǎn)品公司也就沒有存在的必要了，所以說生產(chǎn)部是公司最重要的部門。銷售部一聽就不服氣，認(rèn)為搞生產(chǎn)的就是忙死活，是傻子都會干的工作，讓他去賣產(chǎn)品就不一定行，生產(chǎn)部門的獎金還是我們銷售部辛辛勞苦從外面掙回來的呢，所以說銷售部是公司最重要的部門。人力資源部這時也說話了，公司要發(fā)展，員工隊伍要跟上，素質(zhì)必須提高，做培訓(xùn)，搞提高，這些都是我們做的事情，沒有能干的人才公司能存在下去嗎？所以說人力資源部是公司最重要的部門。財務(wù)部的人一般都文質(zhì)彬彬，知書達(dá)理，這個時候卻也驕傲了，公司的命脈是利潤，是資金，而財務(wù)控制在我們手上，發(fā)工資還不得通過我們這道關(guān)?。∷哉f財務(wù)部才是公司真正的核心。各個部門都有話說，技術(shù)部門也不甘落后，流行于公司內(nèi)部的技術(shù)官僚之風(fēng)就是自認(rèn)為很了不起的表現(xiàn)，沒有技術(shù)哪來的產(chǎn)品，技術(shù)是第一核心競爭力，所有的人都要圍繞技術(shù)轉(zhuǎn)，有了技術(shù)才可以使公司領(lǐng)先。

（二）讓對方把話講完你可以不批準(zhǔn)對方的觀點，但是你必須積極的維護(hù)他發(fā)表觀點的權(quán)利；你可以不批準(zhǔn)他的見解，但是必須積極的維護(hù)他發(fā)表見解的自由，讓對方把話講完，這是最起碼的一個涵養(yǎng)問題。

三、不同類型沖突的解決辦法

前面提到?jīng)_突有對上沖突、對下沖突、左右沖突三種類型，不同類型的沖突產(chǎn)生的根源是不同的，需要解決的內(nèi)容和采用的辦法也有所區(qū)別。下面就從各個類型的沖突來源、問題所在和解決辦法來進(jìn)行說明。

（一）對上沖突：方式比內(nèi)容重要團(tuán)隊的規(guī)則里就講到一條要服從。作為下級必須要服從領(lǐng)導(dǎo)，和領(lǐng)導(dǎo)意見不一致的時候可以跟領(lǐng)導(dǎo)講述自己的觀點。假如無法去理解領(lǐng)導(dǎo)的思想，自己擅自做出某種決定，很也許導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)更大的不快樂，雙方的沖突就會爆發(fā)。那么到底要用什么方式來表達(dá)意見才是妥當(dāng)?shù)?？就是這里講的對上發(fā)生沖突的時候，表達(dá)意見要注重方式。一方面要讀懂服從的規(guī)則，在服從的基礎(chǔ)上再去想辦法，用一種合適的方式表達(dá)不同的意見。

{案例1}…讀懂規(guī)則：岳飛是怎么死的？岳飛在歷史上被公認(rèn)為愛國的英雄，為人有勇有謀，跟金兵打仗很厲害，但是他有讓當(dāng)時皇帝不喜歡的地方，一個就是他寫的《滿江紅》，尚有就是督促皇帝立儲擬定太子，領(lǐng)導(dǎo)著他的思考方式和想法，不喜歡下屬對自己指手畫腳，所以說岳飛沒有明確服從的意識，在表達(dá)自己的意見上缺少合理的方式，才會落得怨死的下場。所以在一個組織或者團(tuán)隊里面首要的規(guī)則就是服從，沒有服從就沒辦法形成一個團(tuán)隊。

在公司中發(fā)生對上沖突的時候要明確自己的位置，把公司當(dāng)做自己的家，把自己份內(nèi)的事情做好，做好份內(nèi)的事情才是重點，跟領(lǐng)導(dǎo)表達(dá)意見的時候要注意說話做事的方式，做好向上溝通，才會避免惡性沖突的發(fā)生。作為下屬要采用如何的對話方式表述意見呢？這里要記住一個三字經(jīng)-----順、轉(zhuǎn)、和。順的意思就是附和一下領(lǐng)導(dǎo)的說法，顧及領(lǐng)導(dǎo)的面子；轉(zhuǎn)的意思就是批準(zhǔn)領(lǐng)導(dǎo)的說法有道理，但婉轉(zhuǎn)提出自己的意見；接下來就是和，一般來說最后領(lǐng)導(dǎo)也許采納了你的觀點，也也許以他的為主，也也許以你的為主，反正大家是一團(tuán)和氣，把事情辦成就可以了。

