激勵理論綜述

激勵理論綜述摘要：激勵理論是當(dāng)代多門學(xué)科共同研究的熱點問題之一。自上世紀以來,隨著馬斯洛、麥克利蘭、赫茲伯格等一大批學(xué)者的研究與發(fā)展,管理激勵理論已日臻豐富并成熟完善。本文首先回顧并梳理了西方激勵理論的歷史演進，接著對近年來激勵理論的部分前沿進展進行介紹；最后，我們對激勵理論研究趨勢進行了展望。關(guān)鍵詞：激勵理論；歷史演進；前沿進展；未來展望引言激勵理論是行為科學(xué)中重要的組成部分。行為科學(xué)認為，人的動機來自需要，由需要確定人們的行為目標，激勵則作用于人內(nèi)心活動，激發(fā)、驅(qū)動和強化人的行為。激勵理論是行為科學(xué)中用于處理需要、動機、目標和行為四者之間關(guān)系的核心理論。其基本原理是:個體由自身需要引起內(nèi)部緊張感,產(chǎn)生行為動機,并進行行為選擇,以實現(xiàn)個體目標,滿足需要。之后又產(chǎn)生新的需要,引起新的動機和行為,不斷循環(huán)。作為心理學(xué)術(shù)語，激勵指的是持續(xù)激發(fā)人的動機的心理過程。應(yīng)用于管理，激勵就是我們通常所說的調(diào)動人的積極性。如何調(diào)動人們的工作積極性這一問題一直以來就是理論研究的焦點問題之一。一、激勵理論的歷史演進在20世紀初期以前，歐文等學(xué)者對這一問題做過一些探討，但沒有形成系統(tǒng)的理論。進入20世紀，伴隨著偉大的“科學(xué)管理之父”弗雷德里克·泰勒科學(xué)管理理論的出現(xiàn)與發(fā)展，對如何調(diào)動人們的工作積極性這一問題的研究也有了長足的發(fā)展，形成了比較系統(tǒng)的激勵理論。筆者結(jié)合學(xué)者吳云（1996）有關(guān)激勵理論歷史演進的研究，認為其歷史演進可分為四個階段：改變：從單一金錢刺激到滿足多種需求早在20世紀初,西方的管理界流行著一種普遍的看法,即把人看成是“經(jīng)濟人”,認為人是天生懶惰的,只要有可能便會逃避工作。因此,要激勵工人的生產(chǎn)積極性,必須從他們追求金錢的心理和獲取自身最大利益的愿望出發(fā),只能靠金錢的刺激和經(jīng)濟上的懲罰。這就是美國管理心理學(xué)家麥格雷戈所概括的“X理論”。這種激勵思想,在被喻為“科學(xué)管理之父”的泰勒所推行的“胡羅卜加大棒”式的管理中體現(xiàn)得很明顯。泰勒所提出的“差別計件工資制”,以及他的助手亨利·甘特進一步設(shè)計的“任務(wù)獎金制度”,都是通過金錢刺激進行激勵的典型措施。郝遼鋼，劉健西學(xué)者（2003）認為這種激勵方式隱含著對人性的一種假設(shè)，“經(jīng)濟人假設(shè)”。激勵員工努力工作的方式主要依賴于經(jīng)濟誘因和強制性的監(jiān)督、懲罰措施。這種激勵方式的運用,確實在一定程度上提高了勞動生產(chǎn)率。但是,單純以金錢刺激來激勵積極性,實質(zhì)上無視人的社會性。這種極端主義的片面觀點無疑會使激勵效果受到很大局限,難以普遍地和持久地激發(fā)調(diào)動起人的生產(chǎn)積極性。1927~1932年，美國哈佛大學(xué)的心理學(xué)教授埃爾頓梅奧的“霍桑試驗”是行為科學(xué)上的一大進步。1933年,他在《工業(yè)文明中人的問題》一書中總結(jié)了實驗結(jié)果,提出了“人群關(guān)系理論”。他認為,傳統(tǒng)管理把人看成是“經(jīng)濟人”是錯誤的，人應(yīng)該是“社會人”。