2013年7月現(xiàn)代管理原理復(fù)習(xí)題_第1頁
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文檔簡介

案例1:上海印染工業(yè)公司的決策方法海印染工業(yè)公司是我國紡織品生產(chǎn)和出口的重要基地,二十世紀(jì)80年代初,它遇到了問題:1.上海印染工業(yè)公司所運(yùn)用的預(yù)測(cè)、決策方法是什么方法?2.這種方法的特點(diǎn)有哪些?3.上海印染工業(yè)公司對(duì)這種方法的應(yīng)用有哪些成功和不足之處?答:1.上海印染工業(yè)公司所運(yùn)用的預(yù)測(cè)、決策方法是特爾菲法。2.特爾菲法的特點(diǎn):(1)匿名性。特爾菲法采用匿名函詢征求意見,克服了專家之間因名望、權(quán)利等帶來的心理影響,可以保證各成員能獨(dú)立地作出自己的判斷。(2)多輪反饋。通過多輪反饋可以使成員充分借鑒其他成員的意見并對(duì)自己的意見進(jìn)行修正。(3)統(tǒng)計(jì)性。對(duì)專家意見的分析多采用統(tǒng)計(jì)方法,體現(xiàn)了定性與定量結(jié)合的特點(diǎn)。3.上海印染工業(yè)公司對(duì)這種方法的應(yīng)用有哪些成功和不足之處?成功之處:(1)預(yù)測(cè)題目的選擇具體、明確,適合實(shí)際的需要,能解決實(shí)際問題。(2)專家的選擇范圍廣、涉及面寬,具有代表性。(3)調(diào)查表問題設(shè)計(jì)的明確、有針對(duì)性。不足之處:(1)第二輪反饋采用座談會(huì)的方式有違匿名、函詢的原則,容易對(duì)第三輪及以后的反饋產(chǎn)生不好的影響。(2)專家的人數(shù)較多,使分析工作繁重,容易出現(xiàn)失誤。案例2:升任公司總裁后的思考郭寧最近被一家飼料公司聘為總裁。在他準(zhǔn)備去上任時(shí),浮想聯(lián)翩,回憶起在該公司工作10年的情景。問題:1、認(rèn)為郭寧當(dāng)上總裁后,他的管理責(zé)任與過去相比有了哪些變化?他應(yīng)當(dāng)如何去適應(yīng)這些變化?2、你認(rèn)為郭寧要?jiǎng)偃慰偛玫墓ぷ?,哪些管理技能是最重要的?你認(rèn)為他有這些技能嗎?3、如果你是郭寧,你認(rèn)為當(dāng)上總裁后自己應(yīng)該彌補(bǔ)哪些欠缺才能使公司有更好的發(fā)展?

答:1、變化趨勢(shì):一開始擔(dān)任基層管理者,主要起到帶領(lǐng)員工完成既定任務(wù),起模范帶頭作用;繼而擔(dān)任中層管理者,即裝配部經(jīng)理,首先應(yīng)該了解高層管理者的思路和想法,然后按照自己的工作辦法和工作思路去帶領(lǐng)基層管理者及員工開展自己的工作;最后擔(dān)任副總裁、總裁,要能給中層以及基層和員工們帶來一個(gè)發(fā)展的思路,保證企業(yè)平穩(wěn)的前進(jìn)。隨著他職位的升遷,管理職責(zé)在不斷擴(kuò)大,從管理一個(gè)團(tuán)隊(duì)到一個(gè)部門,從部門之間的協(xié)作到整個(gè)企業(yè)的進(jìn)步,反映了三個(gè)層次之間關(guān)注目標(biāo)的差別。2、對(duì)于高層管理者的總裁而言,首先要具有概念技能,即對(duì)事物的洞察、分析、判斷、抽象和概括的能力,具有概念技能的管理者往往把組織視為一個(gè)整體。其次,要具備人際技能,即成功地與他人打交道并與他人溝通的能力,包括聯(lián)絡(luò)、處理和協(xié)調(diào)組織內(nèi)外人際關(guān)系的能力,激勵(lì)組織內(nèi)外工作人員積極性和創(chuàng)造性的能力,正確指導(dǎo)和指揮組織成員開展工作的能力。筆者認(rèn)為這兩種技能是最重要的。從郭寧的工作經(jīng)歷來看,從基層開始,到中層,再到負(fù)責(zé)規(guī)劃的副總裁和負(fù)責(zé)生產(chǎn)的副總裁,直到總裁,因此,應(yīng)該有良好的人際關(guān)系和溝通的能力。同時(shí),他在擔(dān)任副總裁時(shí),負(fù)責(zé)規(guī)劃與生產(chǎn)工作,都能很好的完成任務(wù),作出成績,從這些看,他在調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性方面應(yīng)該也做的較好。因此,綜合看,他具有良好的人際技能。但是,作為從基層一步步上來的領(lǐng)導(dǎo),他可能在概念技能方面還缺少一些,也就是對(duì)事物的洞察、分析、判斷、抽象和概括的能力。3、如果我是郭寧,在當(dāng)上公司總裁后,應(yīng)補(bǔ)上概念技能方面的不足,使自己具備戰(zhàn)略眼光,了解組織與外部環(huán)境是怎樣互動(dòng)的以及組織內(nèi)部各組成部分是怎樣互相作用的,從而為自己識(shí)別存在的問題、設(shè)計(jì)可供選擇的解決方案、選擇最后的方案并付諸實(shí)施提供便利。只有這樣,才能使公司取得更好的績效。案例3:準(zhǔn)確決策與盲目投資禹州市建筑衛(wèi)生陶瓷廠是一家國有中型企業(yè),由于種種原因,1995年停產(chǎn)近一年,虧損250萬元,瀕臨倒閉。1.決策包括哪些基本活動(dòng)過程?其中的關(guān)鍵步驟是什么?2.案例中兩家企業(yè)形成鮮明對(duì)比的原因是什么?3.科學(xué)決策需要注意哪些問題?答:1.決策過程包括:(1)識(shí)別問題(2)確定決策目標(biāo)(3)擬定可行方案

(4)分析評(píng)價(jià)方案

(5)選擇方案(6)實(shí)施方案

(7)跟蹤檢查。其中關(guān)鍵的步驟是選擇方案。2.河南省潔達(dá)陶瓷公司與禹州市建筑衛(wèi)生陶瓷廠形成鮮明對(duì)比主要因?yàn)殡p方?jīng)Q策者的決策的鮮明差異。建筑衛(wèi)生陶瓷廠的決策者面對(duì)廠房倒閉的危險(xiǎn)能果斷做出決策,通過進(jìn)行人事制度改革、優(yōu)化主導(dǎo)產(chǎn)品管理方法、對(duì)分廠進(jìn)行股份制改造和租賃承包等手段使工廠免于倒閉。在穩(wěn)步發(fā)展時(shí),管理者能夠頭腦冷靜地分析和診斷行情并進(jìn)行一系列具有針對(duì)性的市場(chǎng)考察和論證,保證了決策的正確性,從而保證了建筑衛(wèi)生陶瓷廠能夠成功的運(yùn)轉(zhuǎn)下去。相比之下,潔達(dá)陶瓷公司決策過于盲目輕率,沒有對(duì)問題和機(jī)會(huì)進(jìn)行認(rèn)真的診斷和分析,一味追趕市場(chǎng)潮流,在還沒有對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行考察分析論證的情況下就盲目擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模,在公司虧損產(chǎn)銷無望時(shí)決策者并未從根本上進(jìn)行補(bǔ)救而是繼續(xù)投入大量資金、擴(kuò)大規(guī)模,最終造成了生產(chǎn)與市場(chǎng)脫離的惡性狀況。所以,案例中兩家企業(yè)形成鮮明對(duì)比主要因?yàn)闆Q策者的決策的質(zhì)量好壞對(duì)企業(yè)造成了直接影響3.科學(xué)決策需要注意:①?zèng)Q策要有明確的目標(biāo)。無目標(biāo)的決策或目標(biāo)不明確的決策往往會(huì)導(dǎo)致決策無效甚至失誤。②決策要有可供挑選的方案。如果無法提供方案或只有一個(gè)方案,那就失去了決策的意義。③決策要作出分析評(píng)價(jià)。在明確決策目標(biāo)和決策標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上,根據(jù)所掌握的信息,對(duì)各種可行方案進(jìn)行評(píng)價(jià),然后作出選擇。④決策要具有科學(xué)性。要求決策者透過現(xiàn)象看本質(zhì),準(zhǔn)確認(rèn)識(shí)事物的發(fā)展變化規(guī)律,并采取科學(xué)的程序和方法,作出符合事物發(fā)展規(guī)律的決策。⑤決策要遵循滿意原則。決策者不可能作出最優(yōu)化的決策,只能根據(jù)有限的信息,發(fā)現(xiàn)并選擇出解決問題的滿意的方案。案例4:縣令買飯南宋嘉熙年間,江西一帶山民叛亂,身為吉州萬安縣令的黃炳,調(diào)集了大批人馬,嚴(yán)加守備。一天黎明前,探報(bào)來說,叛軍即將殺到。

問題:1.這個(gè)案例中蘊(yùn)含了怎樣的管理思想?2.黃炳是一個(gè)合格的領(lǐng)導(dǎo)者嗎?為什么?3.此案例帶給你怎樣的啟示?答:1.此案例蘊(yùn)含了“科學(xué)用人”的管理思想。2.黃炳是一個(gè)合格的領(lǐng)導(dǎo)者。因?yàn)橐粋€(gè)優(yōu)秀的管理人員,不在于你多么會(huì)做具體的事務(wù),因?yàn)橐粋€(gè)人的力量畢竟是有限的,只有發(fā)動(dòng)集體的力量才能戰(zhàn)無不勝,攻無不克。管理人士尤其要注重加強(qiáng)培養(yǎng)自己駕馭人才的能力,知人善任,了解什么時(shí)候什么力量是自己可以利用以助自己取得成功的。

3.此案例帶給我們的啟示是,聰明的人總會(huì)利用別人的力量獲得成功,領(lǐng)導(dǎo)者最大的本事是發(fā)動(dòng)別人做事。

案例5:鯰魚效應(yīng)西班牙人愛吃沙丁魚,但沙丁魚非常嬌貴,極不適應(yīng)離開大海后的環(huán)境。當(dāng)漁民們把剛捕撈上來的沙丁魚放入魚槽運(yùn)回碼頭后,用不了多久沙丁魚就會(huì)死去。問題:1.這個(gè)案例中包含了怎樣的管理原理?2.請(qǐng)用你所學(xué)過的管理知識(shí)解釋這個(gè)現(xiàn)象。答:1.鯰魚效應(yīng)是指在一定條件下,外部競(jìng)爭、危險(xiǎn)、入侵等因素對(duì)于提高整個(gè)群體的活力,促進(jìn)每一個(gè)體的發(fā)展,形成優(yōu)勝劣汰機(jī)制,具有正的效應(yīng)。此案例中包含的管理原理是,適度的競(jìng)爭和沖突能增強(qiáng)組織和員工的活力。2.在管理學(xué)中,當(dāng)組織處于一潭死水時(shí),這個(gè)組織的績效肯定不會(huì)高,因此,要想辦法激發(fā)沖突。事實(shí)證明,在組織中,需要有積極健康的沖突;員工也一樣,需要有正當(dāng)?shù)母?jìng)爭機(jī)制。只有外有壓力,內(nèi)存競(jìng)爭氣氛,員工才會(huì)有緊迫感,才能激發(fā)進(jìn)取心,企業(yè)才有活力。一個(gè)公司,如果人員長期固定,就缺乏活力與新鮮感,容易產(chǎn)生惰性。因此有必要找些外來的“鯰魚”加入公司,制造一些緊張氣氛。當(dāng)員工們看見自己的位置多了些“職業(yè)殺手”時(shí),便會(huì)有種緊迫感,知道該加快步伐了,否則就會(huì)被淘汰。這樣一來,企業(yè)自然而然就生機(jī)勃勃了。

