精益管理工具手冊(cè)

精益管理工具實(shí)用手冊(cè)

二零一五年六月二十日

目錄

一'精益管理工具箱分類(lèi)...............................................................1

二、部分精益管理工具使用要點(diǎn)概述......................................................4

三、部分精益管理工具介紹..............................................................1

(-)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題工具...............................................................................................................................................1

1.精益改善地圖..........................................................................1

2.八大浪費(fèi).............................................................................2

3.....................................................................................................................................................價(jià)值流分析..6

(-)問(wèn)題分析工具.............................................................................................................................................10

1.魚(yú)骨圖分析法...........................................................................10

2.群策群力..............................................................................11

3.V0C.................................................................................................................................................................12

4.優(yōu)先矩陣................................................................................13

5.SPC.................................................................................................................................................................14

6.柏拉圖..................................................................................16

7.5WHY分析法.............................................................................17

(三)改善問(wèn)題工具.............................................................................................................................................20

1.PDCA..............................................................................................................................................................20

2.ECRS分析法.............................................................................21

3.全員設(shè)備維護(hù)(TPM)...............................................................................................................................23

4.目視管理...............................................................................24

5.FMEA...............................................................................................................................................................27

6突破改善周.........................................................................29

7.SMED..............................................................................................................................................................30

8.QC小組活動(dòng).........................................................................32

9.方針管理...........................................................................34

(四)組織保障工具............................................................................................................................................37

1.5s管理............................................................................37

2.企業(yè)內(nèi)部訓(xùn)練(TWI)................................................................................................................................40

3.一點(diǎn)課(OPL)..........................................................................................................................................41

4.A3報(bào)告............................................................................43

5.作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化...................................................................................................................................................47

6.合理化建議/提案改善................................................................49

一、精益管理工具箱分類(lèi)

在推行精益管理過(guò)程中，可以被使用的管理工具非常多，結(jié)合煙草商業(yè)的特點(diǎn)可以將精益工具箱從以

下使用場(chǎng)景進(jìn)行分類(lèi)：

適合部門(mén)

使用場(chǎng)景改善工具應(yīng)用場(chǎng)景

專(zhuān)賣(mài)營(yíng)銷(xiāo)物流財(cái)務(wù)

1.精益改善地圖描述業(yè)務(wù)流程各環(huán)節(jié)哪些有價(jià)值，存在哪些浪費(fèi)VVV

識(shí)別精益所定義的常見(jiàn)的浪費(fèi)類(lèi)別，找出需要改善的

發(fā)現(xiàn)問(wèn)題工具2.八大浪費(fèi)VV

問(wèn)題點(diǎn)

通過(guò)價(jià)值流分析了解流程的狀態(tài)，從而發(fā)現(xiàn)流程中的

3.價(jià)值流分析VVVV

問(wèn)題，尋求改善的突破口

用于發(fā)現(xiàn)造成問(wèn)題發(fā)生的根本原因，利用5MIE對(duì)問(wèn)

4.魚(yú)骨圖VVVV

題進(jìn)行深層次的分析

通過(guò)規(guī)范化的研討形式集思廣益，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并制定改

5.群策群力VV

善對(duì)策

分析問(wèn)題工具6.VOC通過(guò)對(duì)客戶(hù)的需求分析，找出問(wèn)題的原因所在VVVV

7.5WHY通過(guò)研討形式逐步剖析，以發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的深層次原因VVVV

判斷問(wèn)題的優(yōu)先級(jí)別，明確關(guān)鍵問(wèn)題，便于合理分配

8.優(yōu)先矩陣VV

資源

適合部門(mén)

使用場(chǎng)景改善工具應(yīng)用場(chǎng)景

專(zhuān)賣(mài)營(yíng)銷(xiāo)物流財(cái)務(wù)

9.SPC通過(guò)對(duì)數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)過(guò)程的變化點(diǎn)

分析問(wèn)題工具

10.柏拉圖區(qū)分各問(wèn)題對(duì)結(jié)果的影響程度，以確定主要問(wèn)題VVVV

11.PDCA對(duì)改善按照質(zhì)量控制的閉環(huán)管理VVVV

用于對(duì)工作流程進(jìn)行優(yōu)化，以減少不必要的工序，達(dá)

12.ECRSVV

到更高的工作效率

在物流和有設(shè)備或車(chē)輛的領(lǐng)域進(jìn)行設(shè)備的預(yù)防性維

13.全面生產(chǎn)維護(hù)V

護(hù)和設(shè)備改良

1、在物流備品備件庫(kù)利用看板實(shí)現(xiàn)可視化管理；

改善問(wèn)題工具14.目視管理VV

2、對(duì)于管理的內(nèi)容用目視化的方式讓全員參與；

15.FMEA對(duì)過(guò)程產(chǎn)生問(wèn)題進(jìn)行的原因進(jìn)行分析與防治

通過(guò)改善活動(dòng)創(chuàng)建一種成功的模式，再由點(diǎn)到面推廣

16.突破改善周VV

應(yīng)用

將企業(yè)高層管理層的目標(biāo)與日常生產(chǎn)管理相結(jié)合的

17.方針管理VVVV

方式

適合部門(mén)

使用場(chǎng)景改善工具應(yīng)用場(chǎng)景

專(zhuān)賣(mài)營(yíng)銷(xiāo)物流財(cái)務(wù)

18.SMED在產(chǎn)品或服務(wù)過(guò)程中實(shí)現(xiàn)切換時(shí)間縮短

改善問(wèn)題工具

19.QC小組活動(dòng)按照QC課題開(kāi)展模式進(jìn)行的精益改善活動(dòng)VVVV

系統(tǒng)而完整地進(jìn)行整理、整頓、清掃，實(shí)現(xiàn)安全、清

20.5SVVVV

潔和員工素養(yǎng)得到提高的一種改善活動(dòng)

21.TWI對(duì)團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行系統(tǒng)訓(xùn)練VVVV

22.一點(diǎn)課用于團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)及經(jīng)驗(yàn)分享VVV