在激勵中,金錢只能滿足人的一部分需要,除此而外,人還有進行社會交往、獲得社會承認、歸屬于一定社會群體等一系列社會需要,而人所受到的最主要的激勵來源于社會需要的滿足?！盎羯Ｔ囼灐贝蚱屏碎L久以來的“經(jīng)濟人假設(shè)”，行為主義學(xué)者開始對人性進一步探索。1943年,美國心理學(xué)家馬斯洛,通過對人類需要的深入研究,在其《人類動機理論》一文中,首次提出了需要層次論。馬斯洛的需要層次理論認為人的需要有五個層次:生理、安全、社交、尊重和自我實現(xiàn),這五個層次像階梯一樣從低向高逐級增強,只有滿足了較低層次的需要，才可能產(chǎn)生較高級的需要。此外，每個人在不同的時期都存在優(yōu)勢需要。在馬斯諾研究的基礎(chǔ)上，奧德佛的ERG理論就此產(chǎn)生，他認為，人有三中最基本的需要：生存、關(guān)系和成長需要。這三種需要是同時存在的，并不是按照等級層次增長滿足的。越是不容意得到滿足的需要，對他們的需求欲望就越強烈。人在追求滿足成長的需要遇到挫折時，后兩種需要的重要性就會提高。而成就需要理論是美國心理學(xué)家及行為學(xué)家戴維.麥克利蘭經(jīng)過大量調(diào)研和實驗,尤其是對企業(yè)家們的成就激勵進行了廣泛的研究之后提出來的"他認為,在人的基本生理需要得到滿足之后,人的主要需要有三種:權(quán)力需要、歸屬后交互聯(lián)系的需要和成就需要。其中個人對成就的追求激勵的主要內(nèi)容，成就需要是展示一個人的能力和成熟度的標志。這樣,西方激勵理論以梅奧的“人群關(guān)系理論”為開端,以馬斯洛的需要層次論為完成,在激勵手段上就實現(xiàn)了由單一金錢刺激到滿足多種需求的改變。從人性假設(shè)來說，也是從“經(jīng)濟人”假設(shè)到“社會人”、“自我實現(xiàn)人”假設(shè)的重大轉(zhuǎn)變。深化：從激勵條件泛化到激勵因素明晰在馬斯諾需求層次理論之后的激勵理論中，我們可以發(fā)現(xiàn)，對人性的假設(shè)有了重大的轉(zhuǎn)變：人并非天生懶惰,而是勤奮的,愿意把工作做好,并且會主動承擔(dān)責(zé)任,以滿足自我實現(xiàn)的需要。麥格雷戈將這種與“X理論”相對立的觀點稱為“Y理論”,在20世紀40～50年代,這種激勵思想成為西方管理界的共識。很顯然,這種激勵思想比起把人看成“經(jīng)濟人”前進了一大步。但是,這種激勵理論中包含著一種把激勵條件泛化的傾向,似乎無論哪種需要,只要給予滿足,都可以激發(fā)積極性。于是,從50年代末期開始,西方激勵理論在對激勵因素的認識上出現(xiàn)了一個深化過程。50年代末期,美國心理學(xué)家赫茲伯格通過調(diào)查研究發(fā)現(xiàn),使人感到滿意和不滿意的因素是不同的。1959年,他在《工作的激勵》一書中首次提出了“雙因素論”。赫茲伯格的雙因素論把影響人的因素分為保健因素和激勵因素,實質(zhì)是在說明這樣一個道理:并不是滿足人的一切需要都能夠調(diào)動積極性,只有滿足工作范圍之內(nèi)的需要,才能真正起到激勵作用。這就使得對激勵條件的認識進入了明晰化階段。延伸：由激勵基礎(chǔ)研究到激勵過程的延伸無論是馬斯洛的需要層次論、奧德佛的ERG理論、麥克利蘭成就需要理論還是赫茲伯格的雙因素論,都還是針對激勵行為起點所作的研究,也就是主要是回答了“是什么激發(fā)和驅(qū)動行為”的問題。但是在整個激勵過程中,人的心理和行為會受到許多因素的影響。因此,激勵基點正確并不意味著一定會取得良好的激勵效果,只有正視并處理好各種影響因素,才能真正把人的積極性調(diào)動起來。