工程資料-工程項目計劃管理中的“另類”任務(wù)

工程項目計劃管理中的“另類”任務(wù)

工程項目計劃管理可分解為對任務(wù)的管理，任務(wù)大多具有工期、負責人、緊前緊后任務(wù)、確定的邏輯關(guān)系，而且連續(xù)。然而有些任務(wù)卻不具有這些特征，它們在工程項目計劃中占的部分很少，甚至不出現(xiàn)，顯得比較“另類”。正因為如此它們在項目管理實踐中沒有引起足夠重視，其巨大管理作用沒有得到應有的認識和發(fā)揮。那么，這些不常用的任務(wù)有什么用、什么情況下用、怎么用，本文結(jié)合華中科技大學和武漢市軌道交通有限公司共同開發(fā)“數(shù)字軌道交通工程總控支持系統(tǒng)（DRTP-PCSS）”的實踐和項目管理理論，對此做了較為系統(tǒng)的梳理。

1、摘要任務(wù)和項目任務(wù)

摘要任務(wù)是由子任務(wù)組成并對這些子任務(wù)進行摘要匯總的任務(wù)，有的地方也稱為WBS工作。它集中反映了項目計劃管理的層次化、模塊化、數(shù)字化的趨勢，是WBS（workbreakdownstructure）技術(shù)的必然產(chǎn)物和重要組成部分。工程管理中，它能準確、方便地分類規(guī)總工程項目、單項工程、單位工程、分部工程、分項工程等工程縱向分層；土建、給排水、暖通、供電、空調(diào)等工程橫向?qū)I(yè)分類以及總包、分包、聯(lián)合承包等合同關(guān)系。摘要任務(wù)依托智能WBS編碼可以快捷地完成多維度的任務(wù)組合，形成相對獨立工藝、監(jiān)管、核算的工作包。另外，它通過與上級下級的聯(lián)系和信息的實時互通使項目各分部計劃組成了有機的計劃系統(tǒng)。

項目任務(wù)是一種特殊摘要任務(wù)，它反映了項目的子項目，是一個較為完備獨立的管理、核算、工藝單元。子項目也可以有它自己的子子項目，在多層分包情況下項目的主計劃常常由它們拼裝而成。下列情況項目任務(wù)較常用。

（1）.項目巨大而且復雜。如果項目包含成百上千的任務(wù)，那么將其作為一個大計劃文件進行審閱和維護會比較困難。而將其分解成子項目后分別查看每個子項目，會更便于管理。

（2）.在分散或分布式環(huán)境下，主項目和子項目比集中的項目文件更有助于工作人員控制他們自己的工作。

（3）.公司制定自上而下或由下至上的計劃。這樣主子項目構(gòu)架體現(xiàn)公司意圖的貫徹。

（4）.運行多個項目。項目經(jīng)理始終在運行一組項目，當主項目被打開時所有子項目也就同時被打開，不必依次地打開這些項目文件，可以快速生成多重項目的報告。當項目之間是相關(guān)的，項目經(jīng)理可以在不同項目的任務(wù)之間建立任務(wù)相關(guān)性能清晰地看到其他項目如何影響自己的日程。

（5）.有項目從屬于其他項目。產(chǎn)生的子項目結(jié)構(gòu)還可以反映出工作組成員或外包子項目的優(yōu)先權(quán)和職責以及之間的關(guān)系和總的期限。

（6）.項目由多人修改。在理想狀態(tài)下，項目只屬于一個項目經(jīng)理管理和修改。但是項目通常是大計劃的一部分，更高級別的經(jīng)理需要對其進行管理。如果是這樣，主子項目能保持計劃編輯的層次授權(quán)及一致性。

（7）.需要設(shè)置用戶權(quán)限。通過子項目組合以及操作組合來創(chuàng)建與用戶權(quán)限配套的項目視圖。

（8）.綜合分析各階段和整個項目的關(guān)鍵路徑。每個項目都包括一條關(guān)鍵路徑。將多重項目組合成一個主項目文件，可以在主項目層次審視多重關(guān)鍵路徑的整個狀況，而同時保持各個子項目獨立的關(guān)鍵路徑。