（二）對下沖突的根源下面就是公司從根源上控制悲觀沖突的三條軍規(guī)：

是否維持了對方的自尊每個人都有自尊，心理學(xué)家曾經(jīng)說過，希望得到別人的尊重是人類的基本需求之一。人們都不希望別人對自己頤指氣使，完全不顧及別人的自尊。作為領(lǐng)導(dǎo)你是否經(jīng)常對下屬說下面一些話：

“你怎么這么笨，這點小事都不會做！”“我不明白，像你這樣有經(jīng)驗的人怎么會做出那樣的事來？”

“幾年前我們就試過，沒有用的。”

“就你這點水平還想當(dāng)主管，癩蛤蟆想吃天鵝肉?！?/p>

“假如你專心去做，你是可以把事做好的。”

“小劉，這件事再做不好就請你滾蛋!”

“別站著說話不腰疼，有本領(lǐng)你來試試。”

上面的這些說法有著共同的特性就是貶低別人的尊嚴(yán)，雖然領(lǐng)導(dǎo)有管人的權(quán)利，卻不能視下屬為單純的工作機器人，他們也有思想，也有情感，更有尊嚴(yán)。假如領(lǐng)導(dǎo)在說話做事的時候完全忽略下屬的自尊，以完全命令和責(zé)問的口吻對話，相信每個受到這種對待的下屬都會對這位領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生不滿，雙方之間終有一天會爆發(fā)嚴(yán)重的沖突，不是下屬走人，就是領(lǐng)導(dǎo)威嚴(yán)掃地。沒有人會喜歡領(lǐng)導(dǎo)的這種不顧及別人感受和自尊的言談方式。

沖突的是行為還是結(jié)論產(chǎn)生沖突的另一個根源就是雙方行為上的記恨，對別人的行為進(jìn)行歸結(jié)，做出一個讓人反感或者不確切的定論，由此引發(fā)雙方的沖突。特別是團(tuán)隊里面共事的工作人員，互相之間挑毛病者居多。比如下面的說法：

“你上個月遲到了三次，太懶惰了?！币环铰牭絼e人這樣說自己會有什么反映？最也許的做法就是頂嘴，你說我懶惰我還沒說你上上個月有5次都遲到了呢，還沒有完畢某某工作，就這樣不斷揭發(fā)對方的缺陷，你一句我一言氣氛越來越緊張，沖突最終不可避免。

“大家都在加班，你卻溜了，真自私?！边@是典型的不樂意比別人多做一丁點工作的領(lǐng)導(dǎo)，跟下屬斤斤計較，生怕他會偷懶。聽到這句話的人肯定想“本來就不應(yīng)當(dāng)加班，是你這老板對我們苛刻”之類，讓屬下產(chǎn)生這樣的想法，他還可以心甘情愿為公司多做奉獻(xiàn)嗎？或者這位下屬本人并不是很自私，被老板這樣一說，做出了自己是個自私的人的結(jié)論，怎能不對上級有敵意，沖突的種子就此埋下。所以建議領(lǐng)導(dǎo)跟下屬在一起的時候，無論談話還是談工作，特別是做績效考評的時候盡也許就事論事，針對下屬的行為做出評論，而不要容易做出結(jié)論，否則很容易導(dǎo)致上下級之間發(fā)生沖突，不利于工作的開展。

不懂管理藝術(shù)領(lǐng)導(dǎo)做的更多的事就是讓別人去做事，而可以讓別人自愿為自己工作就要懂得運用藝術(shù)的管理手法，而不是僵硬地指派別人去干什么。比如你是某公司里的車間主任，這個車間已經(jīng)連續(xù)加班一個星期，但是總經(jīng)理又把你叫到辦公室去，說廠里面任務(wù)很緊今天晚上還得加班，既然領(lǐng)導(dǎo)說了就得服從，然后你作為車間主任跑到車間里，面對所有正準(zhǔn)備下班的員工說領(lǐng)導(dǎo)說今天還要加班，立即就會有員工跳起來反抗，而你這個車間主任說這是經(jīng)理的命令，不服從就去找經(jīng)理理論。這就是管理者耍無賴的一種表現(xiàn)，沒本領(lǐng)把自己的員工管好，沒本領(lǐng)跟員工溝通，就把責(zé)任往總經(jīng)理身上推。

