【互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購的財務(wù)風(fēng)險探析：以阿里巴巴并購網(wǎng)易考拉為例12000字（論文）】

PAGE2互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購的財務(wù)風(fēng)險分析—以阿里巴巴并購網(wǎng)易考拉為例摘要隨著全球經(jīng)濟的快速發(fā)展，“互聯(lián)網(wǎng)+”的概念備受關(guān)注，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不斷涌現(xiàn)，建立了若干大規(guī)模、技術(shù)先進(jìn)、實力強勁的新興企業(yè)。為了獲得競爭優(yōu)勢，獲取較多的市場占有率，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)快速制定并實施競爭性行動，開展并購業(yè)務(wù)是其中最卓有成效的一種戰(zhàn)略行動。由于開展并購業(yè)務(wù)涉及大量的金額融資，可能引發(fā)財務(wù)風(fēng)險，進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)并購未能成功，因此對于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)而言，怎樣識別并購防范財務(wù)風(fēng)險是非常重要的。本文通過梳理總結(jié)世界各國專家的文獻(xiàn)資料，并基于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險相關(guān)理論，首先深入了解企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險的基礎(chǔ)理論，再結(jié)合目前互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的并購現(xiàn)狀和動因，并且以阿里巴巴并購網(wǎng)易考拉為例，重點圍繞并購前的估值風(fēng)險，并購過程中的融資風(fēng)險和支付風(fēng)險以及并購后的整合風(fēng)險這三個角度來分析阿里集團并購過程中的財務(wù)風(fēng)險。文章最后就如何應(yīng)對這些風(fēng)險提出了具體的控制性建議。本文通過深入剖析阿里巴巴并購網(wǎng)易考拉過程中的財務(wù)風(fēng)險，并提出針對性的解決方案，這不僅對阿里集團防范自身財務(wù)風(fēng)險有一定的價值，也對當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購的財務(wù)風(fēng)險與防范有關(guān)理論作了運用和補充，為行業(yè)內(nèi)企業(yè)的運營提供參考經(jīng)驗和預(yù)防措施。關(guān)鍵詞：并購；財務(wù)風(fēng)險；阿里巴巴；網(wǎng)易考拉目錄摘要TOC\o"1-3"\h\u20829一、引言 112919二、相關(guān)理論概述 126027（一）并購的概念 111257（二）并購財務(wù)風(fēng)險的概念 120225（三）并購財務(wù)風(fēng)險分類 2769三、阿里巴巴并購網(wǎng)易考拉案例分析 221226（一）互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險現(xiàn)狀 25601（二）并購雙方概述 328166（三）并購動因 49454（四）阿里巴巴并購網(wǎng)易考拉的并購過程 628312四、阿里巴巴并購網(wǎng)易考拉財務(wù)風(fēng)險分析 630457（一）并購前的估值風(fēng)險 732077（二）并購中的融資風(fēng)險和支付風(fēng)險 81006（三）并購后的整合風(fēng)險 977五、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險防范對策 1127234（一）估值風(fēng)險防范 1129302（二）融資和支付風(fēng)險防范 1323167（三）整合風(fēng)險防范 149884結(jié)論 1517953參考文獻(xiàn) 16互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購的財務(wù)風(fēng)險分析——以阿里巴巴并購網(wǎng)易考拉為例PAGE1一、引言由于經(jīng)濟全球化，“互聯(lián)網(wǎng)+”的概念不斷的得到推廣，我國經(jīng)濟市場的發(fā)展越來越不能離開互聯(lián)網(wǎng)。近些年來，隨著科學(xué)技術(shù)不斷發(fā)展，促進(jìn)了生產(chǎn)力不斷進(jìn)步，也增強了各行各業(yè)的生產(chǎn)能力，為了實現(xiàn)利潤最大化，企業(yè)一定要不斷地提高產(chǎn)品的市場占有率和自身的核心競爭力。因此，越來越多的傳統(tǒng)行業(yè)中的企業(yè)開始跨界將產(chǎn)品生產(chǎn)與互聯(lián)網(wǎng)相結(jié)合，以互聯(lián)網(wǎng)為代表的新興企業(yè)不斷涌現(xiàn)，加入互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的企業(yè)正不斷增多。當(dāng)下，企業(yè)不能期望僅通過內(nèi)部體制發(fā)展獲得核心競爭力，大多數(shù)企業(yè)通過并購構(gòu)建完善的制度體系，從而在激烈的市場環(huán)境下爭得領(lǐng)先地位，形成競爭對手所無法模仿的競爭優(yōu)勢。