當(dāng)壓力存在時(shí),為了更好地生存發(fā)展下去,人們必然會(huì)更用功,而越用功,跑得就越快。適當(dāng)?shù)母?jìng)爭猶如催化劑,可以最大限度地激發(fā)人們體內(nèi)的潛力。本田公司就是這樣,把憂患意識(shí)注入競(jìng)爭機(jī)制之中,使組織保持恒久的活力,這是日本本田公司取得成功的關(guān)鍵。本田先生營造了一種充滿憂患意識(shí)的競(jìng)爭環(huán)境,激發(fā)起每一個(gè)人的進(jìn)取心、榮譽(yù)感,調(diào)動(dòng)了員工的工作熱情,使得本田公司充滿了活力。本田先生的高明之處在于巧妙地運(yùn)用了“鯰魚效應(yīng)”,牽一發(fā)而動(dòng)全身,在公司上下形成了百舸爭流、萬馬奔騰的局面,達(dá)到了“不待揚(yáng)鞭自奮蹄”的理想效果。案例6:廚房失火張三到某人家里作客,看見主人家廚房的灶上煙囪是直的,旁邊又有很多木材。張三告訴主人說:“煙囪要改曲,木材須移去,否則將來可能會(huì)導(dǎo)致廚房火災(zāi)。”問題:1.什么是預(yù)先控制?其對(duì)于有效的管理具有怎樣的意義?2.此案例主要說明了哪項(xiàng)管理職能?答:1.預(yù)先控制也稱前饋控制,是指通過觀察情況和收集整理信息,掌握規(guī)律,預(yù)測(cè)趨勢(shì),正確預(yù)計(jì)未來可能出現(xiàn)的問題,提前采取措施,將可能出現(xiàn)的偏差消除在萌芽狀態(tài)。通常情況下,控制是在計(jì)劃執(zhí)行過程中通過不斷收集、整理、分析各種信息,再根據(jù)信息處理結(jié)果提出解決問題的措施。由于信息的獲取和處理、有效措施的出臺(tái)等活動(dòng)都需要時(shí)間,控制在信息反饋和采取糾偏措施之間往往存在時(shí)滯,管理者可能會(huì)因此喪失糾正偏差的時(shí)機(jī)。所以,管理者更需要在問題發(fā)生前就采取有效的預(yù)防措施,避免偏差和損失的發(fā)生。前饋控制就是“防患于未然”,是控制的最高境界。2.此案例主要說明了管理的控制職能。升任公司總裁后的思考問題:1、你認(rèn)為郭寧當(dāng)上公司總裁后,他的管理責(zé)任與過去相比有了哪些變化?他應(yīng)當(dāng)如何去適應(yīng)這些變化?2、你認(rèn)為郭寧主要成功地勝任公司總裁的工作,哪些管理技能是最重要的?你覺得他具有這些技能么?試加以分析。3、如果你是郭寧,你認(rèn)為當(dāng)上公司總裁后自己應(yīng)該補(bǔ)上哪些欠缺,才能使公司取得更好地績效?因?yàn)楣鶎幝毼簧仙搅俗罡邔?,所以工作性質(zhì)由原來的專業(yè)性到現(xiàn)在的綜合性;由原來的技術(shù)性工作到現(xiàn)在的見識(shí)、判斷、戰(zhàn)略、用人;由原來的單一性到現(xiàn)在的廣泛性、復(fù)雜性(生產(chǎn)、技術(shù)、人才、市場(chǎng)……),所以應(yīng)該學(xué)習(xí)新知識(shí)、適應(yīng)新角色,鍛煉自己的綜合、謀劃、用人、組織、財(cái)務(wù)、資源分配等能力。郭寧要成功地勝任公司總裁的工作,見識(shí)、判斷、綜合、謀劃、用人、組織、財(cái)務(wù)、市場(chǎng)分析、資源分配等能力是最重要的。他由于原來主要從事專業(yè)性、技術(shù)性管理,所以不具有這些技能。所以郭寧當(dāng)上公司總裁后自己應(yīng)該補(bǔ)上戰(zhàn)略你、決策、財(cái)務(wù)、市場(chǎng)、營銷等知識(shí)和分析、見識(shí)、判斷、綜合、謀劃、用人、組織、資源分配等能力才能使公司取得更好地績效。管理理論真能解決實(shí)際問題嗎2本案中的四個(gè)人物,海倫、汗克、齊、薩利由于處在不同的管理崗位,所擔(dān)負(fù)的工作內(nèi)容和職責(zé)不同,所以他們都從各自崗位出發(fā)來認(rèn)識(shí)管理問題,因而觀點(diǎn)與結(jié)論迥然不同。喬從事銷售管理工作,可能更關(guān)注產(chǎn)品的信譽(yù),、質(zhì)量、價(jià)格等問題,因而他力圖從系統(tǒng)理論中的內(nèi)外因素相互聯(lián)系與作用的觀點(diǎn)來考慮銷售。薩利從事生產(chǎn)管理工作,可能更注重生產(chǎn)過程的連續(xù)性、規(guī)范性、程序性、紀(jì)律性,因而更同意權(quán)變理論,即根據(jù)不同的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝、時(shí)間、批量等要求來合理安排人員、任務(wù)以及生產(chǎn)過程、使生產(chǎn)過程管理能更有針對(duì)性和有效性。海倫從事的是銷售工作中的推銷工作,直接與各種顧客打交道,因而她認(rèn)為權(quán)變理論更為實(shí)用,即根據(jù)不同顧客的特點(diǎn)采取不同的促銷方式。而汗克則是從事基層生產(chǎn)管理工作的,因而更多的關(guān)心激勵(lì)問題,由于管理對(duì)象是第一線的工人,因此許克更贊成X理論觀點(diǎn),即認(rèn)為工人只為金錢而工作,管理方式上采取獎(jiǎng)勤罰懶。2.要說服別人信服系統(tǒng)理論,主要應(yīng)從系統(tǒng)的特性,即整體性、相關(guān)性、層次性、動(dòng)態(tài)性、環(huán)境適應(yīng)性等并結(jié)合企業(yè)情況來說明。例如:生產(chǎn)過程包括工序、工藝、質(zhì)量、設(shè)備、人員、時(shí)間、庫存、成本等方面的問題,這些問題都是相互聯(lián)系的,同時(shí)與企業(yè)其他部分如營銷、計(jì)劃、財(cái)務(wù)、考勤、設(shè)計(jì)開發(fā)部都存在著相互關(guān)系,所以應(yīng)以全局優(yōu)化的系統(tǒng)觀點(diǎn)來從事管理工作。文化到位找到感覺1.銀華公司是怎樣認(rèn)識(shí)到企業(yè)文化的作用的?答:①市場(chǎng)變化②市場(chǎng)競(jìng)爭,企業(yè)生存空間③職工心態(tài)變化④原有理念制度、文化的不足上述四個(gè)方面的變化要求銀華公司創(chuàng)造新的理念價(jià)值觀和作為方式2.銀華公司在企業(yè)文化建設(shè)上做了哪些工作?答:①機(jī)制轉(zhuǎn)變(考核、管理、人才提拔、分配)促成新的行為方式②抓教育(樹榜樣、抓學(xué)習(xí))新的理念提升③重視投入(人財(cái)物、組織職能、文化、硬件等)3.怎樣認(rèn)識(shí)企業(yè)文化的本質(zhì)和作用?答:企業(yè)文化是企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動(dòng)中創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神文化和物質(zhì)文化。它由三個(gè)部分組成:(1)企業(yè)精神。企業(yè)精神是企業(yè)文化的核心,是呈觀念形態(tài)的價(jià)值觀、理想和信仰等。(2)制度文化。是企業(yè)文化的中間層,是把企業(yè)精神和物質(zhì)文化二者聯(lián)系起來,使企業(yè)文化制度化、規(guī)范化的行為準(zhǔn)則。(3)物質(zhì)文化。它是企業(yè)文化的外圍層,是呈物質(zhì)形態(tài)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、產(chǎn)品質(zhì)量、廠容廠貌、員工服飾等,它是企業(yè)文化外在形象的具體體現(xiàn)。企業(yè)文化的功能主要體現(xiàn)在:企業(yè)文化對(duì)企業(yè)員工的思想和行為起著導(dǎo)向作用;對(duì)企業(yè)員工具有凝聚和激勵(lì)作用;對(duì)員工行為具有約束和輻射作用。開發(fā)新產(chǎn)品與改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品之爭1你認(rèn)為南機(jī)公司的宗旨是什么請(qǐng)加以敘述2如果你是顧問專家,會(huì)對(duì)袁先生提供怎樣的建議?1、根據(jù)南機(jī)公司的性質(zhì),南機(jī)公司的宗旨應(yīng)定用先進(jìn)的技術(shù)和有力的服務(wù)為現(xiàn)農(nóng)業(yè)提供物質(zhì)裝備基礎(chǔ)。2、建議根據(jù)近幾年增長的銷售業(yè)績,說明產(chǎn)品具有相應(yīng)的市場(chǎng)潛力和需求,所以現(xiàn)有產(chǎn)品,應(yīng)通過開拓市場(chǎng)渠道,完善服務(wù)并提高質(zhì)量,降低成本,保持市場(chǎng)份額,提高占有率。應(yīng)根據(jù)市場(chǎng)銷售人員的反映,立刻深入對(duì)市場(chǎng)需求變化及趨勢(shì)進(jìn)行調(diào)查和預(yù)測(cè),并用現(xiàn)有產(chǎn)品的利潤來加大進(jìn)行新產(chǎn)品的研發(fā)和技術(shù)裝備,以適應(yīng)市場(chǎng)變化,增強(qiáng)競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。某制藥公司的目標(biāo)管理1.這家制藥公司的問題可能出在哪里?答:(1)目標(biāo)管理在制定目標(biāo)和考核指標(biāo)時(shí)應(yīng)充分聽取不同部門的意見。(2)推行目標(biāo)管理要統(tǒng)一思想與認(rèn)識(shí)(3)目標(biāo)分解下達(dá)應(yīng)發(fā)揚(yáng)民主,使下層理解任務(wù),并自己制定目標(biāo),上層應(yīng)做好目標(biāo)的平衡銜接協(xié)調(diào)關(guān)系(4)目標(biāo)實(shí)施中要加強(qiáng)對(duì)薄弱環(huán)節(jié)的監(jiān)控,發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)監(jiān)督有關(guān)部門協(xié)調(diào)解決,相互諒解。2.為什么設(shè)定目標(biāo)(并與工資掛鉤)反而導(dǎo)致了公司內(nèi)部的矛盾加劇和利潤下降?答:在缺乏逐層民主設(shè)定目標(biāo)并沒有進(jìn)行團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)協(xié)調(diào)的情況下,將目標(biāo)與工資掛鉤,一定會(huì)導(dǎo)致了公司內(nèi)部的矛盾加劇和利潤下降。某機(jī)床廠的目標(biāo)管理實(shí)踐1.在目標(biāo)管理過程中應(yīng)注意一些什么問題?首先目標(biāo)分解要注意以下幾點(diǎn):1.目標(biāo)體系的邏輯要嚴(yán)密,縱橫成網(wǎng)絡(luò),體現(xiàn)出由上到下越來越具體的特點(diǎn)。2.目標(biāo)要突出重點(diǎn),與企業(yè)總目標(biāo)無關(guān)的其他工作不必列人各級(jí)分目標(biāo)。3.要鼓勵(lì)職工積極參與目標(biāo)分解,盡可能把目標(biāo)分解工作由“要我做”變?yōu)椤拔乙觥?。企業(yè)職工的自我設(shè)計(jì)與參與是保證目標(biāo)管理效益的重要一環(huán)。4.目標(biāo)分解完畢,要進(jìn)行嚴(yán)格的審批。明確責(zé)任,并承諾提供完成目標(biāo)的條件,保證目標(biāo)的嚴(yán)肅性。在進(jìn)行目標(biāo)審批時(shí),要詳細(xì)分析目標(biāo)的科學(xué)性與可操作性。其次目標(biāo)控制應(yīng)注意以下幾點(diǎn):1.充分發(fā)揮職工自我控制的能力必須將領(lǐng)導(dǎo)的充分信任與完善的自檢制度相結(jié)合。保證企業(yè)具有進(jìn)行自我控制的積極性與制度保障。2.建立目標(biāo)控制中心,結(jié)合企業(yè)均衡生產(chǎn)的特點(diǎn)保證企業(yè)生產(chǎn)的動(dòng)態(tài)平衡。3.保證信息反饋渠道的暢通,以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題,對(duì)目標(biāo)作出必要的修正。4.創(chuàng)造良好的工作環(huán)境,保證企業(yè)在目標(biāo)責(zé)任明確的前提下形成團(tuán)結(jié)互助的工作氛圍。再次,目標(biāo)評(píng)定要注意以下幾點(diǎn):1.首先進(jìn)行自我評(píng)定。評(píng)定的內(nèi)容,包括目標(biāo)執(zhí)行方案、手段是否合適,條件變化情況,主觀努力程度等。2.上級(jí)評(píng)定要全面、公正。對(duì)發(fā)現(xiàn)的問題要分析產(chǎn)生的原因,找出解決問題的方法,以便鼓勵(lì)下級(jí)今后繼續(xù)努力。3.目標(biāo)評(píng)定與人事管理相結(jié)合。人事考核要以目標(biāo)考核為基礎(chǔ),通過報(bào)酬、升遷等體現(xiàn)獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。處罰是輔助措施,其目的是鼓舞士氣,總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn),為企業(yè)發(fā)展服務(wù)。4.及時(shí)反饋信息是提高目標(biāo)管理水平的重要保證。2.目標(biāo)管理有什么優(yōu)缺點(diǎn)?概括起來目標(biāo)管理主要有以下的優(yōu)點(diǎn):1.能有效地提高管理的效率;2.能有助于企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的改革;3.能有效地激勵(lì)職工完成企業(yè)目標(biāo);4.能實(shí)行有效的監(jiān)督與控制,減少無效勞動(dòng)。目標(biāo)管理在應(yīng)用中也有一定的局限性,主要表現(xiàn)在:1.目標(biāo)制定較為困難;2.目標(biāo)制定與分解中的職工參與費(fèi)時(shí)、費(fèi)力;3.目標(biāo)成果的考核與獎(jiǎng)懲難以完全一致;4.企業(yè)職工素質(zhì)差異影響目標(biāo)管理方法的實(shí)施。3.