【亞當斯公平理論枧域下薪酬管理存在的問題與優(yōu)化建議分析3200字（論文）】

亞當斯公平理論枧域下薪酬管理存在的問題與完善對策研究——以恒大集團為例目錄TOC\o"1-2"\h\u28858亞當斯公平理論枧域下薪酬管理存在的問題與完善對策研究 111087——以恒大集團為例 19890關鍵詞：亞當斯公平理論；薪酬設計 15536一、亞當斯公平理論的內容 116176二、利用亞當斯公平理論進行案例分析，以恒大地產(chǎn)集團職工薪酬設計為例 221141（一）職工薪酬體系現(xiàn)狀 219735（二）恒大地產(chǎn)集團及職工薪酬體系存在的問題 4206502.職工薪酬結構不合理 431000（三）優(yōu)化恒大地產(chǎn)集團有限公司職工薪酬設計方案 5摘要：公平理論又稱社會比較理論，由美國心理學家約翰·斯塔?！啴斔梗↗ohn

Stacey

Adams）于1965年提出。該理論是研究人的動機和知覺關系的一種激勵理論，認為員工的激勵程度來源于對自己和參照對象的報酬和投入的比例的主觀比較感覺，側重于研究工資報酬分配的合理性、公平性及其對職工生產(chǎn)積極性的影響。本文將以恒大集團為例，分析其在亞當斯公平理論視域下，職工薪酬管理存在的問題，并提出一定的對策。關鍵詞：亞當斯公平理論；薪酬設計一、亞當斯公平理論的內容作為過程型激勵理論的代表，亞當斯提出的公平理論與弗魯姆提出的期望理論分別占據(jù)了激勵過程的尾首兩端。與之前的理論相比，公平理論把個人知覺與判斷放到了更重要的位置，通過社會比較探討個人的貢獻與所得獎酬之間的平衡關系對個人公平感的影響，進而探討個人工資報酬分配的公平感對員工工作動機和行為的影響。1.公平是激勵的動力2.公平理論的模式（即方程式)Qp/lp=Qo/lo3.不公平的心理行為二、利用亞當斯公平理論進行案例分析，以恒大地產(chǎn)集團職工薪酬設計為例（一）職工薪酬體系現(xiàn)狀1.恒大地產(chǎn)集團職工薪酬水平按崗位類別劃分，恒大地產(chǎn)集團員工職工薪酬平均水平與本地區(qū)整體水平比較如圖1所示。圖1恒大地產(chǎn)集團員工職工薪酬平均水平與本地區(qū)整體水平比較經(jīng)過調查，恒大地產(chǎn)集團于萬科，碧桂園等幾家房地產(chǎn)企業(yè)員工職工薪酬水平，并且參考房地產(chǎn)行業(yè)薪資水平，得出恒大地產(chǎn)集團與整體房地產(chǎn)行業(yè)職工薪酬水平差異，恒大地產(chǎn)集團不同階層的員工職工薪酬水平與行業(yè)整體職工薪酬水平存在一定差異。其中，銷售人員的基本職工薪酬水平相差最大，月基本職工薪酬低于行業(yè)水平700元左右，年低于行業(yè)水平約8400元，若恒大地產(chǎn)集團不能在福利或是獎金方面做出相應的彌補，將很可能造成優(yōu)秀銷售人員的流失；營銷人員和生產(chǎn)人員基本職工薪酬也低于行業(yè)平均水平，月基本職工薪酬相差300~500元，年相差3600~6000元；中高層管理者、一般管理人員的基本職工薪酬相較于行業(yè)水平略低。綜上所述，恒大地產(chǎn)集團各個崗位職工薪酬水平均低于本地區(qū)行業(yè)平均水平，如果恒大地產(chǎn)集團不采取相應措施，利用其他有效的獎勵進行彌補，則很容易造成人員的流失。2恒大地產(chǎn)集團職工薪酬結構傳統(tǒng)的職工薪酬結構包含了三大類，將工作當作導向，將能力當作導向以及將績效當作導向。如果企業(yè)對職工薪酬概念的理解各不相同，那么職工薪酬結果也會不同。從某種程度上說，職工薪酬結果表明了企業(yè)對人才價值的追求。恒大地產(chǎn)集團目前實行的是以工作為導向的職工薪酬結構，并實行按月結算。公司的職工薪酬結構可以具體表示為：員工職工薪酬=基本工資+績效工資+加班工資+津貼、福利+獎金不同崗位類別員工的職工薪酬結構如表1所示：表1.不同崗位類別員工的職工薪酬結構基本工資績效工資加班工資津貼、福利獎金補貼社保慰問中層及以上管理√√√√√√一般人員√√√√√研發(fā)人員√√√√√√營銷人員√√√√√√生產(chǎn)人員√√√√√不同崗位各部分職工薪酬所占比例如表2所示：表2不同崗位各部分職工薪酬所占比例崗位基本工資績效工資加班工資津貼、福利獎金中層及以上管理55%20%5%15%5%一般人員60%20%5%15%研發(fā)人員60%20%5%12%3%營銷人員65%25%5%5%生產(chǎn)人員65%20%13%2%對于中層、基層管理崗位，實行績效工資制度。工資一般由崗位工資、獎金、工齡工資、職稱補貼、其他補貼、年度獎金等部分構成。