某大型集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃與實(shí)施落地方案兩份資料

某大型集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃

與實(shí)施落地方案業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略戰(zhàn)略回顧問題樹分析方法業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略和問題樹研討關(guān)鍵職能的戰(zhàn)略分解和規(guī)劃投資和預(yù)算規(guī)劃通用流程和模板議程戰(zhàn)略規(guī)劃培訓(xùn)介紹戰(zhàn)略規(guī)劃簡(jiǎn)介集團(tuán)戰(zhàn)略1議程戰(zhàn)略規(guī)劃培訓(xùn)介紹戰(zhàn)略規(guī)劃簡(jiǎn)介集團(tuán)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略戰(zhàn)略回顧問題樹分析方法關(guān)鍵職能的戰(zhàn)略分解和規(guī)劃投資和預(yù)算規(guī)劃通用流程和模板2來源：Want,

R.L.

(1988年);

孫子經(jīng)典《孫子兵法》的重新翻譯，Chandler,

A.D.

(1960);

戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)；Ohmae,

K.

(1976);

戰(zhàn)略意識(shí)；Quinn,J.B.

(1988);

Strategies

for

Change;

Porter,

M.E.

(1980);

競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略;

Johnson,

G.&

Scholes,

K.

(1993);

探索公司戰(zhàn)略

3作者定義孫子兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。AlfredD.Chandler,

Jr.長遠(yuǎn)目標(biāo)以及企業(yè)目標(biāo)的決策，采取某行動(dòng)以及為達(dá)到這些目標(biāo)對(duì)所需的資源進(jìn)行配置

Ohmae戰(zhàn)略是一種方式，采用這種方式公司積極地將自己與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手區(qū)分開來，且利用相關(guān)的公司優(yōu)勢(shì)，更好地滿足顧客的需求JamesBrian

Quinn戰(zhàn)略是一種模式或者一種計(jì)劃，將組織的主要目標(biāo)、策略、行動(dòng)序列結(jié)合成了一個(gè)整體。一個(gè)精心制定的戰(zhàn)略有助于將組織的資源集合成一個(gè)獨(dú)特的可行的態(tài)勢(shì)，該態(tài)勢(shì)基于相關(guān)的能力與缺點(diǎn)、環(huán)境的預(yù)期變化以及聰明的對(duì)手隨時(shí)可能采取的行動(dòng)Michael

Porter戰(zhàn)略是企業(yè)的優(yōu)劣勢(shì)與環(huán)境中存在的機(jī)會(huì)與威脅的相匹配GerryJohnson

&Kevan

Scholes戰(zhàn)略是一個(gè)組織長期的方向與范圍：理想狀態(tài)下，其資源能與變化中的環(huán)境，特別是市場(chǎng)、顧客或者客戶保持一致，以達(dá)到利益相關(guān)方的期望目標(biāo)什么是戰(zhàn)略？一系列集成的行動(dòng)計(jì)劃…一個(gè)涵蓋了特定組織、制造、財(cái)務(wù)與管理行動(dòng)的計(jì)劃，旨在整合業(yè)務(wù)單元所有的資源，以達(dá)到整體目標(biāo)…為了設(shè)計(jì)并管理一個(gè)價(jià)值體系…某一行業(yè)中的企業(yè)為生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)以及向客戶傳遞價(jià)值而進(jìn)行的活動(dòng)和調(diào)動(dòng)的資源，并且與供應(yīng)商，合伙人和其他實(shí)體協(xié)調(diào)合作，形成一個(gè)相互依賴的網(wǎng)絡(luò)，基于一個(gè)整體系統(tǒng)的解決方案為客戶創(chuàng)造價(jià)值…持續(xù)創(chuàng)造并保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

…競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是公司擁有的可幫助公司得到或者使公司有潛力能夠謀取比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更高的利潤率競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)應(yīng)該是可持續(xù)性而且是獨(dú)特的，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所無法復(fù)制也無法廢除…為客戶創(chuàng)造卓越的價(jià)值…終端客戶從產(chǎn)品中獲得的“價(jià)值”，應(yīng)具有經(jīng)濟(jì)成本（通過成本降低較為低廉的價(jià)格）或者應(yīng)具備可感知的利益（定性的）…

為股東創(chuàng)造卓越的長期價(jià)值。通過利潤最大化，公司將股東利益最大化（通過分紅，股價(jià)上漲，權(quán)益所有人接受到的經(jīng)濟(jì)價(jià)值）股東利益最大化都被廣泛認(rèn)為是公司的正確目標(biāo)，也是衡量公司績(jī)效的主要標(biāo)準(zhǔn)4***對(duì)戰(zhàn)略的定義***認(rèn)為戰(zhàn)略是為公司創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，為客戶、股東創(chuàng)造價(jià)值的一系列行動(dòng)舉措戰(zhàn)略大致上可以分為兩個(gè)層次：集團(tuán)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)板塊戰(zhàn)略行業(yè)集團(tuán)業(yè)務(wù)單元集團(tuán)戰(zhàn)略：就公司不同業(yè)務(wù)單元所參與競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)以及市場(chǎng)對(duì)公司的范圍作出定義業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略：對(duì)公司在一個(gè)特定的行業(yè)或者市場(chǎng)之下如何競(jìng)爭(zhēng)作出定義“如何競(jìng)爭(zhēng)”“去哪里競(jìng)爭(zhēng)”業(yè)務(wù)單元研發(fā)人員財(cái)務(wù)制造銷售與營銷職能戰(zhàn)略：對(duì)經(jīng)營層次詳細(xì)的資源部署作出定義，支持業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略5公司戰(zhàn)略公司金融并購策略總部設(shè)計(jì)資源配置市場(chǎng)與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

6戰(zhàn)略制定需要依靠邏輯分析和商業(yè)直覺的結(jié)合戰(zhàn)略思考戰(zhàn)略制定的方法=+邏輯分析商業(yè)直覺將問題分解成合理的組成部分收集/整理每一部分的事實(shí)綜合成一個(gè)問題的整體解決方案基于長期在商業(yè)環(huán)境中熏陶形成的對(duì)某些問題的直覺反應(yīng)一種無法洞悉的流程，籍此可以形成模式以實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略規(guī)劃家和咨詢顧問的專長企業(yè)家和高管層的專長來源：

Ohmae,

The

Mind

of

the

Strategist,

1982；***分析盡管如此，標(biāo)準(zhǔn)化的工具和框架也有助于進(jìn)行分析，規(guī)劃戰(zhàn)略項(xiàng)目市場(chǎng)增長/相對(duì)市場(chǎng)份額分析波特五力分析模型部分戰(zhàn)略開發(fā)工具行業(yè)價(jià)值鏈部分示例原材料資源供應(yīng)商制造商分銷商零售商客戶行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)供應(yīng)商的議價(jià)能力購買者的議價(jià)能力來自潛在進(jìn)入企業(yè)的威脅來自替代產(chǎn)品及服務(wù)的威脅7議程戰(zhàn)略規(guī)劃培訓(xùn)介紹戰(zhàn)略規(guī)劃簡(jiǎn)介集團(tuán)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略戰(zhàn)略回顧問題樹分析方法關(guān)鍵職能的戰(zhàn)略分解和規(guī)劃投資和預(yù)算規(guī)劃通用流程和模板1

2集團(tuán)戰(zhàn)略應(yīng)該是符合使命、價(jià)值觀的愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)

愿景成為國際領(lǐng)先的以動(dòng)力系統(tǒng)為核心的運(yùn)輸及工程設(shè)備提供商***動(dòng)力在未來5

-10年要達(dá)到的狀態(tài)是所有員工的共識(shí)不會(huì)在計(jì)劃的時(shí)間區(qū)間隨時(shí)間的變化產(chǎn)生顯著的變化

戰(zhàn)略目標(biāo)代表更具體的，支持愿景和目標(biāo)的指標(biāo)在5年內(nèi)可能會(huì)有些微的變化***動(dòng)力的戰(zhàn)略定位圖

目標(biāo)制定原則中國宏觀經(jīng)濟(jì)仍將維持高速增長趨勢(shì)***動(dòng)力已具備高速發(fā)展的資本和技術(shù)能力建立***動(dòng)力的核心能力，奠定公司發(fā)展基礎(chǔ)作為一個(gè)公司，核心能力是***公司發(fā)展、超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和贏得客戶的基礎(chǔ)為社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值為利益相關(guān)者創(chuàng)造財(cái)富務(wù)實(shí)創(chuàng)新，誠信共盈，團(tuán)結(jié)公平，高效卓越公司使命1在五年內(nèi)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體銷售收入1000億提升動(dòng)力系統(tǒng)研發(fā)能力，完善發(fā)動(dòng)機(jī)產(chǎn)品系列在商用車領(lǐng)域鞏固提升重卡地位，選擇性進(jìn)入輕卡市場(chǎng)抓住中國工程機(jī)械發(fā)展機(jī)會(huì)，進(jìn)入部分工程機(jī)械市場(chǎng)建立發(fā)展商用車和工程機(jī)械金融租賃等后市場(chǎng)價(jià)

值觀

1使命是公司存在的意義使命一般來說保持10-20

年不變作為***動(dòng)力的價(jià)值觀是***動(dòng)力多年的發(fā)展所積淀下來的支持愿景的實(shí)現(xiàn)在計(jì)劃的時(shí)間區(qū)間基本上不變化1.

