【管理會計在伊利企業(yè)績效考核中的運用案例探析11000字（論文）】

管理會計在伊利企業(yè)績效考核中的運用案例分析目錄1緒論 11.1研究背景和意義 11.2研究內(nèi)容和方法 11.2.1研究內(nèi)容 11.2.2研究方法 22理論基礎 22.1績效考核及績效考核方法 22.1.1目標管理法 32.1.2平衡計分法 32.1.3關鍵指標法 33伊利集團簡介和績效考核體系的分析 43.1我國食品飲料企業(yè)績效考核概況 43.2伊利集團簡介 53.3伊利集團績效考核體系現(xiàn)狀 63.3.1考核依據(jù) 63.3.2考核對象 63.3.3考核方法 63.3.4考核標準 73.3.5考核流程 83.3.6考核結果 104伊利集團績效考核存在的問題 144.1考核指標設置不合理 144.2對績效考核認識不足，缺乏戰(zhàn)略目標的契合度 144.3缺少跟蹤與溝通 154.4績效結果應用不足 155完善績效考核體系的建議 165.1增強績效考核意識 165.2健全績效評估指標 165.3考核結果應公平、公開、公正 16參考文獻 18附表 191緒論1.1研究背景和意義在這個改革開放、全球化的進程不斷加快時代大背景下，我國的各種企業(yè)都獲得了穩(wěn)定而快速的發(fā)展，這也成為我國經(jīng)濟增長的重要推力。但由于企業(yè)所面臨的經(jīng)營環(huán)境和市場競爭也隨著經(jīng)濟的發(fā)展變得越來越復雜，導致企業(yè)在經(jīng)營管理方面還存在著許多的問題，怎樣在這樣的環(huán)境下保持獨有的競爭優(yōu)勢成為了企業(yè)需要解決的首要難題。在人力資源管理之中績效考核作為其重要組成部分之一，毫無疑問的發(fā)展成為企業(yè)提高管理技能，提高競爭力的強有力工具?？冃Э己说脑u估鏈接在績效管理中起著重要的作用?？茖W有效的績效評估系統(tǒng)可以有效地幫助公司創(chuàng)造更大的經(jīng)濟效益并實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標。因此，公司必須逐步找到并建立合適的評估方法和系統(tǒng)當前，盡管我國許多公司已經(jīng)進行了績效評估，但通過大量的研究和實踐研究發(fā)現(xiàn)，有效地發(fā)揮績效評估的作用絕非易事。大多數(shù)公司都面臨許多問題，例如，一些公司高管層對績效評估的了解不夠深入。忽略了績效評估與公司戰(zhàn)略、公司文化和組織結構密切相關，缺乏有效地績效評估，績效考核體系不健全、考核方法不完善是企業(yè)績效考核面臨的最大問題，而這些問題會導致企業(yè)工資支付或晉升過程中缺少客觀的參考，降低了準確性。服務不能實現(xiàn)公平正義，損害員工的積極性和創(chuàng)造力，損害公司經(jīng)濟效益的提高和公司健康發(fā)展。因此，良好的績效評估可以在一定程度上有效的激發(fā)員工的工作熱情，提高他們專業(yè)技能的能力，以確保高效的工作流程，提高組織部門的運營效率，促進組織部門的扎實發(fā)展并最終取得勝利為公司以及公司員工贏得勝利。食品和飲料企業(yè)是在整個經(jīng)濟發(fā)展中發(fā)揮重要作用的行業(yè)。但其產(chǎn)品、生產(chǎn)和運營流程以及人力資源管理與其他行業(yè)有所不同。社會對其產(chǎn)品需求量遠遠高于其他行業(yè)，所以要求其具備更高速、更優(yōu)質的生產(chǎn)速度，在運營流程及人力資源的管理上也相應要具備系統(tǒng)的管理方式。所以本文選取以具有食品飲料背景的伊利公司為研究對象，對伊利公司績效考核設計充分考慮到了行業(yè)特點和公司管理特點。本文該主題對食品飲料企業(yè)的績效考核研究具有實踐意義和參考意義。1.2研究內(nèi)容和方法1.2.1研究內(nèi)容第一章：研究背景和研究內(nèi)容等相關介紹。