其實，稍微運用一下管理上的藝術(shù)手法，事前先不要把領(lǐng)導(dǎo)所說加班的規(guī)定講出來，而是找到車間里面有幾個說話有份量、威望比較高的人到你這邊來喝品茗、抽抽煙，一方面向這幾個人說明公司現(xiàn)在的生產(chǎn)情況比較緊急，手頭尚有工作任務(wù)沒有完畢，問他們工作還沒有完畢該怎么辦，他們就會積極想到加班的辦法然后提出來。通過這個小小的策略，這就達(dá)成把自己的想法轉(zhuǎn)變別人的想法。這幾個人想通了之后大家再一起回到車間，你這個車間主任先把公司的生產(chǎn)情況再通報一遍，征詢一下大家的意見，讓員工感覺到領(lǐng)導(dǎo)尊重他們的想法，這時候之前幾個在車間比較有威望的人已經(jīng)在你的面前表過態(tài)，在這個時候站出來積極提出再加一天的班，其他員工也就不好再說什么，反而受這幾個人的鼓舞也變得很樂意為這個團(tuán)隊多付出一些力量。通過這兩個環(huán)節(jié)你這個車間主任就把自己的意見轉(zhuǎn)變成大家的意見了。這個時候作為車間主任再表達(dá)有責(zé)任和義務(wù)跟總經(jīng)理溝通，大家的積極性和奉獻(xiàn)精神肯定可以得到上級的認(rèn)可與表揚，與大家這么辛勞肯定會有回報之類，這樣一來也許引發(fā)的沖突就可以化解了。

（三）左右沖突：不戰(zhàn)而勝要想做到在左右沖突中不戰(zhàn)而勝，對人員的規(guī)定并不高，關(guān)鍵是能否按照和睦相處的規(guī)則來展開工作。跟同級人員之間由于部門利益、向上級爭寵或者看對方不順眼等因素不斷發(fā)生摩擦和矛盾，對形成公司的凝聚力和核心競爭力是十分有害的。那么在碰到這種沖突局面時雙方應(yīng)當(dāng)堅持如何的解決方式呢？

產(chǎn)生的根源為什么互不相干的雙方會發(fā)生沖突？是哪個環(huán)節(jié)出了問題？這是管理者一方面要考慮的問題。事實上左右沖突產(chǎn)生的因素是沒有強制性，雙方彼此都沒有管理權(quán)限，你可以不買我的帳，我也可以不聽你的話，能否和氣完全取決于雙方的好感。雙方很容易在某個問題上爭奪利益或不滿對方而引起沖突。

面子第一，道理第二在公司里面，無論大家都是部門經(jīng)理，還是一個部門里的同級人員，充足的給對方面子，對方也會給你面子，然后兩個人再合作，就會有很好的結(jié)果。俗話說“面子第一，道理第二”，這句話在解決左右沖突的時候十分有效。

高調(diào)做事，低調(diào)做人做事一定要往上跑，但是為人要低調(diào)，不要太張揚。能力強、功勞大的人就一定有好下場嗎？不一定，太多這樣的能人到最后搞得自己黯然退場，直到離開公司的時候還想不明白為什么是自己先離開公司，而比自己文憑低、經(jīng)驗少、奉獻(xiàn)少的人卻在公司呆得很好。很多時候就是為人的問題。

四、面對沖突的5種態(tài)度競爭——針鋒相對遷就——委曲求全回避——退避三舍妥協(xié)——各有得失合作——雙方皆贏圖4－1五種態(tài)度分布圖從上圖可知，回避和遷就是對待沖突的兩種較低的姿態(tài)，處在悲觀應(yīng)對層面；競爭是以一種針鋒相對的態(tài)度來出現(xiàn)，雙方互不讓步，只有憑實力一決高低；妥協(xié)處在最中間的位置，是其他四種態(tài)度的融合；最為積極的態(tài)度應(yīng)當(dāng)是合作，這樣才干把沖突運用到極致，真正發(fā)揮出團(tuán)隊的力量。

第五講

團(tuán)隊激勵的手段團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)和管理最大的不同是什么？管理的本質(zhì)上是圍繞目的，實現(xiàn)目的的過程就是管理；而領(lǐng)導(dǎo)的對象是人，是讓團(tuán)隊里的員工自覺自愿地把事情做好。人性有兩個弱點，一個是懶，另一個是貪。隨著時間的推移和環(huán)境的變化，一個人現(xiàn)在也許比較勤快，以后也許會變得懶惰，現(xiàn)在大公無私，以后也許會變得自私。所以對員工進(jìn)行有效的激勵是很重要的。

一、團(tuán)隊激勵的管理藝術(shù)領(lǐng)導(dǎo)要做的就是掌握激勵整個團(tuán)隊的管理藝術(shù)，運用情商和智慧把管理發(fā)揮到極致。