***動(dòng)力網(wǎng)站來源：***商用車領(lǐng)域是***動(dòng)力目前的核心業(yè)務(wù)，***有能力也必須要鞏固在重卡行業(yè)的地位未來輕卡行業(yè)可能出現(xiàn)較好的增長機(jī)會(huì)，將為***的實(shí)現(xiàn)整體戰(zhàn)略目標(biāo)提供機(jī)遇近年中國工程機(jī)械領(lǐng)域發(fā)展迅猛，尤其是出口市場(chǎng)***擁有工程機(jī)械發(fā)動(dòng)機(jī)的核心能力，能夠沿著價(jià)值鏈向后擴(kuò)展進(jìn)入整車市場(chǎng)商用車和工程機(jī)械的租賃和貸款在國際上是很普及且盈利性高的業(yè)務(wù)中國的商用車和工程機(jī)械的金融業(yè)務(wù)必然會(huì)有較大增長示意戰(zhàn)略規(guī)劃的重點(diǎn)范圍集團(tuán)戰(zhàn)略回答了業(yè)務(wù)多元化企業(yè)的關(guān)鍵戰(zhàn)略問題3戰(zhàn)略層次-集團(tuán)戰(zhàn)略描述集團(tuán)戰(zhàn)略對(duì)一個(gè)由多個(gè)業(yè)務(wù)單元和一個(gè)獨(dú)立的控制中心組成的企業(yè)來說是必不可少的集團(tuán)戰(zhàn)略關(guān)鍵問題（示意）應(yīng)該在哪些行業(yè)和市場(chǎng)經(jīng)營？哪些業(yè)務(wù)應(yīng)該被包含在業(yè)務(wù)組合中？資本應(yīng)該投入在哪些業(yè)務(wù)里？又有哪些業(yè)務(wù)應(yīng)該扮演為其他業(yè)務(wù)提供資本的角色？業(yè)務(wù)組合中是否有協(xié)同效應(yīng)？如何實(shí)現(xiàn)這些協(xié)同效應(yīng)？…集團(tuán)戰(zhàn)略最關(guān)鍵問題是集團(tuán)應(yīng)當(dāng)打造一個(gè)什么樣的業(yè)務(wù)組合，即重點(diǎn)發(fā)展那些產(chǎn)業(yè)，保持哪些產(chǎn)業(yè)，退出哪些產(chǎn)業(yè)？高低工業(yè)設(shè)備半導(dǎo)體網(wǎng)絡(luò)設(shè)備IT解決方案減增定性分析退出/重組簡(jiǎn)化投資消費(fèi)類電子產(chǎn)品設(shè)備未來潛力0股東價(jià)值創(chuàng)造財(cái)務(wù)分析4市場(chǎng)增長/市場(chǎng)份額矩陣市場(chǎng)吸引力/相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)矩陣行業(yè)生命周期和產(chǎn)業(yè)演進(jìn)5集團(tuán)戰(zhàn)略

6市場(chǎng)增長/市場(chǎng)份額矩陣是一個(gè)較為有效的業(yè)務(wù)組合管理工具市場(chǎng)增長/市場(chǎng)份額矩陣模型將戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元看做一家公司的投資組合這個(gè)簡(jiǎn)單的矩陣，回答了對(duì)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元投資與不投資的決策依據(jù)模型的判斷主要基于行業(yè)生命周期和經(jīng)驗(yàn)曲線理論來源:Dietmar

Fink,

Management

Consulting

fieldbook,

第二版，***相對(duì)市場(chǎng)份額市場(chǎng)增長趨勢(shì)明星問號(hào)?現(xiàn)金牛瘦狗

7“現(xiàn)金牛”業(yè)務(wù)是資金的來源，資金繼而應(yīng)被投資在“明星”業(yè)務(wù)中，同時(shí)，“瘦狗”業(yè)務(wù)將逐漸收縮來源:

A.

Hax,

N.

Majluf

(Strategisches

Management),

1991，***市場(chǎng)增長/市場(chǎng)份額矩陣“問號(hào)”業(yè)務(wù)的處理應(yīng)個(gè)別分析，不能一概而論明星促進(jìn)和投資少量正或負(fù)現(xiàn)金流問號(hào)有選擇的跟進(jìn)或退出大量負(fù)現(xiàn)金流市場(chǎng)增長[%]相對(duì)市場(chǎng)份額高低高低現(xiàn)金牛繼續(xù)持有并收獲現(xiàn)金流大量正現(xiàn)金流瘦狗停止投資及/或變賣少量正或負(fù)現(xiàn)金流?

8矩陣的坐標(biāo)軸是基于行業(yè)生命周期和經(jīng)驗(yàn)曲線理論設(shè)計(jì)的來源:Dietmar

Fink,

Management

Consulting

fieldbook，第二版，***市場(chǎng)增長

–高市場(chǎng)增長和市場(chǎng)吸引力相關(guān)，后者代表了潛在的收入增長和盈利能力

行業(yè)生命周期相對(duì)市場(chǎng)份額–市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者有最高的累計(jì)產(chǎn)出，因而有最大的成本優(yōu)勢(shì)

經(jīng)驗(yàn)曲線1046810

12

14

16

18每單位成本累計(jì)產(chǎn)出（千臺(tái)）)012初始期成長期成熟期衰老期產(chǎn)量8642時(shí)間0最具吸引力的階段

9一個(gè)企業(yè)的相對(duì)市場(chǎng)份額是該企業(yè)的銷售額占市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的銷售額的比例確定戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元在市場(chǎng)增長/市場(chǎng)份額矩陣中的位置來源:

A.

Hax,

N.

Majluf

(Strategisches

Management),

1991，***代表市場(chǎng)吸引力，不考慮公司在其中的位置市場(chǎng)增長通常對(duì)應(yīng)于一個(gè)市場(chǎng)所處行業(yè)生命周期的位置不同區(qū)間的分界線應(yīng)該放在一個(gè)確定的百分比處

(“分界線以上”的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位應(yīng)該在增長階段）t–

1)x

100Y軸市場(chǎng)增長值基于歷史數(shù)據(jù)市場(chǎng)增長

=(市場(chǎng)容量

t)

–

(市場(chǎng)容量(市場(chǎng)容量

t–1)X軸相對(duì)市場(chǎng)份額值基于市場(chǎng)結(jié)構(gòu)相對(duì)市場(chǎng)份額

=

戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的銷售額 市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的銷售額代表銷售額占市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的百分比相對(duì)市場(chǎng)份額通常對(duì)應(yīng)于一個(gè)公司所處在經(jīng)驗(yàn)曲線的位置不同區(qū)間的分界線應(yīng)該處在對(duì)市場(chǎng)有顯著影響力的位置上

10市場(chǎng)增長/市場(chǎng)份額矩陣市場(chǎng)吸引力/相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)矩陣行業(yè)生命周期和產(chǎn)業(yè)演進(jìn)集團(tuán)戰(zhàn)略通用電氣（GE）公司提出了市場(chǎng)吸引力/相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)分析矩陣，進(jìn)一步發(fā)展了組合分析理論低中市場(chǎng)吸引力高資金捆綁區(qū)域資金釋放區(qū)域低 中 高相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)吸引力/競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)分析矩陣這個(gè)矩陣是基于定量和更為精確的市場(chǎng)吸引力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的定義進(jìn)行分析的新矩陣引入投資回報(bào)率作為主要決策變量，替代了現(xiàn)金流同時(shí)，新矩陣有9個(gè)區(qū)域市場(chǎng)吸引力/相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)矩陣讓分析者可以考慮一系列條件量身定制策略來源:

A.

Hax,

N.

Majluf

(Strategisches

Management),

1991，***12市場(chǎng)吸引力/相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)矩陣選擇性判斷專門化考慮并購提升市場(chǎng)份額選擇性增長識(shí)別自身缺陷，發(fā)展自身長處市場(chǎng)細(xì)分以追求主導(dǎo)地位投資和增長增長該業(yè)務(wù)，謀求主導(dǎo)地位最大化投資變現(xiàn)/退出專門化考慮退出市場(chǎng)選擇性判斷識(shí)別細(xì)分市場(chǎng)專門化選擇性增長選擇細(xì)分市場(chǎng)大力投資變現(xiàn)/退出緊密追隨市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者決定退出時(shí)機(jī)變現(xiàn)/退出最小化產(chǎn)品組合和投資考慮退出選擇性判斷僅以維持市場(chǎng)地位為目的的投資市場(chǎng)吸引力（和所分析的公司無關(guān)）無優(yōu)勢(shì)低高中一般 有優(yōu)勢(shì)相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（和所分析公司相關(guān)）市場(chǎng)份額銷售組織營銷能力售后服務(wù)研發(fā)能力制造能力財(cái)務(wù)來源企業(yè)形象產(chǎn)品組合產(chǎn)品質(zhì)量/可靠性管理能力來源:

A.

Hax,

N.