由于并購過程中涉及巨大金額，這便意味著其中一定藏有巨大的風(fēng)險，其中最具有影響力的就是財務(wù)風(fēng)險。由于“互聯(lián)網(wǎng)+”時代的到來，進(jìn)一步促進(jìn)了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)發(fā)展，同時也增加了企業(yè)經(jīng)營活動中的不確定性，所以對于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說應(yīng)該更加關(guān)注并購過程中的財務(wù)風(fēng)險問題。本文以阿里巴巴并購網(wǎng)易考拉為例，對并購的原因、風(fēng)險分析與控制進(jìn)行研究，并提出系統(tǒng)的分析和建議。二、相關(guān)理論概述（一）并購的概念并購主要分為兩種形式：兼并和收購。兼并指的是吸收合并，由兩家及兩家以上的公司重新組成一家新公司，合并成功之后，由原來的多個法人轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€法人。收購指的就是一家企業(yè)運用現(xiàn)金或有價證券購買其他企業(yè)全都資產(chǎn)或獲得一種資產(chǎn)的所有權(quán)。根據(jù)企業(yè)并購的功能，結(jié)合并購雙方所在行業(yè)的特點，將并購劃分為橫向并購、縱向并購和混合并購。橫向并購是指并購雙方都處在同一個行業(yè)當(dāng)中?？v向并購是指并購雙方雖都處在同一個行業(yè)范圍之內(nèi)，但是卻各自處在不同的階段，相互間有著密切的聯(lián)系?；旌喜①徶傅氖遣①忞p方處在不同的行業(yè)，且雙方在運營過程中并沒有密切的聯(lián)系。（二）并購財務(wù)風(fēng)險的概念企業(yè)并購的財務(wù)風(fēng)險是指在企業(yè)在并購過程中，由于受到內(nèi)外界多種不確定性因素的影響，從而可能會導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營未來收益的不確定性。因此，當(dāng)企業(yè)在進(jìn)行并購的過程當(dāng)中，應(yīng)當(dāng)結(jié)合內(nèi)部和外界的諸多因素，多加思考，若企業(yè)未能及時對客觀環(huán)境做出正確分析，做出錯誤的決策，就會導(dǎo)致并購財務(wù)風(fēng)險的發(fā)生，從而增加企業(yè)的財務(wù)費用甚至造成并購失敗。（三）并購財務(wù)風(fēng)險分類根據(jù)企業(yè)所在并購的不同階段，可以把并購的財務(wù)風(fēng)險劃分為估值風(fēng)險、融資風(fēng)險、支付風(fēng)險和整合風(fēng)險。第一，估值風(fēng)險。估值風(fēng)險通常是指企業(yè)在并購活動中，由于信息的不對稱、選取了錯誤的評估方式等原因，造成企業(yè)高估或低估目標(biāo)企業(yè)的價值，進(jìn)而損害了企業(yè)的經(jīng)濟效益。企業(yè)對目標(biāo)企業(yè)精確的價值評估一方面能夠最大程度地節(jié)約企業(yè)的并購成本，另一方面也能夠協(xié)助企業(yè)選取最佳的融資、支付方式以及整合策略。第二，融資與支付風(fēng)險。融資與支付風(fēng)險就是指在并購活動中，可能會由于資本結(jié)構(gòu)不太合理，發(fā)生現(xiàn)金緊缺或股權(quán)分散的風(fēng)險。具體而言，融資風(fēng)險是指企業(yè)在并購活動中能否籌集到充足的資金，成功實現(xiàn)對目標(biāo)企業(yè)的收購，以及融資后企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)是否能確保企業(yè)常規(guī)運營等不可預(yù)測性因素出現(xiàn)的可能性。支付風(fēng)險是指企業(yè)在并購活動中，由于選取了不同的支付方式，可能會影響企業(yè)的資金鏈和股權(quán)結(jié)構(gòu)，從而使企業(yè)在財務(wù)運營方面發(fā)生不確定的變動。我國企業(yè)通常采用以下三種支付方式來實現(xiàn)并購活動：現(xiàn)金支付、股權(quán)支付、包括現(xiàn)金支付和股權(quán)支付的混合支付。由于不一樣的支付方式會形成各種不同的支付風(fēng)險，其中主要包含兩種支付風(fēng)險：現(xiàn)金支付風(fēng)險和股權(quán)支付風(fēng)險。第三，整合風(fēng)險。整合風(fēng)險，就是指并購方在完全得到收購方企業(yè)的經(jīng)營管控權(quán)后，但并沒有通過管理及時有效地整合協(xié)調(diào)并購雙方的經(jīng)營策略、人力資源、組織結(jié)構(gòu)等，從而使企業(yè)對未來經(jīng)濟效益具有不確定因素。三、阿里巴巴并購網(wǎng)易考拉案例分析（一）互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險現(xiàn)狀縱觀我國的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，數(shù)量眾多，然而在眾多的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中，表現(xiàn)出色的公司屈指可數(shù)，大部分都是小公司，而技術(shù)真正稱得上是頂尖的，唯有百度、阿里巴巴與騰訊這三大巨頭，亦簡稱為BAT。長期以來，BAT控制著我國互聯(lián)網(wǎng)的市場。