專題九-控制與控制過(guò)程分析

專題九控制與控制過(guò)程扁鵲見(jiàn)蔡桓公一見(jiàn)君有疾在腠理，不治將恐深桓侯認(rèn)為無(wú)疾。疾在腠理——湯熨之所及二見(jiàn)君之病在肌膚，不治將益深?！被负畈粦?yīng)，又不高興。疾在肌膚——針石之所及三見(jiàn)君之病在腸胃，不治將益深桓侯不應(yīng)，還不高興。疾在腸胃——火齊之所及四見(jiàn)扁鵲望桓侯而還走桓侯體痛索扁鵲——已逃秦疾在骨髓——無(wú)可奈何第一節(jié)控制活動(dòng)控制的主要內(nèi)涵是“衡量、測(cè)評(píng)與糾正”。

一、控制管理控制的基本內(nèi)容對(duì)人員的控制對(duì)財(cái)務(wù)的控制對(duì)績(jī)效的控制對(duì)作業(yè)的控制對(duì)信息的控制控制的必要性環(huán)境的變化管理權(quán)力的分散工作能力的差異案例：哈勃望遠(yuǎn)鏡經(jīng)過(guò)長(zhǎng)達(dá)15年的精心準(zhǔn)備，耗資15億美元的哈勃太空望遠(yuǎn)鏡最后終于在1990年4月發(fā)射升空。但是，美國(guó)國(guó)家航天局仍然發(fā)現(xiàn)望遠(yuǎn)鏡的主鏡片存在缺陷。由于直徑達(dá)94.5英寸的主鏡片的中心過(guò)于平坦，導(dǎo)致成像模糊。因此望遠(yuǎn)鏡對(duì)遙遠(yuǎn)的星體無(wú)法像預(yù)期那樣清晰地聚焦，結(jié)果造成一半以上的實(shí)驗(yàn)和許多觀察項(xiàng)目無(wú)法進(jìn)行。更讓人覺(jué)得可悲的是，如果有一點(diǎn)更好的控制，這些是完全可以避免的。鏡片的生產(chǎn)商珀金斯－埃默公司，使用了一個(gè)有缺陷的光學(xué)模板生產(chǎn)如此精密的鏡片。具體原因是，在鏡片生產(chǎn)過(guò)程中，進(jìn)行檢驗(yàn)的一種無(wú)反射校正裝置沒(méi)設(shè)置好。校正裝置上的1.3毫米的誤差導(dǎo)致鏡片研磨、拋光成了誤差形狀。但是沒(méi)有人發(fā)現(xiàn)這個(gè)錯(cuò)誤。具有諷刺意味的是，與其他許多ＮＳＳＡ項(xiàng)目所不同的是，這一次并沒(méi)有時(shí)間上的壓力，而是有足夠充分的時(shí)間來(lái)發(fā)現(xiàn)望遠(yuǎn)鏡上的錯(cuò)誤。實(shí)際上，鏡片的粗磨在1978年就開(kāi)始了，直到1981年才拋光完畢，此后，由于“挑戰(zhàn)者號(hào)”航天飛機(jī)的失事，完工后望遠(yuǎn)鏡又在地上待了兩年。美國(guó)國(guó)家航天局（ＮＡＳＡ）中負(fù)責(zé)哈勃項(xiàng)目的官員，對(duì)望遠(yuǎn)鏡制造中的細(xì)節(jié)根本不關(guān)心。事后航天管理局中一個(gè)6人組成的調(diào)查委員會(huì)的負(fù)責(zé)人說(shuō)“至少有三次明顯的證據(jù)說(shuō)明問(wèn)題的存在，但這三次機(jī)會(huì)都失去了”。盤(pán)點(diǎn)一虧成名的三大魔鬼交易員是誰(shuí)讓瑞銀巨虧20億美元？

2011年9月15日，瑞士最大銀行瑞士聯(lián)合銀行（UBS）爆出一則驚人消息：一名雇員違規(guī)交易導(dǎo)致該行損失20億美元，這是全球2009年來(lái)涉及金額最大的銀行雇員詐騙案。該交易員奎庫(kù)·阿多博利來(lái)自非洲加納，2003年畢業(yè)于英國(guó)諾丁漢大學(xué)，專業(yè)是計(jì)算機(jī)科學(xué)，成績(jī)優(yōu)異，畢業(yè)后便進(jìn)入瑞銀倫敦分行工作，是瑞銀"德?tīng)査?"交易平臺(tái)中的交易型開(kāi)放式指數(shù)基金交易員。魔鬼交易員至法興銀行巨虧72億美元