第二章：查閱并學習相關理論，對績效考核及其方法應用的相關理論文獻整理、借鑒，為論文提供理論支持。第三章：通過查閱資料、問卷調查法等了解伊利集團簡介和績效考核體系。第四章：對伊利績效考核的現(xiàn)狀進行分析，研究其考核體系進而發(fā)現(xiàn)問題分析問題出現(xiàn)的原因。第五章：根據(jù)伊利集團自身特點給出完善績效考核體系的相關建議。1.2.2研究方法本文采用的研究方法包括：（1）案例分析法。最初，案例研究是在教學中引入高級管理人員和公司時采用的重要培訓方法，后來許多公司將其作為培育成功的公司員工的重要方法。使用這類培訓大大提高了企業(yè)的理解，改善了員工之間的正面關系，提高了員工解決問題的能力，增強了公司的凝聚力。是指利用收集到的文件對一個物體進行分析以提供一個普遍、普遍的框架方法。（2）問卷調查法。問卷調查法是研究人員采用標準化方法分發(fā)或郵寄，然后對問卷回收整理，并通過統(tǒng)計分析確定結果的科學方法。（3）文獻查閱法。文獻研究法的過程包括查考、研究、整理資料，以及通過對文獻的研究獲得事實的科學理解的方法文獻法是一種歷史悠久、而又富有生命力的科學研究方法。2理論基礎2.1績效考核方法績效考核在日常生活中被稱為績效評估或者“考績”。公司里每位員工所做的工作都可以根據(jù)績效考核制定各種科學的定性和定量的考核方法，用來評估員工行為及其對公司的貢獻或價值的實際影響?？冃Э己俗鳛楣救肆Y源管理的重要組成部分，是管理公司的強有力手段?？冃гu估通過評估的方式來達到提高每個人的效率、實現(xiàn)公司目標的目的。在公司中進行績效考核前需要做足大量準備工作。首先，必須科學地解釋績效評估的重要性，以便整個組織具有統(tǒng)一的理解?，F(xiàn)代公司不可缺少的管理工具就是績效考核。這是一個能夠定期檢查和測評員工工作績效的管理系統(tǒng)。它對上級或相關人員對員工的工作進行系統(tǒng)、有效的評估。不僅確定了每個員工對組織的貢獻或不足，而且還可以提供重要的評估數(shù)據(jù)以便于整體人力資源的管理，進而改進組織的反饋功能，改善員工績效等等。也可以作為公平合理酬賞員工的依據(jù)。績效考核的常見方法有：目標管理法、平衡計分卡、關鍵指標法等。2.1.1目標管理法目標管理是先由企業(yè)最高層領導在有限的時間范圍內(nèi)制定的有關企業(yè)期望達到的總目標，再由各部門、全體職工根據(jù)總體目標的具體要求，制定分目標，并積極主動地找方法實現(xiàn)這些目標的管理方法。2.1.2平衡計分卡平衡計分卡就是由多個層面或層面的指標、企業(yè)或分部把業(yè)績評分系統(tǒng)化地加以劃分。將組織戰(zhàn)略的實施建立在四個領域:財務、服務對象、內(nèi)部活動、學習和成長。同時把組織的戰(zhàn)略落變成可操作的衡量指標和目標值的一種績效管理體系。2.1.3關鍵指標法關鍵績效指標法：同義詞KPI一般指關鍵績效指標法關鍵績效指標法關鍵績效指標(KPI:KeyPerformanceIndicator)是通過對企業(yè)內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的重要參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標,它將企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為切實可行的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎。KPI明確了各個部門的部門主管的主要責任，同時明確了各個部門人員的業(yè)績考核指標。切實可行的KPI體系的建立，是績效管理做到最好關鍵。它也是一種量化指標，用于衡量工作人員工作績效，是績效計劃的非常重要組成部分。使用KPI方法時要考慮的問題：一是KPI指標很難定義，過度依賴評級指標很容易導致機械剛性評級。二是在制定績效指標時，努力改善指標的適用性和功能性，三是各項指標應與公司的戰(zhàn)略目標相一致。