（一）給個理由:為誰工作作為一個管理者一方面應(yīng)當(dāng)經(jīng)常和你的員工探討一個問題，就是我們?yōu)槭裁匆ぷ?？給我們的工作找個理由。現(xiàn)在的員工里很要命的一個觀念就是一些人經(jīng)常掛在嘴邊上說“我在幫別人打工，我在端著別人的飯碗”。有了這樣的想法就會認(rèn)為工作是幫別人做的，自己能不做就不做，能少做就少做，能但是問就但是問，領(lǐng)導(dǎo)不來查我不去辦，下級不來報告我不去解決，其他部門不來找我，我不找其他部門。員工到底是在為誰工作？出現(xiàn)上面問題的因素就是他們沒有弄清楚這個問題，作為領(lǐng)導(dǎo)有必要讓你的員工有一個明確的工作理由。其實員工看起來是在為公司和老板賣命，在幫別人打工，但是仔細(xì)追尋起來我們可以發(fā)現(xiàn)，員工完畢工作獲得相應(yīng)的報酬和成就感，做得不好會被辭退，從始至終都是為了自己，公司但是是給他提供了展示自己的舞臺，他完畢了舞臺夢想，公司也因此跟他一起得到觀眾的掌聲。

領(lǐng)導(dǎo)可以從下面兩個角度給員工的工作找個理由：做工作就是做生意做工作就像做生意，每個人都在經(jīng)營自己，在職業(yè)場合里面推銷自己?，F(xiàn)在公司樂意花2023元/月雇用你，買的就是員工這個月的時間、精力、經(jīng)驗和才華。既然是做生意，員工就要想想，怎么把自己的生意做大一點呢？現(xiàn)在拿的是2023元/月，明年這個時間能不能拿到3000元/月，讓自己的價位漲上去。從這個角度分析員工就會明白做工作不僅是為別人打工，并且是為自己做生意。假如不把眼前的事情做好，抱著那種能不做就不做，能少做就少做的心態(tài)，明年自己的價位肯定漲不上去。哪個老板都不是傻瓜，看著員工一天天在消沉，一天天在偷懶，怎么也許還給你加薪呢？員工做生意，領(lǐng)導(dǎo)就是買家，現(xiàn)在流行一句話“上司就是你的客戶”，要和領(lǐng)導(dǎo)搞好關(guān)系，所以你的領(lǐng)導(dǎo)給你安排什么崗位，安排什么工作，員工應(yīng)當(dāng)欣然接受，生意來了一定要好好經(jīng)營才是。

老板意識決定自己前程商界上的人都知道做生意的門道，假如對方提供的產(chǎn)品服務(wù)不能令你滿意，價格無法談妥；或者對方在背后搞些小動作做些對公司不利的事情，有時候甚至?xí)或_等，都會導(dǎo)致雙方生意關(guān)系的破裂。相反，有長期合作關(guān)系的公司之間總是可以在價格和產(chǎn)品之間商議出一個合理的范圍，雙方對彼此都很滿意。員工能不能依靠公司開拓自己的前程取決于老板的意識，要想跟老板做成更大的生意，把自己的薪水提高到另一個水平，就需要提供更優(yōu)質(zhì)、更劃算的個人產(chǎn)品給老板，也就是自己的能力、素質(zhì)和工作態(tài)度等。如老板對你的個人產(chǎn)品不滿意，就不會跟你繼續(xù)做生意了，從這個層面上來說老板的意識決定了自己的前程。

（二）努力營造歸屬感

給員工以“家”的感覺

不管是部門經(jīng)理還是總經(jīng)理，都要關(guān)注員工在公司的感受。什么叫歸屬感？就是讓員工感覺到溫暖，讓員工有一種家的感覺。比如到了中秋節(jié)，公司外地人比較多，可以辦一個中秋晚會，讓大家有種團(tuán)圓的感覺；春節(jié)之前要放假，員工要回家，公司可以給每個員工的家里面寫封信讓他們帶回去，問候他們的父母和愛人，感謝他們一年來的支持。公司就像是一個大家庭，每一個員工都是家庭的成員，只有讓他們感受到在公司里時刻是被關(guān)心、被愛惜的，由此產(chǎn)生歸屬的感覺，才樂意留在公司跟大家一起工作。

金錢激勵是一種有效手段,但不是唯一手段金錢激勵固然重要，但不是唯一被使用的手段。每個公司都有一個遠(yuǎn)景，讓員工明白公司在追求什么，自己所做的事為了什么，未來將會怎么樣，也就是我們公司的目的，讓員工增長一點自豪感和成就感。這對員工帶來的精神激勵就是管理者要做的事情。