在過去，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)之間互相獨立，各個不同領(lǐng)域的企業(yè)之間交流會受到限制，這是互聯(lián)網(wǎng)的“封閉時代”。比如說，在PC互聯(lián)網(wǎng)時代中，阿里巴巴掌控了電子商務(wù)平臺與電子支付領(lǐng)域，百度只專注于搜索引擎，騰訊則涉及即時通訊及社交媒體領(lǐng)域。這三大巨頭，各自契合了消費者對網(wǎng)絡(luò)購物、信息和交流的三個基本需求，一同瓜分了我國互聯(lián)網(wǎng)市場。（二）并購雙方概述1.并購方阿里巴巴公司概況阿里巴巴于2014年9月正式在美國紐交所掛牌上市，并且在當(dāng)天，阿里巴巴的市值高達(dá)2300億美元。直到2019年1月底，阿里巴巴的市值已到達(dá)4040億美元，僅用了5年時間，就實現(xiàn)了令人震驚的經(jīng)營規(guī)模。同年11月，阿里巴巴在香港聯(lián)交所主板正式掛牌上市。股權(quán)結(jié)構(gòu)是企業(yè)管理的基石，影響著公司的外部治理機制，同時外部治理機制也影響了股權(quán)結(jié)構(gòu)，所以在并購行為發(fā)生前，對股權(quán)分析也是十分必要的。根據(jù)圖3.3股權(quán)結(jié)構(gòu)圖進(jìn)行分析，阿里集團中軟銀持股25.8%，馬云持有6.1%的股份，蔡崇信持有2.0%，其他人員共持有66.1%的股份，股權(quán)較為集中，有利于公司決策的制定和實施。圖1阿里巴巴股權(quán)結(jié)構(gòu)圖數(shù)據(jù)來源：阿里巴巴官網(wǎng)2.被并購方網(wǎng)易考拉公司概況網(wǎng)易考拉于2014年11月成立，為網(wǎng)易旗下的一個分公司，業(yè)務(wù)范圍是電子商務(wù)、技術(shù)咨詢及計算機軟件開發(fā)等。在這當(dāng)中，電子商務(wù)業(yè)務(wù)主要集中在跨境電商進(jìn)口業(yè)務(wù)和給予倉儲物流服務(wù)，其主要的產(chǎn)品有：生活家居、母嬰用品、數(shù)碼電器、營養(yǎng)保健等。網(wǎng)易考拉自從成立以來，在營銷方式、經(jīng)營模式、誠實守信等方面取得優(yōu)秀的成績，獲得了良好的口碑，發(fā)展越來越好，經(jīng)濟增長速度快，并且擁有九千多個海外品牌，成為2019年度上半年的跨境電商行業(yè)的龍頭老大，市場占有率高達(dá)27.1%。根據(jù)圖3.5可知，網(wǎng)易考拉由天貓進(jìn)出口環(huán)球有限公司實現(xiàn)百分百控股，網(wǎng)易考拉對?？?三亞/天津/寧波/唐山考拉海購科技有限公司等公司基本全部實現(xiàn)百分百控股，股權(quán)結(jié)構(gòu)較為多元化且穩(wěn)定，擁有一定的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，有利于經(jīng)營。圖2網(wǎng)易考拉股權(quán)結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)來源：網(wǎng)易考拉官網(wǎng)（三）并購動因1.并購方阿里巴巴并購動因（1）擴大市場份額，增加經(jīng)濟收益阿里巴巴收購網(wǎng)易考拉，其根本目的就是拓展經(jīng)營范圍，提高經(jīng)濟效益，以確保其在行業(yè)內(nèi)的競爭優(yōu)勢。在2018年，我國跨境進(jìn)口零售電商的市場規(guī)模已增長到1613.3億元，與去年同期相比增長了44.9%，跨境網(wǎng)絡(luò)購物的常用用戶超過了350萬人。2019年3月，艾媒發(fā)表了《2018-2019中國跨境電商市場分析報告》，根據(jù)圖3可知，網(wǎng)易考拉以27.1%的市場占有率位居榜首，其次是天貓國際，市場占比25.2%，居于第三的則是海囤全球，市場占比13.3%。所以，阿里巴巴收購網(wǎng)易考拉，不僅使得企業(yè)在市場份額上保持遙遙領(lǐng)先的位置，同時也消滅了一個強勁有力的競爭對手，在一定程度上也緩解了企業(yè)在市場中面臨的競爭壓力。圖32019年中國跨境電商平臺市場份額分布圖數(shù)據(jù)來源：東方財富通網(wǎng)站（2）實現(xiàn)優(yōu)勢互補天貓國際的核心業(yè)務(wù)是美妝彩妝，其主要消費市場為高端消費人群，主要經(jīng)營的是國際一線大牌；而網(wǎng)易考拉自營為主，主打母嬰用品，與天貓國際的市場定位大不相同，主要經(jīng)營的是二三線品牌，更加傾向于大眾消費者。由此可見，天貓國際和網(wǎng)易考拉實現(xiàn)了優(yōu)勢互補，不僅可以互補市場，擴大商業(yè)布局，還能共享資源，不斷提高在行業(yè)內(nèi)的競爭力。（3）提升供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)設(shè)施網(wǎng)易考拉從創(chuàng)立以來就堅持使用“保稅電商+自營直采”的運營模式，擁有豐富的海外資源，在全球范圍內(nèi)建立了大量的海外采購網(wǎng)絡(luò)。據(jù)統(tǒng)計，網(wǎng)易考拉與九千多個品牌建立了供銷合作關(guān)系，銷售商品類型超過50萬種。更加值得重視的是，網(wǎng)易考拉擁有超多100平方米的保稅倉網(wǎng)絡(luò)，這將有助于阿里集團的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。綜上所述，收購網(wǎng)易考拉不僅能夠補充海外資源供應(yīng)鏈，也可以極大的改善供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)。