公司治理與企業(yè)基業(yè)常青

公司治理與企業(yè)基業(yè)常青公司治理與企業(yè)基業(yè)常青公司治理與企業(yè)制度

世界上有兩大類企業(yè)制度，其中一類叫古典企業(yè)制度，一類叫現(xiàn)代企業(yè)制度。

古典企業(yè)制度，顧名思義它的歷史很悠久。實際上在20世紀之前，世界上都是這類企業(yè)占主要地位，而且到今天仍然存在。它主要包括業(yè)主制企業(yè)、合伙制企業(yè)等。

另外一種是現(xiàn)代企業(yè)制度，它的出現(xiàn)比古典企業(yè)制度要晚很多。今天我們主要是以這種企業(yè)制度占主要地位，它在和古典企業(yè)市場的競爭當(dāng)中表現(xiàn)出了強大的競爭力。從法律意義上講，這類企業(yè)目前在中國主要表現(xiàn)為兩類，一類是有限責(zé)任公司，一類是股份有限公司。

有限責(zé)任公司可以被簡稱為有限公司，這類公司的出資人或者投資人叫股東，股東通過對企業(yè)的投資擁有企業(yè)的股權(quán)，他的股權(quán)多少表現(xiàn)為擁有多少股份。這類公司的股東有公司股份但沒有公司股票，沒有股票就代表沒有上市，國家法律是禁止它上市的。根據(jù)《中華人民共和國公司法》規(guī)定，它的股東不能超過50名，也就是說它的股東只能在1到50人之間，如果它的股東超過50名了在法律制度上就是無效的。這類企業(yè)屬于現(xiàn)代企業(yè)制度，但是它是現(xiàn)代企業(yè)制度的雛形，就是初級形態(tài)的現(xiàn)代企業(yè)制度。

另一類叫股份有限責(zé)任公司，也可以簡稱為股份公司。這類公司的出資人同樣也叫股東，股東通過對企業(yè)出資擁有企業(yè)的股權(quán)，股權(quán)多少一定是用股票代表的，擁有多少股份就擁有多少股票。根據(jù)《公司法》規(guī)定，這類公司的股東可以沒有上限，即股東人數(shù)可以不限。所以，世界上真正的大公司都是這類公司。它可以擁有很多股東，這么多股東把錢投到公司，公司的規(guī)模當(dāng)然會非常巨大。這類公司的股東雖然擁有公司股票，但其股票是不是被允許在股票市場自由買賣進行交易，還可以分成兩類。一類是可以上市的公司，這個市是指股票市場，市場是股票買賣交易場所。一類是非上市公司，雖然這家公司股東擁有公司股票，但是他的股票沒有被允許在股票市場上自由交易，那就是沒有上市。

上市公司是現(xiàn)代企業(yè)制度的一種高級形態(tài)。在企業(yè)制度形態(tài)里，它不代表公司自身素質(zhì)的高低，也就是說既不代表公司的產(chǎn)品水平、技術(shù)水誰的？是董事長或總經(jīng)理的嗎？是你們母親的嗎？都不是，這是公司的法人財產(chǎn)，你們兩個沒有經(jīng)過公司的同意，擅自做主把錢給你媽媽，這就是違法。香港法院迅速判決，把200萬追了回來，并對董事長進行了罰款，香港證監(jiān)所還對他們發(fā)出公告，譴責(zé)他們的行為。這就給這兄弟倆上了一次課，告訴他們什么是財產(chǎn)所有權(quán)。這也就使得實體所有權(quán)和資產(chǎn)所有權(quán)進行了分離，正是因為這兩類所有權(quán)的分離，才導(dǎo)致了區(qū)別古典企業(yè)的第三個特點。

第三個特點是根據(jù)法律規(guī)定現(xiàn)代企業(yè)不再實行古典型企業(yè)制度，而是實行有限責(zé)任制度。這項制度是社會經(jīng)濟面貌一個重大的轉(zhuǎn)變，世界經(jīng)濟發(fā)展如此迅速，市場如此繁榮很大程度上歸功于它，它比任何一項技術(shù)發(fā)明都要來得有效。

什么叫有限責(zé)任制度？就是僅以公司（公司是法人）資產(chǎn)來承擔(dān)它的償債（償還債務(wù)）與賠償（經(jīng)濟賠償）的責(zé)任，即僅以公司資產(chǎn)為限能還多少算多少。作為公司投資者的股東，他們的其他個人財產(chǎn)不受牽連。這樣做的法律依據(jù)是什么？就是因為現(xiàn)在公司是一個人，他的名字叫法人。作為一個人也只能以自己的全部財產(chǎn)來承擔(dān)責(zé)任。雖然還有公司股東的其他財產(chǎn)，但公司股東的其他財產(chǎn)不是記在公司名下，是股東的個人財產(chǎn)，這樣他們就不受連帶。

這一規(guī)定大大分散和降低了投資人的投資風(fēng)險，正是由于它的風(fēng)險降低了人們才敢于投資，從而促進了社會經(jīng)濟的發(fā)展。而古典企業(yè)都是無限責(zé)任制，投資的人很少，所以社會經(jīng)濟就發(fā)展緩慢?，F(xiàn)在我們都愿意買股票，因為你知道賠了也頂多就這么多，其他的個人財產(chǎn)不受牽連。如果是無限責(zé)任制，你敢買股票嗎？你花1萬塊錢買了股票，這個公司倒閉了，公司債臺高筑，股民的個人資產(chǎn)都連帶進來，這個風(fēng)險太大了，誰還敢投資，誰也不敢買股票了。

第四個特點，現(xiàn)代企業(yè)制度大大促進了人力資源的專業(yè)化發(fā)展。這個意義特別重大，現(xiàn)代企業(yè)制度造就了一個龐大的經(jīng)營管理者階層，我們把這些非股東的經(jīng)營管理者簡稱為經(jīng)理人。這是改變世界企業(yè)經(jīng)營的一項偉大的制度創(chuàng)新。這事最早發(fā)生在美國，成立于19世紀中葉的美國鐵路公司，當(dāng)時美國人發(fā)現(xiàn)英國人發(fā)明火車了，認為這是一場技術(shù)性的革命，里面蘊含了很多的商業(yè)機會。

美國人就從歐洲購買了這一技術(shù)，他們在美國開始建造鐵路。剛成立的時候，資產(chǎn)、人力規(guī)模很少，經(jīng)營業(yè)務(wù)比較簡單，不需要復(fù)雜的內(nèi)部管理架構(gòu)。隨著鐵路需求的增加，到了十九世紀末二十世紀初，大量的中小鐵路公司在兼并整合，公司的資產(chǎn)、人員、業(yè)務(wù)規(guī)模越來越龐大，經(jīng)營管理越來越復(fù)雜，這給企業(yè)的經(jīng)營帶來很大的壓力，內(nèi)部管理混亂，水平低下，客觀上缺少一個好的經(jīng)營管理模式。

當(dāng)美國鐵路公司認識到這個問題以后，他們做了一個大膽的決定，公司的經(jīng)營管理不再用股東。廣招天下賢士，只要你能力好，就重用。這開創(chuàng)了美國公司職業(yè)經(jīng)理的先河，這種做法在當(dāng)時收到了好的效果，管理水平提高，事故大大的減少。所以，便由這家公司推廣到其他公司，包括當(dāng)時美國的杜邦、通用電器、福特汽車等都紛紛加入了聘用經(jīng)理人的行列。到了二十世紀二十年代，公司企業(yè)制度在美國占據(jù)了統(tǒng)治地位，取代了原來的古典型制度。也就是從這兒起，美國的經(jīng)濟開始超過了英國、法國等老牌的歐洲國家，領(lǐng)導(dǎo)世界，成為了世界經(jīng)濟增長的火車頭。美國的這次超越不是偶然的，是和這次用人制度的創(chuàng)新緊密相關(guān)的。

但是，這種做法也會帶來負面的作用，就是經(jīng)理人道德風(fēng)險問題。什么叫經(jīng)理人道德風(fēng)險？這個問題怎么產(chǎn)生的，它有什么表現(xiàn)，有什么危害，這個問題怎么治理，這是公司治理所貫穿始終的問題。

下面我用一個簡單的理論模型對道德風(fēng)險進行一下講解。這個模型叫委托代理理論?，F(xiàn)代公司的投資者就是股東，股東為了使自己的公司更好的經(jīng)營發(fā)展，不能長時期大權(quán)獨攬。公司小的時候可以這么做，公司發(fā)展了，業(yè)務(wù)量和人員都增加了，經(jīng)營管理越來越復(fù)雜，靠股東一個人不行了，能力和精力都達不到，而且還會束縛其他人的積極性和創(chuàng)造性。這時股東作為委托人，把公司的經(jīng)營管理托付給經(jīng)理，就是非股東的經(jīng)營管理者。這就在股東和經(jīng)理之間產(chǎn)生委托代理關(guān)系，我們把這種理論叫委托代理理論。在這種委托代理關(guān)系中，作為老板的股東，必須向經(jīng)理授權(quán)，經(jīng)理們只有在有職有權(quán)的情況下才能發(fā)揮經(jīng)營管理的才干，當(dāng)然經(jīng)理獲得權(quán)力也必須向股東承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任義務(wù)。權(quán)力不能是單方面的，權(quán)力和義務(wù)要對稱，即所謂的權(quán)責(zé)統(tǒng)一。經(jīng)理有責(zé)任有義務(wù)保證公司的盈利，這是股東們聘請經(jīng)理的目的。但股東和經(jīng)理畢竟是兩個不同的利益群體，這就會產(chǎn)生問題，股東和經(jīng)理能對公司有一樣的目標(biāo)追求嗎？我們的問題從這里開始。

我們來看這兩者的目標(biāo)追求。首先，作為公司股東，他對自己公司最根本的目標(biāo)是什么？就是追求利潤最大化。如果用馬克思的語言來形容，股東就是資本家。股份就是資本，資本是用來賺錢的東西，就是股東通過擁有公司的股份來賺錢。為什么股東會追求利潤最大化，這難道是因為股東的與眾不同、思維獨到、決定他們個人偏好的基因不同等原因造成的嗎，顯然不是。是因為我們的社會把一些權(quán)力給了股東，股東擁有企業(yè)的利潤索取權(quán)。也就是說企業(yè)創(chuàng)造利潤歸屬于股東，我們把這樣一個經(jīng)濟上的收益權(quán)叫利潤索取權(quán)。也正是因為股東擁有利潤索取權(quán)，他自然會追求利潤最大化，這二者的邏輯關(guān)系非常簡單也非常清晰。換句話說，如果股東不擁有利潤索取權(quán)，他也未必會去追求利潤最大化。