（三）無為而治:海納百川作為領(lǐng)導(dǎo)要能調(diào)動員工的積極性，辦法就是讓他們?nèi)プ鍪隆⒆屗麄儊韰⑴c、讓他們說話這是最佳的辦法。在很多公司中都是領(lǐng)導(dǎo)說什么下級做什么，領(lǐng)導(dǎo)對下級下指揮，員工甚至不知道公司在做什么事，有什么意義。比如我們教育小孩的時候，跟小孩做游戲，假如僅僅是說教，教他如何做這個事情，恐怕說了100遍也沒有什么效果，只有讓他參與進(jìn)來他才干從中學(xué)到知識。對待員工也是同樣，讓員工自己動手，多說話、多做事、多參與。引而不發(fā),上善若水

{案例}…某公司是一家大型的模具生產(chǎn)公司，最近公司的一個車間碰到了打掃衛(wèi)生的問題。按說這種小事應(yīng)當(dāng)很容易解決，可就是沒能很好地解決，盡管領(lǐng)導(dǎo)三令五申，員工的工作效率也沒有提高。這時候領(lǐng)導(dǎo)有了一個很好的想法，比如想法是讓張三星期一做，李四星期二做，王五星期三做這樣推下去。等想法成熟之后找大家在一起談話，這時候作為領(lǐng)導(dǎo)最佳不要立即把自己的想法講出來，直接讓下面的人去執(zhí)行，最佳的辦法是讓大家講各自想到的辦法。這樣對下屬進(jìn)行提問，張三也許會提出一個辦法，張三提出來的方案也許會有三種情況：一種是張三說的方案正是領(lǐng)導(dǎo)所想的方案；第二種情況是張三說的方案有大部分跟領(lǐng)導(dǎo)想的同樣；第三種是張三所提出來的方案跟領(lǐng)導(dǎo)想的方案完全不同。出現(xiàn)這三種情況以后領(lǐng)導(dǎo)該如何跟張三溝通？這里面就涉及到管理藝術(shù)的問題。要想調(diào)動張三的積極性就要依據(jù)張三提供的方案進(jìn)行溝通。假如是第一種情況就作為領(lǐng)導(dǎo)要立即表態(tài)，肯定地說張三很有思想，這個提法非常對，很贊同他的意見，這個工作就按他的方案，注意是說他的的方案而不是說按我的方案辦，強調(diào)突出他的地位和作用，張三就會感覺到自己很受尊重，在執(zhí)行這個方案的時候也會很努力。假如是第二種情況，聰明一點的領(lǐng)導(dǎo)就要表達(dá)你的態(tài)度，一方面肯定張三的方案總體上不錯，同時在某些方面需要解決一下做些改動，然后就指引他往自己所想的方案上做修改，直到張三自己說出來的修改方案和領(lǐng)導(dǎo)想的方案一模同樣的時候，領(lǐng)導(dǎo)就可以拍板說就按張三的方案辦。假如是第三種情況，張三講出來的方案和領(lǐng)導(dǎo)的方案完全不同，同樣你作為領(lǐng)導(dǎo)要表態(tài)，雖然張三的方案有道理，但是不是沒有考慮到其他什么情況，這樣做會出現(xiàn)什么情況，否則會如何等。對他所提出的方案不斷進(jìn)行否則式引導(dǎo)，直到張三自己從嘴里面講出來的方案和你的方案相似的時候，你再認(rèn)同他所做出的結(jié)論。點評：張三的領(lǐng)導(dǎo)所運用的管理藝術(shù)就是一個最上的境界，叫做引而不發(fā)，上善若水。自己只對別人進(jìn)行牽引和誘導(dǎo)，運用迂回的張力讓別人在產(chǎn)生成就感的同時完畢工作任務(wù)。

領(lǐng)導(dǎo)易犯的兩個錯誤1.突出自己,忽視下屬

最不稱職的管理者就是專門突出自己的優(yōu)勢和能力，卻忽視下屬所做的功績和才干。在上面的案例中，一個突出自己忽視下屬的管理者，會說這個方案自己早就想到了。對張三等人提出的方案加以否決和輕視，還指出別人的問題，盡管是些無關(guān)緊要的問題，抓住對方的一點小漏洞就大做文章，顯擺自己的想法多好，自己的能力多強，而別人之所以沒自己職位高就是由于他們比自己差勁，旨在體現(xiàn)自己作為領(lǐng)導(dǎo)多么地英明。可想而知張三面對這樣的領(lǐng)導(dǎo)心里肯定不舒適。

2.自作聰明,愚弄下屬尚有一種最糟糕的現(xiàn)象是有一些管理者自作聰明愚弄下屬。自認(rèn)為很厲害，碰到自己沒有辦法解決的問題，然后找員工過來問這個事情該怎么辦，等員工說出自己的方案后他又不認(rèn)可此方案好。但是當(dāng)這位管理者在其他員工面前公布政策的時候，采用的仍然是那位員工提出的方案，只但是改頭換面了。這樣的領(lǐng)導(dǎo)就叫做自作聰明愚弄下屬。