23.合理化建議/提案

組織保障工具基于工作提出合理化建議，一般用于全員小改善VVVV

改善

A3報(bào)告是一種精益報(bào)告方法,把問(wèn)題的源頭,分析,糾

24.A3報(bào)告正和執(zhí)行計(jì)劃放在一張A3的紙上表達(dá)出來(lái),并及時(shí)更VV

新或報(bào)告結(jié)果

通過(guò)對(duì)工作方法的優(yōu)化，形成標(biāo)準(zhǔn)文件，使工作方法

25.作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化VVVV

固化'標(biāo)準(zhǔn)化

二、部分精益管理工具使用要點(diǎn)概述

序號(hào)精益工具箱工具使用要點(diǎn)需要達(dá)到的目標(biāo)

價(jià)值流分析、ECRS、1、運(yùn)用價(jià)值流圖宏觀(guān)描述流程，尋找價(jià)值改善點(diǎn)；

尋找流程中不增值的部分，將現(xiàn)有工作

時(shí)間測(cè)算、5why、82、通過(guò)5why、VOC方法探尋流程價(jià)值改善點(diǎn)；

1流程從流程周期、價(jià)值節(jié)點(diǎn)等方面進(jìn)行

大浪費(fèi)'VOC、標(biāo)準(zhǔn)3、運(yùn)用ECRS原則消除流程中的浪費(fèi)點(diǎn)；

優(yōu)化，提高流程的增值比。

化4、通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化管理工具將改善流程標(biāo)準(zhǔn)化、制度化；

1、通過(guò)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)與分析、柏拉圖等工具確定現(xiàn)狀工作中做不到位、容1、分階段、分重點(diǎn)確定改善內(nèi)容，逐步

PDCAx5whys5w2h、易出錯(cuò)、不能達(dá)到預(yù)期效果的工作內(nèi)容；消除掉有問(wèn)題的工作部分；

防呆法、SMED、甘特2、運(yùn)用5why、5w2h、VOC、柏拉圖'數(shù)據(jù)分析等工具尋找問(wèn)題原因；2、通過(guò)工作方法的改善達(dá)到指標(biāo)的變

2圖、目視化'VOC、3、運(yùn)用防呆法'smed、目視化等精益工具制定問(wèn)題改善實(shí)施對(duì)策；化；

柏拉圖'OPL、A3、4、將制定的對(duì)策按照甘特圖的匯總，進(jìn)行任務(wù)跟蹤管理；3、將工作實(shí)施辦法更加簡(jiǎn)單化、標(biāo)準(zhǔn)化；

標(biāo)準(zhǔn)化5、通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化管理工具將工作方法標(biāo)準(zhǔn)化、制度化；4、去除掉管理中重復(fù)部分（表單、不同

6、使用A3報(bào)告匯總改善效果；部門(mén)做相同工作等），讓工作更有效率；

序號(hào)精益工具箱工具使用要點(diǎn)需要達(dá)到的目標(biāo)

1、對(duì)未達(dá)到目標(biāo)、指標(biāo)工作內(nèi)容，或影響指標(biāo)、目標(biāo)的問(wèn)題點(diǎn)，按照

1、培訓(xùn)參與者對(duì)改善方法的理解、具備

QCC、PDCA、5W2H、PDCA的模式改善或解決；

改善的思維與方法；

5why、頭腦風(fēng)暴、魚(yú)2、對(duì)于部分較難課題，通過(guò)QCC小組，使用5W2H、頭腦風(fēng)暴、魚(yú)骨圖、

32、從成本（時(shí)間、人力、物資）等方面

骨圖'標(biāo)準(zhǔn)化'15字5why等方法分析問(wèn)題并制定對(duì)策；

得到降低；

目標(biāo)、A33、課題得到改善或解決后使用A3、QCC課題匯總等模式總結(jié)；

3、形成改善型的制度，讓改善成為習(xí)慣；

4、通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化管理工具將工作方法標(biāo)準(zhǔn)化、制度化；

1、按照TPM設(shè)備管理方法完善設(shè)備管理內(nèi)容：設(shè)備的日常點(diǎn)檢方法'

標(biāo)準(zhǔn)、制度；設(shè)備的定期點(diǎn)檢與維護(hù)方法、標(biāo)準(zhǔn)、制度；

1、完善設(shè)備管理方法；

2、對(duì)設(shè)備故障建立標(biāo)準(zhǔn)化的反饋、處理方法；

2、建立快速的設(shè)備管理反應(yīng)機(jī)制；

4TPM、防呆'目視化3、對(duì)設(shè)備部件建立零庫(kù)存的管理模式；

3、改善現(xiàn)狀設(shè)備現(xiàn)狀問(wèn)題，提升質(zhì)量與

4、對(duì)常出現(xiàn)問(wèn)題的設(shè)備故障點(diǎn)，問(wèn)題按照課題改善的模式進(jìn)行改善；

效率；

5、使用A3、QCC課題匯總等模式總結(jié)課題改善效果；

6、通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化管理工具將改善方法標(biāo)準(zhǔn)化、制度化；

序號(hào)精益工具箱工具使用要點(diǎn)需要達(dá)到的目標(biāo)

1、運(yùn)用TWI人才育成模式建立培訓(xùn)系統(tǒng)（培訓(xùn)內(nèi)容、方法、頻次'培1、建立崗位的上崗培訓(xùn)系統(tǒng)；

訓(xùn)效果評(píng)價(jià)）；2、建立崗位人員定期能力評(píng)估與再教育

5TWK合理化建議

2、在部門(mén)'企業(yè)建立提案改善制度；方法'判斷標(biāo)準(zhǔn)；

3、創(chuàng)造部門(mén)、企業(yè)改善氛圍，形成企業(yè)提案改善文化；3、在企業(yè)內(nèi)建立改善的氛圍與文化；

1、環(huán)境整潔，工具、物料有序管理；

1、在生產(chǎn)車(chē)間'辦公場(chǎng)所和對(duì)生產(chǎn)工具按照5s的方法進(jìn)行管理；2、環(huán)境內(nèi)各物品管理有明確的責(zé)任人、

65S、目視化2、在生產(chǎn)車(chē)間、辦公場(chǎng)所，運(yùn)用目視化的管理理念進(jìn)行管理工作，讓判斷標(biāo)準(zhǔn)；