（9）.資源在子項目之間共享。當資源信息集中保存時，管理多項目的資源組就容易得多。通過連接到統(tǒng)

2、影子任務(wù)

隨著項目管理的發(fā)展，程序管理（Programmanagement）、組合管理（Portfoliomanagement）以及企業(yè)項目管理（EPM，Enterpriseprojectmanagement）的提出和發(fā)展，使項目管理理論突破了單一項目的限制，進入了多項目協(xié)同的新階段。當項目任務(wù)同其他項目中的任務(wù)有相關(guān)性，可以在項目計劃中顯示出外部關(guān)聯(lián)任務(wù)，這個外部關(guān)聯(lián)任務(wù)就是計劃中的影子任務(wù)。這種跨項目鏈接在多項目和主子項目情況下經(jīng)常用到，它明確了各方的合作，加強了主項目的整體性和多項目的協(xié)同性。在工程項目中，各分包商常常各自為政，他們計劃之間的銜接卻成了管理的邊緣區(qū)域，也是糾紛的多發(fā)地帶。這樣就需要每一個分包商的計劃中加入其他分包商、總包商和業(yè)主應提供的工藝、組織等條件，將其內(nèi)化為分包商計劃中的影子任務(wù)加以監(jiān)控管理，提高項目各參與單位之間的協(xié)調(diào)性和項目計劃的可實現(xiàn)性。另外，通過影子任務(wù)建立項目受其他項目影響的預警機制和事后責任追究依據(jù)。

3、周期任務(wù)

在工程項目中，存在大量周期性的任務(wù)，如：項目例會、匯報工作、例行檢查、試驗等。過去這類任務(wù)常常在計劃中不被重視甚至沒有體現(xiàn)，但是隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，項目的投資方結(jié)構(gòu)、監(jiān)管體系、關(guān)聯(lián)單位都日趨復雜，這些日常性事務(wù)性工作構(gòu)成了一大筆時間開銷。更重要的是它們會占用項目重要資源——項目經(jīng)理和主要技術(shù)負責人的時間和精力。因此，有必要將其納入項目計劃之中進行嚴格監(jiān)控，提高它們時間使用效率，控制時間和資金的使用量。

4、拆分任務(wù)

其日程被中斷的任務(wù)，例如，一個工期為兩天但不需要連續(xù)工作的任務(wù)可以被拆分，可將工作的第一天安排在星期一，第二天安排在星期四。任務(wù)拆分的因素眾多，筆者將其分為下列類型。

4.1自然性拆分：可以預見的中斷，例如：法定節(jié)假日、公司慶典、合同約定的檢查時間等。它們應該在項目計劃中準確體現(xiàn)，它們是項目趕工時寶貴的時間資源。

4.2懲罰性拆分：任務(wù)進行過程中有不當之處被強制中斷，是在工作中盡量避免的，但是一旦發(fā)生必須準確記錄并嚴密跟蹤，項目計劃中要及時模擬進度和成本將受到的損失。它也是項目中期評價和后評價的重點。

4.3突發(fā)性拆分：任務(wù)進行中由于突發(fā)事件被迫中斷而進行的拆分，一旦發(fā)生，類似懲罰性拆分進行準確記錄、嚴密跟蹤和損失模擬，并收集事件材料，明確事件的責任，準備進行索賠。

4.4策略性拆分：在項目資源優(yōu)化過程中，為了錯開資源過度分配而對任務(wù)進行的拆分。

拆分任務(wù)有一個特殊的情況是不可拆分的任務(wù)，即一旦開始，就要連續(xù)作業(yè)直至完成的任務(wù)，不然會造成質(zhì)量降低甚至留下質(zhì)量隱患，例如基礎(chǔ)混凝土的澆注。這樣的任務(wù)也需要在計劃中特別標注說明，以確保人材機等資源的實時到位。另外，任務(wù)拆分會帶來任務(wù)不連續(xù)引起的降效、工作面維護等多方面影響，因此，不宜多用。

