案例-中小企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組

編號(hào)：時(shí)間：2021年x月x日書山有路勤為徑，學(xué)海無(wú)涯苦作舟頁(yè)碼：第頁(yè)案例：民營(yíng)中小企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組——以A公司為例一、引言我國(guó)的民營(yíng)中小型企業(yè)，多以家庭作坊為主，大多管理管控落后，信息技術(shù)水平低下，這一系列的問(wèn)題是制約企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的瓶頸。在這類企業(yè)中運(yùn)用先進(jìn)的管理管控信息系統(tǒng)，諸如MIS、MRP、ERP等，無(wú)疑是徹底改變現(xiàn)有生產(chǎn)管理管控狀況的良策，但是，由于民營(yíng)中小企業(yè)無(wú)法承受巨大的資金投入，加之全員（從管理管控層到普通員工）缺乏這方面的意識(shí)，在這類企業(yè)中，短期內(nèi)完全實(shí)現(xiàn)信息化管理管控幾乎是不可能的。針對(duì)我國(guó)中小企業(yè)暫時(shí)無(wú)力采用ERP等依托信息技術(shù)的先進(jìn)管理管控手段這一現(xiàn)狀，本文引入企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組概念。企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組（BusinessProcessReengineering，BPR）理論是麻省理工學(xué)院的邁克爾·哈默教授于1990年首次提出的。根據(jù)哈默的定義，企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組就是對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程中的核心過(guò)程，進(jìn)行根本性的再思考和徹底性的再設(shè)計(jì)，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等各方面的顯著成就。企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組著眼于顧客利益，以重新設(shè)計(jì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程為手段，以提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，最大限度地適應(yīng)“顧客、競(jìng)爭(zhēng)、變化”為特征；是在打破原有部門之間的界限、職能分工的基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)流程進(jìn)行重新組合。BPR是一種新的管理管控思想和科學(xué)方法的結(jié)合，可以獨(dú)立于IT技術(shù)而存在，它以客戶滿意、整體最優(yōu)為目標(biāo)的重組思想，無(wú)疑可以作為幫助我國(guó)中小企業(yè)度過(guò)其發(fā)展瓶頸階段的良方。二、A公司業(yè)務(wù)流程重組分析1．A公司原業(yè)務(wù)流程簡(jiǎn)介A公司是一家民營(yíng)中小型企業(yè)，主要從事電路板焊接、液晶屏制作、手機(jī)充電電池板的貼片焊接等來(lái)料加工業(yè)務(wù)，是典型的勞動(dòng)力密集型企業(yè)；規(guī)模較小，有普通工人二三十人，加上其他各部門員工，總共五六十人。該企業(yè)是面向客戶訂單進(jìn)行生產(chǎn)的，公司大致的業(yè)務(wù)流程是：業(yè)務(wù)員拉單→訂單確認(rèn)→公司上門接料→清點(diǎn)質(zhì)檢無(wú)誤→物料入庫(kù)暫存→發(fā)料，上線排拉→成品檢驗(yàn)→出庫(kù)送貨，其流程如圖1所示。圖1A公司重組前的業(yè)務(wù)流程A公司的生產(chǎn)方式比較簡(jiǎn)單，即組織工人將客戶提供的物料焊接上線路板，加工完立即送貨，不需要多種原料的采購(gòu)，沒(méi)有太多的庫(kù)存，賺取的就是微薄的加工費(fèi)。加工生產(chǎn)的業(yè)務(wù)就是企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，加工質(zhì)量、準(zhǔn)時(shí)交貨的能力、令客戶滿意的程度是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。