管理成為一目了然的管理；3、管理內(nèi)容開(kāi)始使用目視化的管理工

具，讓管理成為人人看的懂得管理；

三、部分精益管理工具介紹

以下是煙草商業(yè)精益改善過(guò)程經(jīng)常使用的部分工具介紹：

(-)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題工具

1.精益改善地圖

(1)定義：

以橫軸為業(yè)務(wù)流程細(xì)化，以縱軸為客戶(hù)的價(jià)值和流程的浪費(fèi)，

在交叉格中，按照白'黃'紅、黑四個(gè)層次，逐次標(biāo)明客戶(hù)價(jià)值點(diǎn)

的重要程度和流程中浪費(fèi)的嚴(yán)重程度越來(lái)越高。

(2)改善地圖步驟：

第一步，繪制橫軸，將業(yè)務(wù)流程進(jìn)一步梳理、細(xì)化為日常工作

環(huán)節(jié)。

第二步，繪制縱軸，根據(jù)不同的流程，明確相應(yīng)的客戶(hù)價(jià)值點(diǎn)

和浪費(fèi)點(diǎn)。

第三步，在交叉格中，對(duì)不同日常工作環(huán)節(jié)中對(duì)應(yīng)的客戶(hù)價(jià)值

點(diǎn)和浪費(fèi)點(diǎn)進(jìn)行評(píng)價(jià)，并以白、黃、紅'黑的顏色進(jìn)行標(biāo)注，完成

精益改善地圖。

文檔

客戶(hù)

價(jià)值

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浪費(fèi)

現(xiàn)象

2.八大浪費(fèi)

(1).定義

八大浪費(fèi)是指在精益管理過(guò)程被定義的與通常意義上浪費(fèi)所不

同的管理浪費(fèi)類(lèi)型。按照精益的理念，凡是超出增加產(chǎn)品價(jià)值所必

需的絕對(duì)最少的物料、設(shè)備、人力、場(chǎng)地和時(shí)間的部分都是浪費(fèi)。

因此，精益管理將浪費(fèi)歸納為八各種類(lèi)，分別是：不良浪費(fèi)'過(guò)分

加工的浪費(fèi)'動(dòng)作的浪費(fèi)'搬運(yùn)的浪費(fèi)'庫(kù)存的浪費(fèi)'制造過(guò)多過(guò)

早的浪費(fèi)、等待的浪費(fèi)和管理的浪費(fèi)，簡(jiǎn)稱(chēng)為八大浪費(fèi)。

(2).八種浪費(fèi)的內(nèi)容

①不良的浪費(fèi)

文檔

所謂不良的浪費(fèi)，是指由于生產(chǎn)或工作過(guò)程中出現(xiàn)不合格，需

要進(jìn)行返工處置而造成時(shí)間、人力、物力的浪費(fèi)，以及由此造成客

戶(hù)的損失。這類(lèi)浪費(fèi)將會(huì)造成：材料損失'設(shè)備'人員、時(shí)間的損

失；通過(guò)額外的修復(fù)、鑒別、返工等活動(dòng)造成修復(fù)的過(guò)程損失；同

時(shí)由于返工處理而耽誤交期而導(dǎo)致信譽(yù)的下降。

②加工的浪費(fèi)

加工的浪費(fèi)也叫過(guò)分加工的浪費(fèi)，主要包含兩層含義：第一是

多余的加工和過(guò)分精確的加工，例如實(shí)際加工精度過(guò)高造成資源浪

費(fèi)；第二是需要多余的作業(yè)時(shí)間和輔助設(shè)備，還要增加生產(chǎn)用電、

氣壓'油等能源的浪費(fèi)，另外還增加了管理的工時(shí)，即超出客戶(hù)需

求的額外的操作部分。

③動(dòng)作的浪費(fèi)

動(dòng)作的浪費(fèi)現(xiàn)象在很多企業(yè)的生產(chǎn)線(xiàn)中都存在，常見(jiàn)的動(dòng)作浪

費(fèi)主要有以下12種：兩手空閑、單手空閑、作業(yè)動(dòng)作突然停止'

作業(yè)動(dòng)作過(guò)大、左右手交換'步行過(guò)多、轉(zhuǎn)身的角度太大，移動(dòng)中

變換“狀態(tài)”、不明技巧、伸背動(dòng)作、彎腰動(dòng)作以及重復(fù)動(dòng)作和不

必要的動(dòng)作等，這些動(dòng)作的浪費(fèi)造成了時(shí)間和體力上的不必要消

耗。

在辦公過(guò)程中也會(huì)出現(xiàn)動(dòng)作的浪費(fèi)，大家可以參照以上的12

種行為尋找類(lèi)似的浪費(fèi)活動(dòng)。

④搬運(yùn)的浪費(fèi)

文檔

用精益管理的理念判斷，搬運(yùn)是一種不產(chǎn)生附加價(jià)值的活動(dòng)，

而不產(chǎn)生價(jià)值的工作都屬于浪費(fèi)。搬運(yùn)的浪費(fèi)具體表現(xiàn)為放置、堆

積、移動(dòng)、整列等動(dòng)作浪費(fèi)，由此而帶來(lái)物品移動(dòng)所需空間的浪費(fèi)'

時(shí)間的浪費(fèi)和人力工具的占用等不良后果。

在實(shí)際的生產(chǎn)或工作活動(dòng)中，搬運(yùn)是一種必須的行為，比如：

我們需要從二樓到三樓去處理審批的報(bào)表。雖然這種類(lèi)似的搬運(yùn)是

暫時(shí)無(wú)法消除的，但是我們可以使用改善的工具將搬運(yùn)這種浪費(fèi)活

動(dòng)減少到最低。一些企業(yè)利用傳送帶或機(jī)器搬運(yùn)的方式來(lái)減少人工

搬運(yùn)，這其實(shí)也不是改善搬運(yùn)浪費(fèi)的方式，因?yàn)?，搬運(yùn)活動(dòng)本身并

沒(méi)有被消除掉。

⑤庫(kù)存的浪費(fèi)

按照過(guò)去的管理理念，人們認(rèn)為庫(kù)存雖然是不好的東西，但卻

是必要的。精益管理的觀(guān)點(diǎn)認(rèn)為，庫(kù)存是沒(méi)有必要的，甚至認(rèn)為庫(kù)