按照這種思路，我們來看經(jīng)理人。首先看經(jīng)理人的身份，他們是公司聘請的管理者，他們通常不是公司的股東。不擁有企業(yè)的股權(quán)。這就意味著經(jīng)理們不擁有利潤索取權(quán)，他們僅僅是在公司工作領(lǐng)取薪水。換句話說，充其量是個高級打工者。既然如此，這些經(jīng)理會像股東那樣把追求利潤最大化作為目標(biāo)嗎？從邏輯上來說是不會的，經(jīng)理人不會追求不屬于自己的東西。但是關(guān)于經(jīng)理人目標(biāo)追求問題我們也不能套用股東的邏輯，說他們肯定不是追求利潤最大化，因為這不僅是一個基本的權(quán)力問題，還是一個道德問題。也就是說我們每個人做經(jīng)理，都應(yīng)該有這樣一種道德。就是受人之托，忠人之事，既然股東委托我們管理企業(yè)，股東是追求利潤最大化的，那我們就應(yīng)該以股東的追求為我們的追求，從而和股東的追求保持一致。

那么，每一個經(jīng)理是不是都有這樣的道德情操呢？人是復(fù)雜的，這個問題既不能用邏輯去分析，也不能用道德去猜測，最終的答案是來自于調(diào)查。我們的毛澤東主席曾經(jīng)說過“沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)”。因此，針對這個問題，美國有的學(xué)者選取了200多個公司作為調(diào)查對象。調(diào)查股東，股東的回答非常一致，就是利潤最大化，這和我們通過邏輯得出的結(jié)論是一樣的。調(diào)查經(jīng)理，經(jīng)理的回答各有不同，有的經(jīng)理希望薪酬越多越好；有的經(jīng)理希望公司提供更多的養(yǎng)老金；有的經(jīng)理希望公司提供更加優(yōu)厚的醫(yī)療保險；有的經(jīng)理甚至希望公司每年能提供更多的帶薪休假。通過經(jīng)理們的回答證明了一個問題，就是經(jīng)理們目標(biāo)追求的底線不是利潤最大化，因為他們不會從中獲得更大的利益。那么他們的基本目標(biāo)是什么？美國學(xué)者根據(jù)經(jīng)理人自己的回答給出了一個概念，經(jīng)理人就是追求個人利益最大化！

那么，既然經(jīng)理的本質(zhì)是追求個人利益的最大化，那就出現(xiàn)一個問題，會不會有的經(jīng)理不滿意公司的待遇而借用工作職權(quán)去尋求額外的利益呢？在追求額外利益的時候，會不會損失公司的、股東的甚至是員工的利益呢？我們不能排除有些經(jīng)理會有這種行為，我們把這種經(jīng)理人為了追求私利而損害公司和股東利益的行為統(tǒng)統(tǒng)簡稱為經(jīng)理人道德風(fēng)險。正是在這種分權(quán)、授權(quán)的經(jīng)營管理體制下，經(jīng)理道德風(fēng)險的存在是很正常的。我們?yōu)槭裁窗阉凶龅赖嘛L(fēng)險呢？因為經(jīng)理的這些行為都是缺乏職業(yè)操守、缺乏職業(yè)誠信所產(chǎn)生的問題，屬于道德層面。

道德風(fēng)險有多種多樣的表現(xiàn)，我們在這里列舉幾種：

第一個是有的經(jīng)理可能具有偷懶的行為，工作不那么勤奮努力，使得自己多了閑暇時間，閑暇也是個人私利的一部分，閑暇過度了就損害公司股東的利益了。

第二個表現(xiàn)叫再次消費。就是經(jīng)理利用職權(quán)和工作之便，花公司的錢為自己牟利。最常見的是吃喝玩樂，還有開了發(fā)票找公司報銷的等等。

第三個表現(xiàn)叫做任人不賢。聯(lián)想集團的創(chuàng)始人柳傳志曾公開說，我在聯(lián)想干了這么多年，其實就干了三件事：第一是搭班子。就是公司經(jīng)營管理班子的問題，這個問題很重要。中國古語說的好，“人無頭不走，鳥無頭不飛”。一個企業(yè)沒有好的領(lǐng)導(dǎo)班子，是不可能造就出好的公司的。第二是帶隊伍。一個企業(yè)有了好的經(jīng)營管理班子，還需要帶出一個能戰(zhàn)斗、能打仗的隊伍。第三是定戰(zhàn)略。作為公司老總級的人物，特別是一把手，你不能把全部精力都盯在業(yè)務(wù)上。“人無遠慮，必有近憂?！蹦銘?yīng)該抽出時間經(jīng)常觀察企業(yè)的戰(zhàn)略問題，包括國家宏觀經(jīng)濟的走勢、產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化、經(jīng)濟政策的變化、技術(shù)的變革等等，為公司的長遠發(fā)展進行戰(zhàn)略思考和企業(yè)定位。

柳傳志的頭兩件事是搭班子、帶隊伍，用我們管理學(xué)語言就叫人力資源問題。企業(yè)經(jīng)營中必須擁有各種資源，包括產(chǎn)品資源、基礎(chǔ)資源、財務(wù)資源、供應(yīng)商資源以及必要的政府資源等，但是千資源、萬資源，一個企業(yè)發(fā)展的最根本資源就是人力資源。這才是企業(yè)所有資源中的核心資源，原因很簡單，企業(yè)文化和經(jīng)營活動的執(zhí)行都是由人來完成的。我們從人力資源角度給企業(yè)分成兩個層面，一個是員工層面，一個是經(jīng)營管理者層面。這兩個層面對企業(yè)發(fā)展的影響是不是等量齊觀、同等重要呢？我的看法是否定的。因為中國古語說的好，“兵熊熊一個，將熊熊一窩”“千兵易得，一將難求”。“兵”就是普通員工，“將”就是公司經(jīng)營管理者。選拔管理者要真正能做到用一套科學(xué)的選用機制，確保選出德才兼?zhèn)涞娜瞬?，而不是用人為親。不同的選人、用人機制，就導(dǎo)致不同的經(jīng)理層構(gòu)成；不同經(jīng)理層的構(gòu)成，就會導(dǎo)致不同的經(jīng)營結(jié)果。柳傳志干的三件事，把搭班子放在第一件不是偶然的，這個順序不能顛倒，沒有班子建設(shè)，后面的事沒法談，它是一個先決條件。

第四個表現(xiàn)是以權(quán)謀私，這個大家都明白。

如果一個公司的大部分經(jīng)理各種道德風(fēng)險泛濫，這個公司的經(jīng)營能不失敗嗎？但是，如果是股東自己投資、管理的話，這個公司也不能做強做大。所以要想公司發(fā)展，你要敢于聘用經(jīng)理，要向他授權(quán)。但聘用經(jīng)理就必須解決道德風(fēng)險問題。它的解決之道是什么？我們就叫公司治理。這樣，公司治理的必要性就提到我們每家公司面前，任何一家追求成長和發(fā)展的公司，都要面對公司治理這個不可逾越的問題，想要跨過去是不可能的。

什么叫公司治理？我們需要做一個概念性的界定。公司治理就是為了保障公司的健康經(jīng)營發(fā)展，以及為了有效保障公司的股東和員工經(jīng)理們的利益，而進行的一系列的制度安排。公司治理的目的，就是為了保障公司的健康經(jīng)營發(fā)展，以及為了有效保障公司的股東和員工經(jīng)理們的利益。我們前面提到的經(jīng)理人職業(yè)道德風(fēng)險，就會阻礙公司的發(fā)展，當(dāng)然就會損害到股東和廣大員工的利益。

那么，怎樣才會達到這樣的目的呢？就是靠一系列的制度安排。制度安排是學(xué)術(shù)語言，就是制度選擇、制度創(chuàng)新、制度實施。也就是公司治理不是通過人來治理，而是通過制度來治理，一切圍繞制度來進行。

那什么叫制度？上至國家憲法和各種法律法規(guī)，下至公司的規(guī)章制度，比如生產(chǎn)管理制度、財務(wù)會計制度等都是制度。制度實質(zhì)上就是人的行為規(guī)則，制定制度實質(zhì)上就是制定人的行為規(guī)則，規(guī)范人的行為。比如交通有交通規(guī)則，你如果喝酒開車就要受到懲罰，原因就是違反了交通規(guī)則。制度是人為的，我們制定制度的目的是用于影響人的行為，希望使人能夠趨利避害。

在企業(yè)里人力資源是最根本、最核心的資源，但是人也是最難治理的，人的心理最復(fù)雜，這是一個矛盾。所以，一個企業(yè)千管理萬管理，歸根到底是人的管理問題，這也是最根本、最重要但最困難的問題。

從這個定義上，我們可以把制度分成兩類，一類是正式制度，一類是非正式制度。正式制度就是用文字明確規(guī)定的制度，比如憲法、各項法律法規(guī)、公司內(nèi)部用文字寫的規(guī)章制度等。

與正式制度對應(yīng)的還有一類制度，就是非正式制度。通常是指沒有文字規(guī)定，而且沒有形體，摸不著、看不見的一種無形制度。這種無形的制度之所以也叫制度，是因為它符合我們的定義，能實實在在影響人的行為。比如習(xí)俗就是一類重要的非正式制度。重要的習(xí)俗很多，而且各地不同。比如中國人結(jié)婚都要擺酒席宴請親朋好友，邀請你參加就不能空手去，你必須帶禮物去，就是紅包。但是歐美人結(jié)婚，就不能給錢，最好帶點禮物，而且還只能帶薄禮，如一束鮮花，一瓶紅酒或者一本書《圣經(jīng)》。如果送錢，再好的朋友都會翻臉，因為在歐美人看來，你送錢意思就是以為這倆年輕人窮的揭不開鍋了，這是對人家的一種侮辱。

另外，還有傳統(tǒng)、觀念、道德、文化等等，這就是非正式制度。這些東西都實實在在影響了每個人的行為。那么，公司治理對員工特別是對經(jīng)理是靠行為治理還是制度治理。目前，中國的正式制度都是由法律法規(guī)規(guī)定好的，如《公司法》《證券法》等。那正式制度和非正式制度是什么關(guān)系，如果我們把正式制度比喻成一棵樹，它是有形的，它要生長就必須有水土，這個水土就是非正式制度。

中國明確搞了市場經(jīng)濟以后，為了建立和市場經(jīng)濟相適應(yīng)的各種制度，我們從歐美把人家的法律法規(guī)搬了過來，這個樹移栽的很快，但是水土呢，我們能完全不變的搬過來嗎？這是不可能的。西方國家的制度都不是偶然產(chǎn)生的，有政治、經(jīng)濟等因素影響，還與它的非正式制度即土地的土壤等息息相關(guān)。所以，我們移栽的太快，導(dǎo)致這個樹在中國長不好，就使我們很多制度形同虛設(shè)，看起來差不多，執(zhí)行起來差距很大，有點水土不服。

前幾年，中國一些企業(yè)聘請從國外歸來的人擔(dān)任高層管理，也就是“空降兵”“海歸”。他們的確有一些理念很先進，但是拿到中國來就很難執(zhí)行，后來被迫撤離，給企業(yè)造成了不小的損失。包括聯(lián)想、TCL等都有這樣的經(jīng)歷。