Majluf

(Strategisches

Management),

1991，***13管理層雖然無法控制市場(chǎng)吸引力，但可以對(duì)塑造本企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)施加影響公司競(jìng)爭(zhēng)力–和所分析公司相關(guān)市場(chǎng)規(guī)模市場(chǎng)增長行業(yè)生命周期競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)進(jìn)入壁壘盈利性技術(shù)通貨膨脹法律限制勞動(dòng)力市場(chǎng)社會(huì)問題環(huán)境問題政治問題市場(chǎng)吸引力

–和所分析公司無關(guān)

1419%13%15%19%9%8%10%5%0%5%8%9%6%12%5%15%10%20%來源：***預(yù)測(cè)各行業(yè)市場(chǎng)毛利總額預(yù)測(cè)比較（201X預(yù)測(cè)）毛利率%(預(yù)測(cè))

未來五年平均的市場(chǎng)容量

市

場(chǎng)吸引力：毛利盤是分析市場(chǎng)吸引力的重要工具，該工具通過分析未來各行業(yè)的毛利潤總額評(píng)估行業(yè)的市場(chǎng)吸引力根據(jù)各行業(yè)實(shí)際情況，行業(yè)進(jìn)入壁壘、市場(chǎng)集中度、周期性等亦可作為市場(chǎng)吸引力的重要輸入競(jìng)

爭(zhēng)能力：主要有技術(shù)、商業(yè)和業(yè)務(wù)流程三大方面的能力主要競(jìng)爭(zhēng)能力能力類型技術(shù)能力商業(yè)能力過人的技術(shù)優(yōu)勢(shì)舉例：微型化（索尼）能力轉(zhuǎn)化:

隨身聽業(yè)務(wù)流程能力市場(chǎng)知識(shí)或接觸市場(chǎng)的能力舉例：每日送報(bào)能力轉(zhuǎn)化:

送信件獨(dú)一無二的流程能力舉例:

物流

(UPS)能力轉(zhuǎn)化:

供應(yīng)鏈咨詢這些競(jìng)爭(zhēng)能力要能夠?qū)崿F(xiàn)在其他市場(chǎng)或者產(chǎn)品中157亞微米技術(shù)個(gè)性化SMA等級(jí)的能力衡量碳粉性能的能力有多種反應(yīng)堆，靈活滿足發(fā)

競(jìng)爭(zhēng)能力表現(xiàn)展需要

能力

重要性

啟示化學(xué)物后處理能力通用核心顆粒3 先進(jìn)的制粉技術(shù)564需要評(píng)估每一項(xiàng)競(jìng)爭(zhēng)能力的重要性以及公司和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在每一項(xiàng)競(jìng)爭(zhēng)能力上的表現(xiàn)須提升制粉技術(shù)以縮小和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的差距須提升亞微米技術(shù)以縮小和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的差距須提升更好的衡量碳粉性能的能力舉例：化工行業(yè)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力的重要性:很高高中低很低本公司競(jìng)爭(zhēng)者

2競(jìng)爭(zhēng)者1競(jìng)爭(zhēng)者

3很低 低 中 高 很高競(jìng)爭(zhēng)能力評(píng)估16美國著名管理學(xué)者Prahalad和Hamel把核心競(jìng)爭(zhēng)力從一般競(jìng)爭(zhēng)能力中定義區(qū)分出來“核心競(jìng)爭(zhēng)力是公司能夠?yàn)榭蛻魩?/p>

特殊利益的一組獨(dú)有技能或技術(shù)，是一項(xiàng)活動(dòng)，它對(duì)于提升公司的競(jìng)爭(zhēng)力和盈利能力至關(guān)重要?！盤rahalad&Hamel

(1994)《企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力》17

18葉子產(chǎn)品枝干業(yè)務(wù)單元樹干核心產(chǎn)品根核心競(jìng)爭(zhēng)力根據(jù)Prahalad和Hamel的理論，核心競(jìng)爭(zhēng)力是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根源來源:GaryHamel,C.K.

Prahalad,

Competing

for

the

Future

(HBS

Press,

1994)，***

19例如，佳能（Canon）的每一項(xiàng)產(chǎn)品都源于一項(xiàng)或多項(xiàng)核心競(jìng)爭(zhēng)能力精密機(jī)械技術(shù)精細(xì)光學(xué)技術(shù)微電子技術(shù)基本相機(jī)

小巧時(shí)尚相機(jī)

電子相機(jī)

EOS自動(dòng)對(duì)焦相機(jī)

視頻相機(jī)

激光打印機(jī)

彩色視頻打印機(jī)

氣泡噴墨打印機(jī)

基本傳真

激光傳真

計(jì)算器

普通紙復(fù)印機(jī)

電池PPC

彩色復(fù)印機(jī)

激光復(fù)印機(jī)

彩色激光復(fù)印機(jī)

NAVI

視頻攝像系統(tǒng)

激光成像儀

細(xì)胞分析儀

光刻

步進(jìn)光刻機(jī)

準(zhǔn)分子激光光刻機(jī)

20能感知的客戶利益差異化擴(kuò)張性使企業(yè)能夠從生產(chǎn)顧客所需產(chǎn)品中獲得巨大回報(bào)1）難以被競(jìng)爭(zhēng)者復(fù)制為企業(yè)提供通向廣闊的多樣化市場(chǎng)的潛在通道Prahalad和Hamel提出了三種驗(yàn)證方式來確認(rèn)核心競(jìng)爭(zhēng)力1.

在此行業(yè)例外：對(duì)于處理和制造行業(yè)，核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)能夠產(chǎn)生客觀的成本收益來源:GaryHamel,C.K.

Prahalad,

Competing

for

the

Future

(HBS

Press,

1994)，***確認(rèn)核心競(jìng)爭(zhēng)力的驗(yàn)證方式核心競(jìng)爭(zhēng)力也可以通過競(jìng)爭(zhēng)能力評(píng)估識(shí)別出來什么都不做21核心競(jìng)爭(zhēng)力：保持競(jìng)爭(zhēng)能力水平并發(fā)掘盈利潛能提升競(jìng)爭(zhēng)能力或降低其重要性最小化投資或提升其重要性競(jìng)爭(zhēng)能力水平很低對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力的重要性很低很高核心競(jìng)爭(zhēng)力的另一種定義方式很高企業(yè)控制中心扮演的角色價(jià)值創(chuàng)造方式最大化單個(gè)業(yè)務(wù)單元的價(jià)值為追求更高的回報(bào)或者業(yè)務(wù)增長而調(diào)整業(yè)務(wù)組合份額調(diào)整組合

(并購或有機(jī)增長)努力促進(jìn)單個(gè)業(yè)務(wù)的表現(xiàn)發(fā)展“通用的”核心競(jìng)爭(zhēng)力并管理好基礎(chǔ)建設(shè)選擇領(lǐng)域根據(jù)公司愿景、核心能力和公司品牌選擇領(lǐng)域根據(jù)盈利能力（風(fēng)險(xiǎn)回報(bào)）和增長潛力選擇領(lǐng)域組合驅(qū)動(dòng)模型戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)模型制定戰(zhàn)略創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)加強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力業(yè)務(wù)單元A業(yè)務(wù)單元B業(yè)務(wù)單元C業(yè)務(wù)單元D通過在重要資產(chǎn)的長期投資，最大化整體業(yè)務(wù)組合的價(jià)值鑒于協(xié)同效應(yīng)和現(xiàn)有資產(chǎn)利用情況發(fā)展新業(yè)務(wù)制定公司戰(zhàn)略和愿景在關(guān)鍵業(yè)務(wù)之間創(chuàng)建協(xié)同效應(yīng)發(fā)展核心競(jìng)爭(zhēng)力并擴(kuò)展業(yè)務(wù)范圍以利用它們發(fā)展并維護(hù)公司品牌CEO/COO控制中心組合再調(diào)整單個(gè)業(yè)務(wù)的表現(xiàn)提升CEO/COO業(yè)務(wù)單元A業(yè)務(wù)單元B業(yè)務(wù)單元C業(yè)務(wù)單元D(可能的新業(yè)務(wù))E業(yè) 業(yè)務(wù) 務(wù)單 單元 元F控制中心集團(tuán)戰(zhàn)略需要建立在高層的戰(zhàn)略設(shè)想基礎(chǔ)上，在關(guān)注業(yè)務(wù)單元各自的財(cái)務(wù)回報(bào)的同時(shí)，關(guān)注業(yè)務(wù)間的協(xié)同效應(yīng)和核心能力的建設(shè)通常適用的企業(yè)類型擁有核心技術(shù)的工業(yè)化多元企業(yè)控股型投資集團(tuán)（如三菱商事）22市場(chǎng)增長/市場(chǎng)份額矩陣市場(chǎng)吸引力/相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)矩陣行業(yè)生命周期和產(chǎn)業(yè)演進(jìn)23集團(tuán)戰(zhàn)略行業(yè)生命周期有四個(gè)階段：初始期，發(fā)展期，成熟期，和衰退期每個(gè)行業(yè)生命周期階段的特征銷量無或少量銷售銷售快速增長銷售增長放緩銷售下滑價(jià)格，利潤和盈利能力價(jià)格高，利潤率大，但由于投資大，銷售量低，利潤也較低價(jià)格和利潤率降低，但由于銷售快速增長（“水漲船高”）利潤較大銷售增長停滯，企業(yè)之間開始價(jià)格戰(zhàn)，因此對(duì)盈利能力造成壓力大部分企業(yè)產(chǎn)生虧損企業(yè)數(shù)量起初數(shù)量較少，之后迅速增加——市場(chǎng)對(duì)新進(jìn)入企業(yè)而言非常具有吸引力不斷增加——市場(chǎng)對(duì)新進(jìn)入企業(yè)而言仍具有吸引力開始衰退，原因是：該階段初期便進(jìn)行了淘汰整個(gè)階段不斷有并購發(fā)生由于企業(yè)退出該行業(yè)，其數(shù)量迅速減少重點(diǎn)技術(shù)表現(xiàn)客戶接受度成本效益績(jī)效市場(chǎng)份額成本領(lǐng)先地位，產(chǎn)品區(qū)分度或重點(diǎn)產(chǎn)品組合理性化退出戰(zhàn)略初始期發(fā)展期成熟期衰退期時(shí)間銷量引進(jìn)新的技術(shù)平臺(tái)作為新行業(yè)的基礎(chǔ)平臺(tái)滲透市場(chǎng)的同時(shí)銷售快速增長（如年增長率>20%