（四）需要扼殺悲觀的思想和情緒團(tuán)隊里的員工經(jīng)常會產(chǎn)生一些悲觀的思想和情緒，比如說以下一些悲觀思想：“公司是老板的，掙不掙錢、掙多掙少跟我沒關(guān)系。”“只要自己好，別人死活與己無關(guān)?！薄罢?guī)讉€同事合作對抗老板或別人?！薄澳軗棋X就撈錢，不撈白不撈。”“公司的錢不花白不花。”“藏點絕招以防不測。”“能少干活就少干活。”作為一個優(yōu)秀的管理者就要控制這些思想的苗頭，防止其蔓延開來。要想完全杜絕這些思想是不太現(xiàn)實的，優(yōu)秀的管理者只要把它控制住，不讓它滋生和蔓延出來就足夠了。比如說公司里的貪污問題，能撈錢就撈錢，不撈白不撈。公司里總有人會產(chǎn)生這樣的想法，這種情況下領(lǐng)導(dǎo)者就要在公司做教育和培訓(xùn)的時候給大家講解撈錢是可恥的行為，不僅會被公司所有的人鄙視，還會給公司帶來損害，給自己名聲帶來破壞。諸如此類的大會講小會講，在各種場合講，講到即使有人撈了一點錢都不好意思去跟別人說，讓員工自己對撈錢的行為產(chǎn)生可恥的心理，這就達(dá)成預(yù)期的效果了。

（五）管理心態(tài)失衡的員工

員工心態(tài)失衡的問題也是公司管理中最大的失敗，由于員工心態(tài)失衡是導(dǎo)致危險行為的重要因素之一。

{案例}…某公司的一位部門經(jīng)理，作為公司的骨干員工辛辛勞苦為公司發(fā)明了很多效益，到最后卻沒有得到預(yù)想的回報。為公司做一筆生意掙了幾百萬幾千萬，而他自己只得到幾萬，這樣他的心里就產(chǎn)生不平衡心態(tài)，反映到行動上就是要跟老板對抗，跟老板要回報，要增長薪水，還帶有“不增長薪水的話我就如何”等語言威脅老板。員工不如意的時候還經(jīng)常做出一些對己對公司都不利的犯傻行為，比如：一氣之下辭職不干，公然表達(dá)不快樂，故意撂挑子，傳播負(fù)面言論，栽贓陷害搞破壞等。老板假如不懂得如何管理這樣的員工，也跟他進(jìn)行較勁，雙方斗到最后沖突決裂，這個部門經(jīng)理不得不離開公司，對公司來說也是損失。

員工心態(tài)失衡往往是在長時間得不到正面教育的情況下受到外部環(huán)境變化的影響才產(chǎn)生的。作為領(lǐng)導(dǎo)在這個時候要及時對他進(jìn)行正面引導(dǎo)和教育，確切地講這些錢是公司掙回來的，而你作為部門經(jīng)理只是在其中某些環(huán)節(jié)起到了作用，對于你的個人勞動來講是匹配吻合的，所以你心理上不要有什么不平衡。這樣進(jìn)行教育之后就可以把這種沖突化解。管理心態(tài)失衡的員工的重要手段就是對其進(jìn)行培訓(xùn)。隨著公司的不斷發(fā)展壯大，公司培訓(xùn)也是越做越成熟。小公司雖然沒有專門的培訓(xùn)工作，但老板肯定要經(jīng)常在后面監(jiān)督。不管是培訓(xùn)還是老板監(jiān)督都是讓員工明白公司里面什么是好的、什么是壞的、什么是對的、什么是錯的；公司弘揚什么、反對什么、提倡什么、杜絕什么。好員工都是培訓(xùn)出來的。下屬的素質(zhì)差,不是你的錯,那是他自身的能力所限，但不能提高下屬的素質(zhì),是你的大錯，人都有一個不斷發(fā)展前進(jìn)的過程，假如員工在你的領(lǐng)導(dǎo)下幾年如一日沒有任何大的進(jìn)步和提高，就說明你這個領(lǐng)導(dǎo)者做的不夠稱職，沒有幫助員工提高他自己。