你認(rèn)為實(shí)行目標(biāo)管理時(shí),培育科學(xué)嚴(yán)格的管理環(huán)境和制定自我管理的組織機(jī)制哪個(gè)更重要?答:制定自我管理的組織機(jī)制更為重要。①目標(biāo)管理的性質(zhì)決定了它是一種民主管理方式,從目標(biāo)制定、目標(biāo)實(shí)施到目標(biāo)考核,都屬于自我管理;②自我管理機(jī)制形成更有助于體現(xiàn)以人為本,從而激發(fā)員工的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性。③自我管理為基礎(chǔ)并進(jìn)行嚴(yán)格的管理制定能夠保持目標(biāo)及考核的嚴(yán)肅性和公正性。K集團(tuán)的新行業(yè)進(jìn)入戰(zhàn)略1.K集團(tuán)在進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移時(shí)時(shí)怎樣分析彩電市場(chǎng)的?答:①彩電行業(yè)分析:總體供大于求,但產(chǎn)品品種需求分析發(fā)現(xiàn)大屏幕彩電吸引力大,未來前景廣闊。主要是eq\o\ac(○,a)收入提高導(dǎo)致生活質(zhì)量提高;eq\o\ac(○,b)家庭彩電更新?lián)Q代要求;eq\o\ac(○,c)家庭住宅面積擴(kuò)大產(chǎn)生大屏幕彩電需求;eq\o\ac(○,d)新婚家庭需要;所以K集團(tuán)在在彩電行業(yè)并不看好的總體趨勢(shì)下,卻發(fā)現(xiàn)和找到了市場(chǎng)的需求和產(chǎn)品的機(jī)會(huì)。2.K集團(tuán)進(jìn)軍彩電市場(chǎng)面臨哪些風(fēng)險(xiǎn)?答:①競(jìng)爭風(fēng)險(xiǎn):彩電市場(chǎng)放開,進(jìn)入壁壘低,大量競(jìng)爭者加入大屏彩電生產(chǎn),使產(chǎn)業(yè)利潤水平降低,市場(chǎng)占有率降低。②價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)楦?jìng)爭導(dǎo)致大屏幕彩電銷售價(jià)格下降,導(dǎo)致收益下降。③替代產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)(大屏電腦、筆記本會(huì)占有一部分市場(chǎng)份額)④經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。3.為什么說K集團(tuán)進(jìn)軍彩電市場(chǎng)是企業(yè)擴(kuò)張戰(zhàn)略的成功運(yùn)用?答:①K集團(tuán)由通信向彩電發(fā)展,抓住品牌和銷售這兩者中相差和相關(guān)的環(huán)節(jié),完成了在原有的市場(chǎng)和在新的市場(chǎng)上推出新的系列產(chǎn)品,實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略擴(kuò)張。②K集團(tuán)沒有走自己建工廠的老路,而是采用了合資生產(chǎn)方式。經(jīng)過調(diào)查分析,K集團(tuán)選定香港某電子集團(tuán)作為合作伙伴。這一合作,形成了雙方揚(yáng)長避短、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的關(guān)系。4、K集團(tuán)怎樣在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整中實(shí)現(xiàn)了揚(yáng)長避短?通過與該電子集團(tuán)合作生產(chǎn),K集團(tuán)大規(guī)模向國內(nèi)市場(chǎng)推出大屏幕彩電,在“有計(jì)劃地市場(chǎng)推廣”策略的推進(jìn)過程中,其市場(chǎng)占有率節(jié)節(jié)上升。20世紀(jì)90年代初,中國彩電市場(chǎng)競(jìng)爭激烈。以生產(chǎn)通信產(chǎn)品而聞名的K集團(tuán)卻大膽地進(jìn)軍彩電行業(yè),在1996年一躍成為中國彩電行業(yè)的第三名、中國電子行業(yè)的第九名,且傳統(tǒng)產(chǎn)品的產(chǎn)銷量繼續(xù)穩(wěn)居全國第一位,上述業(yè)績說明這一戰(zhàn)略是成功的。把所有“雞蛋”放在微波爐里1.格蘭仕公司進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的依據(jù)是什么?答:①新興行業(yè)、曙光產(chǎn)品,在發(fā)達(dá)國家已經(jīng)成熟,在我國曙光初現(xiàn),前景好,潛力大。②人民收入提高,生活質(zhì)量提高,工作生活節(jié)奏加快,對(duì)廚房衛(wèi)生、對(duì)生活快捷和方便、的需求。2.格蘭仕公司怎樣成為微波爐大王的?答:①關(guān)閉、賣掉原有的服裝生產(chǎn)線,把資源轉(zhuǎn)移到微波爐;②引入一流的設(shè)備、技術(shù)、把產(chǎn)品質(zhì)量性能做好、做優(yōu)、產(chǎn)業(yè)做大;③專一化生產(chǎn)這一品種,做大、做強(qiáng),做精。④實(shí)行成本優(yōu)先競(jìng)爭戰(zhàn)略,提高市場(chǎng)占有率,打敗競(jìng)爭對(duì)手。3.“把所有的雞蛋都裝進(jìn)一個(gè)籃子里,然后看好這個(gè)籃子”。這句話包含了怎樣的管理思想?答:①專業(yè)化管理②精細(xì)化、集權(quán)化③規(guī)?;芾戆投魉贯t(yī)院1.巴恩斯醫(yī)院的正式指揮鏈?zhǔn)窃鯓拥??答:院長外科主任主任護(hù)士護(hù)士監(jiān)督員護(hù)士長護(hù)士2.巴恩斯醫(yī)院有人越權(quán)行事了嗎?答:有,主任護(hù)士、外科主任越層指揮護(hù)士長3.戴維斯博士能做些什么來改進(jìn)現(xiàn)狀?答:①訂立制度,并要求大家遵守②加強(qiáng)溝通4.“巴恩斯醫(yī)院的結(jié)構(gòu)并沒有問題,問題在于,戴安娜不是一個(gè)有效的監(jiān)督者?!睂?duì)此,你是否贊同?說出你的理由。答:贊同。①戴安娜是指揮鏈中的基層,無法監(jiān)管②監(jiān)管者應(yīng)定院長戴維斯,她要建立維護(hù)等級(jí)指揮鏈;③等級(jí)指揮鏈各個(gè)鏈節(jié)的管理者要認(rèn)真執(zhí)行。A電氣公司員工的績效考評(píng)1.你認(rèn)為自我評(píng)定的效果如何?應(yīng)如何發(fā)揮自我評(píng)定的作用?答:自我評(píng)定只有在員工素質(zhì)較高、責(zé)任心較強(qiáng)、能力強(qiáng)、工作目標(biāo)明確,但制度程序不易規(guī)范或明確的情況下,才能取得客觀良好的效果。本案對(duì)王力來說,自我評(píng)定是一個(gè)較好的方式。應(yīng)從以下二個(gè)方面來發(fā)揮自我評(píng)定的作用:①對(duì)素質(zhì)高,責(zé)任心強(qiáng),能力強(qiáng)的員工可推行以自我評(píng)定為主,輔以班組、部門來確定員工的考核等次。②加強(qiáng)引導(dǎo),使員工能正確評(píng)價(jià)自己,以正向激勵(lì)為主。2.如果你是張迪,會(huì)如何把握與王力的會(huì)面?答:①鼓勵(lì)、贊揚(yáng)、激勵(lì)他的成績,因?yàn)橥趿Φ膫€(gè)性好勝,自尊心強(qiáng)。②委婉的以希望的口吻指出他存在的不足(包括在銷售協(xié)作配合方面,工作方式等)3.張迪為某一特定員工而改變她的評(píng)定方法,你如何評(píng)價(jià)她的這種做法?答:①對(duì)的,符合權(quán)變管理思想;②對(duì)少數(shù)能力強(qiáng)的關(guān)鍵性人才可以采用特殊方式來評(píng)價(jià),以激勵(lì)他,留住人才。③該企業(yè)的評(píng)價(jià)方式由部門經(jīng)理自己確定,所以張迪完全可以對(duì)王力采用這種方法。校辦企業(yè)的困惑1.該校辦企業(yè)問題的根本原因在哪些?答:1.機(jī)制不順:企業(yè)未真正按現(xiàn)有公司制運(yùn)作:①未形成科學(xué)、有效的激勵(lì)、約束、監(jiān)管機(jī)制(例如總經(jīng)理,副總都是委派,而非市場(chǎng)競(jìng)爭選擇);②由于組成企業(yè)的單位,存在企業(yè)導(dǎo)致企、事業(yè)單位性質(zhì)不一,企業(yè)內(nèi)部員工身份復(fù)雜,福利待遇不一,必然引起矛盾、糾紛,導(dǎo)致士氣下降。2.管理缺位:①企業(yè)內(nèi)部人事管理不統(tǒng)一,關(guān)系不順;②薪酬制度不合理,并未體現(xiàn)崗位重要性、風(fēng)險(xiǎn)性,主要是以年齡、資歷、確定工資,導(dǎo)致不滿、績效下降,人事安排,培訓(xùn)部規(guī)范。③人事安排、培訓(xùn)不規(guī)范等?2.如何解決這些問題?答:1、理順機(jī)制,辦成真正的企業(yè)。①經(jīng)理由市場(chǎng)選擇,實(shí)行年薪制,激勵(lì)經(jīng)理做強(qiáng)做大企業(yè);②企業(yè)內(nèi)員工身份統(tǒng)一化,打破界線,全員崗位聘任制,真正實(shí)行按勞分配、按貢獻(xiàn)分配。2、強(qiáng)化管理①調(diào)整薪酬,實(shí)行崗位聘用制基礎(chǔ)上的績效工資制;②規(guī)范人事管理,健全人員招聘、培訓(xùn)、考核等制度;③根據(jù)企業(yè)的發(fā)展,制定有針對(duì)性的培訓(xùn)計(jì)劃,提高員工技術(shù)、文化,業(yè)務(wù)素質(zhì);④加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè),倡導(dǎo)積極健康又有特色的組織文化。應(yīng)管與不應(yīng)管1李校長的說法與做法對(duì)嗎?答:我認(rèn)為李校長的說法與做法是正確的,因?yàn)椋孩倮钚iL的說法體現(xiàn)了分級(jí)管理,分工負(fù)責(zé)的組織管理原則;②李校長作為最高行政領(lǐng)導(dǎo),應(yīng)主要抓事關(guān)學(xué)校全局的重大決策和例外事項(xiàng)的管理,日常、具體的事務(wù)應(yīng)由分管副職領(lǐng)導(dǎo)和各層領(lǐng)導(dǎo)去解決。2試用領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論解釋李校長的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。答:①領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論要求從領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者具體的環(huán)境(任務(wù)、組織性質(zhì)、時(shí)間的緊迫度等)三個(gè)方面來選擇合理的領(lǐng)導(dǎo)方式,以取得最佳的領(lǐng)導(dǎo)效果。從本案看,李校長本人能夠選擇民主、放任式的領(lǐng)導(dǎo)方式,取得了大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)成員和教師的認(rèn)同;②從被領(lǐng)導(dǎo)者來說,學(xué)校工作人員主要是高學(xué)歷的管理人員和教師,他們有知識(shí),素質(zhì)高,自我意識(shí)強(qiáng),所以用民主、放任式的分權(quán)管理,能夠發(fā)揚(yáng)各層的主動(dòng)性、積極性。讓班組做主1、孟教授講的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)發(fā)揚(yáng)民主,讓員工有群體決策權(quán)的說法對(duì)嗎?如果對(duì),這辦法有什么好處?為什么老史的實(shí)踐不成功?這次失敗可以避免嗎?怎樣才能避免?答:孟教授講的發(fā)揚(yáng)民主,讓員工有群體決策權(quán)的說法本身沒錯(cuò),因?yàn)閱T工有群體決策權(quán),一方面能集思廣益提高決策的正確性;另一方面,能提高員工實(shí)施決策的主動(dòng)性、積極性。本案老史的實(shí)踐不成功主要是忽略了被管理者和情景這二個(gè)關(guān)鍵因素,從被管理者來說,工廠車間的班組工人的素質(zhì)、需求層次和成熟度相對(duì)于技術(shù)人員、管理人員來說比較低,所以對(duì)他們來說,所以只適宜在有關(guān)他們物質(zhì)利益(工資、獎(jiǎng)金、福利等)等方面征求意見,而與工作任務(wù)相關(guān)的事(如定額等)應(yīng)采取任務(wù)式集中管理,有利于提高效率;從環(huán)境因素看,企業(yè)的性質(zhì)決定了生產(chǎn)的連續(xù)性,分工協(xié)作的嚴(yán)密性,從而要求在生產(chǎn)任務(wù)方面實(shí)施統(tǒng)一高效的集中管理和決策。2.老史的做法算不算真正發(fā)揚(yáng)民主?真正的民主管理應(yīng)具備哪些條件?確定定額的問題該讓班組決定嗎?答:老史的做法不能算真正發(fā)揚(yáng)民主,真正的民主應(yīng)具備以下條件:①員工素質(zhì)高,有能力,有抱負(fù),自我管理意識(shí)強(qiáng),能夠具備討論和解決決策問題的能力;②決策問題的性質(zhì)、特點(diǎn)和時(shí)間等方面適宜于民主討論的問題;③把民主討論與集中決策有機(jī)結(jié)合起來;④班組可以討論定額問題,但老史要提出要求(先進(jìn)水平)和因勢(shì)利導(dǎo),并最后有集中決策權(quán)。3、事情到了這一地步,你說老史該怎么樣做才能收拾好這一殘局?按班組的意見做會(huì)是什么后果?又會(huì)有什么影響?到底如何讓是好?答:所以老史應(yīng)該:①重新召集班組組長開會(huì),講原則(先進(jìn)定額水平)、講要求并進(jìn)行引導(dǎo);②對(duì)員工講清楚,先進(jìn)定額與大家收入、待遇等是密切相關(guān)的關(guān)系;③對(duì)目前定額的不合理要加以分析說明,提高員工的認(rèn)識(shí)水平。