2008年1月，法國(guó)興業(yè)銀行（法興銀行）期貨交易員杰羅姆·科維爾在未經(jīng)授權(quán)情況下大量購(gòu)買(mǎi)歐洲股指期貨，形成49億歐元（約71億美元）的巨額虧空，創(chuàng)下世界銀行業(yè)迄今為止因員工違規(guī)操作而蒙受的單筆最大金額損失。這樁驚天欺詐案還觸發(fā)了法國(guó)乃至整個(gè)歐洲的金融震蕩，并波及全球股市暴跌，無(wú)論從性質(zhì)還是規(guī)模來(lái)說(shuō)，都堪稱史上最大的金融悲劇。巴林銀行倒閉事件1995年2月27日，英國(guó)中央銀行宣布，英國(guó)商業(yè)投資銀行——巴林銀行因經(jīng)營(yíng)失誤而倒閉。消息傳出，立即在亞洲、歐洲和美洲地區(qū)的金融界引起一連串強(qiáng)烈的波動(dòng)。東京股市英鎊對(duì)馬克的匯率跌至近兩年最低點(diǎn)，倫敦股市也出現(xiàn)暴跌，紐約道·瓊斯指數(shù)下降了29個(gè)百分點(diǎn)。事發(fā)后主要責(zé)任者尼克·理森卻逃之夭夭。電影：魔鬼交易員——我如何弄垮巴林銀行三、控制類型時(shí)間空間產(chǎn)品工作規(guī)劃與設(shè)計(jì)加工制造成品控制目標(biāo)管理日常工作管理危機(jī)管理前饋控制同期控制反饋控制

三種控制方式應(yīng)用對(duì)象曲突徙薪三得利的現(xiàn)場(chǎng)控制魏文王問(wèn)扁鵲

課堂案例討論：小張下崗后開(kāi)了一間小型餐飲店。他知道，要取得經(jīng)營(yíng)成功，除了要有可口的飯菜外，周到的服務(wù)和與顧客的良好關(guān)系也是十分重要的。為此，他采取了如下控制措施：①在店內(nèi)顯眼的位置掛一本顧客意見(jiàn)簿，歡迎顧客提出意見(jiàn)和批評(píng)；②讓領(lǐng)班嚴(yán)密地監(jiān)視服務(wù)人員的行為，并對(duì)棘手問(wèn)題的處理提供協(xié)助與建議；③在員工上崗之前進(jìn)行工作技能和態(tài)度的培訓(xùn)；④明確規(guī)定半年后要對(duì)服務(wù)質(zhì)量好的員工給予獎(jiǎng)勵(lì)。