）達(dá)到完全滲透；該階段的增長與客戶市場(chǎng)的增長相吻合（年增長率一般為2-4%）由于技術(shù)平臺(tái)陳舊老化和/或被更新的技術(shù)平臺(tái)所替代，銷售加速下滑24可根據(jù)不同的生命周期階段和企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位選擇不同的戰(zhàn)略方案大范圍的可選方案有選擇性地投資危險(xiǎn)——轉(zhuǎn)型或退出每個(gè)行業(yè)生命周期典型的戰(zhàn)略方案行業(yè)生命周期的階段競(jìng)爭(zhēng)地位主導(dǎo)初始期進(jìn)行投資從而穩(wěn)固地位發(fā)展期進(jìn)行投資從而穩(wěn)固地位成熟期進(jìn)行投資從而穩(wěn)固地位衰退期有選擇性地投資從而穩(wěn)固地位強(qiáng)勢(shì)進(jìn)行投資從而提升地位進(jìn)行投資從而提升地位進(jìn)行投資從而提升地位有選擇性地投資優(yōu)勢(shì)進(jìn)行投資從而提升地位進(jìn)行投資從而提升地位有選擇性地投資退出前截取利潤穩(wěn)定進(jìn)行投資從而提升地位有選擇性地投資轉(zhuǎn)型或退出/撤資退出/撤資劣勢(shì)有選擇性地投資轉(zhuǎn)型或退出/撤資退出/撤資退出/撤資25

26產(chǎn)業(yè)演進(jìn)在一段特定的時(shí)間內(nèi)遵循固定的模式，共分四個(gè)階段40%10%20%30%50%60%70%80%90%

45%0%-

10 -5 0 5CR3:行業(yè)價(jià)值成長數(shù)據(jù)庫（有34，000家企業(yè)）中，整個(gè)市場(chǎng)內(nèi)三家最大企業(yè)的市場(chǎng)份額HHI:赫希曼一赫芬達(dá)爾指數(shù)指所有企業(yè)市場(chǎng)份額的平方值之和，并且大于基準(zhǔn)線對(duì)數(shù)標(biāo)會(huì)的90%來源：行業(yè)價(jià)值成長數(shù)據(jù)；***分析10152025開始平衡/聯(lián)合規(guī)模聚集卡車和掛車油漆&樹脂銀行航空業(yè)醫(yī)療及外科用品Div.

化細(xì)分市場(chǎng)金屬產(chǎn)品制造商百貨商店粘合劑洗衣與家政快遞商務(wù)機(jī)械和辦公設(shè)備汽車電氣供應(yīng)商鋁電器和消費(fèi)品出版就業(yè)服務(wù)泵證券經(jīng)紀(jì)

航運(yùn)電信細(xì)分市場(chǎng)：電氣自動(dòng)化控制保險(xiǎn)業(yè)電投資公司細(xì)分市場(chǎng)工程煙草防衛(wèi)電氣采礦造船業(yè)軟飲料CR31100%鋁類制造商公用事業(yè)

工造紙娛樂業(yè)運(yùn)營商年份HHI2

27具有相對(duì)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，成本較低帶來競(jìng)爭(zhēng)成本優(yōu)勢(shì)成本/規(guī)模優(yōu)勢(shì)越大，越考慮進(jìn)行收尾戰(zhàn)略了解成功因素的相對(duì)重要性產(chǎn)業(yè)演進(jìn)由規(guī)模效應(yīng)和兼并收購驅(qū)動(dòng)大魚吃小魚并購事實(shí)上對(duì)行業(yè)進(jìn)行了整合人類心理若獲得規(guī)?；蚱渌某晒σ蛩貏t可取得長期的成功并購利用并購進(jìn)行快速整合，獲得強(qiáng)勢(shì)的收尾地位卓越的并購/MI專業(yè)知識(shí)是成功的關(guān)鍵因素成本

銷量

<產(chǎn)業(yè)演進(jìn)的驅(qū)動(dòng)因素

規(guī)模

邏輯

啟示

并購

28固定成本的存在推動(dòng)了行業(yè)聚集100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%0%0% 5% 10%15%20%25%30%35%40%45%50%55%60%65%

70%固定成本份額=

(銷售管理費(fèi)用+

研發(fā)費(fèi)用+

折舊/攤銷費(fèi)用)/總運(yùn)營成本油氣汽車啤酒固定成本份額制藥業(yè)，不包括非專利藥品操作系統(tǒng)德國電話公司化工碳化軟飲料搜索引擎航空海運(yùn)貨品鋁鋼鐵*包含估測(cè)數(shù)值.來源：湯姆森路透社，資本IQ，Datamonitor,

高德納，***行業(yè)聚集與固定成本份額間的聯(lián)系行業(yè)聚集(CR3)

29每階段都要求執(zhí)行特定的戰(zhàn)略和運(yùn)營任務(wù)定義該行業(yè)設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)建立準(zhǔn)入壁壘占據(jù)地盤…追求效量建立業(yè)務(wù)模式獲得規(guī)模效益打造兼并能力建立兼并核心開始覆蓋全球…改善規(guī)模經(jīng)濟(jì)改善業(yè)務(wù)模式執(zhí)行最終的整合步驟優(yōu)化價(jià)值鏈拓展全球覆蓋范圍…獲取全球性認(rèn)可持續(xù)保持績(jī)效和創(chuàng)新壓力改造該行業(yè)開創(chuàng)新的行業(yè)…

30例如，與世界成熟市場(chǎng)相比，中國工程機(jī)械行業(yè)還處在行業(yè)整合的初級(jí)階段，國內(nèi)市場(chǎng)仍將進(jìn)一步整合(1)

CR3=

三家最大的公司市場(chǎng)份額之和來源：***行業(yè)價(jià)值成長數(shù)據(jù)；中國機(jī)電數(shù)據(jù)網(wǎng)；

***分析工程機(jī)械行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)圖，2010湖北楚天工程機(jī)械華泰重工山西新黃工蚌埠振沖安利江陰壓路機(jī)卡特山工浦沅集團(tuán)揚(yáng)州混凝土機(jī)械10%0%40%30%20%70%60%50%90%80%

45%行業(yè)集中度CR3(1)100%階段1：起步階段2： 階段3： 階段4： 近年工程機(jī)械企業(yè)國內(nèi)兼并收購案例積累 集中 聯(lián)盟最大最小中國北美日本歐洲“大而全”三家公司主宰市場(chǎng)主要的全球競(jìng)爭(zhēng)者較強(qiáng)的輻射全球能力需要注意的是，產(chǎn)業(yè)演進(jìn)并非一成不變地向著產(chǎn)業(yè)整合的僵化路徑產(chǎn)品創(chuàng)新新商業(yè)模式新/更優(yōu)的成本地位提供創(chuàng)新產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手贏得市場(chǎng)，如iphone，推出新商業(yè)模式的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手贏得市場(chǎng)如自助式酒店具有更優(yōu)成本地位的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手贏得市場(chǎng)，如中國產(chǎn)的筆記本電腦沒有理由進(jìn)行產(chǎn)業(yè)整合，如理發(fā)師有限的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，如運(yùn)輸成本造成的沙磧坑政策監(jiān)管的影響力，如每個(gè)國家1條公共鐵路阻礙產(chǎn)業(yè)整合的因素 阻礙產(chǎn)業(yè)整合的驅(qū)動(dòng)因素 說明缺乏規(guī)模優(yōu)勢(shì)有限的規(guī)模優(yōu)勢(shì)法律邊界31產(chǎn)業(yè)整合——演進(jìn)階段時(shí)間

主要問題：哪些因素會(huì)推動(dòng)產(chǎn)業(yè)整合？強(qiáng)度如何？何種速度？何時(shí)？新產(chǎn)業(yè)的出現(xiàn)歷史

今天

未來

新興市場(chǎng)企業(yè)大規(guī)模增長長期處于分化狀態(tài)實(shí)力雄厚的企業(yè)開展有機(jī)增長通過并購開展強(qiáng)大的產(chǎn)業(yè)整合新企業(yè)利用新技術(shù)進(jìn)入市場(chǎng)事實(shí)上產(chǎn)業(yè)演進(jìn)的方向和速度都會(huì)因?yàn)榧夹g(shù)、新進(jìn)入者、發(fā)展中市場(chǎng)的崛起等因素而發(fā)生變化利用產(chǎn)業(yè)演進(jìn)理論分析戰(zhàn)略時(shí)一定要考慮到這些因素，并根據(jù)實(shí)際情況作出結(jié)論32

33通過兼并收購，能夠?qū)崿F(xiàn)協(xié)同效應(yīng)并購協(xié)同效應(yīng)收入增長/商業(yè)優(yōu)化運(yùn)營生產(chǎn)力提高資產(chǎn)和資本投資合理化網(wǎng)絡(luò)合并生產(chǎn)資源分布倉庫和物流資源分布確定總體投資的恰當(dāng)規(guī)模確定各部門和日常管理費(fèi)用的正確規(guī)模辦公室合并HR/財(cái)務(wù)/IT組織合并降低銷售和營銷成本互相利用能力/最佳實(shí)踐發(fā)揮購買力直接和間接采購采購的組織/改革減少運(yùn)營資本資本投資合理化合理化資產(chǎn)后出售多余資產(chǎn)機(jī)會(huì)點(diǎn)品牌組合優(yōu)化交叉銷售價(jià)格實(shí)現(xiàn)/服務(wù)提供整合的創(chuàng)新規(guī)劃互相利用能力協(xié)同價(jià)值第一年合并銷售額的凈