（六）規(guī)范團(tuán)隊內(nèi)的小行為通常講“細(xì)節(jié)決定成敗”，但是真正可以把這句話運用到管理當(dāng)中的領(lǐng)導(dǎo)卻不多。我們不僅要對生產(chǎn)流程和工作任務(wù)的操作上注重細(xì)節(jié)，還要在平日的言行舉止中規(guī)范員工的行為，從細(xì)微的觀測入手，把有也許引發(fā)悲觀沖突的不良因素及時排除，積極營造促進(jìn)團(tuán)隊和諧與凝聚力的環(huán)境氛圍。比如可以運用一些受歡迎的句子與別人進(jìn)行對話：“我們碰到一些狀況……”“我立即就辦……”“小王的主意真不錯……”“這件事沒你可不行……”“我一時失誤，幸好……”“我想知道您的見解……”“謝謝你的建議，我一定……”對方聽到這樣的話語心里肯定很舒適，也就十分樂意與你共事。

（七）影響團(tuán)隊凝聚力的殺手

優(yōu)秀的團(tuán)隊具有強有力的凝聚力和向心力，在領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)下奔向同一個目的。而一個人心渙散的團(tuán)隊總是能從中發(fā)現(xiàn)所缺少的東西，往往具有一般的通病。下面三點就是對團(tuán)隊的凝聚力導(dǎo)致嚴(yán)重影響的因素，

員工不知道別人在做什么

員工結(jié)識不到公司的前程，結(jié)識不到公司的方向。當(dāng)他在加班的時候就會想其別人在干什么，是不是回去休息了，去享受了，這樣他的心理就會產(chǎn)生不平衡，這個時候領(lǐng)導(dǎo)就應(yīng)當(dāng)告訴他，在這個團(tuán)隊里其別人也很辛勞，做了同樣的努力，甚至讓他知道別人付出的努力比他的還要多，知道這些之后他才可以安心做好工作。

員工缺少對公司發(fā)展方向的理解員工對公司的遠(yuǎn)景缺少理解，對于員工辛勞地工作，連續(xù)地加班，領(lǐng)導(dǎo)層要給員工一個合理的解釋，讓員工對公司目前的銷售情況和發(fā)展階段有所了解。有明確的發(fā)展方向作為導(dǎo)向，員工才明白做事情的真正意義和價值，可以結(jié)合公司目的把行動付諸自己的工作中。一些員工對自己在公司的位置沒有安全有一些公司在辭退員工的時候沒有跟員工解釋任何理由，有些辭退員工的做法完全出于領(lǐng)導(dǎo)的個人情感，結(jié)果領(lǐng)導(dǎo)辦公室或者是人力資源的辦公室就成了一個屠宰場，留下來的員工也會膽戰(zhàn)心驚，不知道什么時候會輪到自己被辭退。其實公司辭退員工只是手段，公司要解釋清楚他是出于什么因素被解雇掉的，目的是讓留下來的員工不再犯同樣的錯誤，只要做好本職工作，就會被留在公司。公司一定要把這個信息傳達(dá)給留在公司的人，讓留下來的人有安全感。

二、有效的團(tuán)隊激勵辦法

在一個組織里也許同時采用多種激勵員工的方法，由于不同的辦法側(cè)重點不同，一起拿來用才干從多方面保證想要達(dá)成的激勵效果。下面是許多組織和團(tuán)隊實踐使用和證明過有效的團(tuán)隊激勵辦法：

批評激勵與競爭激勵責(zé)罵等于打造,作為管理者一方面想一想，批評人的目的是什么，被批評的人能否接受，是否可以起到效果，幫助他改善行為。假如被批評的人不能接受領(lǐng)導(dǎo)的批評，一氣之下卷鋪蓋走人了，那領(lǐng)導(dǎo)批評的目的就沒有達(dá)成。松下幸之助曾說“批評的目的之一就是喚起他的責(zé)任心和羞恥心”，批評人不是為了貶低別人，是以一種比較嚴(yán)厲的方式提醒別人的局限性之處，從而激起別人的責(zé)任意識。所以對于批評，領(lǐng)導(dǎo)需要注意適度的問題，在必要的時候運用批評達(dá)成激勵的作用。競爭激勵是最為強烈刺激性的一種激勵方式，賽馬不相馬，公司里面重要看誰的業(yè)績好，大家有了比較的對象和目的，就會以不服輸?shù)木褡龊米约旱墓ぷ?。在公司里，總是事實勝于雄辯，能力強的人工作完畢得好，得到的回報就多。領(lǐng)導(dǎo)要善于運用人的比較心理，給大家樹立一個或者多個競爭對手，比一比誰的能力更強，誰最后能獲得公司的獎勵。