問(wèn)題：上述控制措施各屬于什么類型的控制？第二節(jié)控制過(guò)程第二節(jié)控制過(guò)程泰國(guó)東方酒店

企業(yè)家王先生到泰國(guó)出差，下榻于東方飯店，這是他第二次入住該飯店。次日早上，王先生走出房門(mén)準(zhǔn)備去餐廳，樓層服務(wù)生恭敬地問(wèn)道：“王先生，您是要用早餐嗎？”王先生很奇怪，反問(wèn)“你怎么知道我姓王？”服務(wù)生回答：“我們飯店規(guī)定，晚上要背熟所有客人的姓名?！边@令王先生大吃一驚，盡管他頻繁往返于世界各地，也入住過(guò)無(wú)數(shù)高級(jí)酒店，但這種情況還是第一次碰到。王先生愉快地乘電梯下至餐廳所在樓層，剛出電梯，餐廳服務(wù)生忙迎上前：“王先生，里面請(qǐng)”。王先生十分疑惑，又問(wèn)道：“你怎知道我姓王？”服務(wù)生微笑答道：“我剛接到樓層服務(wù)電話，說(shuō)您已經(jīng)下樓了。”王先生走進(jìn)餐廳，服務(wù)小姐殷勤地問(wèn)：“王先生還要老位子嗎？”王先生的驚詫再度升級(jí)，心中暗忖“上一次在這里吃飯已經(jīng)是一年前的事了，難道這里的服務(wù)小姐依然記得？”服務(wù)小姐主動(dòng)解釋：“我剛剛查過(guò)記錄，您去年6月9日在靠近第二個(gè)窗口的位子上用過(guò)早餐”，王先生聽(tīng)后有些激動(dòng)了，忙說(shuō)：“老位子！對(duì)，老位子！”于是服務(wù)小姐接著問(wèn)：“老菜單？一個(gè)三明治，一杯咖啡，一個(gè)雞蛋？”此時(shí)，王先生已經(jīng)極為感動(dòng)了“老菜單，就要老菜單！”給王先生上菜時(shí)，服務(wù)生每次回話都退后兩步，以免自己說(shuō)話時(shí)唾沫不小心飛濺到客人的食物上，這在美國(guó)最好的飯店里王先生都沒(méi)有見(jiàn)過(guò)。一頓早餐，就這樣給王先生留下了終生難忘的印象。此后三年多，王先生因業(yè)務(wù)調(diào)整沒(méi)再去泰國(guó)，可是在王先生生日的時(shí)侯突然收到了一封東方飯店發(fā)來(lái)的生日賀卡：親愛(ài)的王先生，您已經(jīng)三年沒(méi)有來(lái)過(guò)我們這里了，我們?nèi)w人員都非常想念您，希望能再次見(jiàn)到您。今天是您的生日，祝您生日愉快。王先生當(dāng)時(shí)熱淚盈眶，激動(dòng)不已……雖然泰國(guó)的經(jīng)濟(jì)在亞洲算不上最發(fā)達(dá)，泰國(guó)的東方飯店的卻堪稱亞洲飯店之最，幾乎天天客滿不說(shuō)，入住的機(jī)會(huì)更是需要提前預(yù)定爭(zhēng)取。是什么令東方飯店對(duì)大都來(lái)自西方發(fā)達(dá)國(guó)家的客人充滿如此魅力？?jī)H僅因?yàn)樘﹪?guó)的旅游風(fēng)情嗎？抑或是其獨(dú)到的人妖表演？都不是，其征服人心靠的是幾近完美的客戶服務(wù)，靠的是一套完善的客戶管理體系。實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)控制衡量績(jī)效糾正偏差確立標(biāo)準(zhǔn)控制過(guò)程確定標(biāo)準(zhǔn)（一）確定控制對(duì)象：經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的成果是需要控制的重點(diǎn)對(duì)象22（二）選擇控制的重點(diǎn)：23獲利能力員工態(tài)度生產(chǎn)率人員發(fā)展產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)地位控制重點(diǎn)（通用電器）公共責(zé)任市場(chǎng)地位長(zhǎng)、短期目標(biāo)的平衡統(tǒng)計(jì)性標(biāo)準(zhǔn)：也叫歷史性標(biāo)準(zhǔn)，是以分析反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)在歷史各個(gè)時(shí)期狀況的數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)來(lái)為未來(lái)活動(dòng)建立的標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)評(píng)估建立標(biāo)準(zhǔn)：根據(jù)管理人員的經(jīng)驗(yàn)、判斷和評(píng)估來(lái)為之建立標(biāo)準(zhǔn)工程標(biāo)準(zhǔn)：如機(jī)器的產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)、工人操作標(biāo)準(zhǔn)、勞動(dòng)時(shí)間定額等24（三）制定標(biāo)準(zhǔn)的方法標(biāo)準(zhǔn)不明確會(huì)怎樣？標(biāo)準(zhǔn)不清會(huì)導(dǎo)致效率低下、工作質(zhì)量不符合要求和上下級(jí)挫折感請(qǐng)你把這份文件打一下分配任務(wù)時(shí)你怎么還沒(méi)有打好？一天后我還以為你周未才要··你怎么打成這樣？你又沒(méi)有說(shuō)要怎樣驗(yàn)收時(shí)最終結(jié)果我真沒(méi)用氣死我了！明星明月的困惑：明星明月是一對(duì)美麗的雙胞胎姐妹，在某酒店做服務(wù)員，一天，酒店經(jīng)理發(fā)現(xiàn)這對(duì)雙胞胎后就突發(fā)奇想，讓一對(duì)漂亮的雙胞胎姐妹做門(mén)童一定能為酒店增色不少。由于門(mén)童崗位比較特殊，能夠穿鮮亮的禮服，能夠化妝打扮，并且薪水較高，因此這對(duì)雙胞胎姐妹非常高興的答應(yīng)了經(jīng)理的建議。經(jīng)過(guò)簡(jiǎn)單的交代，這對(duì)雙胞胎姐妹就上崗了。酒店經(jīng)理交個(gè)她們的唯一的任務(wù)就是微笑面對(duì)每一位顧客。有一天經(jīng)理把她們叫過(guò)來(lái)，宣布不讓她們做門(mén)童了，還是做回老本行，原因是她們不能勝任這一關(guān)鍵職務(wù)。雙胞胎姐妹非常不服氣，問(wèn)道：“我們笑的不好看？”經(jīng)理解釋道：“雖然你們笑的很好看，但是缺乏感染力，缺乏真誠(chéng)，笑應(yīng)該是由心而發(fā)的…”經(jīng)理解釋完，雙胞胎姐妹仍是不服氣，不久就遞交了辭呈。二、衡量績(jī)效

