基于業(yè)財融合的企業(yè)全面預算管理研究

隨著國際國內(nèi)競爭環(huán)境日趨白熱化，企業(yè)內(nèi)部管理方式和風險意識的不斷強化，業(yè)財融合已逐漸成為企業(yè)管理的必然趨勢。通過全面預算管理能真實的反映企業(yè)的業(yè)務、資金、人才等方面的實際需要，為內(nèi)部協(xié)同、經(jīng)營現(xiàn)狀與戰(zhàn)略貫徹等方面的最終決策提供支持，有利于企業(yè)整合并理配置資源達成企業(yè)戰(zhàn)略目標，建立“以業(yè)務為先導、以財務為協(xié)同”的全面預算管理模式勢在必行。一、業(yè)財融合背景下企業(yè)全面預算管理的現(xiàn)狀國內(nèi)很多企業(yè)都實施了全面預算管理，但在實際經(jīng)營管理中，全面預算管理的實施效果并不理想，究其原因主要是部分企業(yè)的預算管理與業(yè)務尚未形成緊密的融合。在《中國企業(yè)業(yè)財融合問題研究》（郭永清教授著）中對預算管理的實施情況進行了調(diào)查，結(jié)果顯示其中高度重視預算管理的企業(yè)占比為25.91%，這些企業(yè)開展的預算管理工作由企業(yè)所有部門參與，很好地實現(xiàn)了財務和業(yè)務的融合；預算管理工作由財務部門牽頭負責的調(diào)查企業(yè)占比為48.87%，這些企業(yè)中的其他部門會有所參與，實現(xiàn)財務與業(yè)務的融合的情況較好；預算管理工作由財務部門全面負責的調(diào)查企業(yè)占比7.83%，這些企業(yè)中的其他部門不參與預算管理，基本無法實現(xiàn)業(yè)財融合；最后尚有17.39%的調(diào)查企業(yè)未開展預算管理工作。由此可見，雖然大部分企業(yè)開展了全面預算管理工作，但并不懂得如何科學有效的開展，無法將經(jīng)營、投資、財務等經(jīng)濟活動以及企業(yè)的人、財、物各方面與供、產(chǎn)、銷各環(huán)節(jié)納入全面預算管理體系中，達不到業(yè)財融合的實際效果，更無法最終達成企業(yè)的戰(zhàn)略目標。二、實施業(yè)財融合全面預算管理面臨的問題（一）全面預算管理的錯誤認知每當說起全面預算管理，很多人都會簡單地認為全面預算即為“財務預算”，這種預算管理上的誤區(qū)，導致業(yè)務部門及相關人員缺少參與預算管理的主觀能動性，他們不愿參與其中，更多的是被動接受，甚至會因不積極配合而導致預算的編制結(jié)果與公司的實際經(jīng)營情況存在較大的差異。若這種思維認識上的誤區(qū)不得以糾正，長此以往就會導致預算管理與業(yè)務脫節(jié)，違背實施全面預算管理的初衷。（二）預算管理制度不完善預算管理制度不完善是導致業(yè)財融合的全面預算管理無法有效實施的關鍵，目前來看，仍有企業(yè)尚未建立預算管理制度或者預算管理制度在實施中形同虛設，其全面預算管理完全不按照建立的體系和流程開展，缺乏業(yè)財融合的全面預算管理的有效協(xié)同平臺，不可避免的財務部門成為開展全面預算工作的“頂梁柱”。有些企業(yè)雖然建立了預算管理制度但更多的是借鑒了其他公司的經(jīng)驗，沒有與自身的實際情況與行業(yè)特性相結(jié)合，可操作性和適用性不強，導致實際的預算管理工作有章難循。（三）預算編制脫離企業(yè)戰(zhàn)略目標現(xiàn)階段，一些企業(yè)的預算編制主要借助上年決算數(shù)據(jù)，在此基礎上“加加減減”，并沒有結(jié)合當前的外部市場環(huán)境及企業(yè)的實際經(jīng)營情況進行深入分析，亦未與企業(yè)設定的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和經(jīng)營目標結(jié)合?