所以，我們在制度安排上一方面要學(xué)習(xí)西方，借鑒西方，畢竟人家已經(jīng)有了幾百年的經(jīng)驗。另一方面我們又不能完全借用，一定要有自己的考量。因為我們把正式制度變成理論，可以很快，但習(xí)俗、慣例、傳統(tǒng)、觀念、文化等這些非正式制度是可以說變就變得了的嗎，不可能，這些是國家歷史經(jīng)過長期積累緩慢形成的。正式制度是快變量，非正式制度是慢變量。正是因為這樣一個性質(zhì)，一個公司在正式制度的安排上，都要考慮你的非正式制度。如果水土不服，制度看起來定得很漂亮，但是卻執(zhí)行不下來。一個很簡單的例子，比如行人過馬路，變紅燈就不能過了，這個對于西方人看來是司空見慣的，大多數(shù)的西方人很遵守這個制度，不管有沒有警察、電子眼，都會遵守。但是我們中國人什么時候遵守了，很多人不管紅燈綠燈，有空就過了。這個制度是有的，但是我們往往不執(zhí)行，就是要考慮這個現(xiàn)實，要根據(jù)自己的實際來選擇，探索出適合我們自己的制度。

公司治理的制度安排有其指導(dǎo)思想和指導(dǎo)原則。

首先看公司治理的制度安排和指導(dǎo)思想。我們應(yīng)該以什么樣的指導(dǎo)思想來考量我們的公司制度呢？先要正確的認識人性，因為公司治理是要關(guān)注公司員工的行為即人的行為，而人的行為的產(chǎn)生，不管是行為的好壞，它的根源來自人性，人的本性。這一點就像毛主席所說的那樣，內(nèi)因是根本，外因是條件，外因要通過內(nèi)因起作用。公司治理就是影響人的外因，只是提供制度的環(huán)境；而人的行為是內(nèi)因，內(nèi)因的根本是人性，外因要通過人的需求才能形成很好的治理，才有可能對人形成有效的制度，這就是內(nèi)外因兩者的關(guān)系。

人性是一個非常復(fù)雜的話題，可以說是仁者見仁，智者見智。早在2000多年前的春秋戰(zhàn)國時期，那是中國歷史上學(xué)術(shù)最繁榮的時期，因此產(chǎn)生了影響中國歷史的諸子百家。在諸子百家中對中國后世產(chǎn)生重大影響的應(yīng)該是兩大家。第一大家是儒家，孔子孟子是儒家的兩個代表人物，代表儒家對人性做了系統(tǒng)的闡述，后來儒家傳承的就是孟子提出的人性觀。孟子如何看待人性的？他說“人之初，性本善”，這是著名的性善學(xué)說。在儒家看來，人的本性是善的，是美的。后來在《三字經(jīng)》中得到了體現(xiàn)?！叭酥酰员旧啤笔敲献拥脑?，“習(xí)相近、性相遠”是孔子的原話。

那么，深刻影響了中國歷史的另一大家是誰？是法家，而不是道家。因為中華民族從歷史上就是一個缺少宗教信仰的，在世界這么多的民族當(dāng)中，我們中華民族是很奇特的民族，缺少宗教信仰的民族。在一個缺少宗教信仰的國家，能夠深刻影響這個國家政治歷史的一定是入世學(xué)說。什么叫入世學(xué)說？這種學(xué)說鼓勵你積極介入現(xiàn)實生活。這種學(xué)說的主要代表就是儒家、法家、名家、墨家，中國所講究的俠義，就是來自于這里。另外，以孫子兵法為代表的是兵家。相對的還有一種出世學(xué)說，就是這種學(xué)說不鼓勵你積極介入現(xiàn)實生活，而是追求得道成仙，長生不死，這種學(xué)說的主要代表就是道家。道家的代表人物是老子、莊子。我們知道老子出函谷關(guān)，讓一個守門的小將攔住不讓出去，結(jié)果老子寫了一個《道德經(jīng)》，關(guān)口打開了，老子騎著一頭青牛離去，從此不見蹤影，死活都不知道。

到了西漢，道家就逐漸演變成道教，道教把老子尊稱為始祖爺，把老子的《道德經(jīng)》列為首部經(jīng)書。道家的確對中國人的思想產(chǎn)生了一定的影響，但是他不能對中國的歷史事物產(chǎn)生直接性的影響。比如老子的理念，他理想中的世界是一個“雞犬之聲相聞，老死不相往來”的世界。也就是說，咱們兩家離的很近，但是你過你的，我過我的，互不往來，他追求的是清靜無為。如果按照老子的想法，現(xiàn)在就不會有這么大的城市，這么大的公司企業(yè)，我們都過著最原始的生活，那么就不用講低碳經(jīng)濟了。但是學(xué)道家有沒有用？是有用的，比如說你工作不順利，生活感情不如意，可以學(xué)點道家思想，安慰自己。

法家的代表人物也是兩個，第一個是荀子，第二個是荀子的學(xué)生韓非子。荀子如何看人性？他覺得人之初，性本惡，這就是性惡學(xué)說，即人的本性是惡的，人是自私自利的。這種人性惡的看法，成為法家的一個重要代表思想。中國第一個法家的實踐者，就是戰(zhàn)國時期官至秦國宰相的商鞅，他實行了商鞅變法。通過商鞅變法使當(dāng)時并不是最強大的秦國，迅速崛起，為秦始皇統(tǒng)一六國奠定了基礎(chǔ)。

中國歷史上的思想家們，對人性有著截然不同的看法。儒家認為人性善，法家認為人性惡。還有一些小的學(xué)術(shù)流派他們不同意這兩種觀點，他們認為人性無所善無所惡，人生下就像一張白紙，那就是近朱者赤，近墨者黑。到底我們信誰的？這直接關(guān)系到我們的公司治理需要什么樣的制度。所以，人性的考量是影響公司制度安排的一個首要問題。那人的本性究竟是什么呢？關(guān)于人的本性，我認為儒家說對了一半，法家說對了另一半。人是什么？就是半神半獸的事物，這才是真正的人性。這是什么意思？意思就是人的本質(zhì)是神。人類因為內(nèi)心有善，才能表達出內(nèi)心的善良。比如我們具有同情心，我們同情那些受過苦難的人。2008年汶川大地震，中國民間捐出798億，政府出了500多億，這790多億都是中國民間人民和企業(yè)對災(zāi)區(qū)的同情支援。這就是人性善的表達。但是，人還有獸性的一面，獸就是惡。惡就是人類一些不好的行為，比如說妒忌，就是人類普遍的一個不好的行為。這還是小惡，人的最大的惡，影響最深遠廣泛的是戰(zhàn)爭。人類的戰(zhàn)爭史從來就沒有停止，我們今天的政治版圖就是通過它來形成的。戰(zhàn)爭的本質(zhì)是什么？就是人類之間的相互殺戮，也就是為了自己的利益，不惜殺害同類。我們常說這個人像狼一樣的兇殘，其實狼作為食肉動物，它們?yōu)榱藸帄Z食物也會打架，但不會同類相殘，只要一方認輸，對手便不會再緊追不舍加害于它。但是人不行呀，為了自己便不惜加害于別人。

人是有善又有惡，我們的思想不存在完全的至善至美，也不是完全至惡至奸的，這兩個極端是不存在的，每個人都是在這兩個極端之間，只是有的人善念多，有的人惡念多，僅此而已。而這樣的人性，也經(jīng)過現(xiàn)代的科學(xué)檢驗，美國哈佛大學(xué)有一個教授，他為了檢驗人性做了一個實驗。實驗很簡單，選了多媒體封閉的環(huán)境下，參加實驗的都是自愿參加的學(xué)生。有一條鐵路，到一個地方分岔，一個方向鐵軌上綁了10個人，另一個方向綁了一個人，遠方一列火車駛過來，一場災(zāi)難就要發(fā)生。這里賦予實驗者唯一一個權(quán)力，就是可以選擇讓火車往哪邊開。既然肯定要死人，那就死最少的人，死一個可以挽救10個人。這種情況下人是善的，因為他沒有其他的權(quán)力，那就盡量少死人。其實這跟當(dāng)年打土豪、分田地鬧革命一樣，雖然地主遭殃了，但大多數(shù)人民得到了幸福。我們把這個也可以理解為善，如果不能同時都受益的話，多數(shù)人受益，少數(shù)人受害是可以的。

現(xiàn)在情況變了，同樣的情況下，綁一個人的地方綁的不是別人，而是實驗者本人，他仍然只有和剛才一樣的權(quán)力，現(xiàn)在看到火車越來越近，他會讓這個火車往哪里開？最后結(jié)果表明，所有實驗者都會讓火車開往不是自己的那一邊。為了挽救自己生命，不惜以犧牲更多的生命為代價，把自己的命看的比別人的命重，這就是人性惡的一面。

實際上，我們每個人心中都有善惡兩個種子，在這樣的情況下，我們考慮公司的制度治理的指導(dǎo)原則，就應(yīng)該秉承真實的人性。人性既然具有兩面性，那我們的制度安排也應(yīng)具有兩面性，就是揚善和抑惡。為了鼓勵人的善意能大量產(chǎn)生，我們要創(chuàng)造優(yōu)良的制度環(huán)境，提供充足陽光雨露，有利于善的種子在人心中生根發(fā)芽。可是有時候有人不守規(guī)矩，為了自己的利益而損害他人的利益，這就是這種制度環(huán)境比較惡劣，適宜人的惡性種子發(fā)芽。這種制度應(yīng)及時鏟除，否則會產(chǎn)生更大的禍害。這里制度是環(huán)境條件，人性是內(nèi)因，制度是外因。

如果能這樣認識人性和制度安排的指導(dǎo)原則，我們就可以正確地解讀中國歷史，歷史才能真正像一個明鏡，給我們以智慧。遠的不說，就從秦始皇建立大一統(tǒng)的中央集權(quán)封建國家開始，在這個中央集權(quán)的封建國家中，帝王的權(quán)力是最高的。因為國家這個公司太大了，事太多了，皇帝怎么能管理的過全部國家事務(wù)呢？他只能采取委托代理的方法，正如現(xiàn)代的公司為了追求利潤最大，也要采取委托代理的辦法，請了很多經(jīng)理人來做。這個制度不是我們今天發(fā)明的，而是我們的老祖宗早在2000多年前就發(fā)明了。所以他就挑選大臣，授予他們權(quán)力，讓他們代表皇帝管理事務(wù)。作為皇帝，作為國家的大股東、大老板，他當(dāng)然希望挑選的官員都能廉潔奉公。

封建王朝以前有很多部長，部長就是尚書，其中吏部尚書是最大的，因為他是管官吏的，就像中國的中央組織部。經(jīng)過中國歷史二千年的錘煉，形成了中國歷史上最重要的帝王之術(shù)。作為最高統(tǒng)治者的皇帝怎么治理國家？就八個字，即“寬猛相濟，恩威并施”。這是歷代最有才華的文人們經(jīng)過反復(fù)提煉才得到的八個字，叫“八字真經(jīng)”，這才是中國歷史的精華。