四是在選擇公司績效評估時，應該選擇重要的核心指標，而不是追求完整性。2.2績效考核體系績效考核體系是由一組既獨立存在又互相聯(lián)系并能夠完整表述評價要求的考核指標構成的評價系統(tǒng)，這是一個有助于評估員工的工作狀況的體系,不僅是員工考核工作的基礎，也是確保考核結果無誤和公平的重要因素。評價指標是能夠反映業(yè)績目標、工作意愿和業(yè)績水平的數(shù)據(jù)，也是績效考核系統(tǒng)的一個基本單位。3伊利集團績效考核體系分析3.1我國食品飲料企業(yè)績效考核現(xiàn)狀隨著全球經(jīng)濟飛速發(fā)展，我國食品飲料企業(yè)作為傳統(tǒng)勞動密集型性企業(yè),盈利空間逐漸縮小，企業(yè)發(fā)展面臨著巨大挑戰(zhàn)。現(xiàn)階段，如何增強企業(yè)競爭力，充分利用人力資源優(yōu)勢，發(fā)揮績效考核的積極作用，提升企業(yè)競爭力已成為企業(yè)發(fā)展的重中之重，這要求食品飲料企業(yè)必須主動參與和適應競爭，提高企業(yè)管理水平。一直以來，我國食品飲料企業(yè)核心競爭力不強，普遍存在缺乏科學、客觀和規(guī)范的考核方法和考核工具。怎樣根據(jù)食品飲料企業(yè)自有特征，構建科學合理的績效考核體系，對員工績效進行管理，充分發(fā)揮績效考核的突出優(yōu)勢和積極導向作用，推動企業(yè)不斷提高管理水平、增強核心競爭力，完善經(jīng)營管理能力，這關系到食品飲料長久盈利和可持續(xù)發(fā)展能力。當前，在中國食品飲料企業(yè)的績效考核管理過程中往往存在以下問題：一是公司的管理層缺少績效評估的意識，主要表現(xiàn)在：首先，領導者對管理會計的理解存在偏頗，并且大多數(shù)公司不從事專門的管理會計；其次，管理人員不重視管理會計的相關知識，基層財務人員無法完全理解管理會計的理論和應用；二是績效指標體系不完善。部分公司僅使用財務指標進行考核，但與管理會計所要求的財務數(shù)據(jù)存在較大偏離，造成管理水平的低下，導致管理會計發(fā)揮有效作用；三是財務信息化管理水平不高目前，部分公司沒有成立專門管理機構和財務部門專注于公司戰(zhàn)略目標，管理會計沒有得到足夠的重視。加之國有企業(yè)對管理會計相關知識了解的欠缺，致使管理會計相關應用軟件的開發(fā)被延遲，造成了管理會計的推廣被嚴重的限制。另外企業(yè)對基礎的管理會計技能由于缺乏對教育和培訓的重視，導致了基礎管理者的基本理論和應用缺乏，而這可能會影響公司的經(jīng)濟利益進而直接影響管理會計在企業(yè)中的推進。3.2伊利集團簡介總部位于內(nèi)蒙古自治區(qū)呼和浩特市的內(nèi)蒙古伊利實業(yè)集團有限公司（以下簡稱“伊利集團”）。擁有全中國最大且最優(yōu)質奶源基地——內(nèi)蒙古呼和浩特市、呼倫貝爾大草原、黑龍江杜爾伯特大草原，主要生產(chǎn)具有清真特色的“伊利牌”系列產(chǎn)品在中國得到了極大的反響，現(xiàn)主要產(chǎn)品包括雪糕冰淇淋系列、奶粉奶茶粉系列、液態(tài)奶系列等8大系列品種包括500多個。伊利集團憑著過硬的品質和良好的服務，將其產(chǎn)品暢銷全國各個省市，現(xiàn)在已成功進軍香港、澳門市場，深受全國各地消費者的青睞和推崇。2003年底，伊利的冰淇淋系列產(chǎn)品九年以來產(chǎn)銷量穩(wěn)居全國一位，奶粉、奶茶粉產(chǎn)品的產(chǎn)銷量也位居全國前三名，液態(tài)奶銷量更是奪得全國第一位。伊利集團公司下設有四大事業(yè)部——冷飲事業(yè)部、