于是,從60年代中期開始,西方管理界對激勵問題的研究,出現(xiàn)了由激勵基礎(chǔ)向激勵過程的延伸。激勵理論中的過程學(xué)派認為，通過滿足人的需要實現(xiàn)組織的目標有一個過程，即需要通過制訂一定的目標影響人們的需要，從而激發(fā)人的行動，包括弗洛姆的期望理論、洛克和休斯的目標設(shè)置理論、亞當(dāng)斯的公平理論等等。1964年,美國心理學(xué)家弗魯姆在《工作與激勵》一節(jié)中提出了著名的“期望理論”,這是關(guān)于如何根據(jù)需要設(shè)置目標并引發(fā)出工作動機的一種激勵理論。弗魯姆認為,一個目標對人的激勵程度受兩個因素影響:一是目標效價,指人對實現(xiàn)該目標有多大價值的主觀判斷。如果實現(xiàn)該目標對人來說很有價值,人的積極性就高;反之,積極性則低。而效價高低的實質(zhì),在于該目標能否滿足人最迫切的需要以及滿足的程度如何。二是期望值,指人對實現(xiàn)該目標可能性大小的主觀估計。只有人認為實現(xiàn)該目標的可能性很大,才會去努力爭取實現(xiàn),圖選自碩士論文《銷售人員激勵研究》于強，山東大學(xué)（2005）該模型顯示:首先,一個人的努力程度(工作動力)取決于個人對組織所提供的獎勵的價值判斷(效價)和對通過努力達到績效目標的概率的主觀判斷(期望值):其次,工作績效是一個多維變量,主要受如下因素的影響:個人的人努力程度;個人完成特定任務(wù)的能力;個人對該任務(wù)的感悟和理解程度(指對所要達成的目標!所應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任!以及努力方向的明確程度)"第三,達到績效目標后會得到各種獎勵和報酬,包括內(nèi)在報酬和外在報酬,個人對獎勵和報酬的滿意程度取決于對報酬分配的公平性感知;第四,個人的滿意程度會影響此人以后對組織獎勵的價值判斷,進而影響其工作努力程度"(二)斯蒂芬.P.羅賓斯(Stephen.P.Robbins)激勵模型該模型是斯蒂芬.P.羅賓斯在其所著《管理學(xué)》一書中提出的,主要是將上述幾類激勵理論綜合起來,把內(nèi)外激勵因素都考慮進去,系統(tǒng)地描述激勵全過程,以期對人的行為作出更為全面的解釋,克服單個激勵理論的片面性。它比波特模型更為全面,包括了更多的激勵理論,同時也更為復(fù)雜"斯蒂芬.R羅賓斯激勵模型也是以期望理論的努力一績效一獎酬關(guān)系為激勵主線,它與波特——勞勒激勵模型的不同之處在于:第一,除了期望理論和公平理論之外,斯蒂芬.P.羅賓斯激勵模型還包括目標設(shè)置理論!強化理論!成就需要理論以及需要層次理論"第二,斯蒂芬.P.羅賓斯模型認為,個人努力程度主要取決于以下三個因素:適當(dāng)?shù)墓ぷ髂繕?目標設(shè)置理論);組織獎酬與個人主導(dǎo)需要的一致性(需要層次理論)以及恰當(dāng)?shù)墓ぷ靼才藕徒M織支持"第三,個人績效除了受努力程度和個人能力素質(zhì)的影響外,還受以下因素的影響:組織績效評估系統(tǒng)和評估標準;組織獎酬的強化作用;獎酬分配的公平性"第四,高成就需要者直接受個人目標的引導(dǎo)和激勵,而不受組織績效評估系統(tǒng)及其獎酬的影響"能夠帶來責(zé)任感!成就感以及能得到及時信息反饋的目標可以使高成就需要者產(chǎn)生內(nèi)部驅(qū)動力,激發(fā)他們的工作動機和努力行為。"二、當(dāng)代激勵理論的前沿進展隨著管理科學(xué)、信息經(jīng)濟學(xué)、制度經(jīng)濟學(xué)的飛速發(fā)展，現(xiàn)代激勵理論出現(xiàn)了一系列突破性的進展。