首先看什么是“寬”。寬字至少包含三個含義，第一，公司經(jīng)營當(dāng)中要敢用人，敢于授權(quán)。但是用人授權(quán)并不是盲目的，我們要做到知人善用。用今天的管理語言叫做選對正確的人做正確的事。比如劉備以前是賣草鞋的，社會地位很卑微。按照中國的傳統(tǒng)理論，一個人文武兼?zhèn)洳攀侨瞬?。而劉備文武都不行，可他最大的能耐是知人善用，在武的方面有關(guān)公、張飛、趙云、馬超等優(yōu)秀的武將，在文的方面有最杰出的軍師諸葛亮。還有漢朝的開國皇帝劉邦，開始只是個小小的亭長，相當(dāng)于現(xiàn)在一個村里面的治安員。但他在韓信、張良、簫何的輔佐下開創(chuàng)了漢朝400年江山，這三個人是各方面的大人才。中國歷史上凡是成大事者都是知人善用者，無論做皇帝還是做企業(yè)都是在做大事。我們的企業(yè)老板，在技術(shù)方面有多能耐，是什么博士不是最重要的，最重要的是要知人善用，把公司需要的人才網(wǎng)羅進來，這樣的公司就能做大做強。

第二，我們知道人才的重要，尤其高端人才是最稀缺的。但是怎樣才能使人才愿意長期在公司工作呢？要做到這一點，就要求公司有人格感召力，不然人才不愿意進來，即使進來也呆不住。劉備不但能做到知人善用，他還有一大長處就是講仁德。公司要有仁德，要仁德寬厚。如果沒有仁德，就不會對員工有感召力。什么叫仁？孔子說仁者愛人，就是領(lǐng)導(dǎo)要充滿仁慈之心，對人才充滿關(guān)愛，既關(guān)注他們的職業(yè)需求，也關(guān)注他們的精神需求，這樣才會有人格感召力和凝聚力。所以，中國古代凡是缺少仁愛的政權(quán)都是短暫的。以秦始皇為例，秦始皇當(dāng)年統(tǒng)一了中國，但他是大法家，法家的主要思想就是人性惡，用嚴刑來實行統(tǒng)治，自然不會長久，秦朝只統(tǒng)治了15年就完了。

“寬”的第三個含義，就要求做領(lǐng)導(dǎo)的應(yīng)該有寬廣的心態(tài)，一定要寬厚仁愛。這樣可以保持公司的凝聚力，留住好的人才。歷史上最有寬厚胸懷的皇帝應(yīng)該是李世民，他是唐朝的第二代皇帝，他請魏征做宰相，這個決定遭到了所有人的反對。為什么反對呢？因為魏征以前是當(dāng)朝太子李建成的老師，李世民是老二。李淵讓李建成做太子，讓魏征做他的老師，接受好的教育，準備做接班人。這時候魏征就勸李建成，說你二弟李世民雄才大略，不可能久為人下，你趕快找機會把他殺了，你今天不殺他，明天殺你的就是他。李建成心慈手軟，優(yōu)柔寡斷，遲遲不動手。結(jié)果李世民動手了，就發(fā)生了玄武門事變，逼迫他的父親讓出了帝位。所以李世民這個皇帝不是合理繼承來的，而是篡來的。那么，魏征當(dāng)年是李建成的老師，還要謀劃殺李世民，你說李世民能讓他做宰相嗎。

唐太宗說，我們的國家剛剛成立，百廢待興，現(xiàn)在最缺的是人才，魏征是個人才，雖然他以前勸李建成殺我，那都是各為其主，是忠臣，這種人不能不用，所以他堅持讓魏征做了宰相。而魏征也沒有辜負李世民的信任，對李世民的治國安邦提出了很多的建議和批評，包括“水能載舟，亦能覆舟”等都是魏征勸李世民的，是歷史上有名的諫官。正是在這種賢相的輔佐下，中國歷史上出現(xiàn)了最為繁榮的時期，那就是“貞觀之治”，唐朝成為了中國歷史上最強大的一個朝代，可以說沒有魏征的輔佐就不會有唐朝的這個繁榮時代。

接下來是“恩”?！岸鳌本褪菍T工施恩，包括對做出貢獻的員工進行獎勵，也就是激勵制度。激勵制度就是通過精神和物質(zhì)激勵，來達到揚善的目的。但對惡意犯規(guī)的要懲罰，威也好，猛也好，一定要控制住，使人不敢輕易犯規(guī)，知道犯規(guī)是要付出代價的，這是用來抑惡的。我們說的公司治理要揚善抑惡，辦法就這兩個，一個是激勵，一個是控制。

中國歷史上有一個史學(xué)家，更精辟地總結(jié)了帝王治理之術(shù)，用四個字就能概括，即“儒表法界”。這就說出了帝王治理之術(shù)的本質(zhì)，就是我們表揚的、大力宣傳的是根據(jù)儒家人性善所安排的一整套的物質(zhì)激勵和精神激勵，目的就是揚善，即儒表。不向外人宣傳，用以控制性的制度就是根據(jù)法家人性惡安排的、威猛的控制性制度，是用于抑惡的，即法界。

比如中國古代的銅錢，外圓內(nèi)方，外表很圓滑，摸起來很舒服，這就是“儒表”“寬恩”一類的精神激勵、物質(zhì)激勵。內(nèi)部方方正正，有棱有角，這就是“法界”，就是威猛一類的控制制度。所以這四個字也可以叫“外柔內(nèi)剛”，外部很柔和是“儒表”，內(nèi)部很剛烈叫“法界”。人都不愿被人控制，都是想控制別人。但是沒有控制能行嗎？一個公司沒有控制還能很好的經(jīng)營嗎？所以也可以叫“剛?cè)岵薄θ说男袨橐?guī)則，不能做成“剛”，也不能做成“柔”，不能做成“儒表”，也不能做成“法界”，必須兩者兼而有之。不管公司處于任何情況都必須從這個角度來考慮問題，來判斷公司治理的兩類制度。

而且，我認為人性是相當(dāng)穩(wěn)固的，中國有一句話說的好，叫“江山易改，本性難移”。我們應(yīng)該正確的認識，承認人性是善惡兼而有之，我們需要兩類制度來揚善懲惡，才能產(chǎn)生良好的行為控制。我們要按照這樣的思想來制定公司制度，一類是激勵制度，一類是控制制度，這樣才能治理好我們的企業(yè)。

那么，這兩類制度的作用分別是什么。

首先要介紹的是控制。

第一個問題，公司最高權(quán)力歸屬于誰。

公司最高權(quán)力歸股東，這是公司法作了明確規(guī)定的。有關(guān)公司最重大事項，必須由股東在股東會上通過表決。投票表決有規(guī)則，一般情況下是一股一票制。一股一票制就意味著每個股東投的票數(shù)是不一樣的。小股東股份少，他的股票就少；大股東股份多，他的投票權(quán)就多，而且每個人的投票權(quán)和其所擁有公司的股份是相對應(yīng)的。正是這個原因，很多上市公司股東人數(shù)很多，每年都要開股東大會，但是小股東從來不去開股東大會，因為去了也沒用，他對股東會的決定沒有任何的意義。

股東會是公司的最高權(quán)力機構(gòu)，這不是虛的?？偣踩棛?quán)力，第一擁有公司最高的人事權(quán)力。公司靠人來經(jīng)營，公司最高的人事權(quán)力就是最重要的權(quán)力，包括董事會董事、監(jiān)事會監(jiān)事，他們最終的選擇任免權(quán)都由股東投票決定。

第二項是最高財權(quán)。包括公司每年的財務(wù)預(yù)算、決策、利潤分配、彌補虧損這些最重要的財務(wù)權(quán)需要交給股東會，由股東投票決定。

第三項是最高的事權(quán)。公司的根本使命是經(jīng)營，經(jīng)營就要做事，包括公司經(jīng)營方針的制定和修改、公司的投資計劃及其變動、公司的分立合并及其解散、公司資本的增加減少、公司章程制定修改這五項最高事權(quán)?！豆痉ā访鞔_規(guī)定它是屬于股東的，這是有法律保護的。

這里說到了公司章程，公司章程是公司的基本法，主要內(nèi)容是公司在經(jīng)營過程中的權(quán)力分配問題，即相關(guān)各方的權(quán)利、義務(wù)。公司如果出現(xiàn)問題，向法院起訴的法律依據(jù)就是公司章程，公司章程只有在不違反國家法律的前提下才受國家法律保護。由于公司業(yè)務(wù)、規(guī)模等情況不一樣，每一個公司都要根據(jù)自己的情況來制定具體的章程。

股東會除了這幾個最高事項以外，還有其他的權(quán)力，比如說兼并收購、資產(chǎn)或者債務(wù)重組、重大投資等等重大事項也應(yīng)該歸屬于股東權(quán)。

有些情況下公司是沒有股東的，有兩種情況，第一種就是一個人出資辦公司的，叫一人公司。我們國家從2006年修改的《公司法》開始允許一個人辦公司，這在以前是不允許的。這種公司就一個投資者，一個股權(quán)，沒有股東。

另外一種就是純公的企業(yè)，現(xiàn)在叫國有獨資企業(yè)。國有獨資企業(yè)就是原來的全民所有制企業(yè)，全體人民都是企業(yè)的主人，都是股東，投資者。但是，全體人民都是主人這僅僅是一個說法，實際上全體人民是無法行使所有者股東權(quán)的，是國家政府代表人民擁有企業(yè)，沒有具體的股東。但最高權(quán)力歸股東沒有改變，因為它們都只有一位股東不需要開會。

股東大會閉會以后，就要把權(quán)力托付給選出來的一個信任常設(shè)機構(gòu)，就是董事會。董事會在公司扮演什么角色，我們從公司治理的架構(gòu)上看。

從控制制度安排看，分為兩大類，一類是內(nèi)部制度管理，還有一類是外部制度管理。

什么叫內(nèi)部制度？就是這個制度從公司內(nèi)部來貫徹落實，執(zhí)行這個制度的主體是公司本身，公司是法人，所以也叫法人內(nèi)部制度。另外一種是外部制度。就是這個制度的執(zhí)行主體不是公司本身，而是借助公司以外的人和機構(gòu)來執(zhí)行，它的執(zhí)行者是外部的，所以叫外部制度。

外部制度的執(zhí)行主體包括誰？首當(dāng)其沖就是政府。比如我們中國有一個質(zhì)量技術(shù)監(jiān)督部門，是管企業(yè)產(chǎn)品技術(shù)質(zhì)量的；工商部門，管企業(yè)是否合法經(jīng)營的；環(huán)保部門、安全部門，都是對企業(yè)經(jīng)營是否合法進行監(jiān)督檢查的。比如食品企業(yè)、制藥企業(yè)，它的產(chǎn)品涉及到人的生命財產(chǎn)安全問題，所以我們中國又成立了一個食品醫(yī)藥監(jiān)督管理局。另外還有證監(jiān)會，專管上市公司和證券公司；銀監(jiān)會，專管金融企業(yè)包括銀行等；保監(jiān)會，專管保險公司等。外部治理當(dāng)然還有其他的主體，比如我們的法院體系、新聞媒體，這里就不細說了。