液態(tài)奶事業(yè)部、奶粉事業(yè)部、原奶事業(yè)部，并通過兼收并購、資產(chǎn)重組等方式在北京、天津等地打造了優(yōu)質的生產(chǎn)基地，形成了資源優(yōu)勢、技術優(yōu)勢、資金優(yōu)勢、體制優(yōu)勢、市場優(yōu)勢、人才優(yōu)勢和品牌優(yōu)勢等多重優(yōu)勢，慢慢形成了生產(chǎn)及銷售影響全國的獨具有伊利特色的“中國伊利”戰(zhàn)略格局。伊利集團組織結構圖如圖1所示：注：圖表資料來源于知網(wǎng)圖1伊利集團組織結構圖公司設立的四大事業(yè)部包括公共事業(yè)部、行政部、人力資源部、監(jiān)查室、財務管理部，技術部門包括質量管理局、研發(fā)部、設備管理部，生產(chǎn)部門包括供給保障部、生產(chǎn)管理部，營銷部門包括物流管理部、銷售部、市場部。伊利公司通過收購兼并在多個城市形成的多種優(yōu)勢，簡單的形成了“中國伊利”戰(zhàn)略格局，無論從生產(chǎn)層面來看還是銷售層面來看都具有巨大的影響力。3.3伊利集團績效考核體系伊利集團在進行設置績效考核的時候，考慮到了各個部門間的協(xié)調，運用平衡積分卡等方法將戰(zhàn)略目標進行分解，分析整個企業(yè)外部行業(yè)市場環(huán)境。其次確定影響企業(yè)績效的關鍵指標，明確各個部門的戰(zhàn)略目標，繪制戰(zhàn)略地圖，通過查找資料收集相關信息，完善并修訂最終指標，最后進行整體的績效考核分析和建立。伊利集團是當前中國所有的乳制品公司中規(guī)模最大的，擁有最全面產(chǎn)品線的公司，無論從企業(yè)產(chǎn)品規(guī)模上看還是從企業(yè)管理體系來看，都很全面。奶粉事業(yè)部作為伊利集團重要部分之一，其績效考核系統(tǒng)能很好地反映伊利集團績效考核體系整體水平的優(yōu)劣。因此，本文選取伊利集團奶粉事業(yè)部作為研究對象。為了讓員工工作考核更加科學全面、客觀公正、簡便實用、合理準確,以達到有效實施激勵措施的目的，伊利集團規(guī)范績效考核行為。具體措施如下：3.3.1考核依據(jù)績效考核是根據(jù)奶粉事業(yè)部每年的計劃和每個部門具體的管理目標計劃、在職者關于在職職位的說明書、現(xiàn)任運營商對職位描述以及職業(yè)的相關管理規(guī)劃的主要年度目標進行的。3.3.2考核對象考核對象包括被考核人和考核人。在每一年的年初接受考核的對象應該和領導、同事在奶粉事業(yè)部或者其他相關會議上一起制定新的一年的工作目標及計劃，然后共商討以確定考核的根據(jù)；在一年結束的時候，對應目標計劃和考核根據(jù)填寫完成的情況，以此作為考核的材料。接受考核的對象有權利對考核結果進行確認和申訴。參與考核的人員人主要有績效考核相關委員會、直接主管、同事和直接下屬。3.3.3考核方法先要確定考核的機構：績效考核委員會，人力資源部以及其他部門共同構成奶粉業(yè)務部績效評估的組織機構，每個機構均對被考核的對象負責。在評估期間（年度評估和半年度評估），奶粉事業(yè)部成立了績效評估委員會，該委員會不是一個成立的機構。您的主要職責是驗證績效評估計劃的科學性，公平性和可行性以及每個職位確認的績效評估結果的準確性。根據(jù)奶粉業(yè)務部的年度管理計劃，應聘者職位描述和關鍵管理計劃進行行政績效評估?？冃гu估委員會由奶粉業(yè)務部總干事，營銷副總干事，主任，人力資源主管和財務主管組成。它還可以雇用1-2名員工參加委員會的工作。人力資源部負責制定績效評估計劃，培訓評估師，組織和監(jiān)督評估，應用評估結果以及存檔評估材料。每個部門負責員工評估的具體工作，并將員工評估的結果報告給人力資源部門。考核方法和周期：根據(jù)考核對象對奶粉事業(yè)部的管理的位置，職責和重要性，實施不同的考核模式和不同的考核周期。奶粉業(yè)務部實施執(zhí)行績效評估委員會（營銷副總干事，銷售經(jīng)理和營銷經(jīng)理）模型，該模型每六個月進行評估，在每一年的七月份和一個會計年度結束后的一個月之內(nèi)實施。奶粉業(yè)務部門基于直接上級的評估結果，為中層管理人員實施了360度評估模型，主要狀態(tài)每季度評估一次，并在下一季度開始的兩周內(nèi)實施。