通過(guò)衡量成績(jī)，檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)的客觀性和有效性主要是要辨別并剔除這些不能為有效控制提供必須信息、容易產(chǎn)生誤導(dǎo)作用的不適宜標(biāo)準(zhǔn)確定適宜的衡量頻度控制過(guò)多或不足都會(huì)影響控制的有效性建立信息反饋系統(tǒng)負(fù)有控制責(zé)任的管理人員只有及時(shí)掌握了反映實(shí)際工作與預(yù)期工作績(jī)效之間偏差的信息，才能迅速采取有效的糾正措施27三、糾正偏差找出偏差產(chǎn)生的主要原因確定糾偏措施的實(shí)施對(duì)象：人員、部門(mén)、對(duì)象選擇恰當(dāng)?shù)募m偏措施：使糾偏方案雙重優(yōu)化充分考慮原先計(jì)劃實(shí)施的影響注意消除人們對(duì)糾偏措施的疑慮28第三節(jié)有效控制案例：漢諾弗航天電子公司漢諾弗航天電子公司總經(jīng)理沃倫·漢諾弗（WarrenHanover）和其他幾家大型軍工承包公司的總經(jīng)理在華盛頓剛同國(guó)防部長(zhǎng)會(huì)談過(guò)。這位部長(zhǎng)提起下列事實(shí)，給這些總經(jīng)理留下了深刻印象。部長(zhǎng)指出，政府方面堅(jiān)決認(rèn)為軍工承包公司應(yīng)該有良好的管理和嚴(yán)格的控制，以使在國(guó)防經(jīng)費(fèi)日益短絀的條件下提高產(chǎn)量，特別是鑒于近年來(lái)通貨膨脹的激化更應(yīng)如此。部長(zhǎng)強(qiáng)調(diào)指出，從現(xiàn)在開(kāi)始，國(guó)防部將認(rèn)真檢查承包公司管理的實(shí)際做法，凡是缺乏有力而有效的控制系統(tǒng)的公司，就不會(huì)給它什么重要的合同。沃倫·漢諾弗和其他公司的總經(jīng)理都得到了這一信息。漢諾弗回到堪薩斯城的公司總部后，立即召見(jiàn)他的行政副總經(jīng)理，把國(guó)防部長(zhǎng)的態(tài)度告訴他，同時(shí)命他構(gòu)建一個(gè)有效的控制系統(tǒng)。行政副總經(jīng)理轉(zhuǎn)而召見(jiàn)公司總會(huì)計(jì)師，把這項(xiàng)指令給了他。總會(huì)計(jì)師隨即把此項(xiàng)任務(wù)委派給他的辦公室助理，要求她去檢索有關(guān)控制問(wèn)題的文獻(xiàn)，從中找出能供這家公司采納的一種控制系統(tǒng)，并要求她在一周內(nèi)寫(xiě)成建議書(shū)交給總會(huì)計(jì)師。到了周末，助理不得不向總會(huì)計(jì)師匯報(bào)，她沒(méi)有找到適用于本公司的控制系統(tǒng)，雖說(shuō)事實(shí)上她翻閱了許多著作和刊物上的文章，可是無(wú)濟(jì)于事。（1）如果這位助理充分檢索了參考文獻(xiàn)的話，她能否找到一種合適的控制系統(tǒng)呢？（2）如果你是這位助理的話，你將會(huì)提出什么樣的建議來(lái)制定一種有效的控制系統(tǒng)？有效控制的原則原則EDABC控制標(biāo)準(zhǔn)反映計(jì)劃要求與組織結(jié)構(gòu)相適宜控制關(guān)鍵點(diǎn)控制趨勢(shì)關(guān)注例外有效控制的特征：32有效控制適時(shí)控制客觀控制彈性控制適度控制適時(shí)控制糾正偏差的最理想方法是在偏差未產(chǎn)生以前預(yù)測(cè)偏差的產(chǎn)生，雖然在實(shí)踐中有許多困難，但在理論上是可行的，即可以通過(guò)建立企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況的預(yù)警系統(tǒng)來(lái)實(shí)現(xiàn)33時(shí)間LCLCLUCL特征徝CL表示反映質(zhì)量特征的標(biāo)準(zhǔn)狀況UCL和LCL分別表示上、下警戒線適度控制適度控制是指控制的范圍、程度和頻度要恰到好處適度控制要注意以下幾個(gè)方面的問(wèn)題：防止控制過(guò)多或控制不足處理好全面控制與重點(diǎn)控制的關(guān)系使花費(fèi)一定費(fèi)用的控制得到足夠的控制收益34客觀控制控制工作應(yīng)該針對(duì)企業(yè)的實(shí)際狀況，采取必要的糾偏措施，或促進(jìn)企業(yè)活動(dòng)沿著原先的軌道繼續(xù)前進(jìn)客觀的控制源于對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)狀況及其變化的客觀了解和評(píng)價(jià)35彈性控制有效的控制系統(tǒng)應(yīng)在遇到突發(fā)的、無(wú)力抗拒的變化情況下仍能發(fā)揮作用，維持企業(yè)的運(yùn)營(yíng)彈性控制通常與控制的標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)一般地說(shuō)，彈性控制要求企業(yè)制定彈性的計(jì)劃和彈性的衡量標(biāo)準(zhǔn)36