公司內(nèi)部治理制度從組織架構(gòu)來說，第一個就是股東大會，這是公司的最高權(quán)力機構(gòu)，擁有公司最高的人事權(quán)、財權(quán)和事權(quán)。但是公司的股東應(yīng)該很清醒，如果你希望公司發(fā)展，就不能擔(dān)任董事，要把權(quán)力下放，因為你不一定擁有很好的經(jīng)營管理才能。那下放給誰呢？就是選舉出來的董事會，董事會行使經(jīng)營權(quán)。而董事會不多的幾名董事又不可能把公司的全部事務(wù)都管理好，所以董事會把一些必要的經(jīng)營權(quán)力留在董事會，大量的經(jīng)營管理權(quán)由董事會委托下放，委托給經(jīng)理，即以高層經(jīng)理人為代表的經(jīng)理團隊，這個團隊所擁有的是執(zhí)行權(quán)。這就是公司內(nèi)部一個基本的治理架構(gòu)。

這其實就是公司經(jīng)營過程中的權(quán)力分配問題，從上到下權(quán)責(zé)分明。如果公司規(guī)模比較大、業(yè)務(wù)比較多，高層經(jīng)理人還應(yīng)該向中層、基層執(zhí)行者授權(quán)，不過以下就不是公司治理的問題了，這屬于公司的管理問題。

公司的內(nèi)部治理還有一個專門的監(jiān)督機構(gòu)叫監(jiān)事會，也是由股東大會選派委托產(chǎn)生的，監(jiān)事會的成員叫監(jiān)事，他們在公司行使監(jiān)督權(quán)。監(jiān)事會可以監(jiān)督董事會成員、經(jīng)理、財務(wù)等，按照中國目前法律規(guī)定，上市公司、國有企業(yè)都要成立監(jiān)事機構(gòu)。

公司的內(nèi)部治理架構(gòu)中哪個機構(gòu)具有中心地位呢？答案是董事會，這主要是由董事會的職權(quán)決定的。

董事會有什么職權(quán)？它擁有公司的經(jīng)營決策權(quán)和高層人事任免權(quán)。公司的根本使命是經(jīng)營，經(jīng)營就要做決策，這個權(quán)力在董事會。董事會一旦做出某項經(jīng)營決定，誰來貫徹落實呢？我們從這個架構(gòu)看，是以公司的高層團隊負責(zé)經(jīng)營決策的執(zhí)行。這么一來，公司高層經(jīng)理的選擇任免權(quán)就落在董事會的手里。董事會既有經(jīng)營決策權(quán)，又有高級人事任免權(quán)，兩樣權(quán)力統(tǒng)一在董事會，可見董事會的中心地位很重要。

公司要好好經(jīng)營，內(nèi)部就要有良好的控制體系和制度，包括控制的流程、內(nèi)容、方法等，既包括實物控制也包括財務(wù)控制，這是保證公司良性經(jīng)營的一個必要條件。而董事會也擁有制定公司控制體系和控制制度的權(quán)力，包括高級經(jīng)理的聘用和薪酬體系等，這樣才能保證公司正常的運行。

這就說明董事會不是一個單純開會的機構(gòu)，它是為了保證公司正常有序發(fā)展而設(shè)立的必要機構(gòu)。為了能使董事會的職權(quán)得到很好的運用，可以在董事會的設(shè)置和董事的選擇上體現(xiàn)出專業(yè)分工和合作，不要只是走形式。

下面講一個實際案例，看這個公司是怎么經(jīng)營的。

有一個民營公司，創(chuàng)辦人當(dāng)初是一個政府官員，后來下海做企業(yè)。創(chuàng)業(yè)初期需要投資，包括他在內(nèi)有7個自然人股東集體出資。公司成立后業(yè)務(wù)有了發(fā)展，很快形成了四塊業(yè)務(wù)，第一塊是食品加工業(yè)，專業(yè)生產(chǎn)薯片，從美國購買了設(shè)備，在安徽蕪湖辦了廠，但是還沒有開始正式生產(chǎn)銷售。第二塊業(yè)務(wù)是保健品業(yè)務(wù)，叫蘇康油丸，是用來降血脂的，已經(jīng)生產(chǎn)銷售兩年多了分別在北京、上海、廣州、成都、昆明、大連設(shè)立了辦事處。第三塊業(yè)務(wù)是種植加工業(yè)，公司收購了一家茶種植廠家，生產(chǎn)銷售茶葉。第四塊業(yè)務(wù)是生物制藥，從一種植物上提取藥物，當(dāng)時還沒有正式銷售。

公司董事長找我，說第一任董事長任期到了，他現(xiàn)在繼任，邀請我去做董事。我該不該去，首先需要了解公司的兩個情況，一個是現(xiàn)在公司的經(jīng)營情況，另一個是公司上一任董事的情況。

從經(jīng)營情況來看，這家企業(yè)的經(jīng)營情況不妙。第一，這個公司到現(xiàn)在已經(jīng)成立五年了，從來沒有盈利過；第二，企業(yè)負債累累，欠銀行的貸款達1.9億，到期之后無力還款，銀行向企業(yè)發(fā)出通知，如果不還款就會向法院起訴，公司處在破產(chǎn)倒閉的邊緣；第三，企業(yè)的資金鏈斷裂了。因為欠銀行的貸款不還，銀行拒絕再貸款，公司自己的業(yè)務(wù)沒有很好的產(chǎn)生現(xiàn)金流，造成資金短缺無力經(jīng)營，員工工資好久發(fā)不出去，原來420多個員工已經(jīng)跑的只剩下260多個了。

在公司經(jīng)營岌岌可危的情況下，公司召開了第二屆董事會。在董事會召開之前，我們對上一屆的董事構(gòu)成進行了了解，上一任有7個董事，都是股東，但平時只有董事長是真正在公司工作的，其他的董事有的是社會官員，有的是銀行工作人員，他們對各個業(yè)務(wù)的經(jīng)營管理一竅不通，而且也沒有時間參與。總經(jīng)理本身不是股東，是聘請的職業(yè)經(jīng)理人，到公司不到兩年，公司之前年年虧損，他們已經(jīng)換了三個總經(jīng)理。那么，這個董事會怎么開？在我的建議下，我們和以往不一樣。以往都是董事長已經(jīng)布置好的，董事會要做什么決定，董事長已經(jīng)基本想得差不多了，自己寫一個書面文字，給每位開會的董事發(fā)一份，其他的董事既不懂，也不關(guān)心，基本上是董事長一個人說了算，這樣的董事會其實失去了意義。

而這次董事會，會議流程和以往也不一樣。首先由公司經(jīng)理來做工作情況匯報，希望通過董事對他們的工作進行發(fā)問，了解公司的經(jīng)營狀況是什么。了解了真實情況之后，下面就要進行診斷，看公司是健康的還是得了什么病，診斷正確，下一步就要開藥方，通過治病盡快使公司恢復(fù)健康經(jīng)營。這就是說，為了保證董事會在提出正確的公司經(jīng)營決策方案前，必須要了解公司的基本情況，了解經(jīng)營的過程，才可能對癥下藥，開出好的藥方。

通過總經(jīng)理和四塊獨立業(yè)務(wù)經(jīng)理的匯報，以及董事對他們的提問，大家了解了公司的基本情況很糟糕，這就可以判斷公司不但得了病而且很重。但究竟是什么病，這需要診斷，在診斷的過程當(dāng)中，大家存在不同的看法。

比如總經(jīng)理說經(jīng)過近兩年的觀察思考，我覺得公司出現(xiàn)問題的根源是四個分公司的經(jīng)理太年輕了，都不到30歲，他們?nèi)鄙贇v練，既缺少決斷力、判斷力，也缺乏執(zhí)行力、控制力，由于能力的匱乏，導(dǎo)致每塊業(yè)務(wù)都虧損，從而導(dǎo)致公司長期虧損，資金鏈斷裂，員工大量流失。這是不是真正導(dǎo)致公司虧損的根本原因呢？通過我們的了解，覺得公司真正的問題并不是這個，是這家公司過早的也過度的實行了多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。我們說戰(zhàn)略出了問題，就是根本出了問題，再努力也是事倍功半。

公司當(dāng)初實行多元化經(jīng)營主要是董事長認為多元化經(jīng)營可以分散投資風(fēng)險。他說，創(chuàng)業(yè)有很大的風(fēng)險，我如果孤注一擲，失敗了就全盤皆輸。但是我現(xiàn)在投資了四個業(yè)務(wù)，我覺得每個業(yè)務(wù)都有很好的前景，即使有的業(yè)務(wù)做的不好，也可以實現(xiàn)東方不亮西方亮。所以他在創(chuàng)業(yè)之初就確定了多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略。

但是，作為一個中小企業(yè)，過早且過度實行多元化以后，會帶來一些風(fēng)險。第一是公司資源高度分散。小公司的資源本來就很有限，而把有限的資源分在四個業(yè)務(wù)上面，使得每個業(yè)務(wù)的資源都不能滿足發(fā)展的需要。第二是導(dǎo)致公司經(jīng)營者精力分散，對每一塊業(yè)務(wù)都關(guān)注不夠，每一個業(yè)務(wù)的經(jīng)營模式都確定不下來，造成了每一塊業(yè)務(wù)都不能很好的發(fā)展。

過去深圳有一個三九集團，是全國有名的企業(yè)。后來又有了上市公司三九藥業(yè)，三九集團利用這個機會向社會發(fā)行股票圈錢，然后迅速發(fā)展多元化，共進入了九個行業(yè)，通過收購兼并等辦法在幾個月后就擁有子公司613家，規(guī)模急劇擴大，顧此失彼，沒有多久企業(yè)就倒了。還有以前的春蘭集團，同樣是在做空調(diào)成功以后它的經(jīng)營管理層開始膨脹，迅速進入多元化，開始進入汽車、摩托車、房地產(chǎn)等行業(yè)，結(jié)果都失敗了，連自己的主業(yè)空調(diào)也不行了。

大企業(yè)過度的多元化尚且如此，何況我們的小公司。作為小企業(yè)，應(yīng)該是考慮多元化的反戰(zhàn)略，即聚焦戰(zhàn)略，也叫專業(yè)化發(fā)展，集中我們的所有資源，專心致志地做一種產(chǎn)業(yè)，期望通過較短的時間找到正確的經(jīng)營模式、管理模式，使企業(yè)能夠快速成長。

這樣，我們在董事會上把這個意見拿出來討論，董事會終于同意了停止多元化經(jīng)營，同意聚焦化的專注戰(zhàn)略，這就意味著公司現(xiàn)在的四個業(yè)務(wù)必然有進有退，有取有舍。采用什么樣的決策方法來幫助董事會做出正確的選擇呢？經(jīng)過深入的討論，最后決定用公司債務(wù)狀況的方法來幫助我們做出選擇。

在經(jīng)營管理理論上最具有代表的學(xué)者，就要說是美國哈佛商學(xué)院的波特教授，他所提出的波特5力銷售模型，也被稱為“鉆石理論”。他告訴我們一件事情應(yīng)該不應(yīng)該干，關(guān)鍵要從五個方面進行判斷。

第一個是看行業(yè)，就是要關(guān)注行業(yè)的增長性和國家向這個行業(yè)的政策問題；第二是市場結(jié)構(gòu)問題，市場結(jié)構(gòu)的焦點問題就是競爭與壟斷的問題。經(jīng)濟規(guī)律告訴我們，競爭的越充分，我們的經(jīng)濟發(fā)展速度才越快，我們國家由市場經(jīng)濟取代計劃經(jīng)濟，從而使得國家有了大的發(fā)展就是這個道理；第三個是對供應(yīng)商的考慮；第四個是對需求方的考慮；第五個是對產(chǎn)品替代威脅的考慮。