2~3%10~15%總成本基礎(chǔ)10~15%（不包括出售資產(chǎn)）來源：***并購整合框架協(xié)同效應(yīng)的分類（舉例）造紙業(yè)醫(yī)藥行業(yè)金融業(yè)金融業(yè)耐用品行業(yè)釀造業(yè)生產(chǎn)成本降低18%

(不包括原材料)車間員工減少20%生產(chǎn)車間減少40%

(從

25個(gè)降至15個(gè))總成本降低12%+成本和員工人數(shù)減少30%分公司數(shù)量減少30%總成本減少15%+員工總數(shù)減少20%IT預(yù)算成本減少40%設(shè)施場(chǎng)地減少45%

(從16個(gè)減少至9個(gè))成本降低17%員工成本降低19%生產(chǎn)力增加13%

(項(xiàng)目增加生產(chǎn)90,000

噸)運(yùn)營設(shè)施減少33%員工人數(shù)減少15%

(從7,000

人減少到6,000

)消費(fèi)品行業(yè)123456734***的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)表明，各行各業(yè)的兼并收購均能實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)***并購整合案例（摘選）小結(jié)市場(chǎng)增長/市場(chǎng)份額矩陣市場(chǎng)吸引力/競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)分析矩陣行業(yè)生命周期理論結(jié)合自身競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和外部環(huán)境對(duì)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元進(jìn)行分析通過培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)關(guān)注業(yè)務(wù)單元自身能力的同時(shí)也應(yīng)關(guān)注業(yè)務(wù)單元之間的協(xié)同效應(yīng)及核心能力的建設(shè)哪些行業(yè)是有吸引力的？相應(yīng)的業(yè)務(wù)單元在這些市場(chǎng)中的相對(duì)市場(chǎng)份額如何？有哪些競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？業(yè)務(wù)單元之間是否有潛在的協(xié)同效應(yīng)？企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么？如何將核心競(jìng)爭(zhēng)力融入產(chǎn)品或服務(wù)中？如何維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？主要的分析工具關(guān)鍵點(diǎn)從分析中得到的啟示集團(tuán)戰(zhàn)略方法論小結(jié)35議程戰(zhàn)略規(guī)劃培訓(xùn)介紹戰(zhàn)略規(guī)劃簡(jiǎn)介集團(tuán)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略戰(zhàn)略回顧問題樹分析方法關(guān)鍵職能的戰(zhàn)略分解和規(guī)劃投資和預(yù)算規(guī)劃通用流程和模板

1為何使用問題樹（Issue

Tree）？3學(xué)習(xí)管理咨詢顧問的思考方式2教導(dǎo)我們?nèi)绾文芤愿勇斆鞯姆绞介_展工作——“變苦干變?yōu)榍筛伞?學(xué)習(xí)一種全新的問題解決的方法，這種方法在解決戰(zhàn)略問題時(shí)尤其有用

2快速高效的問題解決通常包含六個(gè)步驟確定問題?12把問題細(xì)分成“易于管理的”較小問題3制訂詳細(xì)的工作計(jì)劃5綜合分析結(jié)論并確立報(bào)告架構(gòu)4進(jìn)行系統(tǒng)分析…最終形成報(bào)告Thepubliclibraryenjoysgoodstandingin

thecommunityCOMMUNITY’SOPINIONOFTHEPUBLIC

LIBRARYPercentNegativePositiveButsincethelibrarymovedintoits

newbuildingithasbeenreceiving

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informationCOMPLAINTSPERMONTH,

1990Numberofcomplaints25242627

2921

1715353

4JanFebMarAprMayJunJulAugSepOctNov

DecInfact,thenumberofcomplaintssince

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volumeAVERAGECOMPLAINTSPERMONTH,

1985–90Numberofcomplaints2365676

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move1990

1990Further,sinceMay1990,over30articles

inlocalnewspapersreportedcomplaintsaboutthepubliclibraryMEDIAATTENTION,MAY–DEC

1990NumberofarticlesWeekly4Gazette 7Chronicle 9Times 14Complaintscentreondifficultyinaccessingtravelbooksand

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5Travelbooks

5Biography 3Sports 1Cookbooks1Toreducethesecomplaints,we

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3為有效地認(rèn)清問題的本質(zhì)及解決問題，管理咨詢顧問常用“問題樹”的邏輯思維方式，將問題細(xì)化問題樹是一個(gè)把大問題細(xì)分成不同組成部分的問題解決工具總問題問題3

4問題1問題2問題4問題5什么是問題樹？為何使用問題樹？

5把大問題細(xì)分成較小的組成部分一項(xiàng)大的工作可以劃分成易于管理的不同子問題需要確定各子問題的優(yōu)先級(jí)順序各子問題明確后，便于工作團(tuán)隊(duì)進(jìn)行責(zé)任的劃分能夠確定關(guān)鍵性的假設(shè)為確保問題解決的完整性各子問題一旦解決，即能真正有效地解決整個(gè)大問題各子問題之間彼此獨(dú)立、互無遺漏

(Mutually

Exclusive,

CollectivelyExhaustive-

MECE）團(tuán)隊(duì)對(duì)問題解決框架達(dá)成共識(shí)問題樹分為兩個(gè)主要類型→需要解決的問題問題原因A原因BCause

B根本原因2根本原因1→

需要解決的問題為何？特定解決方案1如何？特定解決方案2問題“為什么”樹類型(“Why”

Tree）

6“如何”樹類型

(“How”Tree）問題樹的各個(gè)分枝(即子問題）必須做到“MECE”，即“彼此獨(dú)立、互無遺漏

”相互獨(dú)立(即沒有重疊或重復(fù)）完全窮盡(即沒有遺漏）+=沒有遺漏，沒有重疊

7建立問題樹的重要訣竅訣竅參與同事討論，不要獨(dú)自埋頭苦干如果陷入困境，就試著在前向推進(jìn)之外，采用后向方式建立問題樹嘗試多個(gè)問題樹，并持續(xù)更新和修正不要在某個(gè)問題樹耗費(fèi)太多時(shí)間為何？對(duì)粗糙、雜亂無章的假設(shè)進(jìn)行討論，能夠激發(fā)大家的創(chuàng)造力，獲得更好的答案，同時(shí)獲得樂趣有時(shí)候，思考、分析并整合子問題比直線向前推進(jìn)更容易操作不同的問題樹能夠提供關(guān)于問題的不同思考角度隨著研究的不斷深入，問題樹也隨之變化——不斷修訂

8剔除非關(guān)鍵問題對(duì)確保項(xiàng)目的“易于管理性”至關(guān)重要重點(diǎn)關(guān)注關(guān)鍵問題不要“全面出擊”優(yōu)先關(guān)注最重要的事項(xiàng)問一問“如果.

.

.

，會(huì)怎么樣”

.

.

.但也要問一問你自己忘記了什么更加高效地工作節(jié)省時(shí)間——應(yīng)用80/20法則問題陳述問題1問題2問題3

9什么是關(guān)鍵假設(shè)？

10關(guān)鍵假設(shè)是…針對(duì)問題樹修剪之后所遺留的子問題的臨時(shí)結(jié)論關(guān)鍵假設(shè)是一種觀點(diǎn)或建議，能用來作為推論、闡釋或客戶討論的基礎(chǔ)需要加以證實(shí)或駁斥的觀點(diǎn)；它們可能是對(duì)的，也可能是錯(cuò)的，但無論如何總比沒有要好——同時(shí)也要求不停地被驗(yàn)證可以根據(jù)多個(gè)渠道確立并驗(yàn)證假設(shè)其他渠道一般經(jīng)驗(yàn)文獻(xiàn)查詢市場(chǎng)調(diào)研和其他數(shù)據(jù)其他任務(wù)規(guī)劃會(huì)議上司和同事問題輸出普遍背景

11工作計(jì)劃是什么？

12問題關(guān)鍵假設(shè)分析數(shù)據(jù)來源負(fù)責(zé)人和時(shí)間安排從問題樹入手問題的潛在解決方案驗(yàn)證/駁斥假設(shè)的過程，從而解決問題分析所需要的數(shù)據(jù)和信息的可能來源負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)和分析的人完成時(shí)間工作計(jì)劃詳細(xì)列出了潛在的數(shù)據(jù)來源以驗(yàn)證關(guān)鍵假設(shè)

13假設(shè)1假設(shè)2假設(shè)3假設(shè)4制定有效的工作計(jì)劃的關(guān)鍵（1/2）

14工作計(jì)劃不僅僅是一張甘特圖相反，工作計(jì)劃是以下要素的總結(jié)：解決關(guān)鍵問題的所有子問題每個(gè)子問題對(duì)應(yīng)的關(guān)鍵假設(shè)驗(yàn)證這些假設(shè)的關(guān)鍵分析用于關(guān)鍵分析的必要的數(shù)據(jù)來源職責(zé)分配和時(shí)間規(guī)劃工作計(jì)劃的關(guān)鍵（2/2）