其中，崗位工資，根據(jù)崗位特點、工作性質、專業(yè)知識、復雜程度、技能高低、當?shù)毓べY水平以及對公司的貢獻等因素確定。獎金，與公司當月效益、月度工作目標和計劃完成情況考評確定。工齡工資按規(guī)定逐年增長。職稱補貼按員級、助理級、中級、高級每月140—200元不等。按月支付生活補貼等。年度獎金，原則上占員工年度職工薪酬的30%以上。對于銷售人員，均執(zhí)行崗職工資、一崗多薪制和獎金浮動辦法。受市場形勢影響，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營指標會受到劇烈波動，從而影響職工薪酬。一線員工實施計量工資發(fā)放形式，可以有效控制人力成本。而對于管理技術人員的工資從財務角度是列為管理費用。在市場低谷時，銷售、管理人員獎金受浮動影響比較大，會造成人員不穩(wěn)定。特別是技術人員的培養(yǎng)需要相當長的時間，考慮設置保底工資。（二）恒大地產(chǎn)集團及職工薪酬體系存在的問題1對職工薪酬體系缺乏戰(zhàn)略性認識恒大地產(chǎn)集團已經(jīng)建立了有20來年了，規(guī)模正處于不斷壯大的狀態(tài)，效益也越發(fā)好。當前，公司已有足夠的資金支持戰(zhàn)略轉型，以期將來做大做強。然而在當前轉型階段，人力資源是眾多資源支持中最重要的部分。良好的人力資源給公司的發(fā)展提供大量的優(yōu)秀人才，成為公司發(fā)展的強大力量。然而目前公司的管理者將過多的精力放在經(jīng)營管理方面，缺乏對人力資源管理的認識。2.職工薪酬結構不合理公司的職工薪酬結果設計方面表現(xiàn)為高穩(wěn)定性，固定職工薪酬比例偏高，變動的地方比較少，原有的激勵部分變成保健部分，缺乏激勵性。在某種程度上，降低了員工對職工薪酬的滿意度。（三）優(yōu)化恒大地產(chǎn)集團有限公司職工薪酬設計方案1.實施科學有效的績效考核制度需要結合多樣的培訓，講座，網(wǎng)絡平臺對績效考核的目的、意義進行一定程度的宣傳和教育，這樣整個企業(yè)的員工都能夠正確地認識績效考核，以往員工認為績效考核就是對他們進行懲罰的觀念得到改變。對考核的方式以及行為進行規(guī)范化處理，無論是管理者還是考核人員都要從不同的角度去測試和評價，跟被考核人員多多接觸，從不同的層面和渠道對員工業(yè)績進行了解，這樣才能夠客觀公正地給予員工業(yè)績評價，避免績效考核過程中個人情緒的摻雜，考核的公平性得到體現(xiàn)。與此同時，給予考核者一定的培訓，使得他們在對績效考核制度進行執(zhí)行的時候能力有所提高。2.職工薪酬結構設計結合恒大地產(chǎn)集團發(fā)展的實際情況，確定了略高于市場平均水平的職工薪酬策略。通過對企業(yè)外部的職工薪酬進行調查后發(fā)現(xiàn)，恒大地產(chǎn)集團普通的管理人員在職工薪酬水平上跟地區(qū)的同類職工薪酬水平相近，將一般管理人員的崗位評估價值進行充分地結合，首先對崗位評估點的數(shù)值進行確定，也就是每一個點對應不同的職工薪酬水平，主要的結果如3所示：表3調整后各崗位類別職工薪酬水平崗位類別崗位評估值地區(qū)平均月薪公司員工職工薪酬αβ崗位系數(shù)調整后月薪管理人員高級832525050001.051.011.825400中級722380035501.071.031.583950一般403280027001.041.001.153050研發(fā)人員615450038001.181.131.354690生產(chǎn)人員430355032301.101.061.233870銷售人員350380035001.091.0514100α=本地平均月薪/恒大地產(chǎn)集團員工月薪；β=各崗位類別α值/一般管理人員α值；調整后月薪=崗位評估點值×崗位評估價值×β×崗位系數(shù)前面將恒大地產(chǎn)集團各崗位類別調整后職工薪酬水平與本地對應崗位類別平均職工薪酬水平進行了對比，恒大地產(chǎn)集團各個崗位職工薪酬水平比地區(qū)平均職工薪酬水平較低，各個崗位類別調整后職工薪酬水平略高于地區(qū)平均職工薪酬水平。確定各崗位類別員工調整后的職工薪酬水平后，便可以進一步確定恒大地產(chǎn)集團各職工薪酬級別員工職工薪酬水平，計算公式如下：調整后各職工薪酬級別職工薪酬水平=(調整后崗位類別職工薪酬水平／崗位類別內各崗位評估價值平均值)×職工薪酬級別內各崗位評估價值平均值崗位類別內各崗位評估價值平均值指的是崗位類別內所有崗位評價估計價值的平均值；職工薪酬級別內各崗位評估價值平均值是指該