從這五個方面分析，主要目的是想通過分析來幫助我們判斷那一塊業(yè)務(wù)是有發(fā)展前途的，也就是有好的商機。如果我們所處的行業(yè)在未來有很好的增長性，有很好的市場結(jié)構(gòu)，供應(yīng)商很多，有很多的合作對象，需求很多，產(chǎn)品風(fēng)險不大，這就是很好的商機，你不干還等什么。

經(jīng)過分析，在四塊業(yè)務(wù)中做了選擇，究竟做了什么選擇？我們的依據(jù)是什么呢？

我們先選擇在董事會有爭議性的項目，尤其是薯片。從健康保健意義說，薯片是垃圾食品，高熱量的，屬于一個衰落的行業(yè)。從市場結(jié)構(gòu)看，它是一個市場競爭激烈的市場。從供求關(guān)系上看，不是供不應(yīng)求，也不是供需平衡，而是生產(chǎn)能力嚴重過剩。這些都說明它不是一個理想的產(chǎn)品。但董事長和總經(jīng)理等都不同意退，沒辦法就進行投票表決，七位董事投票，三位不同意，四位同意，雖然不同意的三位一位是董事長，一位是總經(jīng)理，但還是少數(shù)服從多數(shù)，這個項目最終被董事會強行制止了。其他兩個業(yè)務(wù)我們也做了同樣的分析，得出了相同的結(jié)論，最后董事會同意退出。最后分析的結(jié)果是只有一項業(yè)務(wù)還存在一線生機，就是第四個業(yè)務(wù)。

我們是從同一個分析方向，對這個業(yè)務(wù)進行了解分析判斷。原來用這個材料制作成品藥是一種治療癌癥的特效藥，只有美國一個大的制藥集團公司和法國一個公司可以生產(chǎn)成品藥，以美國公司為例，這是美國的一家上市公司，根據(jù)上一年公開披露的信息看，成品藥年銷售20多億美金，而且已經(jīng)連續(xù)三年市場增長率達30%左右，說明它的市場前景比較好，增長潛力比較大，也就是有很好的成長性。另外全世界的生產(chǎn)企業(yè)很少，市場競爭不激烈。而且這種藥目前是最有療效的藥，在全世界越來越受到消費者歡迎，呈現(xiàn)供不應(yīng)求，正因為供不應(yīng)求，如果搞出來肯定能夠賺錢。

這是一個難得一見的好項目，而且我們中國就有這個植物，也就是原材料資源問題。這個藥是從植物當(dāng)中提取的，這種植物全世界比較稀少，美國和加拿大的西海岸有一些，但是像美國這些發(fā)達國家這種野生植物被列為美國的一級保護植物，只能靠人工種植。而我們國家卻是全世界這種植物最豐富的國家，就是中國，在四川、云南、福建以及東北的黑龍江等都有相當(dāng)多的這種野生植物，即我們說的南洋紅豆杉，這為我們生產(chǎn)這種藥物提供了得天獨厚的資源條件。

資源有了，重要的是要有提煉的技術(shù)工藝。這個產(chǎn)品的工藝主要來自于中國科研院，開始純度不夠，公司與之合作后，經(jīng)過前面五年的努力，對工藝進行了新的改進，現(xiàn)在已經(jīng)達到國際水平，中國獨此一家。

那么，具備了競爭優(yōu)勢，怎樣才能使競爭優(yōu)勢長期保持呢？有人提出對工藝申請專利保護，而我覺得工藝沒必要進行專利申請，因為大部分工藝的本質(zhì)就是訣竅，說白了就是一層窗戶紙。如果要申請專利，就要對專利的原理進行公示，這就意味著自己把這個窗戶紙捅破了。你如果懷疑他偷了工藝，向法院起訴都很難舉證的，其實你的專利就保護不了。舉兩個案例，一個是中國案例，一個是美國案例。中國的景泰藍有幾百年的歷史，剛剛開放的時候，一群日本人來到中國，他們希望能夠參觀景泰藍的制造工廠。我們國有企業(yè)的廠長還熱情款待，從第一道工序到最后一道工序的介紹，可以隨便拍照。這些日本人回去后，對照片進行研究，最后成功的破解了景泰藍的制造工藝?，F(xiàn)在日本制造景泰藍的工藝大大超過了我國，當(dāng)今世界上高端的景泰藍產(chǎn)品都是日本生產(chǎn)的，我國只能生產(chǎn)中、低端的產(chǎn)品。這就是由于我們當(dāng)年缺少這方面的知識，導(dǎo)致了工藝的外泄，教訓(xùn)慘痛。

而美國的可口可樂公司成立100多年了，從來沒有為它的配方工藝申請專利，只是把它的配方作為最高商業(yè)機密鎖在美國一個大保險公司里，除了公司的最高管理者沒有人可以看到這個機密配方。這就是可口可樂在全球的銷量一直很高的原因。這100多年里不知道有多少人想把可口可樂的配方工藝搞清楚，但就是做不到。

所以，董事會經(jīng)過討論，決定不申請工藝專利，而是作為公司的最高商業(yè)機密進行嚴格保密。這個決定已經(jīng)過去十年了，歷史證明當(dāng)時這個決定是正確的，因為十年來中國的制藥企業(yè)一直沒有掌握這個工藝，只有我們生產(chǎn)的藥才能賣到國際市場。按照如此分析，我們的商業(yè)機會不錯，植物資源很豐富，工藝擁有長久的競爭力，通過這三個判斷，董事會決定放棄其他業(yè)務(wù)，集中力量就做這個，成敗得失在此一舉。

企業(yè)的產(chǎn)品定了，下一個關(guān)鍵問題就是執(zhí)行。你產(chǎn)品再好，戰(zhàn)略再好，沒有執(zhí)行力也不行。那么董事會做了什么決定？公司的經(jīng)營取得什么成果了呢？

為了執(zhí)行，董事會主要從兩方面進行考慮，第一個如何提升公司內(nèi)部執(zhí)行力。

關(guān)于提升執(zhí)行力的問題，不同的公司規(guī)模不一樣，競爭力也不一樣，所以不會有解決執(zhí)行力的通行辦法。這里借用管理學(xué)中的木桶理論也就是短板決定論做我們基本的思維方式。一個企業(yè)的經(jīng)營能力是由多種因素構(gòu)成的，比如一個加工制造企業(yè)，它通常由采購能力、加工制造能力、生產(chǎn)能力、營銷能力、財務(wù)運作能力、技術(shù)水平等等各方面決定的，這就像長短不同的多個木塊拼成的木桶，能裝多少水是由最短的那塊木板決定的。

我們要想提升企業(yè)的整個經(jīng)營運作能力，就要對自己公司的經(jīng)營做出分析，看哪些是長項，哪些是短項，然后在我們的短項上加大投入，把它提升，整個能力就可以增長。

為此，按照戰(zhàn)略指導(dǎo)思想，我們對整個公司經(jīng)營狀況進行了分析，做出了四項主要決定。

第一個是調(diào)整公司的組織結(jié)構(gòu)。因為公司原來有四塊業(yè)務(wù)，現(xiàn)在三個退出了，這意味著公司的業(yè)務(wù)流程要重新設(shè)計，業(yè)務(wù)改變，管理層要隨著改變。公司原來是總公司領(lǐng)導(dǎo)下的四家分公司體制，每個分公司對應(yīng)一塊獨立業(yè)務(wù)。現(xiàn)在三個業(yè)務(wù)退出了，只做一個業(yè)務(wù)，公司組織架構(gòu)就不需要原來那么復(fù)雜。于是，董事會決定廢除分公司，集中人力資源，對管理層重新設(shè)計，責(zé)任明確，各部門崗位職責(zé)清楚。

第二個是人事問題，重新任命經(jīng)理班子。

第三個是財務(wù)問題，公司以往財務(wù)管理混亂，各個分公司花錢都向總公司要，沒有進行好的預(yù)算。現(xiàn)在董事會決定嚴格控制公司的現(xiàn)金流，嚴肅公司財務(wù)紀律，實行財務(wù)預(yù)算管理。

第四個是對公司職員進行調(diào)整。原來的總經(jīng)理第三天就提出了辭職，說明他對這次調(diào)整沒信心。于是公司又緊急聘任了新的總經(jīng)理，職員也只留下不到20%也就100多人。

公司剛進行了大的改革，員工還是對前途比較盲目。如何讓員工看到希望、增加信心、提高企業(yè)凝聚力，變成公司首當(dāng)其沖的問題。

為了解決這個問題，我們提出了終極的戰(zhàn)略目標(biāo)，力爭五年時間使公司業(yè)務(wù)進入世界三甲。我們中國有這么得天獨厚的植物資源，這樣的戰(zhàn)略應(yīng)該可以實現(xiàn)。我們利用戰(zhàn)略目標(biāo)的提出，配合公司組織機構(gòu)的調(diào)整，發(fā)動整個公司員工進行了一場大討論，就是為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)我們應(yīng)該做什么？怎么做？目的是讓員工們看到希望、增加信心、提升凝聚力。在這個討論的基礎(chǔ)上，發(fā)動員工們就本部門如何盡快建章立制、實現(xiàn)規(guī)范管理獻計獻策，員工的建議一旦被采納，公開給予表揚、激勵，目的是讓員工有成就感、歸屬感，更有利于增加企業(yè)凝聚力。

除了這四項主要舉措外，另外一個關(guān)鍵問題就是我們產(chǎn)品的市場定位問題。將來公司能夠生產(chǎn)什么產(chǎn)品，產(chǎn)品賣給誰，市場在哪兒，客戶在哪兒。

為此，董事會對原料藥需求走向、趨勢和市場結(jié)構(gòu)等做了分析，對公司的內(nèi)部能力做了判斷。結(jié)合內(nèi)外部因素，董事會提出了新的營銷策略。

這個策略很簡單，叫“八字方針”，就是“有限市場，有限目標(biāo)”。我們經(jīng)過分析后，決定把主打市場定在美國，亞洲、歐洲、大洋洲、非洲、南美洲市場全部放棄。因為美國在上一年對這種藥的需求獨占世界市場份額的78%，是全球最大的市場。主要客戶就是美國生產(chǎn)成品藥的那個上市公司，它上一年的營業(yè)額是20多億美金，而且連續(xù)三年的市場銷售量都在38%以上。由于市場嚴重地供不應(yīng)求，迫使這個公司不得不以合作的方式滿足自身需求，應(yīng)該說我們生產(chǎn)的產(chǎn)品打開美國市場不成問題。

基于上述判斷，董事會決定在美國注冊成立銷售公司，要主攻美國市場。這就意味著公司需要完成一個關(guān)鍵任務(wù)，公司產(chǎn)品必須要經(jīng)過美國食品藥品管理局的認證許可，就是所謂的FDA認證許可。但是，我們公司從上到下沒有一個人懂，完全是外行。那么，我們就利用在美國剛剛注冊的銷售公司很快找到一家顧問公司，在美國顧問公司專家的指導(dǎo)下，經(jīng)過9個月連續(xù)苦戰(zhàn)，終于一次性無保留地通過FDA的認證許可。