2.被并購方網(wǎng)易考拉并購動因由于網(wǎng)易考拉占據(jù)了較大的市場份額，但是市場份額大不代表盈利能力強，由于其采取的自營直采的營業(yè)模式屬于重資產(chǎn)模式，這就要求網(wǎng)易必須建立起一條完整的供應(yīng)鏈條，例如直營門店、保稅倉儲等，整個構(gòu)建過程需要較高的成本，同時也需要網(wǎng)易集團的協(xié)作運營各項業(yè)務(wù)，而網(wǎng)易集團的主營業(yè)務(wù)是網(wǎng)游，所以集團與平臺之間缺少了合作關(guān)系，正是由于這種因素，導(dǎo)致平臺發(fā)展只退不進(jìn)。網(wǎng)易考拉專注于跨境進(jìn)口業(yè)務(wù)，其核心業(yè)務(wù)在行業(yè)中遙遙領(lǐng)先，擁有龐大的消費群體，這使得網(wǎng)易考拉在被阿里集團收購之后，在集團強大的資金和協(xié)同運作下又再次獲得新生，進(jìn)一步提高盈利能力。（四）阿里巴巴并購網(wǎng)易考拉的并購過程2019年8月13日，網(wǎng)易旗下的網(wǎng)易考拉跨境電商平臺正式進(jìn)行融資，阿里巴巴以20億美元并購網(wǎng)易考拉，并把它劃入天貓國際進(jìn)出口業(yè)務(wù)部門。2019年8月20日，阿里巴巴完成對網(wǎng)易考拉的收購的同時，還想涉入網(wǎng)易旗下的網(wǎng)易研究院、網(wǎng)易云音樂等業(yè)務(wù)，丁磊作為網(wǎng)易的首席執(zhí)行官兼公司董事局主席否決了該收購方案。2019年9月6日，經(jīng)過進(jìn)一步的談判，雙方共同宣布簽訂合作協(xié)議，阿里巴巴以20億美元的價格收購了網(wǎng)易旗下跨境電商平臺——網(wǎng)易考拉的100%控股權(quán)，與此同時，阿里巴巴還為網(wǎng)易云音樂參投了7億美元。阿里巴巴集團CEO張勇表示，未來考拉品牌將會繼續(xù)保持獨立運營。由于中國的進(jìn)口電商仍處于成長初期，未來其進(jìn)步空間將不斷擴大，在阿里的全力協(xié)助下，充分發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，持續(xù)提升消費者的購物體驗。2019年9月27日，阿里與網(wǎng)易雙方登記股權(quán)變更，并購交易圓滿成功，網(wǎng)易考拉改名為“考拉海購”并納入天貓進(jìn)出口事業(yè)部，依照雙方約定保持獨立運營。此次的并購交易不同于阿里集團以往的并購項目，阿里巴巴內(nèi)部僅給網(wǎng)易考拉留了半年的整合期，而以往大多需要一兩年，甚至是三年的時間進(jìn)行磨合。整合速度之快，在阿里集團的歷史上也從未出現(xiàn)過，主要原因有：（1）網(wǎng)易考拉和天貓國際的業(yè)務(wù)相似程度高；（2）加快利用跨境電商平臺尚存的紅利；（3）盡快凝聚團隊力量。圖4阿里巴巴收購網(wǎng)易考拉過程圖數(shù)據(jù)來源：東方財富通網(wǎng)站四、阿里巴巴并購網(wǎng)易考拉財務(wù)風(fēng)險分析（一）并購前的估值風(fēng)險1.信息不對稱的影響當(dāng)并購方阿里巴巴在評估被并購方網(wǎng)易考拉時，需要對該企業(yè)的自身價值進(jìn)行全面評估。若要對企業(yè)進(jìn)行價值評估，就需要對其基本情況做深入了解，如經(jīng)營狀況、未來經(jīng)營前景、各項營業(yè)指標(biāo)等。2015年，網(wǎng)易考拉正式投入市場開始運營，直到2019年被阿里集團全資收購，這之間的運營期僅有4年左右的時間，企業(yè)對于自身的未來發(fā)展方向不夠明確。其次，由于網(wǎng)易考拉采用的是保稅進(jìn)口模式，在全球各個區(qū)域建立自己的保稅倉庫，而保稅倉庫中依然還有不少存貨，其存貨情況難以預(yù)估，所以其價值也就很難得到透明公正的評估。除此以外，網(wǎng)易考拉屬于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，經(jīng)營模式與傳統(tǒng)企業(yè)大不相同，其最突出的特點就是輕資產(chǎn)占比較大，由無形資產(chǎn)來決定企業(yè)的價值，如技術(shù)、資源、信息等。由于這些資產(chǎn)不反映在企業(yè)的財務(wù)報表中，也很難從外界直接獲取或者獲取難度較大，這就使得并購方受到信息不對稱的影響，無法對并購方做出準(zhǔn)確評估。并購前期，阿里集團僅僅通過由并購方網(wǎng)易考拉公考披露的數(shù)據(jù)和信息做出分析和評估，受到信息不對稱的影響，失去了并購過程中的主導(dǎo)地位，處于弱勢一方，這也是造成最終收購成本過高的主要原因。2.市場競爭的影響隨著科技的不斷發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的不斷進(jìn)步，各大電商平臺之間市場競爭激烈，因此市場的競爭環(huán)境也對被并購方的估值帶來了較大影響。由于網(wǎng)易考拉跨境進(jìn)口電商市場份額較大，且擁有龐大的消費群體，經(jīng)營增長態(tài)勢較好，吸引了不少電商平臺的關(guān)注，當(dāng)網(wǎng)易集團出現(xiàn)出售網(wǎng)易考拉的意愿時，以拼多多和亞馬遜為首的電商平臺，都透露出了收購的意向，無論網(wǎng)易考拉被其中哪一家收購，都會對市場份額屈居第二的阿里集團造成巨大的沖擊。收購網(wǎng)易考拉，不僅可以先一步搶占海淘市場，通過海淘市場向國內(nèi)市場引流，進(jìn)一步擠壓其他各大電商平臺的市場份額。綜上，由于受到同行的競爭壓力，以及為了企業(yè)自身進(jìn)一步的發(fā)展，所以阿里集團也以較高估值收購了網(wǎng)易考拉。