而隨著服務(wù)業(yè)的興起，高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)、批發(fā)零售業(yè)等第三產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，工廠中不再只有產(chǎn)業(yè)工人，知識型員工、銷售型員工以及管理人員的激勵問題引起越來越多學(xué)者的關(guān)注。知識型員工的激勵模型近些年來,對知識工作者的激勵問題逐漸凸現(xiàn)出來。知識工作具有以下特點:（1）工作過程難以觀察;（2）工作成果不易衡量;（3）工作的順利進行有賴于知識員工發(fā)揮自主性;（4）知識員工都是某領(lǐng)域的專家,而管理者在這些領(lǐng)域往往是外行;（5）知識工作者對組織的依賴性低,組織和知識員工是一種相互需要的關(guān)系。在知識社會,如何有效地激勵知識員工顯得尤為重要。但是,知識工作的上述特點使得有效激勵成為一項非常困難的工作。美國的模型知識管理專家瑪漢·坦姆仆（Tampoe）在這方面做了開創(chuàng)性的研究。他建立了知識工作者的激勵模型,提出了針對知識工作者的四項激勵因素以及建立了管理知識工作者的模型?，敐h·坦姆仆認為,金錢財富對員工的重要性雖然不容忽視,但是如果能盡量滿足員工的個體成長、工作自主和業(yè)務(wù)成就需要,則對他們的激勵將更為有效。他還注意到,處于不同發(fā)展階段的員對這些激勵因素的偏好程度也存在差異。在對于知識型員工的管理上，他強調(diào)說:“專業(yè)的和個人的成就被視作激發(fā)器,它可以導(dǎo)致精神的和物質(zhì)的獎勵。它激活和維持著個體的被激勵狀態(tài)。有利的工作環(huán)境和被激勵的狀態(tài)相互作用,使得個體能力中被激勵了的能量釋放出來。如果能保證個體有明確的目標觀念,并能獲得信息平等交流這樣一種環(huán)境的支撐,則被激勵的能量就會被引導(dǎo)到專業(yè)的和個人的成就上來?！变N售人員的激勵模型銷售人員,簡言之,就是從事企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)銷售的人員""企業(yè)要在競爭激烈的市場上更有效地參與競爭,就需要對其銷售人員進行有效的激勵。銷售工作是一種相對比較特殊的職業(yè),銷售人員的需求與和工作環(huán)境與企業(yè)內(nèi)部員工有很大的不同,這使得銷售人員的激勵面臨一些特殊的挑戰(zhàn)與困境。實踐中,銷售人員激勵的困境主要表現(xiàn)在兩個方面,其一,是激勵手段單一,只重經(jīng)濟激勵;其二,是激勵方式缺少變化和針對性。許多企業(yè)試圖用一套標準化的激勵模式去解決整個銷售人員群體的激勵問題,但殊不知個體之間具有差異性，個體本身具有動態(tài)性，而同一套標準化的激勵模式的有效性就有待商榷。銷售人員具有以下特點：第一,職業(yè)流動性高"第二,通用知識和技能的比例相對較高"第三,創(chuàng)新能力和應(yīng)變能力在銷售人員的素質(zhì)中具有重要地位"第四,工作時間和工作方式靈活性高,難以對其工作過程進行直接監(jiān)督"第五,銷售業(yè)績可以用非常明確的指標來衡量"于強（2005）在對銷售人員特點及需求種類進行總結(jié)之后，在在波特一勞勒激勵模型和斯蒂芬.P.羅賓斯激勵模型的基礎(chǔ)上,補充了兩大內(nèi)容：一是組織環(huán)境要素對銷售人員工作動機的影響，二是影響銷售人員離職的主要因素。