索尼公司的內(nèi)部招聘制度1、你認(rèn)為本案例中的年輕員工所反映的情況在現(xiàn)實(shí)中存在嗎?這種現(xiàn)象對(duì)組織有什么樣的不利影響嗎?答:年輕員工所反映的情況在現(xiàn)實(shí)中肯定存在,例如很多企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的崗位設(shè)置及人員安排方面存在庸人在位、不求上進(jìn)還擋別人的路之現(xiàn)象。這種現(xiàn)象對(duì)組織的不利影響表現(xiàn)在:①抑制企業(yè)的活力和創(chuàng)造性;②埋沒了有志、有為、敢創(chuàng)新的年輕人才;③不利于思想溝通2、一般而言,像本案例中的這位年輕人這樣的員工在組織中會(huì)給人恃才傲物的感覺,如何正確對(duì)待這樣的員工是領(lǐng)導(dǎo)者慎重處理的問題,如果是你,將如何處理?答:對(duì)特殊人才應(yīng)有特殊管理方式,如參與機(jī)制、流動(dòng)機(jī)制等,給他們實(shí)施才華的機(jī)會(huì)。3、你如何評(píng)價(jià)索尼公司的做法?如果所以得此類事情必須由董事長或總經(jīng)理去了解和解決,會(huì)產(chǎn)生什么樣的結(jié)果?答:索尼公司的做法是正確的,采取內(nèi)部招聘而且不允許阻止部門領(lǐng)導(dǎo)阻止人員應(yīng)聘,這樣能使內(nèi)部用人制度活起來,有利于適人適崗,最大發(fā)揮人的潛能。如果所有的此類事情必須由董事長或總經(jīng)理去了解和解決,會(huì)產(chǎn)生越權(quán);同時(shí)如果所以得此類事情必須由董事長或總經(jīng)理去了解和解決,最多他只能解決個(gè)案,普遍問題無法解決,因?yàn)橹挥袕闹贫?、機(jī)制入手才是正確的應(yīng)對(duì)之道。A公司減時(shí)提薪的政策從老麥先生和小麥先生的不同管理方式你得到什么啟發(fā)?答:①人是核心、關(guān)鍵。要“以人為本”的方式才能激勵(lì)員工的干勁。②提高效率和效果是關(guān)鍵,而不是草率地通過增加時(shí)間來增長利潤。③經(jīng)營者應(yīng)率先垂范,才能與員工同舟共濟(jì)過難關(guān)。如果你是總裁,將怎么辦?答:第一,在用人、決策、研發(fā)等方面改變經(jīng)營方式;第二,圍繞效率、效益進(jìn)行建章立制;第三,抓市場(chǎng)、研發(fā)和人才開發(fā),鍛造核心競(jìng)爭力;第四,其他(學(xué)生可自行發(fā)揮)楊瑞的苦惱楊瑞所遇到的問題是她還是王經(jīng)理造成的?答:楊瑞所遇到的問題是雙方造成的:楊瑞剛出校門,想利用所學(xué)的知識(shí)來應(yīng)用于企業(yè),但她忘記了理想與實(shí)際的差距,尤其是家族企業(yè),必須要有耐心、有步驟地漸進(jìn)改革來逐步進(jìn)行,不能操之過急;王經(jīng)理關(guān)注技術(shù)而不重視管理,造成企業(yè)的管理不規(guī)范。在這個(gè)案例中最關(guān)鍵的問題是什么?答:這個(gè)案例中最關(guān)鍵的問題是楊瑞應(yīng)該在深入調(diào)查基礎(chǔ)上,拿出一整套系統(tǒng)的改革計(jì)劃和分步實(shí)施方案,而楊瑞只提出問題、現(xiàn)象,沒有系統(tǒng)的計(jì)劃和實(shí)施步驟,所以難以得到王經(jīng)理的支持。如果你是楊瑞,在不離開企業(yè)的情況下你將如何做?答:①深入調(diào)查,分析企業(yè)管理的問題及原因②拿出整體改革計(jì)劃,包括管理組織體制、人事任用、考核、培訓(xùn)、獎(jiǎng)酬、管理制度建立、指揮鏈和溝通渠道的完善等。如果你是王經(jīng)理,你應(yīng)該怎么做?答:①鼓勵(lì)楊瑞的積極性,并要求她進(jìn)一步調(diào)查拿出企業(yè)全套改革計(jì)劃方案的實(shí)施意見;②王經(jīng)理本人在抓技術(shù)研發(fā)、市場(chǎng)的同時(shí),要加強(qiáng)對(duì)內(nèi)部管理問題的關(guān)心和重視。迪特公司的員工意見溝通制度迪特公司是怎樣具體實(shí)施員工溝通制度的?答:從本案看,迪特公司主要員工協(xié)商、主管匯報(bào)、員工大會(huì)這三種方式來實(shí)施溝通的。試分析迪特公司的總體指導(dǎo)原則是什么?依據(jù)是什么?答:迪特公司的總體指導(dǎo)原則是:個(gè)人或機(jī)構(gòu)一旦購買了迪特公司的股票,他就有權(quán)知道公司的完整財(cái)務(wù)資料和一些更詳盡的管理資料。迪特公司制定總體指導(dǎo)原則的依據(jù)是:及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并應(yīng)對(duì)解決;良好的溝通能夠使得上下能相互理解并增強(qiáng)團(tuán)結(jié)和目標(biāo)的一致性;良好的溝通能夠取得領(lǐng)導(dǎo)和內(nèi)部員工對(duì)公司的理解和支持提高生產(chǎn)率。湯姆的目標(biāo)與控制湯姆就任后制訂的計(jì)劃屬于什么計(jì)劃?答:①湯姆就任后制訂的計(jì)劃屬于指令性計(jì)劃。②制訂的計(jì)劃內(nèi)容是成本控制計(jì)劃。你認(rèn)為導(dǎo)致湯姆控制失敗的原因是什么?答:湯姆控制失敗的原因在于:①計(jì)劃制定缺乏調(diào)研基礎(chǔ),使目標(biāo)與實(shí)際差距過大;②光有計(jì)劃沒有控制方法和措施;③各部門沒有把控制目標(biāo)與措施逐步分解落實(shí)到各崗位和個(gè)人。湯姆的控制標(biāo)準(zhǔn)屬于什么標(biāo)準(zhǔn)?答:湯姆的控制標(biāo)準(zhǔn)屬于定量標(biāo)準(zhǔn),因?yàn)樗?guī)定:在一年要把購買原材料的費(fèi)用降低10%--15%;把用于支付工人超時(shí)間工作得費(fèi)用從原來的11萬美元減少到6萬美元;把廢料運(yùn)輸費(fèi)用降低3%。他把這些具體目標(biāo)告訴了下屬有關(guān)方面的負(fù)責(zé)人。湯姆制定的明年的目標(biāo)能完成嗎?為什么?答:未必能完成目標(biāo),因?yàn)槿绻桓淖兩鲜鲈?,就不可能完成?9滴焊料洛克菲勒所找到的關(guān)鍵控制點(diǎn)是什么?答:石油灌裝包的的焊接用料成本。(作業(yè)操作的用料量)關(guān)鍵控制點(diǎn)的標(biāo)準(zhǔn)有哪些?答:關(guān)鍵控制點(diǎn)的標(biāo)準(zhǔn)有:①根據(jù)某一環(huán)節(jié)的重要性;②容易產(chǎn)生問題的環(huán)節(jié);③不易標(biāo)準(zhǔn)化、程序化、規(guī)范化,又容易因人的技術(shù)、態(tài)度、心理、經(jīng)驗(yàn)、能力等差異而出現(xiàn)問題的環(huán)節(jié)。豐田生產(chǎn)方式:全系統(tǒng)性生產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量體系1、豐田公司產(chǎn)品質(zhì)量體系的最大特點(diǎn)是什么?答:豐田公司產(chǎn)品質(zhì)量體系的最大特點(diǎn)一是全過程質(zhì)量管理,用100%的優(yōu)等品來要求高質(zhì)量;二是全員參與,實(shí)行“三結(jié)合”即:是高層領(lǐng)導(dǎo)+轉(zhuǎn)業(yè)干部+職工群眾的三結(jié)合。2、豐田公司的管理經(jīng)驗(yàn)可否為我國企業(yè)所用?為什么?答:豐田公司的管理經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌驗(yàn)槲覈?;因?yàn)榉从沉斯芾淼淖匀粚傩?,能夠促進(jìn)質(zhì)量水平提高的先進(jìn)方法,當(dāng)然可以借鑒為哦所用;尤其是全員參與質(zhì)量管理,能夠作為推行民主管理的一種重要方式來推進(jìn)。邯鋼的目標(biāo)成本控制1、什么是成本控制?其主要過程是什么?成本控制,就是指以成本作為控制的手段,通過制定成本總水平指標(biāo)值、可比產(chǎn)品成本降低率以及成本中心控制成本的責(zé)任等,達(dá)到對(duì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)實(shí)施有效控制的目的的一系列管理活動(dòng)與過程。對(duì)于企業(yè)來說,成本控制本質(zhì)上是要實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體的成本控制目標(biāo),促使各個(gè)部門在明確成本責(zé)任的基礎(chǔ)上采取一系列旨在增強(qiáng)管理者成本意識(shí)、提高成本效率的管理。一般來說,成本控制按照如下步驟進(jìn)行:1,制定控制標(biāo)準(zhǔn),確定目標(biāo)成本;2.根據(jù)企業(yè)的各種數(shù)據(jù)記錄、統(tǒng)計(jì)資料進(jìn)行成本核算;3.進(jìn)行成本差異分析;4.及時(shí)采取措施,降低成本。2、邯鋼是如何進(jìn)行成本控制的?答:①模擬市場(chǎng)進(jìn)行內(nèi)部核算;②根據(jù)外部市場(chǎng)價(jià)格來確定內(nèi)部的部件、產(chǎn)品的成本;③層層分解成本目標(biāo),把降低成本的責(zé)任落實(shí)分解到各個(gè)工段、班組和個(gè)人,并層層簽訂承包協(xié)議;④目標(biāo)任務(wù)與獎(jiǎng)懲掛鉤。案例1:上海印染工業(yè)公司的決策方法問題:1.上海印染工業(yè)公司所運(yùn)用的預(yù)測(cè)、決策方法是什么方法?2.這種方法的特點(diǎn)有哪些?3.上海印染工業(yè)公司對(duì)這種方法的應(yīng)用有哪些成功和不足之處?1.上海印染工業(yè)公司所運(yùn)用的預(yù)測(cè)、決策方法是特爾菲法。2.特爾菲法的特點(diǎn):(1)匿名性。特爾菲法采用匿名函詢征求意見,克服了專家之間因名望、權(quán)利等帶來的心理影響,可以保證各成員能獨(dú)立地作出自己的判斷。(2)多輪反饋。通過多輪反饋可以使成員充分借鑒其他成員的意見并對(duì)自己的意見進(jìn)行修正。(3)統(tǒng)計(jì)性。對(duì)專家意見的分析多采用統(tǒng)計(jì)方法,體現(xiàn)了定性與定量結(jié)合的特點(diǎn)。3.上海印染工業(yè)公司對(duì)這種方法的應(yīng)用有哪些成功和不足之處?成功之處:(1)預(yù)測(cè)題目的選擇具體、明確,適合實(shí)際的需要,能解決實(shí)際問題。(2)專家的選擇范圍廣、涉及面寬,具有代表性。(3)調(diào)查表問題設(shè)計(jì)的明確、有針對(duì)性。不足之處:(1)第二輪反饋采用座談會(huì)的方式有違匿名、函詢的原則,容易對(duì)第三輪及以后的反饋產(chǎn)生不好的影響。(2)專家的人數(shù)較多,使分析工作繁重,容易出現(xiàn)失誤。案例2:升任公司總裁后的思考問題:1、認(rèn)為郭寧當(dāng)上總裁后,他的管理責(zé)任與過去相比有了哪些變化?他應(yīng)當(dāng)如何去適應(yīng)這些變化?2、你認(rèn)為郭寧要?jiǎng)偃慰偛玫墓ぷ?,哪些管理技能是最重要的?你認(rèn)為他有這些技能嗎?3、如果你是郭寧,你認(rèn)為當(dāng)上總裁后自己應(yīng)該彌補(bǔ)哪些欠缺才能使公司有更好的發(fā)展?參考答案:1、變化趨勢(shì):一開始擔(dān)任基層管理者,主要起到帶領(lǐng)員工完成既定任務(wù),起模范帶頭作用;繼而擔(dān)任中層管理者,即裝配部經(jīng)理,首先應(yīng)該了解高層管理者的思路和想法,然后按照自己的工作辦法和工作思路去帶領(lǐng)基層管理者及員工開展自己的工作;最后擔(dān)任副總裁、總裁,要能給中層以及基層和員工們帶來一個(gè)發(fā)展的思路,保證企業(yè)平穩(wěn)的前進(jìn)。隨著他職位的升遷,管理職責(zé)在不斷擴(kuò)大,從管理一個(gè)團(tuán)隊(duì)到一個(gè)部門,從部門之間的協(xié)作到整個(gè)企業(yè)的進(jìn)步,反映了三個(gè)層次之間關(guān)注目標(biāo)的差別。2、對(duì)于高層管理者的總裁而言,首先要具有概念技能,即對(duì)事物的洞察、分析、判斷、抽象和概括的能力,具有概念技能的管理者往往把組織視為一個(gè)整體。其次,要具備人際技能,即成功地與他人打交道并與他人溝通的能力,包括聯(lián)絡(luò)、處理和協(xié)調(diào)組織內(nèi)外人際關(guān)系的能力,激勵(lì)組織內(nèi)外工作人員積極性和創(chuàng)造性的能力,正確指導(dǎo)和指揮組織成員開展工作的能力。筆者認(rèn)為這兩種技能是最重要的。從郭寧的工作經(jīng)歷來看,從基層開始,到中層,再到負(fù)責(zé)規(guī)劃的副總裁和負(fù)責(zé)生產(chǎn)的副總裁,直到總裁,因此,應(yīng)該有良好的人際關(guān)系和溝通的能力。同時(shí),他在擔(dān)任副總裁時(shí),負(fù)責(zé)規(guī)劃與生產(chǎn)工作,都能很好的完成任務(wù),作出成績,從這些看,他在調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性方面應(yīng)該也做的較好。因此,綜合看,他具有良好的人際技能。但是,作為從基層一步步上來的領(lǐng)導(dǎo),他可能在概念技能方面還缺少一些,也就是對(duì)事物的洞察、分析、判斷、抽象和概括的能力。3.如果我是郭寧,在當(dāng)上公司總裁后,應(yīng)補(bǔ)上概念技能方面的不足,使自己具備戰(zhàn)略眼光,了解組織與外部環(huán)境是怎樣互動(dòng)的以及組織內(nèi)部各組成部分是怎樣互相作用的,從而為自己識(shí)別存在的問題、設(shè)計(jì)可供選擇的解決方案、選擇最后的方案并付諸實(shí)施提供便利。只有這樣,才能使公司取得更好的績效。案例3:準(zhǔn)確決策與盲目投資1.決策包括哪些基本活動(dòng)過程?其中的關(guān)鍵步驟是什么?2.案例中兩家企業(yè)形成鮮明對(duì)比的原因是什么?3.科學(xué)決策需要注意哪些問題?1.決策過程包括:(1)識(shí)別問題(2)確定決策目標(biāo)(3)擬定可行方案