3.估值方式選擇的影響由于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)成長性強，未來發(fā)展不可預(yù)測性因素較大，所以很難運用對傳統(tǒng)企業(yè)的估值方式對網(wǎng)易考拉進(jìn)行估值，阿里巴巴此次使用的是資產(chǎn)基礎(chǔ)法這一個價值評估方法，這一方式是以被并購方的財務(wù)報表為依據(jù)展開分析，分析財務(wù)數(shù)據(jù)確定其價值。由于使用的是官網(wǎng)披露的年報中的財務(wù)報表，使得該方法包含了較大的主觀性，未曾考慮未來的現(xiàn)金流量，這也是最終導(dǎo)致阿里集團給出的估值較高的原因。（二）并購中的融資風(fēng)險和支付風(fēng)險1.融資渠道單一企業(yè)若想擴大規(guī)?；蚴菢I(yè)務(wù)范圍，那么一定需要資金的支持，一般來說企業(yè)的預(yù)收賬款和應(yīng)付賬款也就會隨之增加，此時，企業(yè)就會面臨極大的資金壓力。企業(yè)的經(jīng)營離不開資金，資金出現(xiàn)問題，企業(yè)的經(jīng)營也會出現(xiàn)問題，也就極大的增加了企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險。不但如此，假如企業(yè)缺少資金，那么就會影響投資活動的有序進(jìn)行，其融資成本也會不斷提高。阿里在并購網(wǎng)易考拉期間，資產(chǎn)負(fù)債表的主要指標(biāo)都在穩(wěn)步上升。從融資結(jié)構(gòu)包含兩種，其中以資產(chǎn)負(fù)債率表示債務(wù)融資情況，股權(quán)融資情況用產(chǎn)權(quán)比率來表示。阿里巴巴近幾年的資產(chǎn)負(fù)債率一直維持在35%左右，整體較為穩(wěn)定，相關(guān)比率也是比較穩(wěn)定，只發(fā)生了小幅度變動，先是逐步遞增至2019年中達(dá)到了這一時間段的峰值，后發(fā)生小幅度下滑，2019年數(shù)據(jù)較2018年有些許滑落，但這個比率對于上市公司來說有些偏低，但互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)整體的資產(chǎn)負(fù)債率較其他行業(yè)都較低。從債務(wù)融資方面來看，一方面表明阿里巴巴的資本結(jié)構(gòu)較為合理，償債能力較強，另一方面說明企業(yè)舉債能力不足，也就是說阿里巴巴較少采用債務(wù)融資這一方式。此外阿里巴巴的產(chǎn)權(quán)比率均小于1，維持在0.5-0.6之間。綜上，阿里巴巴的運營狀況比較穩(wěn)定，并具備極強的償債能力，在融資時大多采用股權(quán)融資，目的是為了將風(fēng)險降至最低。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)融資更加偏向于股權(quán)融資，而比較排斥債務(wù)融資，因而在運用股權(quán)融資的時候要格外關(guān)注，一旦公司股價跌幅較大，公司的融資成本和風(fēng)險就會無限增大，導(dǎo)致公司資產(chǎn)大幅度縮減，最終影響生存和發(fā)展。2.支付方式受限從阿里巴巴執(zhí)行的并購考拉的實施方案看出，交易價格高達(dá)20億美元，竟然全部以現(xiàn)金方式支付。因此支付風(fēng)險主要體現(xiàn)為現(xiàn)金支付風(fēng)險。現(xiàn)金支付會付出大量的現(xiàn)金，影響企業(yè)的運營，會增加現(xiàn)金的管理成本，甚至引發(fā)財務(wù)危機。阿里巴巴并購的現(xiàn)金來自其日常經(jīng)營的現(xiàn)金流入，雖然這種方式可以降低資本成本，但由于金額較高，一旦由于突然拿出高額資金影響企業(yè)周轉(zhuǎn)，企業(yè)會遭遇非常大困難。2018年至2019年阿里巴巴的運營活動現(xiàn)金流量凈額逐漸提升，但投資的指標(biāo)卻在不斷減少。這表明阿里巴巴目前高頻投資以此實現(xiàn)其急速擴張的目標(biāo)，此外阿里的經(jīng)營活動現(xiàn)金流量凈額一直遠(yuǎn)高于籌資現(xiàn)金凈額，這意味著阿里巴巴一直以來奉行的是資金的籌集不需要借助外部融資，要依靠自身日常經(jīng)營?，F(xiàn)金及現(xiàn)金等價物的數(shù)值很可觀，且一直遞增，表明阿里巴巴不斷充盈資金庫，資金非常充裕。綜上所述，阿里巴巴并購網(wǎng)易考拉所面臨的支付風(fēng)險較低。（三）并購后的整合風(fēng)險1.人力資源整合風(fēng)險2019年9月30日下午，根據(jù)我國企業(yè)信用信息對外公示的系統(tǒng)顯示，網(wǎng)易考拉發(fā)生工商變更，丁磊等人退出股東行列，由阿里集團正式接手，且持有100%的股份。工商信息顯示，前網(wǎng)易考拉CEO張蕾辭掉了法定代表人的職位，由天貓進(jìn)出口事業(yè)部總經(jīng)理劉鵬繼任；依據(jù)阿里巴巴2019年的年度報告數(shù)據(jù)顯示，企業(yè)內(nèi)部高層管理者并無變動。由于網(wǎng)易考拉被阿里集團并購，兩家企業(yè)合并重組，人員調(diào)動是不可避免的，網(wǎng)易考拉由阿里巴巴接手，阿里集團高層管理人員取代原高層管理人員進(jìn)行管理，而網(wǎng)易集團內(nèi)部的高管未能進(jìn)入阿里高級管理層，這一定程度上會造成網(wǎng)易考拉內(nèi)部員工的不滿，打擊員工的積極性和自信心，從而可能會造成人力資源整合風(fēng)險。