存是萬(wàn)惡之源。由于庫(kù)存數(shù)量多，將生產(chǎn)過(guò)程中故障、不良品、缺

勤、點(diǎn)點(diǎn)停'計(jì)劃有誤'調(diào)整時(shí)間過(guò)長(zhǎng)、品質(zhì)不一致'能力不平衡

等問(wèn)題全部掩蓋住了，而造成管理者看不見(jiàn)問(wèn)題，造成錯(cuò)覺(jué)誤認(rèn)為

管理水平以及非常好。

例如，有些企業(yè)生產(chǎn)線(xiàn)出現(xiàn)故障，造成停機(jī)、停線(xiàn)，但由于有

庫(kù)存而不至于斷貨，這樣就將故障造成停機(jī)'停線(xiàn)影響掩蓋了。如

果降低庫(kù)存，就能將上述問(wèn)題徹底暴露于水平面，進(jìn)而能夠逐步地

解決這些庫(kù)存浪費(fèi)。這里的庫(kù)存不完全指產(chǎn)品，庫(kù)存可以是較長(zhǎng)時(shí)

文檔

間的審核時(shí)間'較多的資金庫(kù)存'放置待審核的文件等待。

⑥制造過(guò)多過(guò)早的浪費(fèi)

制造過(guò)多或過(guò)早，提前用掉了生產(chǎn)費(fèi)用，不但沒(méi)有好處，還隱

藏了由于等待所帶來(lái)的浪費(fèi)，失去了持續(xù)改善的機(jī)會(huì)。有些企業(yè)由

于生產(chǎn)能力比較強(qiáng)大，為了不浪費(fèi)生產(chǎn)能力而不中斷生產(chǎn)，增加了

在制品，使得制品周期變短'空間變大，還增加了搬運(yùn)、堆積的浪

費(fèi)。此外，制造過(guò)多或過(guò)早，會(huì)帶來(lái)龐大的庫(kù)存量，利息負(fù)擔(dān)增加,

不可避免地增加了貶值的風(fēng)險(xiǎn)。如果不對(duì)制造過(guò)多'過(guò)早產(chǎn)生問(wèn)題

的分析，永遠(yuǎn)不知道在整個(gè)流動(dòng)環(huán)節(jié)中，問(wèn)題在哪里，那么整個(gè)流

程將會(huì)一成不變。精益管理要求的是“剛剛好"--不早'不晚，

恰到好處。

⑦等待的浪費(fèi)

由于生產(chǎn)原料供應(yīng)中斷、作業(yè)不平衡和生產(chǎn)計(jì)劃安排不當(dāng)?shù)仍?/p>

因造成的無(wú)事可做的等待，被稱(chēng)為等待的浪費(fèi)。生產(chǎn)線(xiàn)上不同品種

之間的切換，如果準(zhǔn)備工作不夠充分，勢(shì)必造成等待的浪費(fèi)；每天

的工作量變動(dòng)幅度過(guò)大，有時(shí)很忙，有時(shí)造成人員'設(shè)備閑置不用；

上游的工序出現(xiàn)問(wèn)題，導(dǎo)致下游工序無(wú)事可做。此外，生產(chǎn)線(xiàn)勞逸

不均等現(xiàn)象的存在，也是造成等待浪費(fèi)重要原因。

等待的浪費(fèi)不要只局限在生產(chǎn)的過(guò)程，客戶(hù)的等待、文件的等

待'等待某一個(gè)節(jié)點(diǎn)人員工作的結(jié)束'等待預(yù)熱的復(fù)印機(jī)等等均屬

于等待浪費(fèi)的范疇。

文檔

⑧管理的浪費(fèi)

管理浪費(fèi)指的由于管理方法的不當(dāng)造成問(wèn)題發(fā)生。同時(shí)管理人

員由于采取補(bǔ)救措施而造成的額外浪費(fèi)。管理浪費(fèi)是由于事先管理

不到位而造成的問(wèn)題，精益管理所提倡的管理應(yīng)該是具有預(yù)見(jiàn)性、

有規(guī)劃的管理，并在事情的推進(jìn)過(guò)程中有控制與反饋系統(tǒng)，從而最

大程度上減少管理浪費(fèi)現(xiàn)象的發(fā)生。

3.價(jià)值流分析

(1),定義

價(jià)值流是指從原材料轉(zhuǎn)變?yōu)槌善?并給它賦予價(jià)值的全部活

動(dòng)，包括從供應(yīng)商處購(gòu)買(mǎi)的原材料到達(dá)企業(yè)，企業(yè)對(duì)其進(jìn)行加工后

轉(zhuǎn)變?yōu)槌善吩俳桓犊蛻?hù)的全過(guò)程，企業(yè)內(nèi)以及企業(yè)與供應(yīng)商'客戶(hù)

之間的信息溝通形成的信息流也是價(jià)值流的一部分。一個(gè)完整的價(jià)

值流包括增值和非增值活動(dòng)，如供應(yīng)鏈成員間的溝通、物料的運(yùn)輸'

生產(chǎn)計(jì)劃的制定和安排以及從原材料到產(chǎn)品的物質(zhì)轉(zhuǎn)換過(guò)程等。

價(jià)值流也可以從生產(chǎn)之外的一項(xiàng)事務(wù)活動(dòng)進(jìn)行，操作的辦法同

產(chǎn)品的價(jià)值產(chǎn)生過(guò)程是相同的。

價(jià)值流圖是用一些簡(jiǎn)單的符號(hào)和流線(xiàn)從頭到尾描繪每一個(gè)工

序狀態(tài)、工序間的物流、信息流和價(jià)值流的當(dāng)前狀態(tài)圖，找出需要

改善的地方后，再描繪一個(gè)未來(lái)狀態(tài)圖，以顯示價(jià)值流改善的方向

和結(jié)果。

文檔

價(jià)值流圖的基本結(jié)構(gòu)

--加/6。/“叉本--

供應(yīng)商客戶(hù)

信息控制

36天|

(2).價(jià)值流圖分析過(guò)程：

①實(shí)施價(jià)值流的組織準(zhǔn)備

成立價(jià)值流領(lǐng)導(dǎo)小組，共同確定每個(gè)產(chǎn)品族的價(jià)值，分清每個(gè)