15很多人直接制定工作計(jì)劃，并沒有事先思考問題、假設(shè)、分析和數(shù)據(jù)源等這些工作計(jì)劃僅反映了常規(guī)的問題解決過程，并沒有反映關(guān)鍵問題和假設(shè)最終陷于“不動(dòng)腦子蠻干”的處境，工作繁雜、困難重重提前思考，基于問題、假設(shè)、分析、數(shù)據(jù)源制定工作計(jì)劃對(duì)于工作計(jì)劃的其他建議盡早制定不要等到萬事俱備后才制定工作計(jì)劃經(jīng)常修改處理數(shù)據(jù)的時(shí)候，修正、更新、優(yōu)化關(guān)鍵假設(shè)，同時(shí)調(diào)整工作計(jì)劃具有針對(duì)性列出具體的分析方法和具體的數(shù)據(jù)來源共同探討和你的上級(jí)或其他更有經(jīng)驗(yàn)的同事共同探討關(guān)鍵假設(shè)以及工作計(jì)劃的合理性設(shè)置里程碑設(shè)置關(guān)鍵里程碑并按時(shí)交付，嚴(yán)格遵守二八定律明確工作計(jì)劃的意義至多提前2至4周制定詳細(xì)的工作計(jì)劃，不需要面面俱到

16制定完工作計(jì)劃后，對(duì)工作任務(wù)進(jìn)行優(yōu)先度排序高優(yōu)先度任務(wù)低優(yōu)先度任務(wù)未來需要時(shí)間安排的任務(wù)未來對(duì)主要訊息產(chǎn)生顯著影響的任務(wù)相關(guān)信息已經(jīng)得到收集的任務(wù)（只需要開展分析工作）優(yōu)先度最低的任務(wù)，或者（在最壞情況下）可以口頭處理的任務(wù)詳細(xì)的數(shù)值分析問卷結(jié)果總結(jié)等輔助案例分析等示例安排訪談要求外部材料/數(shù)據(jù)處理安排問卷調(diào)查等.關(guān)鍵數(shù)值分析（近似數(shù)值）核心客戶訪談等說明

17問題樹演變概念圖隨時(shí)準(zhǔn)備好在出現(xiàn)新情況時(shí)修整邏輯

初期的問題樹

中期的問題樹

最終的問題樹 演變↑事實(shí)↑分析

18演變↑事實(shí)↑分析有些看起來很重要的問題實(shí)際上并非主要問題有些看起來不起眼的問題實(shí)際上卻非常重要議程戰(zhàn)略規(guī)劃培訓(xùn)介紹戰(zhàn)略規(guī)劃簡(jiǎn)介集團(tuán)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略戰(zhàn)略回顧問題樹分析方法關(guān)鍵職能的戰(zhàn)略分解和規(guī)劃投資和預(yù)算規(guī)劃通用流程和模板1集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃流程集團(tuán)總體戰(zhàn)略通用模板全面經(jīng)營計(jì)劃及預(yù)算通用模板2戰(zhàn)略規(guī)劃流程和通用模板（初步）

3戰(zhàn)略規(guī)劃是集團(tuán)業(yè)務(wù)開展的出發(fā)點(diǎn)5.人力資源管理4.運(yùn)營管理相關(guān)職能研發(fā)立項(xiàng)流程物流中心規(guī)劃流程第三方物流商管理優(yōu)化流程物流集中運(yùn)作流程大客戶管理流程銷售協(xié)同中心建設(shè)流程人力資源規(guī)劃流程事業(yè)部總經(jīng)理委任流程5.3

總部人員招聘流程12.海外業(yè)務(wù)職能3.投資相關(guān)職能重大技改規(guī)劃及管理流程收購兼并決策及執(zhí)行流程合資合作實(shí)施/管理流程12.1

海外研發(fā)管理流程12.2

海外采購管理流程12.3

海外銷售管理流程12.4

海外售后服務(wù)管理流程2.經(jīng)營相關(guān)計(jì)劃制定年度經(jīng)營計(jì)劃制定流程全面預(yù)算流程9.海外事業(yè)部戰(zhàn)略目標(biāo)制定11.海外人力資源獲取10.海外管理職能1.集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)制定1.1

總體戰(zhàn)略制定及目標(biāo)分解流程9.1

海外戰(zhàn)略細(xì)化流程11.1海外人員調(diào)配流程10.2

海外財(cái)務(wù)管理流程10.1

海外投資建廠項(xiàng)目管理流程8.戰(zhàn)略回顧及修編流程6.管理/監(jiān)控職能經(jīng)營評(píng)估監(jiān)控及分析流程財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理流程7.考核管理職能薪酬體系管理流程總部部門部長績(jī)效考核流程事業(yè)部總經(jīng)理/集團(tuán)副總考核流程集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子獎(jiǎng)金管理流程8.1

戰(zhàn)略年度滾動(dòng)回顧及修編流程總部流程海外流程來源：***分析

4戰(zhàn)略規(guī)劃（戰(zhàn)略發(fā)展部主導(dǎo)）依靠自上而下和自下而上并行的方法進(jìn)行，輸出戰(zhàn)略目標(biāo)作為經(jīng)營目標(biāo)分解（BU主導(dǎo)）和全面預(yù)算制定（運(yùn)營管理部主導(dǎo)）的依據(jù)11月

12月

1月戰(zhàn)略管理流程執(zhí)行時(shí)間序列2017 201820199月 10月 11月集團(tuán)中長期戰(zhàn)略規(guī)劃集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)分解事業(yè)板塊戰(zhàn)略規(guī)劃事業(yè)部戰(zhàn)略目標(biāo)分解戰(zhàn)略實(shí)施監(jiān)控事業(yè)部戰(zhàn)略回顧與總結(jié)集團(tuán)戰(zhàn)略回顧與總結(jié)年度經(jīng)營計(jì)劃制定年度經(jīng)營計(jì)劃制定下年績(jī)效考核方案上年績(jī)效考核結(jié)果下年績(jī)效上年績(jī)效考核方案考核結(jié)果12月 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月集團(tuán)中長期戰(zhàn)略規(guī)劃修編集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)分解事業(yè)板塊戰(zhàn)略規(guī)劃事業(yè)部戰(zhàn)略目標(biāo)分解

5戰(zhàn)略發(fā)展部負(fù)責(zé)將戰(zhàn)略規(guī)劃分解為年度戰(zhàn)略目標(biāo)與關(guān)鍵舉措實(shí)施計(jì)劃，并需要進(jìn)行相應(yīng)的戰(zhàn)略實(shí)施監(jiān)控戰(zhàn)略規(guī)劃部中長期戰(zhàn)略目標(biāo)2017年銷售收入2017年行業(yè)排名2017年國際化收入2017年重點(diǎn)擴(kuò)展業(yè)務(wù)銷售額占比xxx關(guān)鍵舉措取得核心技術(shù)突破取得海外運(yùn)營突破取得收購兼并突破Xxxxxx年度戰(zhàn)略目標(biāo)追蹤（按事業(yè)部）關(guān)鍵舉措實(shí)施計(jì)劃分解（分事業(yè)部）戰(zhàn)略追蹤模板

戰(zhàn)略制定

戰(zhàn)略制定

戰(zhàn)略實(shí)施監(jiān)控年度戰(zhàn)略目標(biāo)分解（分事業(yè)部）20112012201320142015銷售收入排名國際化收入xxx銷售收入排名國際化收入xxx2011 2012

計(jì)劃完成

計(jì)劃完成關(guān)鍵舉措實(shí)施追蹤（按事業(yè)部）2011

2012

2013

2014

2015關(guān)鍵舉措1

關(guān)鍵里程碑

關(guān)鍵里程碑

關(guān)鍵里程碑

關(guān)鍵里程碑

來源：***分析每項(xiàng)戰(zhàn)略舉措應(yīng)分解成詳細(xì)的行動(dòng)計(jì)劃且設(shè)定預(yù)計(jì)執(zhí)行投入，并設(shè)定關(guān)鍵里程碑及KPI，落實(shí)為責(zé)任部門的績(jī)效考核指標(biāo)x戰(zhàn)略舉措120162017201820192020考核指標(biāo)責(zé)任部門Q1Q2Q3Q4投入Q1Q2Q3Q4投入Q1Q2Q3Q4投入Q1Q2Q3Q4投入Q1Q2Q3Q4投入里程碑關(guān)鍵KPI行動(dòng)計(jì)劃

1.1xxxxxxAxxxxxxXXXxxxxxxXXX行動(dòng)計(jì)劃

1.2xxxxxxxxxxxxxxxXXX行動(dòng)計(jì)劃

1.3xxxxxxxxxBxxxxxxXXX行動(dòng)計(jì)劃

1.4xxxxx關(guān)鍵里程碑AA.T.7B1/SH3644_Weichai

strategy_training/GD 6戰(zhàn)略舉措分解與追蹤模板示例來源：***分析

7集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃流程集團(tuán)總體戰(zhàn)略通用模板全面經(jīng)營計(jì)劃及預(yù)算通用模板戰(zhàn)略規(guī)劃流程和通用模板（初步）集團(tuán)總體戰(zhàn)略規(guī)劃模板來源：***分析8主要內(nèi)容集團(tuán)愿景、核心價(jià)值和戰(zhàn)略方向集團(tuán)中長期戰(zhàn)略綜述宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析及對(duì)集團(tuán)影響的評(píng)估宏觀經(jīng)濟(jì)與行業(yè)分析各板塊的整體市場(chǎng)規(guī)模競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析其他，包括客戶分析，政策法規(guī)，其他關(guān)鍵問題和趨勢(shì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)發(fā)展評(píng)估公司整體實(shí)力產(chǎn)品/業(yè)務(wù)分析差距分析(弱點(diǎn)及潛在威脅、挑戰(zhàn)）現(xiàn)有行業(yè)的機(jī)會(huì)現(xiàn)有行業(yè)成功要素新業(yè)務(wù)進(jìn)入分析業(yè)務(wù)所屬行業(yè)分析業(yè)務(wù)與公司主體業(yè)務(wù)的協(xié)同效應(yīng)行業(yè)進(jìn)入壁壘行業(yè)進(jìn)入資源需求具體產(chǎn)品/市場(chǎng)舉措總體評(píng)價(jià)各業(yè)務(wù)板塊戰(zhàn)略目標(biāo)銷售收入利潤率…戰(zhàn)略舉措實(shí)施路徑圖集團(tuán)總體財(cái)務(wù)效益和資金投入財(cái)務(wù)效益預(yù)測(cè)銷售收入總額利潤總額–

…資金投入預(yù)算資金需求總額資本市場(chǎng)–

…集團(tuán)總體戰(zhàn)略規(guī)劃模板1.