奶粉業(yè)務部門為基本管理人員實施直接主管評分模型。直接主管應基于360度考核模型進行評估。季度（月）評估將在下一季度（月）開始的一周內(nèi)完成。

奶粉業(yè)務部門為普通員工實施了直線經(jīng)理評估模型。直屬經(jīng)理應基于360度評估模型進行評估。評估每季度（月）進行一次，并在下一季度（月）開始后的一周內(nèi)完成。3.3.4考核標準考核評分標準：考核員僅根據(jù)運營和管理目標以及目標的實現(xiàn)情況進行評估。除了評估績效評估委員會和360度考核之外，為避免直線經(jīng)理進行狹窄或寬松的考核，要確保考核結果的公平公正，考核中員工的平均分數(shù)。高于本部門經(jīng)理的考核分數(shù)。為了組織和進行績效考核，應制定各個崗位的考核計劃，并提交給奶粉部績效考核委員會審查。績效考核計劃應當明確考核人員，考核方式，時間段，依據(jù)，內(nèi)容和權重，結果處理，基本程序等內(nèi)容，并附有考核規(guī)模和考核摘要表。3.3.5考核流程伊利集團奶粉事業(yè)部的考核流程如下圖2所示經(jīng)營計劃與職位說明經(jīng)營計劃與職位說明書職位績效計劃考核結果匯總確認結果、存檔考核結果的運用直接主管考核委員會下屬財務部被考核人同級是否同意考核結果審查結果是否有異議圖2伊利集團奶粉事業(yè)部考核流程圖3.3.6考核結果依照考核的結果將全體員工的考核所得分數(shù)分為A、B、C、D、E五個等級，同時按照其占比排序分等級，如下表所示。等級ABCDE所占比例5%20%60%10%5%考核的結果根據(jù)目標計劃完成的多少以及經(jīng)營的能力綜合評價而來確定，如下表所示。等級得分區(qū)間標準A大于95分已經(jīng)遠超所任職位要求，具備一定的創(chuàng)造的能力，遠遠高于期望值，能很好地勝任工作。B80-95分較多的超過了職位的要求，能夠做好本職工作且讓人滿意。C65-80分基本符合任職的標準。D50-65分低于任職的水平，沒有達到期望值，不能做好工作，需要后續(xù)的改進提高。E小于50分遠遠低于期望的水平，與任職的差距還很大，存在的問題很多，水平不高，需要加強學習并改進?？己私Y果原則上在部門內(nèi)部或一定的層級上按照一定的比例每年進行核算等級得分區(qū)間所占比例A大于95分占所在部門人數(shù)的5%以下B80-95分占所在部門人數(shù)的35%以下C65-80分占所在部門人數(shù)的40%以下D50-65分占所在部門人數(shù)的15%以下E小于50分占所在部門人數(shù)的5%以下被考核對象需要對結果簽字確認。若對考核結果存在異議，首先應當通過溝通去嘗試解決。在溝通不能解決的情況下可以向上級申訴考核結果，并擁有最終的裁定權。（1）高層經(jīng)理考核內(nèi)容界定比重來源舉列關鍵經(jīng)營目標關鍵業(yè)績指標（KPI）60%年度經(jīng)營管理計劃銷售量（額）、庫存等關鍵管理目標（KMO）30%年度經(jīng)營管理計劃事業(yè)部規(guī)劃制定、管理創(chuàng)新職責履行除關鍵目標外的其他職責10%經(jīng)理職位說明書日常完成的工作處理考核結果：考核委員會的總分減去最高和最低分即為應該用于績效補償?shù)淖罱K評估分?；竟绞牵篈V=（TP-Max-Min）/（N-2），AV是最終平均分數(shù)，TP是總分數(shù)，Max和Min是最大和最小值（如果有的話）以上的分數(shù)同為最大或最小則只需要減去一個最大或最小即可。N是評估委員會的成員人數(shù)。（2)中層經(jīng)理對奶粉事業(yè)部的部門經(jīng)理實行360度的考核，考核周期為每季度一次，在下一個季度開始的2周后實行，營銷副總經(jīng)理或者總監(jiān)占比60%；其他部門經(jīng)理占比15%；下屬主管和一般職員占比15%；財務部門占比10%。