實(shí)踐訓(xùn)練：情節(jié)模擬——遲到現(xiàn)象的控制內(nèi)容與要求遲到現(xiàn)象是高校在校學(xué)生的一個(gè)常見(jiàn)現(xiàn)象，由于大學(xué)教育與中學(xué)教育大不一樣，因此學(xué)生大都養(yǎng)成懶散的習(xí)慣。而遲到最為典型，它極大的破壞了課堂紀(jì)律，但這一行為卻屢禁不止。請(qǐng)按下列情形分別給出你們的控制手段與建議：⑴遲到行為發(fā)生前⑵遲到行為發(fā)生時(shí)⑶遲到行為發(fā)生后請(qǐng)每個(gè)小組討論你們所建立的控制系統(tǒng)應(yīng)該包括哪些方面的內(nèi)容？如何檢驗(yàn)該控制系統(tǒng)的有效性？控制方法案例1：王成明是大二學(xué)生，一年前與幾個(gè)同學(xué)在學(xué)校創(chuàng)辦了公共關(guān)系協(xié)會(huì)。由于適逢學(xué)校社團(tuán)發(fā)展紅火，因此公共關(guān)系協(xié)會(huì)發(fā)展不斷壯大。但是由于協(xié)會(huì)在運(yùn)作和管理方面主要是憑借經(jīng)驗(yàn)，所以在協(xié)會(huì)活動(dòng)開(kāi)展方面經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)一些意想不到的問(wèn)題，這在一定程度上影響了協(xié)會(huì)成員的士氣，協(xié)會(huì)有走下坡路的趨勢(shì)。為此王成明和協(xié)會(huì)幾個(gè)主要干事商量今年一定要打一個(gè)漂亮的翻身仗，其中正在規(guī)劃中的動(dòng)感地帶杯模特大賽最有吸引力，因此他們下決心將這一活動(dòng)辦好，并借此機(jī)會(huì)好好宣傳下公共關(guān)系協(xié)會(huì)。經(jīng)過(guò)一周的討論社團(tuán)制定了詳細(xì)的活動(dòng)方案，并上交社團(tuán)聯(lián)盟，社團(tuán)聯(lián)盟負(fù)責(zé)人給予了極大的鼓勵(lì)和支持。于是王成明按照活動(dòng)計(jì)劃，組織了社團(tuán)負(fù)責(zé)人參加會(huì)議，并落實(shí)了相關(guān)任務(wù)。就在王成明認(rèn)為一切都已安排妥當(dāng)，這次一定能獲得成功，并能提高社團(tuán)影響力時(shí)，意外情況不斷出現(xiàn)。首先，組織部部長(zhǎng)是個(gè)急性子，在許多比賽規(guī)則還沒(méi)有通過(guò)集體討論、沒(méi)有向社團(tuán)聯(lián)盟請(qǐng)示的情況下，就擅自拍板將比賽規(guī)則發(fā)到個(gè)參賽隊(duì)員手中；外聯(lián)部在向相關(guān)企業(yè)申請(qǐng)贊助時(shí)遇到了困難，卻一直沒(méi)有想辦法解決，也沒(méi)有想活動(dòng)組織部報(bào)告，導(dǎo)致宣傳海報(bào)遲遲不能定稿；最為糟糕的是社團(tuán)聯(lián)盟撥給的1200元活動(dòng)經(jīng)費(fèi)，由于沒(méi)有合理預(yù)算早已不知去向。最后活動(dòng)在校方的支持下還是辦起來(lái)了，但是不少參賽選手對(duì)比賽規(guī)則提出了異議；決賽的評(píng)委由于未能全部請(qǐng)到，只能東拉西湊，勉強(qiáng)請(qǐng)來(lái)6位評(píng)委，知名度和宣傳效果也不盡如人意；支出和預(yù)算嚴(yán)重不符，最后宣傳所說(shuō)的一等獎(jiǎng)1500元獎(jiǎng)金也不了了之，而且由于活動(dòng)組織不力，延長(zhǎng)了近半個(gè)月才收尾。為什么事先已經(jīng)制定了完美的計(jì)劃，并進(jìn)行了分工，但最終還是出了這么多問(wèn)題呢？問(wèn)題到底出自哪里呢？案例2