愿景、核心價(jià)值和戰(zhàn)略方向來源：***分析9愿景核心價(jià)值戰(zhàn)略方向xxx示例2.

中長期戰(zhàn)略綜述來源：***分析10中長期戰(zhàn)略綜述集團(tuán)五年發(fā)展目標(biāo)xxxxxxxxxxxx為實(shí)現(xiàn)該發(fā)展目標(biāo)采取的戰(zhàn)略舉措闡述xxxxxxxxxxxx3.

宏觀經(jīng)濟(jì)與行業(yè)分析來源：***分析11具體內(nèi)容所含議題分析資料來源宏觀經(jīng)濟(jì)分析宏觀經(jīng)濟(jì)和市場(chǎng)購買力增長速度宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展所引發(fā)的新增長點(diǎn)重大技術(shù)突破和發(fā)展及其影響行業(yè)需求特點(diǎn)市場(chǎng)需求和增長模式價(jià)格趨勢(shì)潛在替代產(chǎn)品行業(yè)供應(yīng)特點(diǎn)行業(yè)內(nèi)參與者數(shù)量及各自的份額生產(chǎn)量趨勢(shì)生產(chǎn)能力發(fā)展及計(jì)劃行業(yè)平衡行業(yè)內(nèi)生產(chǎn)能力利用預(yù)測(cè)可能的行業(yè)突變及潛在影響產(chǎn)業(yè)鏈分析潛在的向前及向后整合機(jī)會(huì)這些機(jī)會(huì)的創(chuàng)造價(jià)值的潛力行業(yè)業(yè)績(jī)行業(yè)的整體發(fā)展及利潤率總體評(píng)價(jià)...3.1

市場(chǎng)規(guī)模來源：***分析12

業(yè)務(wù)板塊名稱...

年

度2011201220132014201520162017201820192020

市

場(chǎng)驅(qū)動(dòng)因素1理由...

市

場(chǎng)驅(qū)動(dòng)因素2理由...…

市場(chǎng)規(guī)模（量）

平均銷售價(jià)格

市場(chǎng)規(guī)模（價(jià)值）

市場(chǎng)平均毛利率3.2

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手名稱類別中國企業(yè)

國際企業(yè)簡(jiǎn)介年度201120122013201420152016銷售收入利潤率市場(chǎng)占有率品牌知名度價(jià)值鏈環(huán)節(jié)研發(fā)采購生產(chǎn)營銷銷售服務(wù)價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)優(yōu)勢(shì)價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)劣勢(shì)兼并收購舉措其他戰(zhàn)略舉措合作伙伴動(dòng)向其他情報(bào)來源：***分析133.3

其他外部環(huán)境分析來源：***分析14客戶分析現(xiàn)有客戶喜好及動(dòng)向潛在顧客喜好及動(dòng)向客戶的分布政策法規(guī)政府干預(yù)程度政府保護(hù)措施和激勵(lì)政策其它政治因素等其他關(guān)鍵問題和趨勢(shì)4.

現(xiàn)有業(yè)務(wù)發(fā)展評(píng)估來源：***分析15公司整體實(shí)力行業(yè)地位政策影響力融資能力產(chǎn)品/業(yè)務(wù)分析XXX產(chǎn)品/業(yè)務(wù)XXX事業(yè)部行業(yè)領(lǐng)先者差異分析銷售收入市場(chǎng)份額銷售收入比上年增長率差距分析(弱點(diǎn)及潛在威脅、挑戰(zhàn)）該行業(yè)的機(jī)會(huì)行業(yè)成功要素具體內(nèi)容所含議題分析及評(píng)分資料來源業(yè)務(wù)所屬行業(yè)分析行業(yè)結(jié)構(gòu)經(jīng)營行為行業(yè)整體規(guī)模盈利水平競(jìng)爭(zhēng)格局業(yè)務(wù)與公司主體業(yè)務(wù)的協(xié)同效應(yīng)規(guī)模效應(yīng)協(xié)同效應(yīng)產(chǎn)業(yè)鏈的延伸/縮短行業(yè)進(jìn)入壁壘政策法規(guī)投資需求退出成本行業(yè)進(jìn)入資源需求研發(fā)能力要求銷售和服務(wù)要求資金需求并購機(jī)會(huì)整合難度具體產(chǎn)品/市場(chǎng)舉措目標(biāo)地域/細(xì)分市場(chǎng)產(chǎn)品的價(jià)值定位業(yè)務(wù)模型和競(jìng)爭(zhēng)手段總體評(píng)價(jià)...來源：***分析165.

新業(yè)務(wù)進(jìn)入分析6.

各業(yè)務(wù)板塊戰(zhàn)略目標(biāo)來源：***分析17該業(yè)務(wù)板塊在集團(tuán)戰(zhàn)略中的定位如：推土機(jī)板塊是十二五階段的發(fā)展重點(diǎn)，是集團(tuán)未來發(fā)展的重要增長點(diǎn)2017年銷量將達(dá)到x萬臺(tái)，銷售額達(dá)到x億可通過掌握關(guān)鍵零部件技術(shù)，差異化競(jìng)爭(zhēng)和建立備件網(wǎng)絡(luò)提升售后服務(wù)質(zhì)量等關(guān)鍵舉措提升在推土機(jī)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略目標(biāo)12011E2012E2013E2014E2015E銷售收入利潤率（凈）資產(chǎn)總額國內(nèi)市場(chǎng)排名國內(nèi)市場(chǎng)占有率國際市場(chǎng)布局研發(fā)能力品牌價(jià)值1.

各業(yè)務(wù)板塊根據(jù)自身情況，制定戰(zhàn)略目標(biāo)7.

戰(zhàn)略舉措實(shí)施路徑圖戰(zhàn)略舉措20162017201820192020重要里程碑的定義預(yù)期成果責(zé)任主體戰(zhàn)略舉措1戰(zhàn)略舉措2戰(zhàn)略舉措3戰(zhàn)略舉措4…重要里程碑戰(zhàn)略舉措落實(shí)后必須馬上確保資金能夠在計(jì)劃的時(shí)間點(diǎn)到位來源：***分析188.

財(cái)務(wù)效益和資金投入來源：***分析19財(cái)務(wù)效益預(yù)測(cè)20162017201820192020銷售收入總額利潤總額資產(chǎn)總額凈資產(chǎn)總額凈現(xiàn)金流量資金投入預(yù)算20162017201820192020資金需求總額自有資金資本市場(chǎng)銀行貸款其他渠道集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃流程集團(tuán)總體戰(zhàn)略通用模板全面經(jīng)營計(jì)劃及預(yù)算通用模板20戰(zhàn)略規(guī)劃流程和通用模板（初步）事業(yè)部年度經(jīng)營計(jì)劃：本年度經(jīng)營回顧和總結(jié)(1/3)來源：***分析21經(jīng)營計(jì)劃（預(yù)算）制定單位回顧年份本年度宏觀經(jīng)濟(jì)及行業(yè)發(fā)展回顧5年戰(zhàn)略目標(biāo)回顧本年度戰(zhàn)略目標(biāo)回顧1.

此模板未針對(duì)各公司主要經(jīng)營指標(biāo)展開設(shè)計(jì)，實(shí)際操作時(shí)，應(yīng)根據(jù)需要增加此部分內(nèi)容來源：***分析22本年度經(jīng)營工作回顧財(cái)務(wù)指標(biāo)完成情況(1)年初計(jì)劃本年實(shí)際計(jì)劃完成率（%）非財(cái)務(wù)目標(biāo)完成情況年初計(jì)劃本年實(shí)際目標(biāo)完成情況評(píng)估指標(biāo)A目標(biāo)A指標(biāo)B目標(biāo)B指標(biāo)C目標(biāo)C財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)分非財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)分重大經(jīng)營管理活動(dòng)完成情況具體實(shí)施方案進(jìn)度完成情況成果/階段性成果實(shí)現(xiàn)情況計(jì)劃時(shí)間完成時(shí)間計(jì)劃成果實(shí)際成果項(xiàng)目A項(xiàng)目B項(xiàng)目C重大項(xiàng)目評(píng)分事業(yè)部年度經(jīng)營計(jì)劃：本年度經(jīng)營回顧和總結(jié)(2/3)本年度經(jīng)營工作經(jīng)驗(yàn)總結(jié)本年度經(jīng)營工作的主要成績(jī)成功經(jīng)驗(yàn)總結(jié)本年度經(jīng)營工作中存在的主要問題與差距分析問題/差距描述原因分析責(zé)任人/責(zé)任單位補(bǔ)救措施/行動(dòng)計(jì)劃(1)補(bǔ)救措施/行動(dòng)計(jì)劃負(fù)責(zé)人/負(fù)責(zé)單位問題/差距A問題/差距B問題/差距C1.