(4)分析評(píng)價(jià)方案

(5)選擇方案(6)實(shí)施方案

(7)跟蹤檢查。其中關(guān)鍵的步驟是選擇方案。2.河南省潔達(dá)陶瓷公司與禹州市建筑衛(wèi)生陶瓷廠形成鮮明對(duì)比主要因?yàn)殡p方?jīng)Q策者的決策的鮮明差異。建筑衛(wèi)生陶瓷廠的決策者面對(duì)廠房倒閉的危險(xiǎn)能果斷做出決策,通過進(jìn)行人事制度改革、優(yōu)化主導(dǎo)產(chǎn)品管理方法、對(duì)分廠進(jìn)行股份制改造和租賃承包等手段使工廠免于倒閉。在穩(wěn)步發(fā)展時(shí),管理者能夠頭腦冷靜地分析和診斷行情并進(jìn)行一系列具有針對(duì)性的市場(chǎng)考察和論證,保證了決策的正確性,從而保證了建筑衛(wèi)生陶瓷廠能夠成功的運(yùn)轉(zhuǎn)下去。相比之下,潔達(dá)陶瓷公司決策過于盲目輕率,沒有對(duì)問題和機(jī)會(huì)進(jìn)行認(rèn)真的診斷和分析,一味追趕市場(chǎng)潮流,在還沒有對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行考察分析論證的情況下就盲目擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模,在公司虧損產(chǎn)銷無望時(shí)決策者并未從根本上進(jìn)行補(bǔ)救而是繼續(xù)投入大量資金、擴(kuò)大規(guī)模,最終造成了生產(chǎn)與市場(chǎng)脫離的惡性狀況。所以,案例中兩家企業(yè)形成鮮明對(duì)比主要因?yàn)闆Q策者的決策的質(zhì)量好壞對(duì)企業(yè)造成了直接影響3.科學(xué)決策需要注意:①?zèng)Q策要有明確的目標(biāo)。無目標(biāo)的決策或目標(biāo)不明確的決策往往會(huì)導(dǎo)致決策無效甚至失誤。②決策要有可供挑選的方案。如果無法提供方案或只有一個(gè)方案,那就失去了決策的意義。③決策要作出分析評(píng)價(jià)。在明確決策目標(biāo)和決策標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上,根據(jù)所掌握的信息,對(duì)各種可行方案進(jìn)行評(píng)價(jià),然后作出選擇。④決策要具有科學(xué)性。要求決策者透過現(xiàn)象看本質(zhì),準(zhǔn)確認(rèn)識(shí)事物的發(fā)展變化規(guī)律,并采取科學(xué)的程序和方法,作出符合事物發(fā)展規(guī)律的決策。⑤決策要遵循滿意原則。決策者不可能作出最優(yōu)化的決策,只能根據(jù)有限的信息,發(fā)現(xiàn)并選擇出解決問題的滿意的方案。案例4:縣令買飯問題:1.這個(gè)案例中蘊(yùn)含了怎樣的管理思想?2.黃炳是一個(gè)合格的領(lǐng)導(dǎo)者嗎?為什么?3.此案例帶給你怎樣的啟示?1.此案例蘊(yùn)含了“科學(xué)用人”的管理思想。2.黃炳是一個(gè)合格的領(lǐng)導(dǎo)者。因?yàn)橐粋€(gè)優(yōu)秀的管理人員,不在于你多么會(huì)做具體的事務(wù),因?yàn)橐粋€(gè)人的力量畢竟是有限的,只有發(fā)動(dòng)集體的力量才能戰(zhàn)無不勝,攻無不克。管理人士尤其要注重加強(qiáng)培養(yǎng)自己駕馭人才的能力,知人善任,了解什么時(shí)候什么力量是自己可以利用以助自己取得成功的。

3.此案例帶給我們的啟示是,聰明的人總會(huì)利用別人的力量獲得成功,領(lǐng)導(dǎo)者最大的本事是發(fā)動(dòng)別人做事。

案例5:鯰魚效應(yīng)問題:1.這個(gè)案例中包含了怎樣的管理原理?2.請(qǐng)用你所學(xué)過的管理知識(shí)解釋這個(gè)現(xiàn)象。1.鯰魚效應(yīng)是指在一定條件下,外部競(jìng)爭、危險(xiǎn)、入侵等因素對(duì)于提高整個(gè)群體的活力,促進(jìn)每一個(gè)體的發(fā)展,形成優(yōu)勝劣汰機(jī)制,具有正的效應(yīng)。此案例中包含的管理原理是,適度的競(jìng)爭和沖突能增強(qiáng)組織和員工的活力。2.在管理學(xué)中,當(dāng)組織處于一潭死水時(shí),這個(gè)組織的績效肯定不會(huì)高,因此,要想辦法激發(fā)沖突。事實(shí)證明,在組織中,需要有積極健康的沖突;員工也一樣,需要有正當(dāng)?shù)母?jìng)爭機(jī)制。只有外有壓力,內(nèi)存競(jìng)爭氣氛,員工才會(huì)有緊迫感,才能激發(fā)進(jìn)取心,企業(yè)才有活力。一個(gè)公司,如果人員長期固定,就缺乏活力與新鮮感,容易產(chǎn)生惰性。因此有必要找些外來的“鯰魚”加入公司,制造一些緊張氣氛。當(dāng)員工們看見自己的位置多了些“職業(yè)殺手”時(shí),便會(huì)有種緊迫感,知道該加快步伐了,否則就會(huì)被淘汰。這樣一來,企業(yè)自然而然就生機(jī)勃勃了。