；蚴怯行┢髽I(yè)的預算編制往往忽視企業(yè)的長期戰(zhàn)略發(fā)展目標，僅注重如何實現(xiàn)短期經(jīng)營效益，導致預算編制、執(zhí)行與企業(yè)戰(zhàn)略定位缺乏相關性，企業(yè)無法將戰(zhàn)略規(guī)劃通過預算傳遞給各層級，長此以往，只會導致企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃成為空談，無法得以有效的實現(xiàn)。而脫離戰(zhàn)略目標的預算也無法為業(yè)務發(fā)展指引方向，降低了預算管理的實際作用。（四）缺少預算管理的精細化管控目前，更多的企業(yè)僅注重利潤總額、營業(yè)收入、資產(chǎn)總額等財務預算指標執(zhí)行的結(jié)果，缺乏對預算執(zhí)行過程中的精細化管控，尤其是和公司經(jīng)營情況直接相關的業(yè)務指標，導致很多在經(jīng)營管理中暴露的問題未被及時發(fā)現(xiàn)甚至是在不斷重復上演，長久以往不利于企業(yè)的良好可持續(xù)發(fā)展，使企業(yè)的全面預算管理在業(yè)財融合的道路上越走越遠，預算管理的實際效用大大降低。（五）預算執(zhí)行力度差預算執(zhí)行力度差一方面是源于預算的編制不是基于業(yè)務發(fā)展及公司戰(zhàn)略規(guī)劃，導致預算編制的數(shù)據(jù)“假、大、空”，無法在實際預算管理工作中得以執(zhí)行，也缺少對預算執(zhí)行差異情況的分析及反饋，沒有根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化適時進行調(diào)整，導致預算管理工作的開展無法發(fā)揮應有的作用。另一方面更主要的是企業(yè)未將預算評價工作落到實處，只編制不考核，與績效考核嚴重脫節(jié)，無法形成有效的獎懲機制。（六）信息化建設尚未跟進現(xiàn)階段，很多企業(yè)的預算編制工作仍依賴于手工編制，通過傳統(tǒng)的辦公軟件分析整理海量數(shù)據(jù)，導致工作量大出錯率高，或有些企業(yè)雖然擁有先進的信息化平臺系統(tǒng)，但各系統(tǒng)之間界限清晰無法實現(xiàn)有效的關聯(lián)，各業(yè)務或者職能部門的信息化系統(tǒng)更多的是基于自身的業(yè)務和管理需求進行建設，企業(yè)未對信息化建設做整體規(guī)劃，使得業(yè)務與財務的信息化體系無法達到統(tǒng)一融合，最終形成了各信息化平臺之間不能互助、不能共享與互換、不能互通的“信息孤島”，加大了預算編制難度，降低了預算數(shù)據(jù)準確度及預算分析的效率。三、如何實施業(yè)財融合的全面預算管理體系（一）樹立正確的全面預算管理理念業(yè)財融合的全面預算管理體系的構(gòu)建，首先要做好頂層設計，企業(yè)的管理者不僅要自身樹立全面預算管理的科學理念，還應該在日常工作中將業(yè)財融合的預算管理理念傳達給各部門，確保全體人員樹立起業(yè)財融合的預算管理思維，尤其是對業(yè)務管理部門，強調(diào)要在思想上重視預算管理，明白其在預算管理中的位置，另外企業(yè)要從人力、物力和財力等方面提供保障，為基于業(yè)財融合的全面預算管理提供多維度的支持，建立業(yè)務與財務溝通協(xié)同機制。例如定期組織預算例會、分析會等方式要求業(yè)務與財務人員共同參與，對其在各自領域發(fā)現(xiàn)的問題進行溝通，一方面有利于實現(xiàn)業(yè)財信息的對稱，也利于企業(yè)及時調(diào)整策略，促進戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，另一方面也強化了業(yè)務部門在預算管理中的作用，應在各自領域發(fā)揮相應的機能。（二）強化預算管理制度建設建立業(yè)財融合的全面預算管理體系，制度建設是使其能夠有效運行的基礎，所以企業(yè)應該首先建立符合公司業(yè)務特點和需求的預算管理制度。