網(wǎng)易考拉被并購之前，其市場份額占據(jù)第一位，而阿里集團屈居第二，這使得網(wǎng)易考拉集團的員工很可能在短時間內(nèi)無法認(rèn)可阿里集團的發(fā)展模式以及運營體系，產(chǎn)生一定的抵觸情緒，無法充分發(fā)揮協(xié)同作用。2.經(jīng)營業(yè)務(wù)整合風(fēng)險在并購活動之前，網(wǎng)易考拉與阿里巴巴旗下的天貓國際兩家之間存在著競爭關(guān)系，并且經(jīng)營活動范圍有一定的重疊。若完成并購后的阿里集團，由于對網(wǎng)易考拉運營不夠熟悉，不能對網(wǎng)易考拉和天貓國際的業(yè)務(wù)范圍做出合理規(guī)劃，那么，不僅會浪費了大量的資金財力，人力物力，也會對阿里集團的資金鏈?zhǔn)┘右欢ǖ膲毫?，影響企業(yè)的日常經(jīng)營活動。如何將開設(shè)線下門店與建立保稅物流倉兩者相協(xié)調(diào)，發(fā)揮出物流倉儲的協(xié)調(diào)效應(yīng)這個，這對阿里集團來說也是一個巨大的挑戰(zhàn)。表1天貓國際與網(wǎng)易考拉的對比天貓國際網(wǎng)易考拉類型第三方平臺自營為主，平臺為輔用戶畫像位于一二線核心城市，對市場潮流比較敏感的24.32歲的白領(lǐng)女性，沿海地區(qū)有一定經(jīng)濟能力的女性，比較信任海外產(chǎn)品，追求品質(zhì)支付方式支付寶網(wǎng)易寶流量優(yōu)勢阿里體系網(wǎng)易體系核心優(yōu)勢品類豐富正品保證自營海外倉數(shù)量018物流配送菜鳥物流建立保稅倉，海外直郵2019年上半年市場份額25.10%27.10%數(shù)據(jù)來源：作者根據(jù)阿里集團和網(wǎng)易考拉官網(wǎng)數(shù)據(jù)整理由表1可知，網(wǎng)易集團擁有自己的支付平臺，即網(wǎng)易支付，在并購前消費者可以通過網(wǎng)易寶在網(wǎng)易考拉上進(jìn)行購買，在并購后，網(wǎng)易支付不再支持網(wǎng)易考拉，現(xiàn)有的支付平臺為微信支付、支付寶支付。由于網(wǎng)易考拉不能夠通過網(wǎng)易支付進(jìn)行支付，很有可能會失去一部分的網(wǎng)易支付用戶，無法為阿里集團旗下的支付寶帶來更多的支付用戶，擴大市場份額。在物流配送方面，網(wǎng)易考拉與天貓國際之間存在著較大的差異，天貓主要依靠的是阿里集團旗下的菜鳥物流，而網(wǎng)易考拉持有業(yè)內(nèi)最大的保稅倉庫，且海外倉庫數(shù)量就有18個，構(gòu)建了涵蓋海外直郵-海外集貨-國內(nèi)保稅進(jìn)口的三級跨境物流倉儲布局，這同樣是天貓國際在短期內(nèi)無法實現(xiàn)的資源優(yōu)勢。同時，這也意味著這一物流配送方式對于阿里集團來說是一個新領(lǐng)域，盡管網(wǎng)易考拉物流配送較為成熟，若阿里集團高層管理者不能有效管理，盡快掌握運作流程，反而會阻礙企業(yè)的發(fā)展。3.文化和財務(wù)整合風(fēng)險雖然網(wǎng)易考拉與阿里巴巴同屬于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，但是二者在企業(yè)文化上存在著一定的差異，作為新興互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)，企業(yè)員工更加年輕化，更具活力，創(chuàng)新性強，企業(yè)發(fā)展變化大，所以兩家企業(yè)之間的文化各自具有其獨特性，在并購重組過程中，很可能會出現(xiàn)文化思想上的碰撞，產(chǎn)生文化整合風(fēng)險。表4.7阿里巴巴利潤表報表日期2019.3.312019.6.302019.9.302019.12.312020.3.31營業(yè)收入（億）1143161511901149935營業(yè)成本（億）725843.3655.5599.9556.1凈利潤（億）3.480501.3707.5191.2707.5毛利潤（億）378.9549.4534.7771.2418.1數(shù)據(jù)來源：東方財富通網(wǎng)站由于兩家企業(yè)進(jìn)行合并重組，勢必會耗費一定的財力資源和人力資源，若管理決策不恰當(dāng)，可能會使得兩家企業(yè)面臨債務(wù)風(fēng)險，惡化財務(wù)狀況。財務(wù)整合作為整合過程中的一個關(guān)鍵過程，有助于提高企業(yè)合并的有效性，促使并購活動圓滿完成。由表4.7可知，并購活動發(fā)生前的一個季度，阿里巴巴的營業(yè)總收入為1615億，并購活動發(fā)生的那一個季度，營業(yè)總收入下降至1190億，并且持續(xù)下降。從營業(yè)成本的角度來看，將并購前后相比較，可以發(fā)現(xiàn)營業(yè)成本一直在下降，凈利潤在收購?fù)瓿傻哪莻€季度達(dá)到了近幾個季度的最高值，高達(dá)707.5億，并購后呈先降后升的趨勢。這些數(shù)據(jù)表明阿里集團在對網(wǎng)易考拉進(jìn)行業(yè)務(wù)重組時發(fā)生可一定的資源浪費，耗費了大量的企業(yè)資源，企業(yè)經(jīng)營活動受到影響，盈利能力下降，產(chǎn)生了一定的財務(wù)整合風(fēng)險。五、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險防范對策（一）估值風(fēng)險防范1.獲取更多目標(biāo)企業(yè)信息根據(jù)阿里集團以往的并購案例的類型分析，可以發(fā)現(xiàn)其從未涉及跨境電商領(lǐng)域，所以對這個領(lǐng)域缺乏經(jīng)驗，且可以用來參考借鑒的案例也不多，容易產(chǎn)生由于信息不對稱導(dǎo)致互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)會面臨估值風(fēng)險。