當(dāng)壓力存在時(shí),為了更好地生存發(fā)展下去,人們必然會(huì)更用功,而越用功,跑得就越快。適當(dāng)?shù)母?jìng)爭猶如催化劑,可以最大限度地激發(fā)人們體內(nèi)的潛力。本田公司就是這樣,把憂患意識(shí)注入競(jìng)爭機(jī)制之中,使組織保持恒久的活力,這是日本本田公司取得成功的關(guān)鍵。本田先生營造了一種充滿憂患意識(shí)的競(jìng)爭環(huán)境,激發(fā)起每一個(gè)人的進(jìn)取心、榮譽(yù)感,調(diào)動(dòng)了員工的工作熱情,使得本田公司充滿了活力。本田先生的高明之處在于巧妙地運(yùn)用了“鯰魚效應(yīng)”,牽一發(fā)而動(dòng)全身,在公司上下形成了百舸爭流、萬馬奔騰的局面,達(dá)到了“不待揚(yáng)鞭自奮蹄”的理想效果。案例6:廚房失火問題:1.什么是預(yù)先控制?其對(duì)于有效的管理具有怎樣的意義?2.此案例主要說明了哪項(xiàng)管理職能?1.預(yù)先控制也稱前饋控制,是指通過觀察情況和收集整理信息,掌握規(guī)律,預(yù)測(cè)趨勢(shì),正確預(yù)計(jì)未來可能出現(xiàn)的問題,提前采取措施,將可能出現(xiàn)的偏差消除在萌芽狀態(tài)。通常情況下,控制是在計(jì)劃執(zhí)行過程中通過不斷收集、整理、分析各種信息,再根據(jù)信息處理結(jié)果提出解決問題的措施。由于信息的獲取和處理、有效措施的出臺(tái)等活動(dòng)都需要時(shí)間,控制在信息反饋和采取糾偏措施之間往往存在時(shí)滯,管理者可能會(huì)因此喪失糾正偏差的時(shí)機(jī)。所以,管理者更需要在問題發(fā)生前就采取有效的預(yù)防措施,避免偏差和損失的發(fā)生。前饋控制就是“防患于未然”,是控制的最高境界。2.此案例主要說明了管理的控制職能。案例七:西湖公司的控制系統(tǒng)(1)雷先生在西湖公司里采取了哪些控制方法?雷先生采取了預(yù)算控制方法和成本控制方法。(2)假設(shè)西湖公司原來沒有嚴(yán)格的控制系統(tǒng),雷先生在短期內(nèi)推行這么多控制措施,其他管理人員會(huì)有什么反應(yīng)?措施實(shí)施初期,有些管理人員會(huì)有不同意見;隨著措施的成功,大家會(huì)擁護(hù)新措施,并不斷創(chuàng)新。(3)就西湖公司的目前狀況而言,怎樣健全控制系統(tǒng)?首先,制定合理的控制標(biāo)準(zhǔn),包括質(zhì)量、成本、預(yù)算、銷售等方面。其次,建立有效的衡量工作績效的體系,以及時(shí)、可靠地反映控制標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行情況。最后,健全糾偏系統(tǒng)。糾正偏差是實(shí)施有效控制的必要步驟。案例7:宇宙冰箱廠1.企業(yè)應(yīng)如何設(shè)置組織結(jié)構(gòu)?到底應(yīng)該“因事設(shè)人”還是“因人設(shè)事”?答:企業(yè)設(shè)置組織結(jié)構(gòu)的原則。依據(jù)教材上的觀點(diǎn),企業(yè)設(shè)置組織結(jié)構(gòu)應(yīng)堅(jiān)持以下原則:目標(biāo)任務(wù)原則;權(quán)責(zé)利相結(jié)合的原則;分工協(xié)作及精干高效原則;適宜的管理幅度的原則;統(tǒng)一指揮和權(quán)力制衡原則;集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則。依據(jù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的目標(biāo)任務(wù)原則,應(yīng)堅(jiān)持因事設(shè)人,以事為中心,因事設(shè)機(jī)構(gòu)、設(shè)崗位、設(shè)職務(wù),配備適宜的管理人員。但是,這并不是一成不變的。為了適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化,適應(yīng)企業(yè)目標(biāo)任務(wù)的要求,對(duì)職務(wù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整,對(duì)人員進(jìn)行調(diào)配,也是對(duì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置原則的靈活運(yùn)用。2.你認(rèn)為王教授的建議是否合適?答:王教授的建議比較合適,這是經(jīng)過實(shí)踐檢驗(yàn)的。正如王教授所說,理論應(yīng)該隨著管理環(huán)境以及管理實(shí)際的需要而改變。3.你怎樣看待小劉的疑問?答:關(guān)于小劉的疑問。小劉剛剛大學(xué)畢業(yè),沒有實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn),難免事事唯書為上,理論與實(shí)踐相脫節(jié)。簡答題1.什么是現(xiàn)代“管理理論的叢林”?答:第二次世界大戰(zhàn)以后,隨著現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)日新月異的發(fā)展,生產(chǎn)社會(huì)化程度日益提高,引起了人們對(duì)管理理論的普遍重視。管理思想得到了迅猛發(fā)展,出現(xiàn)了許多新的管理理論和管理學(xué)說,并形成眾多的學(xué)派。這些理論和學(xué)派在歷史源淵和內(nèi)容上相互影響和相互聯(lián)系,形成了盤根錯(cuò)節(jié)、爭相競(jìng)榮的局面,被稱作“管理論理的叢林”,其中的主要學(xué)派有:管理過程學(xué)派、經(jīng)驗(yàn)學(xué)派、系統(tǒng)管理學(xué)派、決策理論學(xué)派、管理科學(xué)學(xué)派、權(quán)變理論學(xué)派等。2.企業(yè)一般可以在哪些方面發(fā)揮非正式組織的積極作用?答:企業(yè)一般可以在以下方面發(fā)揮非正式組織的積極作用:(1)一些不適于通過正式組織解決的問題,通過非正式組織比較容易解決;(2)利用非正式組織的情感交流渠道,維持企業(yè)人員的穩(wěn)定與團(tuán)結(jié);(3)尊重非正式組織的存在,使職工有表達(dá)思想的機(jī)會(huì),工作中減少厭煩感,加強(qiáng)協(xié)作關(guān)系。3.管理系統(tǒng)理論的主要內(nèi)容是什么?答:管理系統(tǒng)理論將領(lǐng)導(dǎo)方式分為以下類型:(1)專權(quán)命令式。即領(lǐng)導(dǎo)人極為專制,對(duì)下屬缺乏信任,主要用恐嚇和懲罰來激勵(lì)下屬,慣于由上而下地下達(dá)命令、傳遞信息,決策權(quán)高度集中。(2)溫和命令式。即領(lǐng)導(dǎo)者允許下屬反映意見和提出要求,允許下屬一定的決策權(quán)但嚴(yán)加控制。(3)協(xié)商式。領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬有較高的信任度。以允許下屬參與管理的方式激勵(lì)他們;注意傾聽下屬意見,重大決策由領(lǐng)導(dǎo)者裁決,具體事項(xiàng)則由下屬安排或協(xié)商解決。(4)參與式。即主管領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬完全信賴,凡事聽取下屬意見并酌情采用;鼓勵(lì)下屬參與組織目標(biāo)的制定和評(píng)價(jià)工作;鼓勵(lì)下屬就其職責(zé)范圍內(nèi)的事項(xiàng)作出決定或共同作出決定。4.簡述激勵(lì)過程。答:激勵(lì)的過程是一個(gè)由需要開始,到需要得到滿足為止的連鎖反應(yīng)。當(dāng)人產(chǎn)生需要而未得到滿足時(shí),會(huì)產(chǎn)生一種緊張不安的心理狀態(tài),在遇到能夠滿足需要的目標(biāo)時(shí),這種緊張不安的心理就轉(zhuǎn)化為動(dòng)機(jī),并在動(dòng)機(jī)的驅(qū)動(dòng)下向目標(biāo)努力,目標(biāo)達(dá)到后,需要得到滿足,緊張不安的心理狀態(tài)就會(huì)消除。隨后,又會(huì)產(chǎn)生新的需要,引起新的動(dòng)機(jī)和行為。5.協(xié)調(diào)組織沖突的對(duì)策。答:通常,協(xié)調(diào)組織沖突的對(duì)策有以下幾種方法:(1)回避。這是解決沖突的最簡單的一種方法,即讓沖突雙方暫時(shí)從沖突中退出或抑制沖突。當(dāng)沖突微不足道時(shí),或當(dāng)沖突雙方情緒非常激動(dòng)時(shí),可以采取讓雙方暫時(shí)回避的方法來解決沖突。(2)強(qiáng)制解決。即管理者利用職權(quán)強(qiáng)行解決沖突。當(dāng)你需要對(duì)一個(gè)事情作出迅速的處理時(shí),或當(dāng)你的處理方式其他人贊成與否無關(guān)緊要時(shí),可以采取強(qiáng)制的辦法。在強(qiáng)制解決中,往往以犧牲某一方的利益為代價(jià)。(3)妥協(xié)。即通過要求沖突各方都作出一定的讓步,使問題得到解決。當(dāng)沖突各方勢(shì)均力敵時(shí),或當(dāng)希望就某一問題盡快取得解決辦法時(shí),可以采取這種處理方法。(4)樹立更高目標(biāo)。當(dāng)其中一方靠自己的能力不能完成目標(biāo)時(shí),沖突雙方可能會(huì)進(jìn)行合作并作出一定讓步,為完成更高的目標(biāo)而統(tǒng)一起來。(5)合作。將沖突各方召集到一起,讓他們進(jìn)行開誠布公地討論,搞清楚分歧在哪里,并商量可能的解決辦法。這種方法可以使雙方的利益都得到滿足,因此從結(jié)果來說是最好的選擇。6、試述零基預(yù)算方法。答:零基預(yù)算的基本思想是:在每個(gè)預(yù)算年度開始時(shí),把所有還在繼續(xù)開展的活動(dòng)都視為是從零開始的,重新編制預(yù)算。預(yù)算人員以一切從頭開始的思想為指導(dǎo),根據(jù)各項(xiàng)活動(dòng)的實(shí)際需要,安排各項(xiàng)活動(dòng)及各個(gè)部門的資源分配和收支。與傳統(tǒng)的預(yù)算管理相比較,零基預(yù)算的優(yōu)點(diǎn)是預(yù)算編制依據(jù)科學(xué),按照具體情況考慮預(yù)算大小,有利于資金分配和節(jié)約支出,缺點(diǎn)是預(yù)算編制的工作量大,費(fèi)用較高。零基預(yù)算方法的核心是要求預(yù)算工作人員不要盲目接受過去的預(yù)算支出的結(jié)構(gòu)和規(guī)模,一切都應(yīng)按變化后的實(shí)際情況重新予以考慮。在采用零基預(yù)算進(jìn)行管理控制過程中必須注意如下一些重要問題:(1)零基預(yù)算法的思想應(yīng)貫徹到每一個(gè)預(yù)算編制人員和部門項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的思想中。只有每一個(gè)有關(guān)人員理解了零基預(yù)算法的精神,掌握了零基預(yù)算法的方法,支持零基預(yù)算法,零基預(yù)算法才能發(fā)揮其自身優(yōu)勢(shì)。(2)零基預(yù)算的主持者必須能把握各項(xiàng)活動(dòng)的最終目標(biāo)。(3)擺脫舊有思想的束縛,發(fā)揚(yáng)創(chuàng)新精神。從零開始本身就要求能擺脫舊有思想的束縛,以創(chuàng)新精神為指導(dǎo)開展零基預(yù)算工作。(4)在實(shí)行零基預(yù)算法的過程中必須警惕形式主義。防止名義上從零開始,實(shí)際上一切依舊,新瓶裝舊酒。對(duì)此,主要領(lǐng)導(dǎo)人必須有高度的警惕性,最后審批預(yù)算的主要領(lǐng)導(dǎo)人要親自主持參加項(xiàng)目的評(píng)價(jià)過程,真正使那些過去一直在進(jìn)行卻不能提供效益或效益極低的活動(dòng)能夠停下來,而將資金用于能創(chuàng)造最高效益的項(xiàng)目和活動(dòng)上去。2012年1月《現(xiàn)代管理原理》期末復(fù)習(xí)資料(中央電大考試代碼:1288)2011年7月真題一.單項(xiàng)選擇(下列選項(xiàng)中只有一個(gè)答案是最準(zhǔn)確的,請(qǐng)將其序號(hào)填寫在答題紙的相應(yīng)位置上。每小題1分,共20分)1.下列各選項(xiàng)中,(D)屬于管理的對(duì)象。A.組織資源和組織目標(biāo)B.組織中的人C.組織目標(biāo)和組織活動(dòng)D.組織資源和組織活動(dòng)韋伯認(rèn)為,企業(yè)組織中存在三種純粹形態(tài)的權(quán)力。其中,(A)最符合理性原則、效率最高的權(quán)力行使。