通過了FDA，就等于打開了通向美國市場的大門。那么，怎么跟美國公司合作呢？美國公司派人到現(xiàn)場調(diào)查，然后談判，第一次訂貨只訂3公斤，交貨期三個月，主要是因為我們公司沒有品牌，名不見經(jīng)傳，在人家那兒沒有信用記錄，擔(dān)心到時候不能按期交貨。第一次交貨之后，美國公司對原料藥進行各項指標(biāo)檢測，完全符合他們公司的標(biāo)準，隨后美國公司才下了個30公斤的定單，交貨期九個月。這一年我們一共銷售了40公斤產(chǎn)品，其中33公斤賣給了美國這個公司，其余7公斤多一點賣給歐美一些零散的客戶，主要是歐美一些醫(yī)學(xué)研究開發(fā)機構(gòu)。

取得了初步的成效，我們都舒了口氣。這也說明我們董事會制定的“有限市場、有限目標(biāo)”的營銷策略是對的，在實踐中得到了驗證。

第三年年初，公司召開董事會。公司上一年的經(jīng)營成果出來了，我們發(fā)現(xiàn)公司在盈利，40公斤產(chǎn)品，利潤3000多萬，雖然不多，但是畢竟有了利潤，這對公司來說是個歷史性轉(zhuǎn)折，預(yù)示從長期虧損轉(zhuǎn)到了盈利。

有了利潤以后，董事會做了三件事。第一件是給股東進行利潤分配，少量現(xiàn)金分紅15%，就是480萬。剛有很少的盈利要不要分紅呢？董事會斟酌再三，認為利潤分配是很重要的問題，關(guān)系著公司股東的眼前利益和長遠考慮。公司從創(chuàng)辦之初就連年虧損，一次也沒有分紅過，股東的情緒很受影響。長期的不分紅容易造成股東分裂，影響公司的穩(wěn)定經(jīng)營。

第二件是拿出利潤的50%償還銀行的貸款，雖然金額還不到總債務(wù)的10%，但也是為了體現(xiàn)公司的信譽，以前經(jīng)營不好沒錢可還，現(xiàn)在掙了小錢拿出一半還，說明公司有信譽。

第三件是把剩下的用于投資，擴大生產(chǎn)能力。公司下一步的主要任務(wù)是迅速增加銷售收入，擴大市場占有率。為此，要求生產(chǎn)能力要相匹配，以前的生產(chǎn)線生產(chǎn)能力很低，而且不是很正規(guī)，現(xiàn)在需要在進一步改進工藝技術(shù)和生產(chǎn)流程的基礎(chǔ)上，重新購買裝備，提高生產(chǎn)力。

經(jīng)過了以上的運作，公司出現(xiàn)了多年沒有過的喜氣局面。股東看到公司盈利了，自己也分了紅，股東們高興；員工們的工資、獎金、福利待遇都有了大幅度攀升，大家都高興。這次董事會印象最深刻的是在會后七位董事敲鑼打鼓，給我們?nèi)华毩⒍屡t戴花表示感謝，那個情景我至今記憶猶新，因為我知道他們是發(fā)自內(nèi)心的。

第三年，公司的發(fā)展比較順利，業(yè)務(wù)越來越多，凈利潤目標(biāo)超額完成，實現(xiàn)凈利潤達到1億多。這時公司資金很充沛，欠銀行的貸款還得也差不多了，各大銀行很高興，要和我們簽一個無需擔(dān)保的貸款合同，說明他們對公司有信心了。公司到07年實現(xiàn)凈利潤達2.8億，09年更是超過3億。這都是建立和完善公司制度的結(jié)果。治理公司的十大流行性謬誤【牛津管理評論-訊】基本理念和概念上的謬誤作為世界上最為獨特的一個國家，中國在公司治理上有很多自己的特色是正常的，但是如果這些特色是因為我們對現(xiàn)代公司治理基本邏輯的“誤讀”或者是因為某些利益集團出于自身利益考慮而進行的“改造”，則要另當(dāng)別論了。這些“誤讀”和“改造”，已經(jīng)形成了我們對公司治理的集體理解和通行實踐上的一種流行性謬誤。謬誤一和謬誤二均屬此類，屬于基本概念和理解上的謬誤。謬誤之一：健全公司治理等同于公司規(guī)范運作把改進公司治理等同于公司規(guī)范運作，一方面縮減了公司治理的內(nèi)涵，另一方面又缺乏實質(zhì)意義地擴張了公司治理的邊界。以董事會為中心的現(xiàn)代公司治理實質(zhì)有“業(yè)績”和“合規(guī)”兩個方面的內(nèi)涵，并且業(yè)績要擺在首位。為了確保公司運作合規(guī)，董事會要完成提供責(zé)任和監(jiān)督檢查兩項任務(wù)。這里的提供責(zé)任主要包括向股東報告工作，確保公司行為符合法律法規(guī)的要求，查看公司審計報告等等。董事會的監(jiān)督檢查工作主要包括檢查經(jīng)營業(yè)績和運營狀況，監(jiān)督預(yù)算，控制和糾正不良行為等等。為了取得業(yè)績，董事會要完成制定戰(zhàn)略和制定政策兩項任務(wù)。這里的戰(zhàn)略任務(wù)包括董事會要進行公司戰(zhàn)略分析，為公司確定發(fā)展方向和戰(zhàn)略規(guī)劃。制定政策任務(wù)則包括批準預(yù)算，決定高管薪酬和創(chuàng)建企業(yè)文化等，以支撐公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)。企業(yè)的事業(yè)是生意，不能創(chuàng)造業(yè)績的企業(yè)，其運作上的一切“規(guī)范”也都失去了意義。只看到公司治理的“規(guī)范”方面，導(dǎo)致我們對公司治理上的偏差，甚至進一步在公司治理和加強監(jiān)管之間化上了等號?？纯粗袊际鞘裁慈俗顬榉e極地在喊加強公司治理，是政府和監(jiān)管部門，甚至非常領(lǐng)先地提出了“公司治理監(jiān)管”的概念。整套整套的指導(dǎo)意見和規(guī)范意見，很多方面已經(jīng)是“過度監(jiān)管”了，直把“公司治理”變成了“治理公司”，搞得企業(yè)在制度創(chuàng)新上完全無所作為。為什么我們很少看到中國的企業(yè)家，機構(gòu)投資者和經(jīng)理人等等，在公司治理探索上表現(xiàn)出積極性來?如果這些實際的第一線的公司治理實踐者們沒有積極、主動和創(chuàng)造性地參與，而只是被動地應(yīng)付監(jiān)管部門推動的規(guī)范標(biāo)準，中國的公司治理能夠真正改進嗎?在日本領(lǐng)先進行公司治理改革的索尼公司總裁出井伸之，在其著作《迷失與決斷我執(zhí)掌索尼的十年》中，用了專門一章(共七章)的篇幅，探討公司治理問題。日本2002修改后的公司法，在法律上提供了一種新的選擇，公司可以通過設(shè)立主要由外部董事任職的審計、薪酬和提名等三個董事會內(nèi)設(shè)委員會，從而廢除傳統(tǒng)的監(jiān)事制度，轉(zhuǎn)化為委員會制公司。本來是索尼率先在日本自主性地搞了董事會委員會制度，公司法的這一變革是對這一類企業(yè)自主公司治理改革的肯定，但是出井伸之卻稱之為“修改后《公司法》的致命缺陷”，并披露索尼最初甚至不想轉(zhuǎn)化為委員會制公司，最后是擔(dān)心如果索尼都不選擇日本公司法上這一新類型的公司治理形式，則會對這一“日本好不容易出現(xiàn)的公司治理制度上的進步”有不利影響才選擇了轉(zhuǎn)化為委員會制公司。根據(jù)出井伸之的看法，“要治理公司這樣一個有生命力的事物，就不能拘泥于流行、前例或者是其他公司的舊例，而應(yīng)當(dāng)不斷摸索最適合自己的方法”，“公司治理制度的關(guān)鍵在于盡量簡單化，并公開，易于大眾理解”(出井伸之，2008)。在著眼于業(yè)績的公司治理改進方面，股東、董事和經(jīng)理都有發(fā)揮自身能動性的空間，也更多地需要公司自主性的公司治理創(chuàng)新，使公司治理創(chuàng)新成為公司發(fā)展和走向卓越的一股重要驅(qū)動力。就公司的規(guī)范運作來說，首要的是外部法律上的強制規(guī)范，公司的各個層面都必須遵守。過于強調(diào)公司內(nèi)部治理上的“規(guī)范”含義，其實是一種舍本求末，導(dǎo)致過多的制衡，以至成為制肘，實際還不能真正解決規(guī)范的問題。對付那些純心作惡的人只能是以惡治惡，法律上給予嚴厲的處罰和監(jiān)禁。企圖通過加強公司治理上的內(nèi)部制衡措施來解決那些純心作惡問題肯定是徒勞的。