需包括具體的行動(dòng)計(jì)劃及完成時(shí)間節(jié)點(diǎn)來源：***分析23事業(yè)部年度經(jīng)營計(jì)劃：本年度經(jīng)營回顧和總結(jié)(3/3)本年度情況分析對(duì)未來發(fā)展的判斷對(duì)未來競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的啟示戰(zhàn)略環(huán)境分析政策環(huán)境現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者供應(yīng)商客戶潛在新進(jìn)者替代品下年度整體戰(zhàn)略目標(biāo)1...下年度主要戰(zhàn)略舉措說明舉措A...舉措B...舉措C...來源：***分析241.

下年度的整體戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)基于中長期規(guī)劃，根據(jù)戰(zhàn)略環(huán)境分析的實(shí)際情況進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整而確定事業(yè)部年度經(jīng)營計(jì)劃：下年度經(jīng)營計(jì)劃及預(yù)算(1/2)1.

此模板為針對(duì)各公司主要經(jīng)營指標(biāo)展開設(shè)計(jì)，實(shí)際操作時(shí)，應(yīng)根據(jù)需要增加此部分內(nèi)容來源：***分析25下年度經(jīng)營目標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)1指標(biāo)值說明非財(cái)務(wù)目標(biāo)目標(biāo)說明指標(biāo)A目標(biāo)A指標(biāo)B目標(biāo)B指標(biāo)C目標(biāo)C下年度經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算日常工作計(jì)劃預(yù)算支出投資活動(dòng)計(jì)劃活動(dòng)計(jì)劃簡(jiǎn)介預(yù)算支出日常工作事項(xiàng)1項(xiàng)目A日常工作事項(xiàng)2項(xiàng)目B……......總計(jì)總計(jì)年度支出預(yù)算總計(jì)事業(yè)部年度經(jīng)營計(jì)劃：下年度經(jīng)營計(jì)劃及預(yù)算(2/2)部門名稱計(jì)劃/預(yù)算年度本年度管理活動(dòng)回顧總結(jié)本年度部門管理工作的主要成績(jī)?nèi)粘９ぷ饔?jì)劃執(zhí)行情況管理活動(dòng)計(jì)劃執(zhí)行情況成功經(jīng)驗(yàn)總結(jié)問題/差距總結(jié)下年度管理計(jì)劃與預(yù)算下年度工作目標(biāo)下年度工作重點(diǎn)日常工作計(jì)劃預(yù)算支出管理活動(dòng)計(jì)劃活動(dòng)計(jì)劃簡(jiǎn)介預(yù)算支出日常工作事項(xiàng)1工作A日常工作事項(xiàng)2工作B總計(jì)總計(jì)XX年度部門支出預(yù)算總計(jì)XXX來源：***分析26集團(tuán)職能部門年度管理計(jì)劃(預(yù)算)：年度回顧及下年度經(jīng)營計(jì)劃及預(yù)算(1/2)管理活動(dòng)

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工作A編號(hào)工作涉及方緊急程度1工作支出(人民幣)工作期間人員安排A級(jí)B級(jí)C級(jí)本部門其他部門/分子公司管理活動(dòng)分階段計(jì)劃階段工作介紹人員安排所需期間費(fèi)用階段一：階段二：活動(dòng)目標(biāo)及具體內(nèi)容工作要點(diǎn)與其它項(xiàng)目的關(guān)聯(lián)度預(yù)計(jì)工作收益來源：***分析271.

按項(xiàng)目緊急程度進(jìn)行分級(jí)，從A級(jí)（十分緊急，如不實(shí)施將對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)生重大影響）到C級(jí)（不緊急，但從長期戰(zhàn)略出發(fā)有實(shí)施的必要性），可根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際情況，對(duì)項(xiàng)目分級(jí)進(jìn)行調(diào)整集團(tuán)職能部門年度管理計(jì)劃(預(yù)算)：年度回顧及下年度經(jīng)營計(jì)劃及預(yù)算(2/2)項(xiàng)目行次平均資金占用額投資收益投資回報(bào)率(%

)上年數(shù)本年預(yù)算數(shù)上年數(shù)本年預(yù)算數(shù)上年數(shù)本年預(yù)算數(shù)欄次0123456短期投資合計(jì)1一、股權(quán)投資2其中：股票投資3二、債權(quán)投資4其中：國債5企業(yè)債6金融債7三、基金投資8四、委托理財(cái)9五、金融衍生品投資10其中：期貨投資11期權(quán)投資12六、其他短期投資13來源：***分析28集團(tuán)及事業(yè)部財(cái)務(wù)預(yù)算表：短期投資預(yù)算表項(xiàng)目行次支出類型投資總規(guī)模上年末累計(jì)本年預(yù)算數(shù)年末預(yù)算累計(jì)預(yù)計(jì)當(dāng)年投資收益預(yù)算依據(jù)合計(jì)自有資金國家投入借款欄次-12345678910一、固定資產(chǎn)投資--------1----------二、長期股權(quán)投資--------------------------------三、長期債權(quán)投資--------------------------------來源：***分析29集團(tuán)及事業(yè)部財(cái)務(wù)預(yù)算表：重大資本性支出預(yù)算表集團(tuán)及事業(yè)部財(cái)務(wù)預(yù)算表：主要業(yè)務(wù)預(yù)算表來源：***分析30主業(yè)代碼主業(yè)項(xiàng)目主營業(yè)務(wù)收入主營業(yè)務(wù)成本毛利上年數(shù)本年預(yù)算數(shù)增減率(%)上年數(shù)本年預(yù)算數(shù)增減率(%)上年數(shù)本年預(yù)算數(shù)增減率(%)欄次12345678910合計(jì)-行業(yè)1行業(yè)2行業(yè)3行業(yè)4行業(yè)5行業(yè)6集團(tuán)及事業(yè)部財(cái)務(wù)預(yù)算表：對(duì)外籌資預(yù)算表來源：***分析31項(xiàng)目行次上年數(shù)本年增加數(shù)本年減少數(shù)本年預(yù)算數(shù)籌資費(fèi)用欄次012345對(duì)外籌資合計(jì)1一、短期籌資2(一)短期借款3其中：銀行借款4非銀行金融機(jī)構(gòu)借款5(二)短期企業(yè)債6(三)其他短期籌資7二、長期籌資8(一)長期借款9其中：銀行借款10非銀行金融機(jī)構(gòu)借款11(二)股權(quán)籌資12其中：股票籌資13(三)債券籌資14(四)融資租賃15(五)其他長期籌資16集團(tuán)及事業(yè)部財(cái)務(wù)預(yù)算表：資產(chǎn)負(fù)債簡(jiǎn)表項(xiàng)目行次上年數(shù)本年預(yù)算數(shù)增減率(%)項(xiàng)目行次上年數(shù)本年預(yù)算數(shù)增減率(%)貨幣資金1短期借款31短期投資2應(yīng)付款項(xiàng)32應(yīng)收款項(xiàng)3預(yù)收賬款33預(yù)付賬款4應(yīng)交款項(xiàng)34存貨5預(yù)提費(fèi)用35其中：原材料6其他流動(dòng)負(fù)債36庫存商品(產(chǎn)成品)7流動(dòng)負(fù)債合計(jì)37待攤費(fèi)用8長期借款38其他流動(dòng)資產(chǎn)9應(yīng)付債券39流動(dòng)資產(chǎn)合計(jì)10長期應(yīng)付款40長期投資11其他長期負(fù)債41其中：長期股權(quán)投資12長期負(fù)債合計(jì)42長期債權(quán)投資13遞延稅款貸項(xiàng)43*合并價(jià)差(1)14負(fù)債合計(jì)44長期投資合計(jì)15*少數(shù)股東權(quán)益45固定資產(chǎn)原價(jià)16實(shí)收資本(股本)46減：累計(jì)折舊17國家資本47固定資產(chǎn)凈值18集體資本48減：固定資產(chǎn)減值準(zhǔn)備19法人資本49固定資產(chǎn)凈額20個(gè)人資本50工程物資21外商資本51在建工程22資本公積52固定資產(chǎn)清理23盈余公積53固定資產(chǎn)合計(jì)24*未確認(rèn)的投資損失(以“－”號(hào)填列)54無形資產(chǎn)25未分配利潤55長期待攤費(fèi)用(遞延資產(chǎn))26外幣報(bào)表折算差額56其他長期資產(chǎn)27所有者權(quán)益小計(jì)57無形及其他資產(chǎn)合計(jì)28減：未處理資產(chǎn)損失58遞延稅款借項(xiàng)29所有者權(quán)益合計(jì)(剔除未處理資產(chǎn)損失后的金額)59資產(chǎn)總計(jì)30負(fù)債及所有者權(quán)益合計(jì)60來源：***分析321.

表中帶

*科目為合并會(huì)計(jì)報(bào)表專用，后同集團(tuán)及事業(yè)部財(cái)務(wù)預(yù)算表：利潤及利潤分配表來源：***分析33項(xiàng)目行次上年數(shù)本年預(yù)算數(shù)增減率(%)一、主營業(yè)務(wù)收入1減：(一)主營業(yè)務(wù)成本2(二)主營業(yè)務(wù)稅金及附加3(三)經(jīng)營費(fèi)用4(四)其他5加：(一)代購代銷收入6(二)其他7二、主營業(yè)務(wù)利潤(虧損以“－”號(hào)填列)8加：其他業(yè)務(wù)利潤(虧損以“－”號(hào)填列)9減：(一)營業(yè)費(fèi)用10(