內(nèi)容界定比重考核人舉例關鍵經(jīng)營目標關鍵業(yè)績指標（KPI）20/30直接主管銷售量（額）關鍵管理目標（KMO）30/20直接主管部門的重大創(chuàng)新履行的職責除關鍵目標外的其他職責10/10直接主管日常的工作關聯(lián)合作同級別的合作能力和結果15/15同事見考核量表領導領導能力15/15下屬見考核量表費用控制預算控制能力和結果10/10財務資產(chǎn)部見考核量表考核結果的處理：直接主管和財務部門]的考核得分直接進入最后得分,同事和直接下屬遵循下列辦法:匯總得分減去最高分和最低分后求平均值為最后考核得分,應用于績效工資。其基本公式為:AV=(TP-Max-Min)/(N-2),AV為最后的平均得分,TP為分數(shù),Max和Min是最大值與最小值(若存在兩個以上的分數(shù)同時是最大值或最小值,那么只需要減掉一個最大值或最小值就可以了),N是考核的人數(shù)。如果直接下屬少于3人，則匯總得分直接求平均值作為最后得分。（3)基層經(jīng)理直屬經(jīng)理對基層經(jīng)理的績效評估基于績效指標的KPI（占總績效的80％）和主要管理目標KMO（占總績效的10％）。這些目標由奶粉業(yè)務部的年度業(yè)務計劃確定，包括銷售量（金額）主要管理創(chuàng)新等。主要業(yè)務活動以外的基層經(jīng)理占所有績效評估（包括完成日常工作）的10％?？己私Y果的處理：直接主管的評估等級是最終分數(shù)，適用于績效補償。直屬經(jīng)理對基層經(jīng)理的評估結果應充分反映在評估結果中，該評估結果基于評估者的實際績效。應清楚地區(qū)分每個評估人員的評估結果，并且不應進行均等的評估。直屬經(jīng)理在評估中的實際表現(xiàn)用作評估直屬經(jīng)理協(xié)作能力的前提。（4)一般人員考核內(nèi)容和權重，員工績效評估主要基于績效指標的KPI，這些績效指標占總績效的70％。這些目標是由部門的年度計劃，部門外部員工的任務績效，工作技能和工作態(tài)度的評估確定的。關鍵績效指標KPI占權重的30％?？己私Y果的處理：直接主管的評估等級是最終分數(shù)，適用于績效補償。3.4關于伊利集團績效考核體系評價為了獲取伊利集團奶粉事業(yè)部對其部門管理人員的績效考核更全面、深入的信息，現(xiàn)選取奶粉事業(yè)部部門人員開展問卷調查（問卷調查見附錄）。本文選取100各個層級的職員，涵蓋公司的高層經(jīng)理、中層經(jīng)理、基層經(jīng)理和一般人員。本次調查一共發(fā)出了問卷100份，回收的問卷率為100%。被調查者所屬崗位普通員工部門領導高層領導人數(shù)占比60%30%10%對績效考核滿意度調查非常滿意比較滿意需要改進大部分需要改進人數(shù)占比7%12%75%6%績效考核指標科學性調查十分科學比較科學需要完善人數(shù)占比23%32%45%績效考核指標與企業(yè)戰(zhàn)略目標一致性調查十分一致較為一致不清楚人數(shù)占比10%25%64%考核結果應用充分性調查十分充分較為充分需要完善人數(shù)占比23%28%49%通過研究伊利奶粉事業(yè)部的績效考核，及問卷調查結果的統(tǒng)計，可以得出以下結論：一是部門職員對當前執(zhí)行的績效考核的滿意度不高。有81個人認為現(xiàn)存的績效考核體系仍舊需要改進，只有僅僅7人對當前考核體系算滿意。二是在績效考核的指標的設置方面，絕大數(shù)人認為在績效考核的選取上還有待進一步完善，缺乏較為全面的科學性和合理性。現(xiàn)行的績效考核指標沒辦法對員工工作具體全面的反映，存在一定偏差。三是員工對部門的戰(zhàn)略大目標甚至自己工作的目標都沒有清楚的認識，對兩者問聯(lián)系的認識更是少之又少。四是現(xiàn)在的績效考核在應用環(huán)節(jié)方面的應用不足，49%的員工覺得考核結果的應用還有很大的空間提升。