活動(dòng)各自在價(jià)值流中所處的各個(gè)環(huán)節(jié)，明確責(zé)任。

A.調(diào)查顧客需求，明確'細(xì)化需求

首先正確理解顧客需求，并將顧客需求重述或轉(zhuǎn)變?yōu)楦敿?xì)具

體的要求。比如：顧客在要求快速反應(yīng)時(shí)候，應(yīng)該細(xì)化為對(duì)新產(chǎn)品

開(kāi)發(fā)的快速反應(yīng)，還是補(bǔ)貨的及時(shí)性，或者是縮短提前期等。

B.分析潛在流

潛在流包括內(nèi)部和外部的影響，其中內(nèi)部影響主要有信息技術(shù)

人力資源'電子商務(wù)'財(cái)務(wù)成本等；外部影響主要考慮社會(huì)環(huán)境、

政策法規(guī)'發(fā)展趨勢(shì)等。

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C.繪制原供應(yīng)鏈上的產(chǎn)品'信息、資金流

供應(yīng)鏈過(guò)程圖包括了供應(yīng)鏈上每一個(gè)成員的所有項(xiàng)目，通過(guò)這

張圖，可以看到產(chǎn)品的整個(gè)流動(dòng)過(guò)程'總的運(yùn)輸路程、花費(fèi)的總時(shí)

間，價(jià)值流團(tuán)隊(duì)共同分析出哪些是不必要的可以消滅的浪費(fèi)，哪些

是可以通過(guò)改變現(xiàn)狀減少的浪費(fèi)。為進(jìn)一步的分析打下基礎(chǔ)。

D.決策點(diǎn)分析

決策點(diǎn)是指在供應(yīng)鏈上顧客的訂貨點(diǎn)，決策點(diǎn)分析可以幫助供

應(yīng)鏈成員明確采用拉或推的方式，并且當(dāng)決策點(diǎn)改變時(shí)，可以幫助

重新設(shè)計(jì)此產(chǎn)品的價(jià)值流。

E.尋找浪費(fèi)

對(duì)于每個(gè)單獨(dú)的企業(yè)價(jià)值流分析，可以從豐田提出的7種浪費(fèi)

入手：過(guò)量生產(chǎn)、不合適的過(guò)程'不必要的移動(dòng)、庫(kù)存、運(yùn)輸、廢

品和等待，確認(rèn)浪費(fèi)，采取措施消除浪費(fèi)。

F.確定瓶頸，制定改善計(jì)劃

通過(guò)前面的分析，可以明確當(dāng)前供應(yīng)鏈價(jià)值流的瓶頸部分。這

一步則是針對(duì)此瓶頸，按照精益價(jià)值流的思想制定相應(yīng)的改善計(jì)

劃。比如：對(duì)于生產(chǎn)制造廠(chǎng)的改善可以從改善產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)節(jié)

拍、〃單件流〃思想、快速換膜'成組布置等精益生產(chǎn)方式入手。

對(duì)于分銷(xiāo)系統(tǒng)，可以從倉(cāng)庫(kù)布置、分銷(xiāo)商地理位置、運(yùn)輸方式'庫(kù)

存管理方式等方面考慮。加強(qiáng)企業(yè)間的合作伙伴關(guān)系，建立基于信

任'合作、開(kāi)放性交流的供應(yīng)鏈長(zhǎng)期合作關(guān)系。

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②評(píng)價(jià)

供應(yīng)鏈的價(jià)值流分析是需要持續(xù)不斷地探究沿著價(jià)值流的每

一項(xiàng)活動(dòng)，定期回答供應(yīng)鏈的精益程度如何？我們進(jìn)展了多少，接

下來(lái)我們應(yīng)關(guān)注什么諸如此類(lèi)的問(wèn)題，不斷地提出一項(xiàng)具體活動(dòng)是

否真正為顧客創(chuàng)造了價(jià)值的疑問(wèn)，并給出解決的辦法。

(3).價(jià)值流圖案例：

制作網(wǎng)f價(jià)值流圖

繪制未來(lái)價(jià)值流圖

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(二)問(wèn)題分析工具

1.魚(yú)骨圖分析法

(1)定義：

魚(yú)骨圖是一種發(fā)現(xiàn)問(wèn)題“根本原因”的方法，它也可稱(chēng)為“因

果圖”。魚(yú)骨圖曾被廣泛應(yīng)用于質(zhì)量管理領(lǐng)域，但隨著該工具的不

斷拓寬，魚(yú)骨圖已被廣泛應(yīng)用于管理領(lǐng)域，而不只是質(zhì)量管理。

魚(yú)骨圖分析法，它是從管理的各個(gè)不同角度找出問(wèn)題以探尋找

到所有問(wèn)題發(fā)生原因的一種分析工具。

(2)魚(yú)骨圖的類(lèi)型

/整理問(wèn)題型魚(yú)骨圖一一各要素與特性值間不存在因果關(guān)系，而

是結(jié)構(gòu)構(gòu)成關(guān)系。

,原因型魚(yú)骨圖一一特性值通常以“為什么……”來(lái)寫(xiě)

,對(duì)策型魚(yú)骨圖——特性值通常以“如何提高/改善……”來(lái)寫(xiě)

(3)魚(yú)骨圖分析法的步驟

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①定問(wèn)題的特性

問(wèn)題的特性就是“工作的結(jié)果”。首先，對(duì)團(tuán)隊(duì)成員講解會(huì)議

目的，然后，認(rèn)清、闡明需要解決的問(wèn)題，并就此達(dá)成一致意見(jiàn)

②特性和主骨

特性寫(xiě)在右端，用四方框圈起來(lái)。主骨用粗線(xiàn)畫(huà)，加箭頭標(biāo)

zi'0

③大骨和要因

大骨上分類(lèi)書(shū)寫(xiě)3?6個(gè)要因，用四方框圈起來(lái)。

④中骨'小骨'孫骨

中骨“事實(shí)”；小骨要圍繞“為什么會(huì)那樣？”來(lái)寫(xiě)；孫骨

要更進(jìn)一步來(lái)追查“為什么會(huì)那樣？”來(lái)寫(xiě)。

⑤入中骨、小骨、孫骨的“要點(diǎn)”。

⑥深究要因

/考慮對(duì)特性影響的大小和對(duì)策的可能性，深究要因(不一

定是最后的要因)。

2.群策群力

(1)定義

“群策群力”是一個(gè)非常簡(jiǎn)單、直接的發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并解決問(wèn)題的方