5、無前置任務(wù)或無后置任務(wù)的任務(wù)

項目計劃中有的工作沒有前置任務(wù)，有的沒有后置任務(wù)，它們是整個工程計劃的起始工作和收尾工作。過去，項目計劃的起始節(jié)點和結(jié)束節(jié)點常常被人為地將調(diào)整為一個。在單代號網(wǎng)絡(luò)計劃中，當有多個無內(nèi)向箭線的節(jié)點或有多個無外向箭線的節(jié)點時會在起點或終點處添加虛擬節(jié)點（dummynode）。在雙代號網(wǎng)絡(luò)計劃中，通過添加虛箭線（dummyactivity）來達到同樣的目的。這些任務(wù)的多少也常常是區(qū)分計劃類型的標準。網(wǎng)絡(luò)計劃中，終點節(jié)點只有一個的網(wǎng)絡(luò)計劃稱為單目標網(wǎng)絡(luò)計劃（single-destinationnetwork），終點節(jié)點不只一個的網(wǎng)絡(luò)計劃稱為多目標網(wǎng)絡(luò)計劃（multi-destinationnetwork）。工程實踐中，項目計劃極少是一個起點和終點的，往往是多項工作并行，而且由于權(quán)屬的轉(zhuǎn)移、狀態(tài)的變化，牽扯單位的眾多，因此將這些工作特別標注或者建立開始工作和結(jié)束驗收工作列表是非常必要的。隨著信息技術(shù)的發(fā)展，一個計劃視圖中能融入甘特圖、單代號網(wǎng)絡(luò)圖、雙代號網(wǎng)絡(luò)圖、時標網(wǎng)絡(luò)計劃等多種信息元素，因此現(xiàn)在大多數(shù)項目管理軟件能輕易處理開始和結(jié)束節(jié)點不止一個的情況。另外，在非關(guān)鍵線路上的起始工作和收尾工作往往有巨大時差，因而容易引起項目組的疏忽，文獻3中就指出這些工作常常在中期評價中發(fā)現(xiàn)延誤有時甚至影響總工期。

6、多緊后任務(wù)或多緊前任務(wù)的任務(wù)

在國家標準中，將由母線引入或多條內(nèi)向箭線匯集的節(jié)點稱為集合節(jié)點（compositenode），將發(fā)出母線或右多條外向箭線的節(jié)點稱為分支節(jié)點（branchnode）。筆者將這些節(jié)點對應的工作稱為多緊前任務(wù)或多緊后任務(wù)的任務(wù)；多緊后任務(wù)的任務(wù)常常代表工作的全面鋪開，多緊前任務(wù)的任務(wù)常常代表工作的匯集收尾；多緊后任務(wù)的任務(wù)完成與否會影響很多工作的進展，而多緊前任務(wù)的任務(wù)開展會受到很多工作的影響，而且，它們一般都是關(guān)鍵工作。工程項目計劃一般呈紡錘形，在項目的起始階段多緊后任務(wù)的任務(wù)比較多，在項目的結(jié)束階段多緊前任務(wù)的任務(wù)比較多。

大型工程項目中，前期和拆遷往往是多緊后任務(wù)的任務(wù)，它們不構(gòu)成工程實體，往往并不被重視。在實踐中經(jīng)常出現(xiàn)前期和拆遷時間過長而導致設(shè)計施工工期局促甚至延期，因此工程項目應從這些工作就提高效率，加快節(jié)奏，為后續(xù)工作提供寬松環(huán)境。另外多緊后任務(wù)的任務(wù)的緊后任務(wù)需要它提供條件，或是預留接口，它的檢驗、驗收必須有各個緊后工作的人員參與。在武漢軌道交通工程一號線一期（簡稱武漢輕軌）建設(shè)計劃中，土建的后續(xù)工作有車輛、信號、通信、供電、AFC（自動售檢票）、FAS（火災自動報警）、通風空調(diào)、電梯、車場設(shè)備等多個設(shè)備系統(tǒng)，它們都需要土建為其提供孔、道、坑、槽、井等接口，因此，土建工作的驗收需要各設(shè)備系統(tǒng)聯(lián)合進行，以免有疏漏，造成后續(xù)工作的被動。