4伊利集團績效考核體系存在的問題4.1考核指標設置不合理由于我國長期以來的傳統(tǒng)管理思想的熏陶，評定績效的過程中，絕大多數(shù)企業(yè)只注重產(chǎn)品的利潤，而很少給予其他方面的指標關注?？偸沁^于看重投資人的利益回報，過于重視財務指標，這就很可能引起企業(yè)的短期行為的發(fā)生，也會造成員工行為的短期化，長期來看不利于企業(yè)的發(fā)展，同時也使企業(yè)失去競爭優(yōu)勢積累的機會。伊利奶粉事業(yè)部對職員的考核，也多以職業(yè)績效為考核指標，僅從職工指標的角度進行考核。而淡化業(yè)務指標，例如服務質量的優(yōu)劣、客戶滿意度的高低及個人學習和培訓等多個方面，涉及范圍卻很少，或者基本沒有。這些指標雖沒有直接體現(xiàn)在職員考核的過程中，但是對整個部門的完成戰(zhàn)略目標有巨大影響。客戶對整個戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)起著非常重要的作用。所以，在進行績效考核時，應當重視客戶，同時將客戶作為不可缺少的績效考核指標列入。4.2對績效考核缺少認識，戰(zhàn)略目標的契合度低?？冃Э己说墓ぷ鏖_始前,沒有對被考核者和考核者進行相關培訓和宣傳工作?；蛘哂羞^宣傳，但也只是對公司的業(yè)務表面進行的，而對于績效考核的目的、作用、意義，還有推進中的相關的研究思路并沒有介紹?？己吮臼且粋€實現(xiàn)、推動和保障公司戰(zhàn)略目標過程，然而績效考核的意義卻只有少數(shù)幾個公司高層能清楚明白。接受考核者并沒有清楚的認識，對其考核過程的實施也缺少明晰的思路，所以績效考核難以深入和推進。也有部分人雖然對自己績效考核的指標有所認識，但也做不到把自己的績效考核目標與公司的戰(zhàn)略大目標結合起來。職員只看到自己的部分，對整個公司的考核體系卻缺少。4.3缺少跟蹤與溝通績效考核的過程是處在一個動態(tài)的持續(xù)變化中。通俗的來說其實就是被考核者和考核者相互溝通、彼此評價的過程。所以交流應該貫穿于整個考核過程，保持溝通讓各階段的障礙得以消除，也便于績效考核發(fā)揮出最好效果?？己饲捌诘挠行贤?，會讓被考核者對績效考核思想有清楚地認識，有效推動績效考核目標達成?？冃Э己说母櫤蜏贤ǎ瑯討撠灤┯谡麄€考核過程中，而應該將眼光集中在期末的簡單的一個得分數(shù)字?？冃Э己苏咦鳛榻邮芸己苏叩纳蠈宇I導，在工作中需要無時無刻去了解員工工作的動態(tài)，成員在工作中遇到的困難作為上級應當及時的指導和溝通，給出相應的建議。但在一般績效考核流程中，考核者通常只是在一個考核周期結束后，對照一開始就制定好的考核內(nèi)容和評價準則，對員工給出一個大概的績效考核得分。絕大多數(shù)考核者對被考核者在期間內(nèi)的工作關注很少，更很少對其工作給出具體的工作指導，只是在期末隨便填表，打分。4.4績效結果應用不足績效考核的目的是為了實現(xiàn)公司最優(yōu)化的可持續(xù)發(fā)展。它的考核也不置可否的需要成為員工加薪、升職、培訓等方面結合，同時需要將績效考核結果和人力資源的管理相結合，一起推動企業(yè)良性發(fā)展，最終達到績效考核的目的。但在這次績效考核中，績效考核的結果僅是評定任務是否完成，考核結果僅供參考的階段?？冃Э己私Y果的應用只是作為獎金的發(fā)放的依據(jù)，和晉升、培訓基本沒有關聯(lián)?？冃Э己私Y果作為管理公司的環(huán)節(jié)之一，原本應當與公司中其他的管理流程環(huán)環(huán)相扣，但當前對職員的績效考核則成為一個獨立的環(huán)節(jié)，績效考核的結果沒有得到充分的應用。這說明績效考核沒有好好的推進下去，也沒有為公司的管理提供優(yōu)質輔助的結果應用信息。5完善企業(yè)績效考核體系的建議5.1增強績效考核意識完善績效考核的建議增強管理會計的應用意識加強管理會計的應用意識是公司管理會計的績效考核應用程序的關鍵。