A.理性——合法的權(quán)力B.超凡的權(quán)力C.傳統(tǒng)的權(quán)力D.理性的權(quán)力制定作業(yè)計(jì)劃的依據(jù)是(C)。A.年度計(jì)劃B.管理者的意愿C.戰(zhàn)略計(jì)劃D.指導(dǎo)性計(jì)劃選擇方案就是根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果,從各種可行方案中選出(B)。A.簡單易行B.滿意C.風(fēng)險(xiǎn)最小D.利潤最大戰(zhàn)略管理是以組織全局為管理對(duì)象來確定組織發(fā)展的遠(yuǎn)景和總體目標(biāo),規(guī)定組織總的行動(dòng)綱領(lǐng)。這就是戰(zhàn)略管理的(D)特征。A.長遠(yuǎn)性B.綱領(lǐng)性C.客觀性D.全局性決策者將組織外部環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境分析的結(jié)果進(jìn)行綜合、比較,尋找二者的最佳戰(zhàn)略組合,為戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略決策提供更為直接的依據(jù)。這就是(C)。A.競(jìng)爭戰(zhàn)略分析B.BCG矩陣分析C.SWOT分析D.行業(yè)壽命周期法分析經(jīng)常重復(fù)發(fā)生,能按已規(guī)定的程序、處理方法和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的簡單化決策,屬于(A)。A.程序化決策B.日常管理決策C.確定型決策D.風(fēng)險(xiǎn)型決策某企業(yè)生產(chǎn)某種產(chǎn)品,固定成本為15萬元,單位可變成本為1000元,每臺(tái)售價(jià)2200元,則該產(chǎn)品的盈虧平衡點(diǎn)是(C)。A.25臺(tái)B.100臺(tái)C.125臺(tái)D.12.5臺(tái)決策的終點(diǎn)是(D)。A.確定備選方案B.提高管理效率C.確定最優(yōu)方案D.實(shí)施決策方案在管理學(xué)中,組織的靜態(tài)方面含義就是(B)。A.人事關(guān)系B.組織結(jié)構(gòu)C.組織目標(biāo)D.責(zé)權(quán)利關(guān)系責(zé)任、權(quán)力、利益三者之間不可分割,必須是協(xié)調(diào)的、平衡的和統(tǒng)一的。這就是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的(C)原則。A.分級(jí)管理B.分工與協(xié)作C.責(zé)權(quán)利對(duì)等D.彈性結(jié)構(gòu)根據(jù)每個(gè)人的能力大小安排合適的崗位。這就是人員配備的(B)原則。A.因人設(shè)職B.量才使用C.任人唯賢D.因事?lián)袢耸雎殘?bào)告是對(duì)管理人員進(jìn)行考評(píng)的一種方式,它屬于(A)。A.自我考評(píng)B.群眾考評(píng)C.專家考評(píng)D.上級(jí)考評(píng)關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的權(quán)力來源,下列描述準(zhǔn)確的是(B)。A.兩者的權(quán)力都源自職位B.管理者的權(quán)力源自職位C.領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力源自職位D.管理者的權(quán)力源自自身管理方格理論提出了五種最具有代表性的領(lǐng)導(dǎo)類型,(C)領(lǐng)導(dǎo)方式對(duì)業(yè)績關(guān)心較多,對(duì)人很少關(guān)心,屬于任務(wù)式領(lǐng)導(dǎo)。A.1-1型B.1-9型C.9-1型D.5-5型人們?cè)谕ㄍ繕?biāo)的道路上所遇到的障礙就是(D)。A.焦慮B.緊張C.防范D.挫折赫茨伯格提出的雙因素理論認(rèn)為(B)不能直接起到激勵(lì)的作用,但能防止人們產(chǎn)生不滿情緒。A.激勵(lì)因素B.保健因素C.成就因素D.效價(jià)因素(A)的最大的優(yōu)點(diǎn)在于它持久、有形、可以核實(shí)。A.書面溝通B.非語言溝通C.口頭溝通D.電子媒介溝通控制是一種動(dòng)態(tài)的、適時(shí)的信息(C)過程。A.通報(bào)B.下達(dá)C.反饋D.上報(bào)控制工作應(yīng)當(dāng)著眼于組織發(fā)展的整體需要,這就要求控制應(yīng)具有(A)。A.全局觀念B.與計(jì)劃協(xié)調(diào)一致C.建立客觀標(biāo)準(zhǔn)D.切合管理人員特點(diǎn)二.多項(xiàng)選擇(下列選項(xiàng)中有2-4個(gè)是準(zhǔn)確的,請(qǐng)將這些選項(xiàng)的序號(hào)填寫在答題紙的相應(yīng)位置上,多選或少選均不得分。每小題1分,共10分)21.管理作為一種特殊的實(shí)踐活動(dòng),具有其獨(dú)特的性質(zhì),比如(ABD)。A.管理具有二重性B.管理具有科學(xué)性C.管理具有時(shí)效性D.管理具有藝術(shù)性物質(zhì)文化是企業(yè)文化外在形象的具體體現(xiàn),包括(ABCD)。A.產(chǎn)品設(shè)計(jì)B.產(chǎn)品質(zhì)量C.廠容廠貌D.員工服飾為了有效的實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景,還必須設(shè)定一套中短期的定性和定量的指標(biāo),這就是(BD)。A.宗旨B.目標(biāo)C.計(jì)劃D.目的密集型發(fā)展戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)表現(xiàn)在(BCD)。A.對(duì)環(huán)境變化的適應(yīng)能力強(qiáng)B.管理簡便方便C.取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益D.經(jīng)營目標(biāo)集中按照決策所給出條件的不同,可以將其劃分為(ACD)。A.確定型決策B.程序化決策C.風(fēng)險(xiǎn)型決策D.不確定型決策許多學(xué)者認(rèn)為組織結(jié)構(gòu)的特征可以描述為復(fù)雜性、正規(guī)化、職權(quán)層級(jí)和集權(quán)化。由此可以將組織結(jié)構(gòu)形式分為兩大類(BC)。A.集權(quán)式組織B.有機(jī)式組織C.機(jī)械式組織D.分權(quán)式組織從組織需要的角度為其配備適當(dāng)?shù)娜耍@些人應(yīng)該是(BCD)。A.有職位的人B.有知識(shí)的人C.有能力的人D.對(duì)組織忠誠的人領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)是一個(gè)包含多種因素的活動(dòng)過程,這些因素有(ABCD)。A.領(lǐng)導(dǎo)者B.作用對(duì)象C.被領(lǐng)導(dǎo)者D.客觀環(huán)境工作豐富化試圖使工作具有更高的挑戰(zhàn)性和成就感,下列方法能夠使工作豐富起來。(ACD)A.鼓勵(lì)下屬人員參與管理,鼓勵(lì)人們之間相互交往B.在其能力范圍內(nèi),最大量的增加其同類工作的數(shù)量C.放心大膽的任用下屬,以增強(qiáng)其責(zé)任感D.采取措施以確保夏侯蘇能夠看到自己為工作和組織所作的貢獻(xiàn)用于衡量工作績效的各種信息應(yīng)滿足(ABC)等方面的要求。A.及時(shí)性B.可靠性C.經(jīng)濟(jì)適用性D.全面性三.判斷正誤(下列各題有對(duì)有錯(cuò)。在答題紙的相應(yīng)位置上,對(duì)的打√,錯(cuò)的打×。每小題1分,共10分)31.事先對(duì)未來行為所作的安排就是預(yù)測(cè),它是人們有意識(shí)的活動(dòng)?!?2.古典管理理論把人當(dāng)成“經(jīng)濟(jì)人”,行為科學(xué)家提出了“社會(huì)人”的觀點(diǎn)?!?3.公司層戰(zhàn)略是企業(yè)總體的、最高層次的戰(zhàn)略,因此,也稱為高層戰(zhàn)略?!?4.頭腦風(fēng)暴法與質(zhì)疑頭腦風(fēng)暴法,兩種方法一正一反,若運(yùn)用得當(dāng),可以起到互補(bǔ)作用?!?5.高層領(lǐng)導(dǎo)者更應(yīng)該了解相關(guān)的專業(yè)知識(shí)?!?6.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的彈性原則就是要求部門機(jī)構(gòu)的設(shè)置具有一定的彈性?!?7.貢獻(xiàn)考評(píng)是決定管理人員報(bào)酬大小的主要依據(jù)?!?8根據(jù)戴維.麥克利蘭的研究,對(duì)一般職員來說,成就需要比較強(qiáng)烈。×正式溝通通常是在組織的層次系統(tǒng)內(nèi)進(jìn)行,約束力強(qiáng),能保證有關(guān)人員或部門按時(shí)、按量得到規(guī)定的信息,嚴(yán)肅、有利于保密?!炭刂频哪康谋仨毷菍?duì)控制客體進(jìn)行全面而細(xì)致的評(píng)價(jià)?!涟咐治觯?0分)案例一美華公司的職工管理制度美華公司有一項(xiàng)建議制度或稱提案制度,建立于20世紀(jì)70年代。實(shí)施建議制度的最初一年只征集到183條建議,但隨后逐年遞增,建議采用率也在上升。1990年,員工提出的建議首次超過10萬條,采用率為57%;2005年提出建議達(dá)50萬條,采用率為88%;2008年提出建議高達(dá)85.9萬條,采用率高達(dá)94%。資料表明,在1990-2008年間,美華公司收集建議有230萬條之多。建議制度取得了驚人的成效,僅2003-2005年,就為公司節(jié)省了1000多萬元。其中有不少建議每月就可為公司節(jié)省80多萬元。員工建議一旦被采納,公司將根據(jù)具體情況給予獎(jiǎng)勵(lì)。此外,公司對(duì)于在不同階段提出建議被采納的人員在月末或年末以獎(jiǎng)狀、獎(jiǎng)品、獎(jiǎng)金等不同形式給予獎(jiǎng)勵(lì)。問題:(1)本案例突出體現(xiàn)了哪項(xiàng)管理職能?請(qǐng)至少簡述兩種該理論。(2)根據(jù)美華公司的案例,談?wù)劼毠⑴c管理的重要性。答案提示:(1)本案例突出體現(xiàn)了哪項(xiàng)管理職能?請(qǐng)至少簡述兩種該理論。體現(xiàn)了管理的激勵(lì)職能。激勵(lì),是指人類活動(dòng)的一種內(nèi)心狀態(tài)。它具有加強(qiáng)和激發(fā)動(dòng)機(jī),推動(dòng)并引導(dǎo)行為使之朝向預(yù)定目標(biāo)的作用。需要層次理論、雙因素理論、成就需要理論、期望理論、公平理論、強(qiáng)化理論等,簡述其中任何兩種理論均可。(2)根據(jù)美華公司的案例,談?wù)劼毠⑴c管理的重要性。①職工參與管理,可以使職工或下級(jí)感受到上級(jí)主管的信任、重視和賞識(shí),能夠滿足歸屬感和受人賞識(shí)的需要。②職工參與管理,會(huì)使多數(shù)人受到激勵(lì)。既對(duì)個(gè)人產(chǎn)生激勵(lì),又為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供了保證。美華公司的職工參與制度調(diào)動(dòng)了職工的積極性,取得了成效。如,為公司節(jié)省了1000多萬元。42.案例二讓班組做主前進(jìn)通用機(jī)器廠金屬加工車間主任史濤,不久前被廠里派到市經(jīng)委辦的第三期基層管理短訓(xùn)班學(xué)習(xí)。聽到了不少專家、學(xué)者所做的關(guān)于現(xiàn)代化管理理論與方法的報(bào)告,覺得很受啟發(fā)。給他印象最深的,是一位姓孟的老教授關(guān)于群體決策的講演。孟教授強(qiáng)調(diào)說,根據(jù)大量國內(nèi)外研究結(jié)果及實(shí)踐表明,只要給廣大職工機(jī)會(huì),他們就會(huì)集體想出高明的主意,領(lǐng)導(dǎo)也會(huì)樂于采納。就是說,應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揚(yáng)民主,讓各班組去做主,制定有關(guān)他們工作的決策。老史覺得這個(gè)觀點(diǎn)很有道理。短訓(xùn)班結(jié)束回到車間后,老史決定在實(shí)踐中試一試他所學(xué)的某些原理。于是他把本車間第二工段的25名職工全都召集起來,對(duì)他們說,因?yàn)樗麄児ざ涡陆碇昧烁咝实?