由于信息不對稱導(dǎo)致互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)會面臨估值風(fēng)險，這是企業(yè)并購過程中需要解決的一個重要問題，也是首當(dāng)其沖應(yīng)該解決的問題。在企業(yè)并購過程當(dāng)中，最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)之一就是調(diào)查。首先一定不能忽視的就是官方公開披露的企業(yè)信息。通過中介機構(gòu)，對并購雙方企業(yè)進(jìn)行調(diào)查，審查和研究雙方真實具體的財務(wù)狀況以及管理狀況。如果企業(yè)在并購行為發(fā)生之前沒有詳細(xì)了解并購方的情況，可能會導(dǎo)致并購后的經(jīng)營結(jié)果與預(yù)期收益有所偏差。一旦確定收購目標(biāo)企業(yè)之后，并購方應(yīng)當(dāng)邀請相關(guān)專家以及有豐富經(jīng)驗的職員組成專項小組，對被并購方進(jìn)行信息的搜集以及企業(yè)評估。同時，可以安排一些專業(yè)的審計員對被并購方進(jìn)行實地考察，為了深入了解企業(yè)內(nèi)部狀況，可以通過審計程序獲得審計內(nèi)部的證據(jù)，確保信息來源的可靠性和真實性，盡可能地規(guī)避不必要的估值風(fēng)險。除此之外，很容易被忽略且不易進(jìn)行評估的是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的輕資產(chǎn)，比如優(yōu)秀人才、客戶、數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)等，這一些資產(chǎn)與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)能否順利開展線上盈利模式息息相關(guān)。由于這些輕資產(chǎn)并不反映在財務(wù)報表中，也很難搜集到有關(guān)的信息，但是對于并購方評估被并購方的價值卻起著重要的作用，所以并購方應(yīng)盡可能詳細(xì)的搜集有關(guān)信息，全面評估被收購方。2.選擇恰當(dāng)?shù)墓乐捣绞桨⒗锛瘓F采用全資并購的方式收購網(wǎng)易考拉，這就意味著日后并購方要承擔(dān)被并購方的債權(quán)債務(wù)，而且債權(quán)債務(wù)也會對企業(yè)估值產(chǎn)生直接性的影響，有些目標(biāo)企業(yè)為了得到更高的估值，會采取不合理的手段，降低債務(wù)水平，增加債權(quán)水準(zhǔn)，從而造成估值風(fēng)險。所以對于并購企業(yè)來說，在并購活動開始前，需要對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的債務(wù)債權(quán)情況進(jìn)行全面的調(diào)查分析，審查每一份大額交易或關(guān)聯(lián)交易的債務(wù)合同等，保持警惕，采取相應(yīng)的措施對存在疑慮的地方進(jìn)行深究，保證被并購方的債權(quán)債務(wù)是完全真實合法的。在對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)進(jìn)行復(fù)核考察后，根據(jù)其的真實情況，得出相應(yīng)的企業(yè)估值。由于采用不恰當(dāng)?shù)墓乐捣绞娇赡軙沟貌①彿降墓乐递^高，因此選擇合適的估值方式也很關(guān)鍵。并購方評估企業(yè)價值的主要是根據(jù)其資產(chǎn)，所以要對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的資產(chǎn)進(jìn)行調(diào)查分析，防止出現(xiàn)為了抬高自身估值，而故意虛增資產(chǎn)的假象。并購方可以安排一部分專業(yè)的審計人員對企業(yè)的資產(chǎn)進(jìn)行盤點清查，進(jìn)一步核實財務(wù)報表的真實性，從而規(guī)避并購企業(yè)虛增資產(chǎn)的風(fēng)險，進(jìn)一步提高估值的準(zhǔn)確程度。3.適度控制并購成本在阿里巴巴并購網(wǎng)易考拉這個案例之中，阿里巴巴使用的是現(xiàn)金支付的方式收購網(wǎng)易考拉，其中大量運用了自有資金，很大程度上降低了資金成本，從而降低了并購成本。為了兩家企業(yè)能夠更好的整合，阿里巴巴派遣了一些經(jīng)驗豐富的高層主管接手管理網(wǎng)易考拉，不但給網(wǎng)易考拉賦予了新生力量，也在很大程度上節(jié)約了并購成本。企業(yè)并購過程中，并購成本通常會有交易成本、整合成本和機會成本。交易成本是指并購方在正式收購目標(biāo)企業(yè)之前用于獲取信息所花費的費用；整合成本是在并購?fù)瓿蛇^后，為了并購方健康發(fā)展而長期支付的運營成本；機會成本是指企業(yè)為了參與一項活動的利益而放棄另一項活動的利益。在并購過程當(dāng)中，并購成本屬于可控成本，企業(yè)可以通過搜集更加全面的資料，加強對企業(yè)的評估能力，最大程度地減少并購成本。若并購成本太高，就會對并購方帶來較大的資金壓力，會影響企業(yè)常規(guī)的經(jīng)營活動，因此要合理控制并購成本，降低整體成本。（二）融資和支付風(fēng)險防范1.開創(chuàng)更多的融資渠道在此次并購過程當(dāng)中，阿里巴巴采用的是現(xiàn)金支付的方式，并沒有采用多種渠道融資模式，這增加了企業(yè)資金鏈的壓力，加大了財務(wù)風(fēng)險?