銷售人員綜合激勵模型于強（2005）山東大學(xué)《銷售人員激勵研究》根據(jù)這一銷售人員激勵模型,對銷售人員的激勵應(yīng)突出以下三個方面:薪酬激勵!成長與發(fā)展激勵和績效考核激勵,薪酬激勵是激發(fā)銷售人員工作熱情的最為重要的激勵手段之一,如前所述,由于工作性質(zhì)的不同,銷售人員比企業(yè)內(nèi)部人員更為注重薪酬收入"成長與發(fā)展激勵就是通過提供培訓(xùn)學(xué)習(xí)機會和有挑戰(zhàn)性的工作安排等手段,來滿足銷售人員個人成長和職業(yè)發(fā)展的需要"科學(xué)合理的績效考核機制是一項基礎(chǔ)性的激勵機制,是前兩個激勵得以發(fā)揮作用的基礎(chǔ),在維持和強化員工激勵水平方面起著十分關(guān)鍵的作用。管理型員工的激勵模型在以往的激勵實踐乃至當(dāng)前的改革中，凡涉及激勵，往往側(cè)重于對一般職工的物質(zhì)和精神激勵，而對于企業(yè)的高層管理人員——企業(yè)經(jīng)營者來說，卻缺乏必要的理論探討和實踐。隨著勞動生產(chǎn)分工化和專業(yè)化的發(fā)展，生產(chǎn)型員工的具體工作越來越簡單，表現(xiàn)為工作方法、方式和流程的標準化。這意味著可以比較容易地確定一系列準確和具體的考核指標，并以此為基礎(chǔ)，確定對職工的獎懲方式和獎懲程度，合理地分配組織激勵資源。管理型員工的特點如下：管理工作的直接成果是無形的，同時其努力程度、能力和決策正確性等很難及時準確地用簡單的量化考核指標來衡量。其次，企業(yè)經(jīng)營者的間接勞動成果（即企業(yè)表現(xiàn)）具有非常復(fù)雜的背景和原因，往往由多種因素來決定。在這種情況下，如果偏重與強調(diào)某一特定的因素會產(chǎn)生不適當(dāng)?shù)拇碳ぷ饔?，因此綜合考慮各方面的因素，進行恰到好處的激勵決定著激勵機制的制定、激勵資源的合理配置。再次，企業(yè)經(jīng)營者的間接勞動成果（企業(yè)表現(xiàn)），不但包含著非常復(fù)雜的背景（如努力程度和能力等）而且還受到不少非經(jīng)營者所能控制因素的影響（如國家的宏觀調(diào)控政策，經(jīng)濟的總體運行狀況和市場投機行為等）。在激勵理論上，除了威納、魯賓和佩頓的企業(yè)家需要理論之外，管理激勵理論主要側(cè)重于對一般人性的分析，服務(wù)于管理者調(diào)動被管理者積極性的需要，并沒有針對企業(yè)家自身的專門的激勵理論。威納、魯賓和佩頓的企業(yè)家需要理論主要從企業(yè)家動機與需要的假設(shè)出發(fā)遵循的是傳統(tǒng)組織行為學(xué)的研究方法。認為企業(yè)家行為激勵與約束機制的設(shè)計，要以滿足企業(yè)家合理需要為前提，對企業(yè)家需要的滿足可以驅(qū)使(誘導(dǎo)、激勵)企業(yè)家朝向企業(yè)組織的目標而努力。通過研究，威納和魯賓認為，成就需要、權(quán)力需要和歸屬需要有不同的表現(xiàn)形式。一方面，權(quán)力需要和歸屬需要是傾向于人際關(guān)系的需要，由權(quán)力需要或歸屬需要激勵的個人可以影響和控制他人、或者與他人交朋友。另一方面，成就需要是更為內(nèi)在化的需要。由成就需要激勵的個人可能需要其他人幫助來滿足其成就需要，但他與別人的實際交往是由其他需要決定的。因此，他們提出，成就需要主要考慮的是決定非人際關(guān)系的、將導(dǎo)致公司高績效的行為。