、自?dòng)化程度相當(dāng)高的新設(shè)備,幾年前制定的老生產(chǎn)定額看來已過時(shí),顯然已不適應(yīng)新情況?,F(xiàn)在想讓他們自己來討論一下,集體決定新的生產(chǎn)定額。布置完了,老史就回車間辦公室去了。他覺得自己不該參加討論,領(lǐng)導(dǎo)在場(chǎng),大家不易暢所欲言,而且顯得對(duì)大家不夠信任。但他堅(jiān)信,群眾準(zhǔn)會(huì)定出連他本人都不敢提出的先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)來。一個(gè)小時(shí)之后,老史回到那個(gè)工段。工人們說,他們都覺得原來的定額不夠合理,定得過高;現(xiàn)在既然授權(quán)他們自己來設(shè)置定額,經(jīng)集體討論決定,新定額應(yīng)比原來的降低10%。這使老史大吃一驚,跟他本來的如意算盤截然相反,完全出乎他的意料,使他一時(shí)不知所措。該怎么辦呢?接受大家的決定吧,又實(shí)在太低,肯定要賠錢,對(duì)廠里怎么交代得過去?拒絕吧,失信于民,下回誰還聽你的?老史實(shí)在進(jìn)退兩難,只好去登門拜訪孟教授,請(qǐng)教他的高見。而且心里老大不高興:這老書呆子,光出傻主意坑人,說的那套根本不靈嘛!問題:(1)孟教授講的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)發(fā)揚(yáng)民主,給員工決策權(quán)的說法對(duì)嗎?為什么?(2)老史的實(shí)踐為什么不成功?這失敗本來能避免嗎?怎樣才能避免?(3)實(shí)行民主管理應(yīng)具備哪些條件?該工段具備這些條件嗎?答案提示:(1)孟教授講的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)發(fā)揚(yáng)民主,給員工決策權(quán)的說法對(duì)嗎?為什么?從以下兩個(gè)角度中的任何一個(gè)來回答均可:①個(gè)人決策與群體決策的關(guān)系。②領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與民主管理。(2)老史的實(shí)踐為什么不成功?這失敗本來能避免嗎?怎樣才能避免?公司的有關(guān)制度、員工自身的條件等導(dǎo)致老史的實(shí)踐失敗。失敗能夠避免。建立健全有關(guān)制度,如制定合理的生產(chǎn)定額范圍:對(duì)員工進(jìn)行各種培訓(xùn),提高他們的工作熱情;建立合理的獎(jiǎng)懲機(jī)制。等等。(3)實(shí)行民主管理應(yīng)具備哪些條件?該工段具備這些條件嗎?根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論,領(lǐng)導(dǎo)方式必須隨著被領(lǐng)導(dǎo)者的特點(diǎn)和環(huán)境的變化而變化。實(shí)行民主管理要求員工既有工作熱情,又有必需的知識(shí)與能力。該工段不具備這些條件。2011年1月真題一.單項(xiàng)選擇(下列選項(xiàng)中只有一個(gè)答案是最準(zhǔn)確的,請(qǐng)將其序號(hào)填寫在答題紙的相應(yīng)位置上。每小題1分,共20分)1.“管理就是決策”是下列哪位經(jīng)濟(jì)學(xué)家的觀點(diǎn)?(D)A.泰羅B.法約爾C.韋伯D.西蒙2.就管理的職能而言,法約爾認(rèn)為,(C)。A.管理就是決策B.管理就是要確切地知道要?jiǎng)e人干什么,并指導(dǎo)他們用最好最經(jīng)濟(jì)的方法去干C.管理就是實(shí)行計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制D.管理就是經(jīng)由他人去完成一定的工作3.組織的各級(jí)管理人員都是計(jì)劃的編制者,戰(zhàn)略性計(jì)劃是由(C)負(fù)責(zé)制定的。A.基層管理者B.中層管理者C.高層管理者D.所有管理者4.當(dāng)預(yù)測(cè)者能夠得到足夠的準(zhǔn)確數(shù)據(jù)資料時(shí),采用(A)是可取的方法。A.定量預(yù)測(cè)B.宏觀預(yù)測(cè)C.定性預(yù)測(cè)D.微觀預(yù)測(cè)5.海爾公司原來以生產(chǎn)冰箱為主,后來又引進(jìn)空調(diào)生產(chǎn)線,這是(B)的發(fā)展戰(zhàn)略。A.一元化B.關(guān)聯(lián)多元化C.無關(guān)聯(lián)多元化D.復(fù)合多元化6.某企業(yè)在下年度有甲、乙、丙三種產(chǎn)品方案可供選擇,每種方案都面臨暢銷、較好、一般和滯銷四種狀態(tài),每種狀態(tài)的概率和損益值如下表所示:(A)方案概率市場(chǎng)狀態(tài)暢銷較好一般滯銷0.40.20.30.1甲11080500乙90604020丙70503010A.甲B.乙C.丙D.甲和乙7.常見的風(fēng)險(xiǎn)型決策方法有(D)。A.德爾菲法B.哥頓法C.頭腦風(fēng)暴法D.決策樹法8.矩陣式組織屬于(B)組織結(jié)構(gòu)。A.機(jī)械式B.有機(jī)式C.直線式D.平行式9.M型結(jié)構(gòu)又稱為多部門結(jié)構(gòu),亦即(A)。A.事業(yè)部制結(jié)構(gòu)B.職能制結(jié)構(gòu)C.直線職能制結(jié)構(gòu)D.矩陣制結(jié)構(gòu)10.考評(píng)管理人員的協(xié)作精神主要通過向(D)獲取信息。A.上級(jí)部門B.主管部門C.下屬部門D.關(guān)系部門11.領(lǐng)導(dǎo)者以自身的專業(yè)知識(shí)、個(gè)性特征等影響或改變被領(lǐng)導(dǎo)者的心理和行為的力量是他的(D)。A.法定權(quán)利B.獎(jiǎng)懲權(quán)力C.組織權(quán)力D.自身影響力12.(C)認(rèn)為人的需要由低級(jí)向高級(jí)分為五個(gè)層次,即生理的需要、保障或安全的需要、歸屬或承認(rèn)的需要、尊重的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要。A.成就需要理論B.雙因素理論C.需要層次理論D.公平理論13.成就需要理論一般適用于(A)的研究。A.主管人員B.技術(shù)人員C.普通員工D.一線員工14.人們只記憶經(jīng)過自己的選擇愿意記憶的信息,這種認(rèn)知過程產(chǎn)生的溝通障礙是由于個(gè)體障礙中的(B)原因造成的。A.情緒B.選擇性知覺C.信息操控D.非語言提示15.即時(shí)控制通常指的是(A)。A.現(xiàn)場(chǎng)控制B.前饋控制C.反饋控制D.全面控制16.某銷售人員去年銷售額為200萬元,今年初,企業(yè)為其制定了本年度的銷售額指標(biāo)為1500萬,在今年市場(chǎng)情況沒有特別大的變化的情況下,這樣的標(biāo)準(zhǔn)顯然不符合控制標(biāo)準(zhǔn)的(D)要求。A.目的性B.協(xié)調(diào)一致性C.可檢驗(yàn)性D.可行性17.現(xiàn)代管理中,需要激發(fā)的沖突是(C)。A.日常沖突B.破壞性沖突C.建設(shè)性沖突D.利益性沖突18.(B)的最大的優(yōu)點(diǎn)在于它持久、有形、可以核實(shí)。A.口頭溝通B.書面溝通C.非語言溝通D.電子媒介溝通19.企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動(dòng)中創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神文化和物質(zhì)文化就是(A)。A.企業(yè)文化B.企業(yè)價(jià)值觀C.企業(yè)精神D.企業(yè)形象20.像市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略、研究與開發(fā)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略等這樣的具體實(shí)施戰(zhàn)略,屬于(D)。A.競(jìng)爭戰(zhàn)略B.公司戰(zhàn)略C.業(yè)務(wù)戰(zhàn)略D.職能戰(zhàn)略二.多項(xiàng)選擇(下列選項(xiàng)中有2-4個(gè)是準(zhǔn)確的,請(qǐng)將這些選項(xiàng)的序號(hào)填寫在答題紙的相應(yīng)位置上,多選或少選均不得分。每小題1分,共10分)21.1990年,美國麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院的彼得.圣吉教授出版了一本享譽(yù)世界之作——《第五項(xiàng)修煉——學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù)》,下列選項(xiàng)中(ABCD)是其主要內(nèi)容。A.系統(tǒng)思考B.改變心智模式C.超越自我D.建立共同愿景22.馬克斯.韋伯指出,任何組織都必須由某種形式的權(quán)力作為基礎(chǔ),才能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。這些權(quán)力包括(BCD)。A.純粹的權(quán)力B.理性——合法的權(quán)力C.傳統(tǒng)的權(quán)力D.超凡的權(quán)力23.用數(shù)字形式表示的計(jì)劃是預(yù)算。如選項(xiàng)(ABC)。A.銷售費(fèi)用預(yù)算B.成本預(yù)算C.廣告預(yù)算D.零基預(yù)算24.“戰(zhàn)略”一詞原意是指指揮軍隊(duì)的(AC)。A.科學(xué)B.指揮棒C.藝術(shù)D.策略25.德爾菲法是一種改進(jìn)的專家意見法,其實(shí)質(zhì)是有反饋的函詢調(diào)查,包括兩個(gè)基本點(diǎn),即(BC)。A.預(yù)測(cè)B.反饋C.函詢D.決策26.直線職能制組織結(jié)構(gòu)比直線制和職能制更有優(yōu)勢(shì),它(ABC)。A.保持了集中統(tǒng)一指揮的特點(diǎn)B.分工非常細(xì)密C.注重專業(yè)化管理D.下屬有靈活的自主權(quán)27.對(duì)管理人員的貢獻(xiàn)考評(píng)包括(AD)。A.達(dá)標(biāo)績效評(píng)價(jià)B.業(yè)務(wù)能力考評(píng)C.心理素質(zhì)考評(píng)D.管理績效評(píng)價(jià)28.麥克利蘭的成就需要激勵(lì)理論認(rèn)為,人們?cè)谏硇枰玫綕M足以后,還有對(duì)(BCD)等激勵(lì)需要。A.安全的需要B.權(quán)力的需要C.社交的需要D.成就的需要29.克服溝通障礙的組織行動(dòng)有(ACD)。A.營造一種坦誠和信任的組織氣氛B.使用反饋技巧C.鼓勵(lì)使用多元溝通渠道D.全方位地開發(fā)并使用正式的渠道30.企業(yè)中應(yīng)當(dāng)承擔(dān)控制職責(zé)的人員包括(ABCD)。A.企業(yè)高層管理人員B.上級(jí)管理人員C.中層管理人員D.基層管理人員三.判斷正誤(下列各題有對(duì)有錯(cuò)。在答題紙的相應(yīng)位置上,對(duì)的打√,錯(cuò)的打×。每小題1分,共10分)31.對(duì)于同一管理職能,不同層次的管理者所從事的具體工作的內(nèi)涵也是不完全相同的。√32.梅奧認(rèn)為,在共同的工作過程中,人們相互之間必然發(fā)生聯(lián)系,產(chǎn)生感情,形成一種行為準(zhǔn)則或慣例,這就形成了正式組織?!?3.計(jì)劃的前提條件可以分為外部前提條件和內(nèi)部前提條件。其中歐,外部前提條件多為組織不可控制的因素?!?4.戰(zhàn)略控制必須以戰(zhàn)略目標(biāo)為控制標(biāo)準(zhǔn)?!?5.事業(yè)部制是一種分級(jí)管理、分級(jí)核算、自負(fù)盈虧的組織結(jié)構(gòu)形式。√36.采用外部招聘的方式選擇管理人員,有利于鼓舞士氣,調(diào)動(dòng)組織成員的積極性。×37.采用輪盤式溝通模式時(shí),每位成員都可以與其他每個(gè)人自由溝通,因此溝通快,但由于溝通渠道太多,容易造成混亂并且降低傳遞信息的準(zhǔn)確性。×38.一個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)班子,只要最高領(lǐng)導(dǎo)者具有超凡的能力,其整體功能必然強(qiáng)大?!?9、一般來說,高層管理人員主要從事例外性的,非程序性和重大的程序性控制活動(dòng),而中層和基層管理人員集中從事例行的、程序性的控制活動(dòng)?!?0.高層次的專業(yè)人員和管理人員不是工作豐富化的重點(diǎn)對(duì)象?!贪咐治觯?0分)案例一把所有“雞蛋”放在微波爐里著名作家馬克.吐溫曾

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