法：幾個(gè)跨職能或級(jí)別的經(jīng)理和員工組成小組，提出企業(yè)中存在的

嚴(yán)重問(wèn)題，然后逐步提出改善建議，并在最后的決策會(huì)議上把這些

改善建議交給高級(jí)主管。

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在決策會(huì)議開(kāi)場(chǎng)白之后，主管當(dāng)場(chǎng)對(duì)那些建議作出“行”或

“不行”的決策，并授權(quán)給提出建議的人，讓他們實(shí)施那些被批準(zhǔn)

的建議。之后，定期檢查實(shí)施進(jìn)度，以保證確實(shí)能夠得到結(jié)果。

(2)實(shí)施步驟

第一'將觀(guān)察到的具體的負(fù)面實(shí)施羅列出來(lái)；

第二、通過(guò)頭腦風(fēng)暴法找出負(fù)面實(shí)施的根本原因；

第三、聚焦重要原因，找出重要原因間的關(guān)系，挖出問(wèn)題的深層

原因；

第四'將問(wèn)題梳理，確定問(wèn)題是不是同層級(jí)的、專(zhuān)業(yè)化的，然后

確定出問(wèn)題解決的先后順序；

第五'制定消除問(wèn)題的具體目標(biāo)；

第六、制定詳細(xì)的、可操作的方案；

3.VOC

(1)定義

VOC一voiceofcustome,意即客戶(hù)聲音?？蛻?hù)聲音是通過(guò)一

系列工具、方法、技術(shù)收集、分析和研究客戶(hù)需求，以及客戶(hù)重視

的需求部分和對(duì)于這些需求是如何評(píng)價(jià)的。V0C常被用于確定和開(kāi)展

改進(jìn)方案的分析工具。

V0C研究方法是對(duì)客戶(hù)需求研究中一種經(jīng)典的處理方法，它能夠

幫助研究人員從紛繁復(fù)雜的用戶(hù)聲音中捕捉到用戶(hù)對(duì)產(chǎn)品的明確要求

或潛在需要，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)產(chǎn)品發(fā)展趨勢(shì)的洞察，為服務(wù)客戶(hù)提供更多

文檔

的協(xié)助，迅速找準(zhǔn)問(wèn)題的原因之所在。

（2）VOC操作流程

第一，搜集用戶(hù)的“聲音”。VOC深訪(fǎng)的核心原則要跟隨用戶(hù)的思

路，不必強(qiáng)求在一個(gè)VOC訪(fǎng)談中覆蓋每一個(gè)問(wèn)題或者每一件事情，也

不必強(qiáng)求按照訪(fǎng)談提綱的順序逐個(gè)發(fā)問(wèn)，盡可能地跟隨客戶(hù)的思路、

挖掘出屬于客戶(hù)的真正的觀(guān)點(diǎn)或看法，而非研究人員希望得到的答案,

完成這一目標(biāo)需要經(jīng)過(guò)相應(yīng)的VOC訪(fǎng)談技巧培訓(xùn)，如探詢(xún)方法等。

第二，識(shí)別和篩選客戶(hù)的“聲音”。識(shí)別客戶(hù)聲音主要是結(jié)合客

戶(hù)表達(dá)，在客戶(hù)聲音（對(duì)話(huà)段落）中標(biāo)注出“場(chǎng)景”和“聲音”。識(shí)別

出場(chǎng)景和聲音之后，就需要對(duì)它們進(jìn)行篩選。

第三，提煉和轉(zhuǎn)化客戶(hù)的“聲音”。經(jīng)過(guò)篩選得到的聲音依然是

客戶(hù)的原始語(yǔ)言（對(duì)話(huà)段落），需要對(duì)其進(jìn)行提煉，轉(zhuǎn)化為包含客戶(hù)需

求或認(rèn)知的、只含有一個(gè)意思的簡(jiǎn)明表述，這一過(guò)程通常使用5W1H法

和聯(lián)想法來(lái)完成。5W1H法是針對(duì)Wh。（主體是誰(shuí)）、Why（為何理由）'

When（何時(shí)）、What（內(nèi)容）、Where（使用場(chǎng)景）以及How（何種方式）

6個(gè)要素的系統(tǒng)分析方法，并且必須通過(guò)團(tuán)隊(duì)討論'一致認(rèn)可的結(jié)果才

能作為最終的提煉結(jié)果。

4.優(yōu)先矩陣

（1）定義

優(yōu)先矩陣是針對(duì)通過(guò)經(jīng)過(guò)頭腦風(fēng)暴法得到的眾多問(wèn)題或解決問(wèn)題

的措施，確定問(wèn)題或措施的優(yōu)先順序的方法。

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(2)如何使用

優(yōu)先矩陣的目的是幫助人們?cè)诰仃噲D或樹(shù)圖的分析中，根據(jù)權(quán)重

系數(shù)和決定準(zhǔn)則測(cè)量/評(píng)價(jià)關(guān)聯(lián)性，通過(guò)比較直觀(guān)的判斷維度將各問(wèn)題

顯示在矩陣中，以決定要優(yōu)先實(shí)施的方案。

一旦我們通過(guò)諸如關(guān)系矩陣圖'關(guān)聯(lián)圖、樹(shù)圖或其他方法構(gòu)建/識(shí)

別了關(guān)聯(lián)和選項(xiàng)/可選方案后，一般就要進(jìn)入決定階段。優(yōu)先矩陣可以

讓我們進(jìn)行相關(guān)比較，并以一種有組織的方式表達(dá)信息，這樣我們可

以根據(jù)一致'客觀(guān)和量化的評(píng)價(jià)支持我們做出的決定。優(yōu)先矩陣使用

可以參見(jiàn)下圖所示：

客客戶(hù)價(jià)值浪雌陣分析圖

戶(hù)

價(jià)

值

重

要

度

5.SPC

(1)定義

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SPC-StatisticaIProcessControI(統(tǒng)計(jì)過(guò)程控制),是一

種借助數(shù)理統(tǒng)計(jì)方法的過(guò)程控制工具。通過(guò)對(duì)生產(chǎn)過(guò)程的數(shù)據(jù)變化狀

況進(jìn)行分析判斷過(guò)程的變化情況，而做出反饋，并采取措施消除其影

響，使過(guò)程維持在僅受隨機(jī)性因素影響的受控狀態(tài)，達(dá)到控制過(guò)程的

目的。

(2)運(yùn)用方法

實(shí)施SPC的過(guò)程一般分為兩大步驟：首先用SPC工具對(duì)過(guò)程進(jìn)行

分析，如繪制分析用控制圖等；根據(jù)分析結(jié)果采取必要措施：可能需

要消除過(guò)程中的系統(tǒng)性因素，也可能需要管理層的介入來(lái)減小過(guò)程的

隨機(jī)波動(dòng)以滿(mǎn)足過(guò)程能力的需求。

國(guó)

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2.