程某是一家有一定規(guī)模的中小企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者，這幾年在艱難的創(chuàng)業(yè)過(guò)程中渡過(guò)了一個(gè)又一個(gè)難關(guān)、克服了一個(gè)又一個(gè)困難，及時(shí)抓住了市場(chǎng)機(jī)遇，使企業(yè)在很短的時(shí)間內(nèi)得以迅速成長(zhǎng)壯大。但是，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，管理上常顯得捉襟見(jiàn)肘：比如明明賬上有利潤(rùn)，但在接一項(xiàng)重要訂單時(shí)，突然發(fā)現(xiàn)資金周轉(zhuǎn)不過(guò)來(lái)；又如在進(jìn)行某一業(yè)務(wù)時(shí)，總認(rèn)為會(huì)有一定的利益，但結(jié)果又往往與預(yù)想不符。李某經(jīng)營(yíng)著一家化工廠，生意做得紅紅火火的，有了一定的資金積累。這幾年看到房地產(chǎn)賺錢(qián)，于是投資辦了一家房地產(chǎn)公司原但樓蓋到一半，突然發(fā)現(xiàn)錢(qián)不夠用。因是每一項(xiàng)工程費(fèi)用都超出計(jì)劃費(fèi)用，原已籌集的資金已不敷使用，而銀行看到該公司停工，也不再貸款，原來(lái)的貸款又到了期，李某焦頭爛額。以上兩個(gè)例子的發(fā)生原因是什么？產(chǎn)生這些問(wèn)題的癥結(jié)到底在那兒？第四節(jié)控制方法預(yù)算控制就是根據(jù)預(yù)算規(guī)定的收入與支出標(biāo)準(zhǔn)來(lái)檢查和監(jiān)督各個(gè)部門(mén)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，以保證各種活動(dòng)或各個(gè)部門(mén)在充分達(dá)成既定目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的過(guò)程中對(duì)經(jīng)營(yíng)資源的利用，從而費(fèi)用的支出受到嚴(yán)格有效的約束。一、預(yù)算控制預(yù)算的種類Issue3#收入預(yù)算支出預(yù)算利潤(rùn)預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算投資預(yù)算

預(yù)算種類

1234編制預(yù)算預(yù)算控制的步驟執(zhí)行預(yù)算衡量預(yù)算差異總結(jié)評(píng)價(jià)考核人事控制二、生產(chǎn)控制

質(zhì)量控制

供應(yīng)商控制

庫(kù)存控制對(duì)供應(yīng)商的控制對(duì)供應(yīng)商的控制可以說(shuō)是從企業(yè)運(yùn)營(yíng)的源頭抓起，能夠起到防微杜漸的作用對(duì)供應(yīng)商控制方法：在全球范圍內(nèi)選擇供應(yīng)商與供應(yīng)商建立一種長(zhǎng)期的、穩(wěn)定的、合作的雙贏關(guān)系持有供應(yīng)商一部分或是全部股份，或由本企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)部的鞭個(gè)子企業(yè)供貨45庫(kù)存控制對(duì)庫(kù)存的控制主要是為了在保證生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)正常進(jìn)行的前提下，降低各種與庫(kù)存有關(guān)的成本耗費(fèi)，提高經(jīng)濟(jì)效益經(jīng)濟(jì)訂購(gòu)批量模型（EconomicOrderQuantity，簡(jiǎn)稱EOQ）：兩種成本：訂貨成本和保管成本最優(yōu)訂購(gòu)量：

D：一定時(shí)間內(nèi)總需求量O：每次訂購(gòu)所需的費(fèi)用P：庫(kù)存物品單價(jià)為C：保管成本與庫(kù)存物品價(jià)值之比46庫(kù)存管理

經(jīng)濟(jì)訂購(gòu)批量示意圖：47總成本訂購(gòu)成本保管成本經(jīng)濟(jì)訂購(gòu)批量訂購(gòu)批量O成本質(zhì)量控制質(zhì)量的概念：廣義：產(chǎn)品質(zhì)量狹義：除產(chǎn)品質(zhì)量外還包括工作質(zhì)量質(zhì)量管理和控制的三個(gè)階段：質(zhì)量檢查階段：20世紀(jì)20到40年代

工作重點(diǎn)在產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)的質(zhì)量檢查統(tǒng)計(jì)質(zhì)量管理階段：20世紀(jì)40至50年代

管理人員主要采用統(tǒng)計(jì)方法作為工具，對(duì)生產(chǎn)過(guò)程加強(qiáng)控制，提高產(chǎn)品質(zhì)量全面質(zhì)量管理（TQC）階段：從20世紀(jì)50年代后

以保證產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量為中心，企業(yè)全體員工參與48質(zhì)量控制全面質(zhì)量管理與控制491.永遠(yuǎn)進(jìn)取TQC認(rèn)為沒(méi)有最好，只有更好。2.提高質(zhì)量TQC采用最廣泛的質(zhì)量定義，它不僅指最終的產(chǎn)品，而且覆蓋與最終產(chǎn)品有關(guān)的一切。3.精確衡量TQC運(yùn)用數(shù)理統(tǒng)計(jì)方法衡量實(shí)績(jī)，比較標(biāo)準(zhǔn)，糾正偏差。4.放權(quán)員工TQC授權(quán)于生產(chǎn)線上的工人和技術(shù)人員，動(dòng)員和鼓勵(lì)他們參與質(zhì)量管理工作。比率分析含義：比率分析就是將企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債表和收益表上的相關(guān)項(xiàng)目進(jìn)行對(duì)比，形成一個(gè)比率，從中分析和評(píng)價(jià)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成果和財(cái)務(wù)狀況常用的兩種比率：賬務(wù)比率：幫助了解企業(yè)的償債能力和盈利能力等財(cái)務(wù)指標(biāo)經(jīng)營(yíng)比率：也稱活力比率，是與資源利用有關(guān)的幾種比例關(guān)系50財(cái)務(wù)控制