謬誤之二：健全公司治理就是要股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層，各自職責(zé)清晰，依法運作中國的監(jiān)事會是一種特殊的設(shè)置，我們暫時撇開，僅股東會、董事會和經(jīng)理層之間的所謂職責(zé)清晰來看看中國存在的流行性謬誤。為了讓股東會、董事會和經(jīng)理之間職責(zé)清晰，中國首先從公司法上就分別給予了明確列舉式的職責(zé)規(guī)定。這是一種看似清晰實則混亂的做法。舉例來說，中國公司法第三十八條第一款規(guī)定股東會“決定公司的經(jīng)營方針和投資計劃”，第四十七條第三款規(guī)定董事會“決定公司的經(jīng)營計劃和投資方案”，誰能準確清晰地理解這二者之間的區(qū)別呢?經(jīng)營方針和經(jīng)營計劃之間、投資計劃和投資方案之間，具體邊界怎么劃分?再比如說，第四十七條第十款規(guī)定董事會“制定公司的基本管理制度”，第五十條第五款規(guī)定經(jīng)理“制定公司的具體規(guī)章”，這個基本管理制度和具體規(guī)章之間的邊界又在哪里?這個有關(guān)經(jīng)理職權(quán)的第五十條最后又加了一句“經(jīng)理列席董事會會議”，這是什么意思，是經(jīng)理的法定權(quán)力嗎?那么討論經(jīng)理業(yè)績、決定經(jīng)理報酬以及是否要解聘經(jīng)理的董事會會議，經(jīng)理也有權(quán)力列席嗎?諸此種種，意為清晰反致混亂的規(guī)定，導(dǎo)致了中國公司中頻繁出現(xiàn)股東、董事會和經(jīng)理層之間拿著同樣一本公司法打架，都說是要界定清晰各自的職責(zé)。發(fā)達國家公司法中基本沒有象中國公司法這樣分別對股東大會、董事會和經(jīng)理權(quán)力作出列舉的。因為這種列舉本身即使再詳細，也不可能窮盡公司實際運作中面臨的各種各樣的決策和權(quán)力分配問題。沒有列出來的決策歸誰?已經(jīng)列出來的那些決策種類，實際尺度如何掌握?如果我們僅限于中國公司法字面上所列舉的股東大會權(quán)力、董事會權(quán)力和經(jīng)理權(quán)力，那是很難對股東、董事和經(jīng)理權(quán)力有個清晰和正確理解的。我們必須從這種“分家分權(quán)”式的思維中跳出來。其實，與其費力地為股東會、董事會和經(jīng)理各自列舉出那么多職責(zé)，不如簡單地用幾句話來明確一個董事會中心主義的職責(zé)劃分原則。這就是“公司要由董事會管理或者在其指導(dǎo)下管理，除非在公司章程中另有規(guī)定”(參見美國特拉華州普通公司法第141節(jié))。在董事會中心主義的職責(zé)劃分原則下，股東會要保留哪些公司管理權(quán)力采取明確列舉方式，由股東在公司章程或股東協(xié)議等文件中規(guī)定，剩下的都是董事會的。而經(jīng)理的全部管理權(quán)力都來自董事會的明確授權(quán)，董事會授予經(jīng)理哪些權(quán)力，經(jīng)理才能擁有哪些權(quán)力。明確了這樣一個基本原則之后，投資也好，經(jīng)營也好，方針、方案或者計劃，股東會和董事會之間的權(quán)力邊界，股東會擁有最終的決定權(quán)力，董事會和經(jīng)理之間具體的權(quán)力邊界則由董事會決定。象經(jīng)理是否列席董事會會議，什么情況下需要列席，什么情況下不能列席等等這樣的問題，完全由董事會根據(jù)會議的具體內(nèi)容和議程而定。股東會、董事會和經(jīng)理之間，也就沒有什么架可以打了，他們之間的權(quán)力邊界劃分也主要不再是一個法律的問題，而是一個公司治理實踐問題了。“各自職責(zé)清晰、依法運作”的公司治理問題也就轉(zhuǎn)化為一個“定好公司章程和公司治理規(guī)則，作好職責(zé)劃分和職位描述”的公司管理問題了。股東和股權(quán)結(jié)構(gòu)方面的謬誤中國的現(xiàn)代企業(yè)制度引入是從有關(guān)股份制的討論開始的，由此導(dǎo)致人們對公司治理的理解也深深地限在了“股份制”的思維之中。越過了對“公司制”的一些基本制度要素的深入研究，直接跳到了在很大程度上是公司制企業(yè)運作結(jié)果的“股份制”上，產(chǎn)生了很多本末倒置性質(zhì)的公司治理理解謬誤。謬誤三、謬誤四、謬誤五和謬誤六均屬此類，屬于股東和股權(quán)結(jié)構(gòu)方面謬誤。

謬誤之三：一股獨大難治理，前幾大股東制衡及引進戰(zhàn)略投資者可以改進公司治理一股獨大和公司治理水平低是中國公司中的普遍和并存現(xiàn)象，但是這并不意味著他們之間就有必然和內(nèi)在的因果關(guān)系。與其說是一股獨大導(dǎo)致公司難治理，還不如說是中國的公司治理難和治理水平低，導(dǎo)致了“一股獨大”成為強勢股東的一種最優(yōu)選擇。公司治理水平低，“控制權(quán)的私人收益”高，人們才選擇堅持“一股獨大”和“絕對控股”。惡人能夠得到懲罰的基本公司法律制度和好人能夠得到更多機會的競爭性的資本市場制度是公司治理大廈的兩塊基石。不解決這兩個基本問題的情況下，期望通過引進前幾大股東之間的相互制衡來改進公司治理完全是一種幻想。前幾大股東勢均力敵情況下的公司治理是，或者幾大股東合謀剝奪其他的中小股東和利害相關(guān)者，或者幾大股東互相反目致使公司不得安寧。曾被列為“大股東制衡”思維下公司治理典范的東北高速就是這方面的一個例證。東北高速的前三大股東持股比例及董事會席位比例，都是任何兩方相加大于第三方，任何一方都不能獨霸，結(jié)果是你方唱罷我登場，董事會換屆都成為了超級難題。一股獨大不行，幾大國內(nèi)股東相互制衡不行，引進國外戰(zhàn)略投資者又成為了中國企業(yè)趨之若騖、競相模仿的一種選擇。似乎有外資入股，有老外坐進董事會，公司治理就可以規(guī)范了。也許這是最近幾年中國以改進公司治理為名所做出的一件最蠢的事情了。外資股東也好，老外董事也好，在法制健全、資本市場競爭充分的母國可能是規(guī)規(guī)矩矩的，但是到了中國也就“入鄉(xiāng)隨俗”，恢復(fù)了自然的惡的本性，合謀、榨取和掠奪一樣不差了。低價對外引進戰(zhàn)略投資者，高價國內(nèi)發(fā)行股票，結(jié)果沒見到任何公司治理上的改進，只見到了外資狠狠地穩(wěn)賺一筆，高管薪酬成倍地暴漲一番，國內(nèi)中小投資者深度套牢、欲哭無淚。對于中國當(dāng)前的某些公司改制，說是“以改進公司治理為名與外資合謀竊取國有資產(chǎn)”，恐怕也不算為過?！耙晕覟橹鳌⒅t虛學(xué)習(xí)”也許是我們在公司治理學(xué)習(xí)西方發(fā)達國家所應(yīng)采取的正確態(tài)度。日本明治維新，全盤照般德國民法，改造國內(nèi)企業(yè)制度，二戰(zhàn)后及至當(dāng)前又不斷地引進和消化西方的現(xiàn)代企業(yè)制度，但是沒有一窩蜂和傾斜定價性的引進外資戰(zhàn)略投資者，也沒有請幾個老外坐進董事會，日本的企業(yè)卻一樣嫻熟地掌握了現(xiàn)代公司治理技術(shù)，一樣稱雄世界。中國人就那么笨嗎?就不能自己深入地學(xué)習(xí)和探索，玩轉(zhuǎn)現(xiàn)代公司和董事會制度嗎?謬誤之四：全流通和整體上市可以完善公司治理通過股權(quán)分置改革實現(xiàn)股份全流通，在打通通過資本市場改進公司治理的通道上向前邁進了重要一步，但是全流通本身并不能直接改進公司治理。其實這一點在這兩年來的中國公司治理表現(xiàn)上已經(jīng)得到了證明。沒有全流通時期，公司的實際控制人控股股東一方面握著非流通股，另一方面自身利益與二級市場表現(xiàn)沒有多大的直接聯(lián)系，導(dǎo)致資本市場對公司實際控制人缺少實質(zhì)影響，更談不上對其控制權(quán)的威脅。全流通之后，只要過了解禁期限，控股股東和中小股東之間有了一個一致的利益基礎(chǔ)。但是，如果內(nèi)幕交易不能得到有效禁止，控股股東的努力方向并不會自動轉(zhuǎn)向真正創(chuàng)造股東價值的軌道上來。股改之后兩年來，股價水平明顯脫離公司經(jīng)營業(yè)績基礎(chǔ)的超級起飛與跌落，就是控股股東得到流通權(quán)之后的第一波行為表現(xiàn)。不是資本市場對控股股東行為產(chǎn)生積極影響，而是控股股東新的利益取向扭曲著資本市場的發(fā)展。要資本市場對公司治理發(fā)生實質(zhì)影響，需要公司控制權(quán)市場并購行為的活躍，而這僅僅全流通是不夠的，還要股權(quán)分散到一定程度才行。而公司股權(quán)的快速、有效分散正是健全公司治理的結(jié)果，我們下面再談。

認為阻礙中國公司治理改進，與股權(quán)分置并列并廣受詬病的另一個要素是分拆上市及由分拆上市帶來的上市公司與其母公司之間普遍性的關(guān)聯(lián)交易。通過整體上市，消滅上市公司與其母公司之間的關(guān)聯(lián)交易，來完善公司治理，這是近年來中國改進公司治理努力中的另一個“良好愿望”。不可否認，關(guān)聯(lián)交易是中國上市中普遍存在的現(xiàn)象，并且也是上市公司母公司和實際控制人侵犯上市公司利益的一個重要渠道。但是關(guān)聯(lián)交易本身并非問題所在，關(guān)聯(lián)交易本身也不可能杜絕。問題在于關(guān)聯(lián)交易為什么會變得系統(tǒng)性地對上市公司和中小股東不公平?與其說是關(guān)聯(lián)交易阻礙公司治理，還不如說是有效公司治理的缺乏，導(dǎo)致關(guān)聯(lián)交易變成不公平交易，變成公司實際控制人掠奪公司的工具。這里的關(guān)鍵問題是建立起保證公平交易的公司治理機制。保證公平交易的公司治理機制，關(guān)鍵構(gòu)件是法律上確定控股股東、公司董事和高管對公司的“公平交易義務(wù)”。這是公司制企業(yè)和公司治理的一個基本制度構(gòu)件。即使是一人有限責(zé)任公司，只要是公司，股東承擔(dān)有限責(zé)任、公司享有獨立的法人財產(chǎn)權(quán)，就有股東、董事和高管對公司的公平交易義務(wù)。是這一基本公司治理機制本身的不到位，導(dǎo)致分拆上市情況下，控股股東把其與公司之間的關(guān)聯(lián)交易變成了掠奪公司的工具。忽略公平交易義務(wù)這一根本機制的建設(shè)情況下，僅僅是全流通和整體上市，不僅解決不了“掠奪”問題，而且會產(chǎn)生“掠奪”行為的新形式和新工具。美國法律研究院通過并頒布的《公司治理原則》正文總計1007頁，從第1頁到第232頁講述公司目標(biāo)、公司結(jié)構(gòu)和注意義務(wù)，然后就是有關(guān)公平交易義務(wù)的問題及公司受到不公平侵害之后的救濟問題。篇幅上是救濟占一半，公平交易義務(wù)占四分之一，其他的總計占四分之一。把控股股東對公司的公平交易義務(wù)問題解決了，整體上市還是分拆上市，以及已經(jīng)整體上市的企業(yè)還可以把一部分業(yè)務(wù)分拆出來再單獨上市，這些交易形式本身就都不再構(gòu)成對公司治理改進的阻礙，而只是可供選擇的公司財務(wù)安排。謬誤之五：交叉持股可以改進公司治理交叉持股也是中國在股權(quán)層面打轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)解決公司治理問題產(chǎn)生的一個流行謬誤。這一謬誤的產(chǎn)生來自對二戰(zhàn)后日本交叉持股制度產(chǎn)生背景的不甚了解和對其公司治理作用的錯誤理解。二戰(zhàn)之前主導(dǎo)日本經(jīng)濟的是家族財閥控制下的層層控股的金字塔式企業(yè)結(jié)構(gòu)。這一企業(yè)結(jié)構(gòu)的成功得益于家族企業(yè)的文化基礎(chǔ)和明治維新引入德國民法進行改制奠定的公司制企業(yè)制度基礎(chǔ)。正是在一個公司制企業(yè)的基本制度基礎(chǔ)上，日本的家族企業(yè)才走出了傳統(tǒng)的家族企業(yè)規(guī)模限制，成為統(tǒng)治日本經(jīng)濟的力量并使日本成為了工業(yè)強國。這一時期中，資本市場也得到了家族財閥企業(yè)的充分利用，1936年日本的上市