多緊前任務(wù)的任務(wù)受多方面影響，因此它可以綜合反映前置任務(wù)的進行情況，并進一步對前置任務(wù)進行監(jiān)督、評價。在武漢輕軌建設(shè)計劃中，設(shè)備系統(tǒng)聯(lián)調(diào)的前置任務(wù)有車輛、信號、通信、供電、AFC（自動售檢票）、FAS（火災自動報警）、通風空調(diào)、電梯、車場設(shè)備等分系統(tǒng)的單體調(diào)試，項目組嚴密跟蹤設(shè)備系統(tǒng)聯(lián)調(diào)的時間變動并實時確定影響聯(lián)調(diào)時間的任務(wù)。最后終于使設(shè)備聯(lián)調(diào)工作按時完成。

工作關(guān)系圖示方法輸入關(guān)系A(chǔ)1，與A2與A3完成后，B執(zhí)行輸出關(guān)系A(chǔ)完成后，B1與B2與B3皆執(zhí)行

7、決策任務(wù)

工作關(guān)系圖示方法

輸入關(guān)系A(chǔ)1或A2或A3有一個完成后B執(zhí)行

輸出關(guān)系A(chǔ)完成后，B1或B2或B3執(zhí)行

工作關(guān)系圖示方法

輸入關(guān)系A(chǔ)1與A2與A3有且只有一個完成后B執(zhí)行

輸出關(guān)系A(chǔ)完成后，決定B1與B2與B3中有且只有一個執(zhí)行

工作類型管理含義

或型關(guān)系獨立方案的選擇

異或型關(guān)系互斥方案的選擇

大型工程項目計劃中包含許多不確定的因素，如方案的選擇、風險評估及管理、變動的管理等，對這些決策點可以單獨列表將其集中管理，但這樣就割裂了它們與其他任務(wù)的有機聯(lián)系，還可以將這些因素融入網(wǎng)絡(luò)計劃中，使它們成為整體計劃的一部分。這種考慮了不確定因素的網(wǎng)絡(luò)計劃稱為非肯定型網(wǎng)絡(luò)計劃（undeterminednetwork）。非肯定型網(wǎng)絡(luò)計劃包含一些決策節(jié)點（decisionnode），也就是它后面的工作如何進行須內(nèi)它前面工作的結(jié)果來決定的節(jié)點。筆者稱與之對應的任務(wù)為決策任務(wù)。這些節(jié)點包括與型節(jié)點（AND）、或型節(jié)點（inclusiveOR）、異或型節(jié)點（exclusiveOR），它們的工作關(guān)系和圖示方法見表1表2和表3。與型節(jié)點是普通工作關(guān)系，不含決策含義?；蛐凸?jié)點異或型節(jié)點的決策意義見表4。重大的決策任務(wù)關(guān)系企業(yè)生存發(fā)展，是企業(yè)實力能力的集中體現(xiàn)，需要專家領(lǐng)導專門調(diào)研論證。

8、里程碑任務(wù)（milestone）

里程碑是用于標記項目中的重要事件的時間點。筆者認為更確切地講里程碑是項目從一個階段進入另一個階段的轉(zhuǎn)折點。它往往有下列特征。

1.重大任務(wù)的開始或結(jié)束，前后工作的重心和主題明顯的轉(zhuǎn)換，甚至參與人員都有巨大變化。

2.有明確的成果和交付物。

3.重要項目、財務(wù)、質(zhì)量審查點、監(jiān)控點。

4.重要決策點。

如圖1是武漢輕軌車輛系統(tǒng)計劃的截選，其中合同生效就是一個里程碑任務(wù)。在合同生效以前的任務(wù)屬于前期準備工作，之后的工作屬于車輛的制造等實體工作，而且明確具體的成果——合同文件。