2．A公司原業(yè)務(wù)流程問(wèn)題分析A公司存在的問(wèn)題主要是在生產(chǎn)業(yè)務(wù)流程及其相關(guān)的管理管控兩方面。在生產(chǎn)方面，由于客戶要求的產(chǎn)品加工信息，要由業(yè)務(wù)員間接傳達(dá)給生產(chǎn)人員，在傳遞過(guò)程中導(dǎo)致信息失真，不及時(shí)；接到訂單后，生產(chǎn)相關(guān)計(jì)劃的制訂無(wú)據(jù)可依，僅由生產(chǎn)人員安排，因?yàn)槿狈淞匣蚩蛻粜畔⒌取３Ｓ兄型靖淖兩a(chǎn)相關(guān)計(jì)劃，“插單、換單”等現(xiàn)象；在加工過(guò)程中業(yè)務(wù)、生產(chǎn)、質(zhì)檢各部門相互獨(dú)立，各司其職，沒(méi)有人負(fù)責(zé)整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程；由于原有業(yè)務(wù)流程中信息總是單向流動(dòng)，缺乏反饋流程，增加了加工成本。產(chǎn)品質(zhì)量難以保證。在管理管控方面，目前A公司是直線型的組織結(jié)構(gòu)，上級(jí)通過(guò)看各類報(bào)表以及定期的會(huì)議，對(duì)下級(jí)進(jìn)行管理管控。員工之間處于分立狀態(tài)，員工只和其直接領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行知識(shí)運(yùn)用結(jié)果的反饋性聯(lián)系，導(dǎo)致組織缺乏橫向交流和溝通，影響組織的效率和創(chuàng)新性。另外，傳統(tǒng)單一的與職位掛鉤的薪酬制度使得員工工作積極性不高，跳槽現(xiàn)象嚴(yán)重，組織人員不穩(wěn)定。工人加班現(xiàn)象嚴(yán)重，工作單調(diào)，工時(shí)很長(zhǎng)；員工僅靠加班賺取獎(jiǎng)金，基本沒(méi)有其他激勵(lì)制度。三、A公司流程業(yè)務(wù)重組合適的方案業(yè)務(wù)流程重組是企業(yè)信息化進(jìn)程的基礎(chǔ)，如果企業(yè)的業(yè)務(wù)流程本身很混亂或者根本稱不上是一個(gè)流程，那么企業(yè)的信息化是不可能實(shí)現(xiàn)的。再者，在重組過(guò)程中，業(yè)務(wù)流程重組和管理管控流程重組緊密聯(lián)系，缺一不可。業(yè)務(wù)流程重組是提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)，而一個(gè)與之相匹配的管理管控流程又是新業(yè)務(wù)流程順利實(shí)施的保障，因此本文提出的重組相關(guān)計(jì)劃是以二者并行為前提的。1．三步走的總體規(guī)劃考慮到A公司在實(shí)現(xiàn)信息化方面的資金、技術(shù)以及全員意識(shí)缺乏的現(xiàn)狀。本文為該公司設(shè)計(jì)了以“業(yè)務(wù)流程、管理管控流程”重組為主的初期重組規(guī)劃以供該公司在近期實(shí)行。接著，進(jìn)行中期重組，提升所有員工的素質(zhì)，實(shí)施3個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化，即技術(shù)規(guī)范、業(yè)務(wù)管理管控、內(nèi)部信息的標(biāo)準(zhǔn)化，使企業(yè)實(shí)現(xiàn)初步的信息管理管控。最后是遠(yuǎn)期重組，全面實(shí)現(xiàn)企業(yè)的信息化管理管控，消除加班現(xiàn)象，穩(wěn)定生產(chǎn)，企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展。值得強(qiáng)調(diào)的是，規(guī)劃的重中之重就是進(jìn)行初期重組，它是一切的基礎(chǔ)，而且在現(xiàn)階段有很強(qiáng)的可操作性，以下將結(jié)合A公司的具體情況詳細(xì)討論企業(yè)的重組合適的方案。2．業(yè)務(wù)流程重組合適的方案對(duì)生產(chǎn)流程方面存在的諸多問(wèn)題，現(xiàn)依次提出以下解決合適的方案：（1）增加“看樣板”的信息反饋流程；（2）增加相關(guān)計(jì)劃協(xié)調(diào)部，統(tǒng)一制訂生產(chǎn)相關(guān)計(jì)劃；（3）變獨(dú)立部門為相關(guān)項(xiàng)目執(zhí)行小組，負(fù)責(zé)整個(gè)訂單的生產(chǎn)；（4）增加生產(chǎn)過(guò)程中的反饋流程，有效控制質(zhì)量，具體流程圖如圖2所示。