。~

魏

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SPC案例圖

第二步則是用控制圖對(duì)過(guò)程進(jìn)行監(jiān)控。對(duì)過(guò)程數(shù)據(jù)的變化制定監(jiān)

控的規(guī)則。按照規(guī)定的方式發(fā)現(xiàn)變化點(diǎn)并及時(shí)通報(bào)。

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目前在實(shí)際中大量運(yùn)用的是基于休哈特原理的傳統(tǒng)控制圖，但控

制圖不僅限于此。

6.柏拉圖

(1)定義

柏拉圖是在分析問(wèn)題后，在得出的大量問(wèn)題中如何確定出主要問(wèn)

題的一種重要的分析工具。柏拉圖常被用在完成魚(yú)骨圖分析及斐料搜

集后，通過(guò)對(duì)問(wèn)題發(fā)生現(xiàn)象的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)、歸類(lèi)'分析，使用次數(shù)分布

技術(shù)，區(qū)分出“少數(shù)重點(diǎn)因素”和“大量微細(xì)因素”，將少數(shù)的影響

結(jié)果的因素確定出來(lái)以最少的代價(jià)解決掉最多的影響。

(2)如何使用

第一、統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，并按照問(wèn)題的因素影響程度將數(shù)據(jù)按照降序排

列，如下圖所示：

問(wèn)題類(lèi)別因素1因素2因素3因素4因素5因素6因素7因素8因素9因素10其他

故障件數(shù)21821012330287618441043

不合格率29.5%28.5%16.7%4.1%3.8%0.9%0.8%2.4%6.0%1.4%5.8%

累計(jì)不合格率29.5%58.0%74.7%78.7%82.5%83.5%84.3%86.7%92.7%94.0%100.0%

第二、計(jì)算因素造成的問(wèn)題的累計(jì)占比數(shù)，如上圖“累計(jì)不合格

率”，其中因素1的累計(jì)不合格率等于其不合格率；因素2的累計(jì)不

合格率等于因素1不合格率加因素2的不合格率，以此類(lèi)推，直到累

計(jì)100%為止。如上表所示；

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第三'按照表做出如下圖所示的圖表。其中圖表中X坐標(biāo)為問(wèn)題

的各個(gè)因素，縱坐標(biāo)主軸為問(wèn)題因素發(fā)生的數(shù)量，次坐標(biāo)則為問(wèn)題因

素發(fā)生的累積百分率；

柏拉圖全圖

第四、在圖表中選出累計(jì)百分比達(dá)到80%左右的所有問(wèn)題因素。其

中占比80%的因素可以在80%左右偏差，不做嚴(yán)格的規(guī)定。則，確定的

達(dá)到累計(jì)為80%的幾個(gè)因素則為影響問(wèn)題發(fā)生的主要因素；

第五'根據(jù)確定的主要因素制定改善對(duì)策并加以跟蹤；

7.5WHY分析法

(1)定義

所謂5WHY分析法，又稱(chēng)“5問(wèn)法”或者“5個(gè)為什么”，也就是

對(duì)一個(gè)問(wèn)題點(diǎn)連續(xù)以5個(gè)“為什么”來(lái)自問(wèn)，以追究其真正原因。但

使用時(shí)不限定只做“5次為什么的探討”，主要是必須找到真正原因

為止，有時(shí)可能只要3次，有時(shí)也許要10次。

文檔

這個(gè)方法有4個(gè)主要部分：把握現(xiàn)狀、原因調(diào)查'問(wèn)題糾正'通

過(guò)“差錯(cuò)防止”過(guò)程進(jìn)行預(yù)防。

(2)5why分析法基本步驟

第一部分：把握現(xiàn)狀

步驟1：識(shí)別問(wèn)題

在方法的第一步中，你開(kāi)始了解一個(gè)可能大'模糊或復(fù)雜的問(wèn)題。

你掌握一些信息，但一定沒(méi)有掌握詳細(xì)事實(shí)。問(wèn)：我知道什么？

步驟2:澄清問(wèn)題

方法中接下來(lái)的步驟是澄清問(wèn)題。為得到更清楚的理解，問(wèn)：實(shí)

際發(fā)生了什么？應(yīng)該發(fā)生什么？

步驟3:分解問(wèn)題

在這一步，如果必要，將問(wèn)題分解為小的'獨(dú)立的元素。關(guān)于

這個(gè)問(wèn)題我還知道什么？還有其他子問(wèn)題嗎？

步驟4:查找原因要點(diǎn)