514.盈利比率：

利潤(rùn)與銷(xiāo)售額、全部

資金等相關(guān)因素的比例反映企業(yè)在的盈利程度和變化情況1.流動(dòng)比率：

流動(dòng)資產(chǎn)與流動(dòng)負(fù)債

之比反映了企業(yè)償還需要

付現(xiàn)的流動(dòng)負(fù)值能力3.負(fù)債比率：企業(yè)總負(fù)債與總資產(chǎn)之比反映企業(yè)所有者提

供的資金與債權(quán)

人提供資

金的比率關(guān)系2.速動(dòng)比率：流動(dòng)資產(chǎn)和存貨之差與流動(dòng)負(fù)債之比衡量企業(yè)資產(chǎn)流動(dòng)性

的指標(biāo)財(cái)務(wù)比率經(jīng)營(yíng)比率也稱活力比率，是與資源利用有關(guān)的幾種比例關(guān)系經(jīng)營(yíng)反映了企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率的高低和各種資源是否得到了充分利用庫(kù)存周轉(zhuǎn)率：銷(xiāo)售總額與庫(kù)存平均價(jià)值之比

反映了與銷(xiāo)售收入相比庫(kù)存數(shù)量是否合理，表明了投入庫(kù)存的流動(dòng)資金的使用情況固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率：銷(xiāo)售總額與固定資產(chǎn)之比

反映了單位固定資產(chǎn)能夠提供的銷(xiāo)售收入，表明了企業(yè)固定資產(chǎn)的利用程度銷(xiāo)售收入與銷(xiāo)售費(fèi)用的比率：