目的激勵與危機激勵目的激勵事實上涉及到績效考核的問題。公司要學(xué)會運用目的管理，讓員工產(chǎn)生一定的壓力，有了壓力之后就有動力，在動力的推動下完畢任務(wù)才會有成就感，這是一個連貫的過程。在公司管理上有一種叫饑餓療法，或者叫做饑餓管理，說的是如何調(diào)動員工的積極性，饑餓管理意思是不讓員工一下子就達(dá)成滿足的那種狀態(tài)。比如說一個人剛到部門經(jīng)理的位置上，剛上來的一年或者兩年積極性非常高，由于面對不少陌生的問題和困難，要管好部門，搞好業(yè)績，工作起來干勁十足。但是做到兩年或者三年以后工作的積極性就會下來，這個時候怎么辦？要么升職，要么換到其他崗位上去。由于晉升的崗位有限，于是可以采用輪崗的辦法解決人員工作積極性的問題。假如本來是銷售部經(jīng)理現(xiàn)在可以把他挪到生產(chǎn)部經(jīng)理的位置上去，面對一大堆新鮮的東西工作還得從頭開始。一方面面臨很大的壓力，第二方面新鮮的問題又出現(xiàn)了，迫使他又要緊張起來，讓員工有這種危機感,積極轉(zhuǎn)動腦筋來做好工作。此外淘汰制也是一種調(diào)動積極性的辦法，叫做危機激勵。我們所知道的GE前CEO杰克·韋爾奇的活力曲線。他把員工分為三類人，20％的是A類員工，也就是好員工，70％的是一般員工即B類員工，10％的是比較差勁的員工叫C類員工。劃分出類別之后公司每年評選公布結(jié)果，被評為C類員工的倒數(shù)的10％要被公司淘汰掉。著名的海爾集團(tuán)也采用了這種淘汰制的做法，每年根據(jù)員工的績效考核結(jié)果對沒有達(dá)成工作目的的員工進(jìn)行淘汰。

寬容激勵與授權(quán)激勵1.以德報怨，得人心者為俊杰有的時候領(lǐng)導(dǎo)對下屬不要太苛刻，得饒人處且饒人，“海納百川，有容乃大”。只有以寬容之心對待屬下，特別是屬下犯了一些錯誤，更要體現(xiàn)出作為領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)懷和包容，才可以獲得屬下的感激和信任，贏得屬下忠誠的心。

{案例}…李嘉誠是華人公司領(lǐng)袖當(dāng)中的最懂管理藝術(shù)的一個人，他把西方的管理思想跟中國人的管理智慧融合得非常好。在當(dāng)年的房地產(chǎn)圈地運動當(dāng)中出現(xiàn)過一個問題，他看中了一塊地，于是派手下一個姓何的經(jīng)理去操作這個項目，姓何的人很努力地去做這件事。同時看中這一塊地尚有此外兩家競爭對手，這兩家打聽到何經(jīng)理在李嘉誠一年拿20萬，就說給他200萬，讓何經(jīng)理把投標(biāo)書所有給他們，事情做完以后還讓姓何的跳槽到他們這邊。何經(jīng)理答應(yīng)做了此事。李嘉誠知道了這件事后并沒有處置何經(jīng)理，而是讓他自己看著辦。這個姓何的經(jīng)理說“我留下來好好做，肯定不辜負(fù)你的盼望”。他留下來之后一直跟了李嘉誠幾十年，在公司資金運作的過程中發(fā)揮了很大的作用。

2.領(lǐng)導(dǎo)減負(fù)，下級加權(quán)此外對下屬還可以進(jìn)行授權(quán)激勵，既可以減輕自己的承擔(dān)，又可以讓下屬多做一點事情，鍛煉加強下屬的工作能力。

自檢練習(xí)5-1

有效的團(tuán)隊激勵辦法有哪些？

見參考答案5-1

第六講

團(tuán)隊文化的作用

最近幾年文化這個詞在社會上很流行，很多公司也在談文化，但是無論是公司還是學(xué)者專家，把公司文化講的都過于深奧。

一、公司文化是什么什么叫團(tuán)隊文化？簡樸來講就是一個團(tuán)隊做事情的特點和方式，或者是這個團(tuán)隊里面大家約定俗成的一種行為方式和風(fēng)俗習(xí)慣。任何公司都有自己的公司文化，比如有的公司老板愛吹牛，下面的員工各個愛吹牛，這就是一種公司文化；有的公司老板愛喝酒，下面的員工個個都是酒鬼，這也是一種公司文化；有的公司老板很節(jié)省，下面的員工個個都是小氣鬼等，同樣是一種公司文化。東方人很內(nèi)斂、含蓄、謙虛，這就是東方文化。公司之間的競爭歸根到底是文化的競爭，這個命題成立的前提條件就是公司已經(jīng)做的很大了，或者說與競爭公司在各方面都旗鼓相稱，都比較成熟的情況下，剩下的就是文化致勝。文化所表現(xiàn)出來的力量非常強大，在研究公司的時候會討論它的制度如何，從看得到的制度入手，剖析背后隱含的文化。一