權(quán)力需要和歸屬需要則作為管理風(fēng)格的決定因素，具有很大的意義。而近年來關(guān)于企業(yè)家激勵研究主要有以下進展；激勵對象趨向集中于對企業(yè)家的激勵；從經(jīng)濟學(xué)的角度對企業(yè)家激勵與約束的理論研究比較深入；從傳統(tǒng)的對激勵方法的研究逐步過度到對激勵機制的設(shè)計和制度安排方面。管理工作具有權(quán)力性。如果企業(yè)經(jīng)營者能夠自覺適度得運用手中的權(quán)力，可以給企業(yè)帶來很好的效益。反之，如果企業(yè)經(jīng)營者濫用權(quán)力，給企業(yè)帶來的往往是損失甚至災(zāi)難?？梢娊?jīng)營者合理地擁有和使用權(quán)力是企業(yè)生存與發(fā)展的重要一環(huán)。因此，在對經(jīng)營者充分激勵的同時，一定的約束同樣必要。可以民主管理和股份合作制等多種方法方式的適度結(jié)合來達到約束的目的。總之，在現(xiàn)代法治社會，企業(yè)在實施感情投資、教育投資、培訓(xùn)投資等軟約束的同時，還要強化有形約束。一方面，通過法律合同的方式約束經(jīng)營者；另一方面，采用更科學(xué)合理的機制來約束與激勵經(jīng)營者。對于企業(yè)經(jīng)營者激勵方式也可根據(jù)不同的劃分依據(jù)可以有不同的形式，如根據(jù)激勵效率的時間長短，可以分為短期激勵和長期激勵；其中，短期激勵又可分為承包制、年薪制、固定收入制等，長期激勵又可分為虛擬股票、股票增值權(quán)、股票期權(quán)、管理層收購（MBO）、員工持股計劃等。根據(jù)激勵方式，可以劃分為收入激勵、股權(quán)激勵和精神激勵；此外，在目標設(shè)置理論研究上，國內(nèi)外學(xué)者也有一定的進展。中國社科院心理研究所的張美蘭車宏生學(xué)者對對目標設(shè)置理論進行了進一步的補充完善。他們認為，在目標設(shè)置與績效之間還有其他一些重要的因素產(chǎn)生影響。這些因素包括對目標的承諾、反饋、自我效能感、任務(wù)策略、滿意感等。（1）承諾是指個體被目標所吸引,認為目標重要,持之以恒地為達到目標而努力的程度。Gollwitzer等人困發(fā)現(xiàn)個體在最強烈地想解決一個問題的時候,最能產(chǎn)生對目標的承諾,并隨后真正解決問題。（2）反饋是組織里常用的激勵策略和行為矯正手段.。目標與反饋結(jié)合在一起更能提高績效。目標給人們指出應(yīng)達到什么樣的目的或結(jié)果,同時它也是個體評價自己績效的標準。反饋則告訴人們這些標準滿足得怎么樣,哪些地方做得好,哪些地方尚有待于改進。（3）自我效能感的概念是由Bandura提出的。自我效能感就是個體在處理某種問題時能做得多好的一種自我判斷。當(dāng)對某個任務(wù)的自我效能感強的時候,對這個目標的承諾就會提高。目標影響自我效能感的另一個方面是目標設(shè)定的難度。當(dāng)目標太難時,個體很難達到目標,這時他的自我評價可能就比較低。（4）任務(wù)策略是指個體在面對復(fù)雜問題時使用的有效的解決方法。要想完成目標,得到更好的績效,選擇一個良好的策略是至關(guān)重要的。（5）滿意感；當(dāng)個體經(jīng)過種種努力終于達到目標后,如果能得到他所需要的報酬和獎賞,就會感到滿意;如果沒有得到預(yù)料中的獎賞,個體就會感到不滿意。同時,滿意感還受到另一個因素的影響,就是個體對他所得報酬是否公平的理解。綜合上述因素，張美蘭、車宏生學(xué)者介紹了綜合的目標設(shè)置模型，也被稱為高績效循環(huán)