里程碑管理是目標管理（MBO，Managementbyobjectives）的很好體現(xiàn)，它運用里程碑日程表（Milestoneschedule）通過確定每一階段的階段性成果來構(gòu)造項目框架，使項目各部分目標明確，而且，它是層次化的，各管理層只用關(guān)注本層次的里程碑。其次，通過對里程碑的監(jiān)督、審查、控制可以輻射整個項目計劃，通過里程碑建立預警機制可以做到事前控制，通過預警推演效應及時將隱患消除于萌芽狀態(tài)。里程碑的設(shè)立增強工作的目的性、可見性和凝聚力，軌道公司提出的“距離首列車到達還有××天”，“七一通車，向黨的生日獻禮”等口號用里程碑用來統(tǒng)一員工的思想行為和激發(fā)斗志。

9、虛工作（dummyactivity）

虛工作是在雙代號網(wǎng)絡(luò)計劃中只表示前后相鄰工作之間的邏輯關(guān)系，既不占用時間，也不耗用資源的虛擬工作，用虛箭線來表示。虛工作不是一項正式的工作，而是在繪制網(wǎng)絡(luò)圖時根據(jù)邏輯關(guān)系的需要而增設(shè)的，其作用是幫助正確表達工作間的關(guān)系，避免邏輯錯誤。歐美流行用單代號網(wǎng)絡(luò)計劃，不存在這個問題，我國許多企業(yè)使用雙代號網(wǎng)絡(luò)計劃和時標網(wǎng)絡(luò)計劃，那么就必須清楚其管理意義。

1．建立應有的邏輯聯(lián)系

2．斷開本沒有邏輯關(guān)系的工作聯(lián)系——斷路

3．區(qū)分同時開始或完成時的多項工作

4．聯(lián)系不同子項目的工作

綜上所述，虛工作不“虛”，它的缺失會引起網(wǎng)絡(luò)計劃的邏輯混亂甚至錯誤，它的過度使用會造成圖面繁雜、邏輯復雜計算繁瑣。因此，虛工作的使用要恰如其分，此外，還應注意在增加虛工作后是否出現(xiàn)新的錯誤，不能顧此失彼。

10、結(jié)束語

盡管以上任務(wù)在計劃管理中不常用到，有的甚至很少見到，但它們各自都有獨特的管理作用，運用得當能使工程項目計劃脈絡(luò)清晰、層次分明、含義豐富，甚至能起到提綱挈領(lǐng)畫龍點睛的作用?！斑\用之妙，存乎一心”，相信對這些“另類”任務(wù)的充分巧妙運用能使工程項目計劃管理水平更上一層樓。

作者簡介：趙雪鋒（1977.2－），男，碩士研究生；武漢，華中科技大學土木工程與力學學院工程管理系(430074)；E_mail：zxf1977lrj@163.com

基金項目：城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)數(shù)字化技術(shù)研究項目（20011007087-6）

一的資源庫，不同的項目（包括主項目和子項目）就可以利用所有資源排定日程。資源庫避免對執(zhí)行不同項目的資源過度分配，并且可以通過更改資源庫中的資源日歷方便地更新資源的可用性。

參考文獻

[1]中國建筑學會建筑統(tǒng)籌管理分會.工程網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)規(guī)程教程.北京：中國建筑工業(yè)出版社,2000.3

[2]沈天陽等.中文版MicrosoftProject2002&Server教程.北京：中國宇航出版社，2003年

[3]特萊沃•L.揚著;嚴鴻娟譯.成功的項目管理.長春：長春出版社，2001年

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