表明單位銷(xiāo)售費(fèi)用能夠?qū)崿F(xiàn)的銷(xiāo)售收入，在一定程度上反映了企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的效率52經(jīng)營(yíng)審計(jì)審計(jì)是對(duì)反映企業(yè)資金運(yùn)動(dòng)過(guò)程及其結(jié)果的會(huì)計(jì)記錄及財(cái)務(wù)報(bào)表進(jìn)行審核、鑒定，以判斷其真實(shí)性和可靠性，從而為控制和決策提供依據(jù)根據(jù)審查主體和內(nèi)容的不同，可將審計(jì)劃分為三種主要類型：由外部審計(jì)機(jī)構(gòu)的審計(jì)人員進(jìn)行的外部審計(jì)由內(nèi)部專職人員對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)進(jìn)行全面評(píng)估的內(nèi)部審計(jì)由外部或內(nèi)部的審計(jì)人員對(duì)管理政策及其績(jī)效進(jìn)行評(píng)估的管理審計(jì)53外部審計(jì)外部審計(jì)是由外部機(jī)構(gòu)（如會(huì)計(jì)師事務(wù)所）選派的審計(jì)人員對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表及其反映的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行獨(dú)立的評(píng)估優(yōu)點(diǎn)：保證審計(jì)的獨(dú)立性和公正性缺點(diǎn)：對(duì)公司缺乏了解，對(duì)具體業(yè)務(wù)的審計(jì)困難員工的抵制，增加審計(jì)難度54內(nèi)部審計(jì)內(nèi)部審計(jì)提供了檢查現(xiàn)有控制程序和方法能否有效地保證達(dá)成既定目標(biāo)和執(zhí)行既定政策的手段優(yōu)點(diǎn)：有助于推行分權(quán)化管理局限性：需要大量的費(fèi)用，特別是進(jìn)行深入、詳細(xì)的審計(jì)需要對(duì)審計(jì)人員進(jìn)行充分的技能訓(xùn)練可能使員工產(chǎn)生心理上產(chǎn)生抵觸情緒55管理審計(jì)管理審計(jì)是一種對(duì)企業(yè)所有管理工作及其績(jī)效進(jìn)行全面系統(tǒng)地評(píng)價(jià)和鑒定的方法管理審計(jì)的方法是利用公開(kāi)記錄的信息，從反映企業(yè)管理績(jī)效及其影響因素的若干方面將企業(yè)與同行業(yè)其他企業(yè)或其他行業(yè)的著名企業(yè)進(jìn)行比較，以判斷企業(yè)經(jīng)營(yíng)與管理的健康程度568.對(duì)管理當(dāng)局的評(píng)價(jià)5.財(cái)務(wù)政策2.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)4.研究與開(kāi)發(fā)3.收入合理性管理審計(jì)的因素6.生產(chǎn)效率1.經(jīng)濟(jì)功能7.銷(xiāo)售能力其它方法統(tǒng)計(jì)分析：管理人員通過(guò)對(duì)過(guò)去的資料或未來(lái)的預(yù)測(cè)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，從中發(fā)現(xiàn)規(guī)律，對(duì)比自己企業(yè)的經(jīng)營(yíng)實(shí)績(jī)，實(shí)行有效的控制。親自觀察：主管人員到車(chē)間或辦公室進(jìn)行實(shí)地觀察。這種方法有利于主管人員獲得來(lái)自第一線的信息，而不是被文山會(huì)海所淹沒(méi)。58標(biāo)桿控制標(biāo)桿控制的內(nèi)含：標(biāo)桿控制是以在某一項(xiàng)指標(biāo)或某一方面實(shí)踐上競(jìng)爭(zhēng)力最強(qiáng)的企業(yè)或行業(yè)中的領(lǐng)先企業(yè)或組織內(nèi)某部門(mén)作為基準(zhǔn)，將本企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)管理措施或相關(guān)實(shí)踐的實(shí)際狀況與這些基準(zhǔn)進(jìn)行定量化的評(píng)價(jià)、比較，在此基礎(chǔ)上制定、實(shí)施改進(jìn)的策略和方法，并持續(xù)不斷反復(fù)進(jìn)行的一種管理方法。59標(biāo)桿控制的步驟602.確定標(biāo)桿控制的對(duì)象和對(duì)比點(diǎn)3.組成工作小組，確定工作計(jì)劃4.資料收集和調(diào)查1.確定標(biāo)桿控制的項(xiàng)目10.進(jìn)行再標(biāo)桿循環(huán)9.總結(jié)經(jīng)驗(yàn)7.溝通與修正方案5.分析比較，找出差距，確定最佳糾偏做法6.明確改進(jìn)方向，制定實(shí)施方案8.實(shí)施監(jiān)督標(biāo)桿控制的作用和缺陷作用：通過(guò)設(shè)立挑戰(zhàn)和趕超對(duì)象，并以最關(guān)鍵或最薄弱的因素作為改進(jìn)內(nèi)容，標(biāo)桿控制以此來(lái)全面提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力不足：容易導(dǎo)致企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略趨同容易使企業(yè)陷入“落后——標(biāo)桿——又落后——再標(biāo)桿”的“標(biāo)桿管理陷阱”之中61平衡積分卡平衡積分卡控制的內(nèi)含：平衡積分卡是由財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)方面構(gòu)成的衡量企業(yè)、部門(mén)和人員的卡片，它的目的在于平衡，兼顧戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)、長(zhǎng)期和短期目標(biāo)、財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)衡量方法、滯后和先行指標(biāo)。平衡記分卡控制的優(yōu)點(diǎn)：將企業(yè)的戰(zhàn)略置于核心地位使戰(zhàn)略在企業(yè)上下進(jìn)行交流和學(xué)習(xí)，并與各部門(mén)和個(gè)人的目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)使戰(zhàn)略目標(biāo)在各個(gè)經(jīng)營(yíng)層面達(dá)成一致有助于短期成果和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的協(xié)同和統(tǒng)一62平衡積分卡的控制指標(biāo)財(cái)務(wù)方面財(cái)務(wù)方面是其它幾個(gè)衡量方面的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)客戶方面在客戶方面，核心的衡量指標(biāo)主要包括市場(chǎng)份額、客戶回頭率、新客戶獲得率、客戶滿意度和從客戶處所獲得的利潤(rùn)率內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程在內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程方面，應(yīng)本著滿足客戶需要來(lái)制訂衡量指標(biāo)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)在學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)方面，最關(guān)鍵的因素是人才、信息系統(tǒng)和組織程序63財(cái)務(wù)“要在財(cái)務(wù)方面取得成功,我們應(yīng)向股東們展示什么?”

顧客“要實(shí)現(xiàn)我們的遠(yuǎn)景目標(biāo),我們應(yīng)向顧客們展示什么?”

內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程“要滿足股東和顧客的需求，我們應(yīng)擅長(zhǎng)什么樣的業(yè)務(wù)流程?”學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)“要要實(shí)現(xiàn)我們的遠(yuǎn)景目標(biāo),我們要如何保持變革和進(jìn)步的能力?”遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略平衡積分卡控制圖案例1天安公司的管理創(chuàng)新

天安公司是一家以生產(chǎn)微波爐為主的家電企業(yè)。2005年該廠總資產(chǎn)5億元，而五年前，該公司只不過(guò)還是一個(gè)人員不足200人，資產(chǎn)僅300萬(wàn)元且瀕臨倒閉的小廠，五年間企業(yè)之所以有了如此大的發(fā)展，主要得益于公司內(nèi)部的管理創(chuàng)新。主要是：第一，生產(chǎn)管理創(chuàng)新。公司對(duì)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)設(shè)立高起點(diǎn)，嚴(yán)格要求；依靠公司設(shè)置的關(guān)鍵質(zhì)量控制點(diǎn)對(duì)產(chǎn)品的生產(chǎn)過(guò)程全程監(jiān)控，同時(shí)，利用