現(xiàn)在，焦點(diǎn)集中在查找問(wèn)題原因的實(shí)際要點(diǎn)上。你需要追溯來(lái)了

解第一手的原因要點(diǎn)。問(wèn)：我需要去哪里？我需要看什么？誰(shuí)可能

掌握有關(guān)問(wèn)題的信息？

步驟5:把握問(wèn)題的傾向

要把握問(wèn)題的傾向，問(wèn)：誰(shuí)？哪個(gè)？什么時(shí)間？多少頻次？

多大量？

在問(wèn)為什么之前，問(wèn)這些問(wèn)題是很重要的。

文檔

第二部分：原因調(diào)查

步驟6:識(shí)別并確認(rèn)異?，F(xiàn)象的直接原因

如果原因是可見(jiàn)的，驗(yàn)證它。如果原因是不可見(jiàn)的，考慮潛在原

因并核實(shí)最可能的原因。依據(jù)事實(shí)確認(rèn)直接原因。問(wèn)：

這個(gè)問(wèn)題為什么發(fā)生？我能看見(jiàn)問(wèn)題的直接原因嗎？如果不

能，我懷疑什么是潛在原因呢？我怎么核實(shí)最可能的潛在原因呢？

我怎么確認(rèn)直接原因？

步驟7:使用“5個(gè)為什么”調(diào)查方法來(lái)建立一個(gè)通向根本原因

的原因/效果關(guān)系鏈。

問(wèn)：處理直接原因會(huì)防止再發(fā)生嗎？如果不能，我能發(fā)現(xiàn)下一

級(jí)原因嗎？如果不能，我懷疑什么是下一級(jí)原因呢？我怎么才能核

實(shí)和確認(rèn)下一級(jí)有原因呢？處理這一級(jí)原因會(huì)防止再發(fā)生嗎？如

果不能，繼續(xù)問(wèn)“為什么”直到找到根本原因。

在必須處理以防止再發(fā)生的原因處停止，問(wèn)：我已經(jīng)找到問(wèn)題的

根本原因了嗎？我能通過(guò)處理這個(gè)原因來(lái)防止再發(fā)生嗎？這個(gè)原因

能通過(guò)以事實(shí)為依據(jù)的原因/效果關(guān)系鏈與問(wèn)題聯(lián)系起來(lái)嗎？這個(gè)

鏈通過(guò)了“因此”檢驗(yàn)了嗎？如果我再問(wèn)“為什么”會(huì)進(jìn)入另一個(gè)問(wèn)

題嗎？

確認(rèn)你已經(jīng)使用“5個(gè)為什么”調(diào)查方法來(lái)回答這些問(wèn)題。為

什么我們有了這個(gè)問(wèn)題？為什么問(wèn)題會(huì)到達(dá)顧客處？為什么我們的

系統(tǒng)允許問(wèn)題發(fā)生？

文檔

步驟8:采取明確的措施來(lái)處理問(wèn)題

/使用臨時(shí)措施來(lái)去處異?，F(xiàn)象直到根本原因能夠被處理掉。問(wèn)：

臨時(shí)措施會(huì)遏止問(wèn)題直到永久解決措施能被實(shí)施嗎？

,實(shí)施糾正措施來(lái)處理根本原因以防止再發(fā)生。問(wèn)：糾正措施會(huì)防

止問(wèn)題發(fā)生嗎？

,跟蹤并核實(shí)結(jié)果。問(wèn)：解決方案有效嗎？我如何確認(rèn)？

/為什么一為什么分析法檢查清單

,為確認(rèn)你已經(jīng)按照問(wèn)題解決模型操作，當(dāng)你完成問(wèn)題解決過(guò)程

時(shí)，使用這個(gè)檢查清單。

(三)改善問(wèn)題工具

1.PDCA

(1)概念

PDCA循環(huán)又被稱(chēng)為質(zhì)量環(huán)，是管理學(xué)中的一個(gè)通用模型，被美

國(guó)質(zhì)量管理專(zhuān)家戴明廣泛宣傳和應(yīng)用于持續(xù)改善產(chǎn)品質(zhì)量的過(guò)程，

后被廣泛推廣，所以PDCA循環(huán)也被稱(chēng)之為戴明環(huán)。

P(plan)計(jì)劃，包括方針和目標(biāo)的確定，以及活動(dòng)規(guī)劃的制定。

D(Do)執(zhí)行，根據(jù)已知的信息，設(shè)計(jì)具體的方法'方案和計(jì)劃

布局；再根據(jù)設(shè)計(jì)和布局，進(jìn)行具體運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)計(jì)劃中的內(nèi)

谷O

c(check)檢查，總結(jié)執(zhí)行計(jì)劃的結(jié)果，分清哪些對(duì)了，哪些

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錯(cuò)了，明確效果，找出問(wèn)題。

A(action)修正，對(duì)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，對(duì)成功的經(jīng)驗(yàn)加以

肯定，并予以標(biāo)準(zhǔn)化；對(duì)于失敗的教訓(xùn)也要總結(jié)，引起重視。

對(duì)于沒(méi)有解決的問(wèn)題，應(yīng)轉(zhuǎn)到下一個(gè)PDCA循環(huán)中去解決。

(2)PDCA的應(yīng)用方法:

①計(jì)劃階段。要通過(guò)市場(chǎng)調(diào)查、用戶(hù)訪(fǎng)問(wèn)等，摸清用戶(hù)對(duì)產(chǎn)品

質(zhì)量的要求，確定質(zhì)量政策、質(zhì)量目標(biāo)和質(zhì)量計(jì)劃等。包括

現(xiàn)狀調(diào)查'分析'確定要因'制定計(jì)劃。

②設(shè)計(jì)和執(zhí)行階段。實(shí)施上一階段所規(guī)定的內(nèi)容。根據(jù)質(zhì)量標(biāo)

準(zhǔn)進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)'試制'試驗(yàn)及計(jì)劃執(zhí)行前的人員培訓(xùn)I。

③檢查階段。主要是在計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程之中或執(zhí)行之后，檢查執(zhí)

行情況，看是否符合計(jì)劃的預(yù)期結(jié)果效果。

④處理階段。主要是根據(jù)檢查結(jié)果，采取相應(yīng)的措施。鞏固成

績(jī)，把成功的經(jīng)驗(yàn)盡可能納入標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，遺留問(wèn)題

則轉(zhuǎn)入下一個(gè)PDCA循環(huán)去解決。即鞏固措施和下一步的打

算。

2.ECRS分析法

(1)定義

ECRS是IE(工業(yè)工程學(xué))中流程分析的一種方法，E代表取消

(Eliminate)、C代表合并(Combine)、R代表調(diào)整(Rearrange)、S

代表簡(jiǎn)化(Simplify)等四項(xiàng)原則，用于幫助人們實(shí)現(xiàn)更高的效率和

更佳的工序。

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ECRS分析法針對(duì)每一道工序流程都引出四項(xiàng)提問(wèn)，通過(guò)分析，簡(jiǎn)

化工序流程，它適用于對(duì)工作流程進(jìn)行優(yōu)化，以減少中間不必要的流

程環(huán)節(jié)，達(dá)到更高的效率。任何作業(yè)或流程，都