在制度中，明確預算管理的任務與原則，明確預算流程及預算組織機構(gòu)職責權(quán)限，對各層級、各部門的預算管理工作進行明確分工，使得相應人員能夠明確其在預算管理中的權(quán)責，為各項預算工作的有序開展提供保障，明確編制、控制及調(diào)整預算的要求，以及預算分析、考核評價的具體要求，真正做到“全員預算、全面預算”。通過規(guī)范全面預算管理流程及權(quán)限，把預算管理嵌入企業(yè)業(yè)務的全過程，科學有效的實施業(yè)財融合的全面預算管理工作。（三）實施全面預算管理需基于企業(yè)的戰(zhàn)略目標企業(yè)在開展全面預算管理時，要以企業(yè)的戰(zhàn)略目標為基石，將中長期戰(zhàn)略目標逐步分解，分析行業(yè)發(fā)展趨勢、所處的外部環(huán)境，合理設定預算期內(nèi)的各項預算目標，并且根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的重大變化適時調(diào)整。另外，企業(yè)需平衡業(yè)務與業(yè)務、業(yè)務與財務目標之間的沖突，通過優(yōu)化匹配公司的人力、物力、財力等各項資源得以促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。企業(yè)需要根據(jù)自身的行業(yè)特性，依據(jù)發(fā)生變化的外部市場經(jīng)濟環(huán)境，判斷并適時調(diào)整該年度的預算目標。（四）著力預算管理的過程管控若想做好預算管理的過程管控，首先要將預算項目的設置與財務核算體系保持一致，便于在預算執(zhí)行過程中進行數(shù)據(jù)對比與分析，便于及時發(fā)現(xiàn)問題并反饋給業(yè)務部門。其次還可以將業(yè)務流程中的風險控制點融入全面預算管理流程中，通過設置業(yè)務風險點關鍵指標等措施來起到預警作用，強化對業(yè)務、經(jīng)濟活動的全過程進行管控，確保存貨管理、資金管理和成本費用管理處于動態(tài)掌控中，降低企業(yè)出現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營風險的概率。例如供水企業(yè)可以通過設置產(chǎn)銷差率、在網(wǎng)水表計量準確率等業(yè)務指標進行管控，上述業(yè)務指標可以在一定程度上體現(xiàn)企業(yè)的業(yè)務管理水平，促進企業(yè)提高競爭能力和市場意識。（五）建立有效的預算評價與激勵機制企業(yè)缺少對預算結(jié)果的評價，會導致預算執(zhí)行力度差，在根本上就無法實現(xiàn)全面預算管理的最初目的，所以建立有效的預算管理評價機制成為重中之重。預算管理部門或機構(gòu)負責對公司及各業(yè)務部門的預算執(zhí)行情況進行季度分析和評價，并且需要形成薪酬管理部門與預算管理部門的有效溝通，建立預算考核評價與薪酬掛鉤的激勵機制，通過簽訂年度目標責任書的方式將全面預算目標責任落實到位，實行季度考核的方式激勵業(yè)務部門提高經(jīng)營業(yè)績，促進年度預算目標實現(xiàn)。（六）加快信息化平臺建設財務與業(yè)務相融合的信息化平臺的搭建，是促進業(yè)財融合預算管理實現(xiàn)的有力推手，財務人員可以通過信息化平臺捕捉業(yè)務數(shù)據(jù)，實時反饋全面預算的執(zhí)行情況，并將分析結(jié)果及時反饋給業(yè)務部門，增強了預算管理的科學性，真正實現(xiàn)了業(yè)財融合。例如企業(yè)可以建立共享的數(shù)字化平臺，通過預算管理系統(tǒng)平臺穿透到銷售、生產(chǎn)、采購、人力等各端口，實現(xiàn)財務管理、績效管理、組織管理、生產(chǎn)運營管理等多維度、全