圖2重組后的業(yè)務(wù)流程對(duì)照?qǐng)D1，重組后的新流程改變了原有的訂單處理方式，建立了相關(guān)計(jì)劃協(xié)調(diào)部，另外，增加了許多反饋流程，整個(gè)流程中增加了兩次中期質(zhì)量檢查，使加工質(zhì)量更有保障。3．相應(yīng)管理管控流程的重組合適的方案在業(yè)務(wù)流程重組的同時(shí)，隨著新流程的應(yīng)用，企業(yè)的管理管控流程也隨之改變，其中包括組織結(jié)構(gòu)的變革，管理管控執(zhí)行模式的改變，以及薪酬、激勵(lì)制度的變革等。（1）組織結(jié)構(gòu)的重組：重組之前A公司為直線型的組織結(jié)構(gòu)（見(jiàn)圖3），職能人員缺乏整體觀念，缺乏橫向溝通，合作缺乏彈性。圖3重組前A公司的直線型組織結(jié)構(gòu)根據(jù)BPR中的合并、簡(jiǎn)化原則，突出流程，將原有結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整（見(jiàn)圖4）。圖4重組后A公司的扁平型組織結(jié)構(gòu)通過(guò)對(duì)一些職能進(jìn)行調(diào)整和合并，使職能的設(shè)置更加完善，如將生產(chǎn)相關(guān)計(jì)劃職能、生產(chǎn)技術(shù)支持職能以及質(zhì)檢職能合并到生產(chǎn)流程。重組后的組織結(jié)構(gòu)，由原先眾多職能部門各自為政，轉(zhuǎn)變?yōu)橐詧F(tuán)隊(duì)協(xié)作，完成整個(gè)加工流程任務(wù)為前提，變局部最優(yōu)為整體最優(yōu)，重流程而輕職能，更加簡(jiǎn)明、靈活，易于橫向交流協(xié)作，效率較高。配合重組流程的實(shí)施，現(xiàn)有的薪金制度也從傳統(tǒng)的職能型改換為流程型?；竟べY不變，將獎(jiǎng)金的數(shù)量直接與所完成訂單的數(shù)量和質(zhì)量狀況掛鉤，實(shí)行“寬帶薪酬”。在這種薪酬體系設(shè)計(jì)中，員工不是沿著公司中唯一的薪酬等級(jí)層次垂直往上走，隨著他們獲得新的技能、能力，承擔(dān)新的責(zé)任，或者是在原有的崗位上不斷改善自己的績(jī)效，他們就能夠獲得更高的薪酬，是一種真正的鼓勵(lì)員工愛(ài)崗敬業(yè)的薪酬體系，支持扁平型組織結(jié)構(gòu)。同時(shí)，實(shí)行認(rèn)可文化，在全體員工前表?yè)P(yáng)與認(rèn)可優(yōu)秀員工，極大程度地從精神層面和心理需求方面激勵(lì)員工。四、重組合適的方案實(shí)施前后對(duì)比對(duì)于重組合適的方案在企業(yè)中實(shí)施的效果，可用表1來(lái)作對(duì)比說(shuō)明。表1A公司業(yè)務(wù)流程和管理管控流程重組前后效果對(duì)比五、結(jié)語(yǔ)BPR與IT的發(fā)展給中小企業(yè)帶來(lái)了許多機(jī)遇和挑戰(zhàn)。通過(guò)BPR創(chuàng)造新的業(yè)務(wù)流程，中小企業(yè)可以把客戶需求、企業(yè)內(nèi)部活動(dòng)、供應(yīng)商等因素整合在一起，形成一個(gè)完整而健康的供應(yīng)鏈，從而更好地挖掘小型民營(yíng)企業(yè)自身的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)工作方式、運(yùn)營(yíng)方式、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，拓展其業(yè)務(wù)領(lǐng)域。毋庸置疑，對(duì)信息化程度較低、管理管控基礎(chǔ)較差的小企業(yè)來(lái)說(shuō)，實(shí)現(xiàn)一系列重組規(guī)劃，最終達(dá)到信息化管理管控是一個(gè)艱巨而富有挑戰(zhàn)性的過(guò)程。通過(guò)對(duì)A公司重組合適的方案近期實(shí)施效果進(jìn)行分析可以看出，實(shí)施分步走的重組相關(guān)計(jì)劃將是這類企業(yè)最終實(shí)現(xiàn)信息化管理管控的理想合適的方案。

當(dāng)然，民營(yíng)中小企業(yè)要達(dá)到信息化管理管控目標(biāo)，初期重組相關(guān)計(jì)劃的貫徹落實(shí)是重中之重，是信息化管理管控的前提保證。初期相關(guān)計(jì)劃落實(shí)后，再循序漸進(jìn)地向?qū)嵤㎝RP、ERP等先進(jìn)的信息化管理管控目標(biāo)邁進(jìn)。要真正做好業(yè)務(wù)流程重組需要有高層領(lǐng)導(dǎo)的支持；要選擇適當(dāng)?shù)?/p>