在企業(yè)績效管理方面，這是傳統(tǒng)的構想，加強對管理會計的學習和理解，重視管理會計的應用為了使人們深深植根于管理會計應用程序的意識，我們可以在下一步中做好工作。在使用管理會計時，公司應提高對應用管理會計的認識。有兩點需要理解：首先，企業(yè)領導者應帶頭處理管理會計。它肯定了管理會計在績效評估中的優(yōu)越作用，并加強了管理促進會計，在公司內(nèi)部大力促進和發(fā)展管理會計。第二個是公司行業(yè)內(nèi)的所有員工都應注意管理會計和績效評估的整合以及普及管理會計應用程序，重點是在日常工作中維護管理會計應用程序意識和創(chuàng)建用于管理會計的應用程序環(huán)境可以幫助公司最終改善其績效效能等級問題。5.2健全績效評估指標企業(yè)需要使用管理會計來改善績效評估指標，建立完整的績效考核體系和量化指標審查指標并適當安排評估周期。通常，企業(yè)績效考核的方法包括KPI和平衡記分卡。其中平衡記分卡可協(xié)調積分卡和公司的現(xiàn)狀連接相對緊密。企業(yè)發(fā)展績效考核需求擁有完整的評分系統(tǒng)和有效使用績效的支持有效的評估結果，優(yōu)化公司的人才結構，并使績效考核成為現(xiàn)實實行。在執(zhí)行績效考核時，最大的主觀判斷的程度降低，需要制定評估標準為了確保公平，績效評估必須定性和定量地結合并更詳細地了解公司的發(fā)展狀況。就時間而言，評估體系必須清楚地反映公司的未來發(fā)展發(fā)展方向和重要發(fā)展內(nèi)容。5.3考核結果應公開、公平、公正當前現(xiàn)存績效考核指標中，絕大多數(shù)的指標是由考核上級對被考核者工作的德、能、勤、績等方面給出的綜合且主觀評價，這些指標多是定性指標，很難有一個標準來衡量。這樣，在考核者進行打分時，就很難體現(xiàn)出公正合理。在考核者對這些指標進行打分時，受到私人感情的影響的概率很大。友好者給分高，而沖突、偏見者給分低。這些指標受主觀感情的影響較大。這樣的考核結果，必然不會得到被考核者認可。并且還有可能影響他們對工作的熱情和積極性，這就會影響后續(xù)工作的開展，考核者和被考核者間的矛盾也有可能會因此加深。公司績效評估的目的不外乎是為了提高公司的發(fā)展水平。適當獎的懲機制可以有效提高員工的積極性和工作效率速度，讓公司的發(fā)展與個人發(fā)展密不可分，使得公司的戰(zhàn)略目標得以快速實現(xiàn)。特別是公司，可以限制評估時間并在指定時間內(nèi)接受評估部門必須完成保質保量的工作，績效考核人員嚴格遵守考核制度的指導原則該標準執(zhí)全方位評估，保證結果是真實、客觀且有效的，伴隨著公司的發(fā)展。對于在評估中表現(xiàn)出色的員工提供適當?shù)奈镔|激勵，反之亦然，以便創(chuàng)造遭受損失的員工將受到必要的懲罰。總而言之，管理會計是業(yè)務績效評估的基礎，并且在信息的支持和服務中起著重要的作用。只有充分利用績效評估的管理會計功能，組織才能進行有效的評估，并最大限度地提高人力資源效率。在新時代，公司需要培養(yǎng)適當?shù)墓芾硪庾R，并重視績效考核的作用。目前，大多數(shù)公司的績效考核工作還不完善，許多公司只是堅持正式的水平。在這方面，公司應該從自己的實際發(fā)展入手，認識到績效考核過程中存在的問題，并應更積極地有效地優(yōu)化管理措施。整合管理會計和績效管理目標，以更好地提高公司的管理水平，促進公司的穩(wěn)健發(fā)展。同時，也要注意管理會計與績效考核的協(xié)調發(fā)展，提高管理會計應用意識，完善公司績效考核體系，制定適當?shù)目冃Э己朔椒?，提高公司財務人員的專業(yè)素養(yǎng)。通過這樣的方式，我們的績效考核水平才能得以提高，公司業(yè)績不斷提高，公司競爭力也不斷提高，最后公司現(xiàn)代化發(fā)展得以實現(xiàn)。

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