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)最突出的特點就是“輕資產(chǎn)”為主，擁有商譽、產(chǎn)品專利、商標(biāo)等無形資產(chǎn)，因此在并購過程中，會出現(xiàn)融資相對困難的情況?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)可以發(fā)展例如應(yīng)收票據(jù)等信用貸款，或者與擔(dān)保機構(gòu)進(jìn)行合作，利用其在市場上的影響力，減輕企業(yè)的壓力。為了避免一些不必要的融資風(fēng)險，可以采用更多的融資方式到降低風(fēng)險，通過多種渠道組合配置資金，可以減小企業(yè)資金鏈的壓力，增強應(yīng)對風(fēng)險的能力，減輕企業(yè)的負(fù)債。我國企業(yè)與西方企業(yè)的融資方式不太相同，主要原因在于就目前來看，金融工具種類較少，企業(yè)可選擇范圍較小，融資方式也略顯單一。因此，企業(yè)可以選用更加多樣化的融資方式，調(diào)節(jié)企業(yè)內(nèi)部資本結(jié)構(gòu)，大幅度降低融資風(fēng)險，推動企業(yè)更加穩(wěn)健的發(fā)展。2.選擇合理且多樣的支付方式在此次交易過程當(dāng)中，阿里巴巴僅采用了現(xiàn)金支付的方式支付了20億美元，并購資金額過高，造成了企業(yè)的資金流動性風(fēng)險及企業(yè)運營風(fēng)險大幅度增長?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)在支付并購金額的過程當(dāng)中，應(yīng)關(guān)注自身運作狀況，合理選擇支付方式。若并購中涉及的資金金額相對較小，則可以使用現(xiàn)金支付，支付過程簡單，而且也不會引發(fā)流動性風(fēng)險，加快企業(yè)收購進(jìn)程。若并購企業(yè)規(guī)模較大，且涉及并購金額較大，則應(yīng)該放棄現(xiàn)金支付方式，選用股票支付或是混合支付的方式，防止附加的風(fēng)險，若這時堅持用現(xiàn)金支付，企業(yè)資金鏈壓力較大，容易造成資金斷鏈，影響企業(yè)正常運作。在正式開展并購活動之前，要結(jié)合企業(yè)實際情況，實事求是的制定詳細(xì)的支付計劃，慎重的選擇收購所采用的支付方式。為了降低財務(wù)風(fēng)險，企業(yè)應(yīng)當(dāng)使用混合支付方式，利用多種支付方式支付，減少現(xiàn)金支付占比，盡可能地控制財務(wù)風(fēng)險，解決單一支付造成的危害，而且混合支付靈活性強且效率高，是合理的支付方式。（三）整合風(fēng)險防范1.財務(wù)整合制度在此次案例當(dāng)中，由于網(wǎng)易集團的主營業(yè)務(wù)是游戲，而阿里集團是以電商平臺為基礎(chǔ)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，兩者側(cè)重點顯然不同，所以在核算資產(chǎn)的過程當(dāng)中，必然也會出現(xiàn)一定的分歧。并購?fù)瓿珊螅行У呢攧?wù)整合制度可以幫助企業(yè)發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，促進(jìn)運營。企業(yè)應(yīng)針對不同行業(yè)的不同的外部環(huán)境進(jìn)行深入分析，并找到其自身的優(yōu)勢。由于并購雙方在社會地位、經(jīng)營狀況等方面存在差異，使得雙方在企業(yè)規(guī)劃和經(jīng)營戰(zhàn)略上存在著分歧。在整合過程中，財務(wù)整合的問題通常是造成并購不成功的一個最關(guān)鍵的因素。因此，規(guī)劃經(jīng)營的過程中，應(yīng)當(dāng)適度規(guī)避一系列的風(fēng)險，重視整合規(guī)劃財務(wù)制度，減少并購雙方在財務(wù)核算方式的分歧與爭議。同時，管理部門應(yīng)當(dāng)關(guān)注財務(wù)部分的工作，是否責(zé)任到人，且分工明確，避免出現(xiàn)由于分工不當(dāng)，導(dǎo)致的業(yè)務(wù)重疊的會計核算問題。所以并購雙方為了更好的整合兩家企業(yè)，就需要通過明確的會計政策，選擇合適的會計核算方法，采取統(tǒng)一的財務(wù)核算制度，進(jìn)而實現(xiàn)對財務(wù)制度的整合，通過整合財務(wù)制度，建立財務(wù)數(shù)據(jù)共享中心，發(fā)揮企業(yè)之間的財務(wù)協(xié)同效應(yīng)。2.人員管理由于網(wǎng)易考拉被阿里集團并購，所以人員調(diào)動是無法避免的，并且兩家企業(yè)的企業(yè)文化不太相同，工作習(xí)慣上又存在著一定的差異，這就會造成一定的人力資源風(fēng)險和文化風(fēng)險。企業(yè)在并購后能順利運營，這與企業(yè)的組織利益相關(guān)者——員工有著密切的聯(lián)系。在完成并購后，企業(yè)應(yīng)當(dāng)不斷提高自身技術(shù)，提高員工待遇水平，吸引更多的新員工，為企業(yè)輸入新鮮血液，同時也要穩(wěn)定中基層員工，定期對員工進(jìn)行培訓(xùn)，利用和把握跨境電商平臺的快速發(fā)展。為員工提供更多的升職機會，增強員工的積極性以及團隊協(xié)作能力，降低整合風(fēng)險。也通過可靠的激勵手段，例如發(fā)放股票、升職等方式鼓勵員工。同時，通過深入挖掘被并購企業(yè)的人才，選擇符合企業(yè)未來發(fā)展需求的員工，為企業(yè)結(jié)構(gòu)的構(gòu)建以及被并購方人員調(diào)動奠定基礎(chǔ)。這一舉措，不僅穩(wěn)定了被并購方員工不安的心情，留下可