2022年人力資源管理師知識復(fù)習(xí)二

2022人力資源管理師知識復(fù)習(xí)二

部門經(jīng)理的承上啟下之道

在現(xiàn)在的許多企業(yè)中往往存在如下一些現(xiàn)象：企業(yè)有著良好的企業(yè)愿

景和企業(yè)文化，但只是高層和中層治理人員有認(rèn)同感，員工體會不到，對

企業(yè)缺乏忠誠度；企業(yè)雖然有健全的治理制度和流程，但在員工層面執(zhí)行

力度仍舊很差；企業(yè)嚴(yán)格遵循KPI考核或者平衡記分卡考核，但只是高層

和中層治理人員感受到績效考核的壓力，員工感受不到績效考核的壓力，

依舊我行我素。企業(yè)花費(fèi)了許多時(shí)間來解決上述這些問題，效果依舊甚微,

緣由是多方面的，但很重要的一點(diǎn)就是部門經(jīng)理沒有做好承上啟下的治理

之道。

在一個(gè)企業(yè)的組織架構(gòu)里面，部門經(jīng)理處于中間層級，對上需要向高

層治理人員匯報(bào)，爭取公司的資源和高管的支持，對下需要治理好部門團(tuán)

隊(duì)，使團(tuán)隊(duì)按時(shí)按質(zhì)完成部門的KPI,并且讓員工能夠有很好的進(jìn)展。因

此部門經(jīng)理要做好承上啟下的治理之道，如何做了？

首先，部門經(jīng)理需要特別明確自己的角色定位和轉(zhuǎn)變。企業(yè)的部門經(jīng)

理許多都是從專業(yè)力量強(qiáng)的優(yōu)秀員工提拔上來。許多部門經(jīng)理沒有能夠?qū)?/p>

現(xiàn)從員工到治理崗位以及從技術(shù)崗位向治理崗位的轉(zhuǎn)變，思索問題和解決

問題的思路和動身點(diǎn)還停留在以前做優(yōu)秀員工和技術(shù)專家的根底上。

許多部門經(jīng)理專業(yè)學(xué)問和工作閱歷特別豐富，擅長給員工做業(yè)務(wù)指導(dǎo)

和專業(yè)培訓(xùn)，但缺乏鼓勵(lì)和命令員工完成工作的有效方法。他們對自己的

專業(yè)學(xué)問和技能特別自信，信任自己能夠從專業(yè)上帶好團(tuán)隊(duì)，導(dǎo)致許多部

門經(jīng)理充其量也只是一個(gè)優(yōu)秀的技術(shù)治理人員。對治理學(xué)、社會學(xué)以及心

理學(xué)和人力資源治理缺乏討論。一個(gè)優(yōu)秀的員工或者技術(shù)人員上升到部門

經(jīng)理的崗位后，需要快速適應(yīng)自己的角色轉(zhuǎn)變，需要快速給自己重新進(jìn)展

角色定位。

部門經(jīng)理最重要的職責(zé)就是帶著部門團(tuán)隊(duì)完成公司下達(dá)的KPI.

有的部門經(jīng)理對于完成自己的KPI很有信念，而且自身工作也做的特

別精彩，但是常常帶著不了部門團(tuán)隊(duì)完成部門KPI.部門經(jīng)理需要用全局

和統(tǒng)籌的思維來考慮問題，許多人明顯缺乏這點(diǎn)?？紤]問題的立足點(diǎn)應(yīng)當(dāng)

是部門，而不是你個(gè)人；要制定的是部門打算，而不是個(gè)人打算；要爭取的

是部門所需資源，而不再是個(gè)人想要的資源；要為團(tuán)隊(duì)的成長做更多的考

慮，而不再是考慮個(gè)人的成長。

其次，部門經(jīng)理需要有很好的上傳下達(dá)力量。許多企業(yè)有特別好的愿

景、企業(yè)文化、治理制度和流程，高層治理人員也特別優(yōu)秀，有特別好的

人格魅力和治理力量，但是員工感受不到，員工對企業(yè)并不是很認(rèn)可，員

工的激情和樂觀性沒有充分實(shí)現(xiàn)。這就是部門經(jīng)理的上傳下達(dá)消失了問題。

考試論壇

對于部門經(jīng)理而言，需要發(fā)自內(nèi)心的認(rèn)可企業(yè)的愿景、企業(yè)文化、治

理制度和流程，然后需要專心、常常的向員工進(jìn)展灌輸。許多部門經(jīng)理和

員工溝通不夠，將企業(yè)許多好的方面到自己就截止了，沒有很好的向員工

進(jìn)展傳輸。

同時(shí)，部門經(jīng)理需要采納多種溝通方式，正式的、非正式的；工作上

的、生活中的等等，將員工的想法和需求有效的上報(bào)給企業(yè)的高層，讓企

業(yè)知道員工的呼聲。

第三，做到嚴(yán)格的部門打算治理和督辦。對于部門經(jīng)理來說，工作中

要制定具體的部門年度打算、月度打算和周打算，并且要讓員工切實(shí)知道

這些打算，并且將打算分解到每一位員工。假如做不到這點(diǎn)，員工就感受

不到企業(yè)、部門和個(gè)人的工作任務(wù)，執(zhí)行力自然會比擬差。

制定一個(gè)全面的、操作性強(qiáng)的部門打算對部門經(jīng)理來說是一個(gè)挑戰(zhàn)。

有些部門經(jīng)理制定個(gè)人打算比擬專業(yè)，但是在任務(wù)分工方面不能很好的了

解員工的優(yōu)勢和劣勢，性格特點(diǎn)，就會在分解員工打算方面存在問題，導(dǎo)

致不合理的分工。

有些部門經(jīng)理下發(fā)分解后的部門打算之后，往往就充分信任員工的自

覺性，甚至有些部門經(jīng)理把制定部門打算當(dāng)作是一個(gè)差事，制定出來之后

自己也不能嚴(yán)格執(zhí)行，就更談不上要求員工了。部門經(jīng)理在自己嚴(yán)格執(zhí)行

部門打算的根底上，要對員工進(jìn)展督辦，定期檢查員工的執(zhí)行狀況，假如

員工執(zhí)行不抱負(fù)，就需要加大檢查的力度和頻率。

最終，在給員工授權(quán)的同時(shí)，也需要供應(yīng)員工完成任務(wù)所需要的資源。

有些部門經(jīng)理是不信任員工，不賜予員工授權(quán)。而有些部門經(jīng)理則是充分

授權(quán)，做甩手掌柜。在給員工授權(quán)的同時(shí)，也要賜予員