2024年江西財經(jīng)大學財務管理專業(yè)《管理學》科目期末試卷A(有答案)

2022年江西財經(jīng)大學財務管理專業(yè)《管理學》科目期末試卷A（有答案）、選擇題1、（）的結構設計使企業(yè)可以把精力集中在自己做得最好的業(yè)務上，而把其他業(yè)務活動外包給這方面做得最好的公司。A.網(wǎng)絡組織B.虛擬組織C.無邊界組織D.項目型組織口2、一個人對不遵從上級意圖所可能產(chǎn)生的負面結果感到懼怕，這意味著該上司擁有TOC\o"1-5"\h\z（ ）。A.強制權力B.獎賞權力C.感召權力D.合法權力口3、下列選項中哪個不屬于“組織”（organization）所共同具有的三個特性？（ ）□A.明確的目的或目標B.精細的結構口C.文化 D.人員口4、關于計劃的實際效果，許多管理學家都進行過仔細研究，其基本結論是（ ）。A.制定正式計劃的組織比不制定正式計劃的組織績效要好口B.制定正式計劃的組織不一定就有好的績效口C.制定正式計劃會降低組織的靈活性口D.好的計劃可以消除變化口5、科學管理的產(chǎn)生是管理從經(jīng)驗走向理論的標志，下面哪個選項不屬于科學管理對管理發(fā)展的貢獻？（ ）A.組織設計優(yōu)化 B.時間和動作的研究口C.任務管理 D.作業(yè)人員與管理者的分工協(xié)調口6、以下哪一個不是激發(fā)組織創(chuàng)新力的因素？（□□□□A.結構因素 B.人力資源因素口C.技術因素 D.文化因素口7、公司產(chǎn)品設計部接受了一項緊急任務，該任務的完成需要進行嚴密的控制，同時又要爭取時間和速度。在這種情況下，最適合采用哪種溝通網(wǎng)絡？（）A.Y式溝通網(wǎng)絡B.全通道式溝通網(wǎng)絡口C.輪式溝通網(wǎng)絡 D.環(huán)式溝通網(wǎng)絡口8、當一個管理者組織制訂公司戰(zhàn)略以尋求企業(yè)進一步發(fā)展時，他扮演的管理角色是明茨伯格所說的（）。A.領導者B.發(fā)言人C.企業(yè)家D.混亂駕馭者口9、在組織設計中，用來描述組織中各項工作標準化以及員工行為受規(guī)則和程序約束程度的變量或要素是（ ）。A.工作專門化B.正規(guī)化C.管理跨度D.部門化口10、在20世紀30年代，確信管理者的工作是激勵雇員做出更多努力，并首先提出組織是一個開放系統(tǒng)觀點的學者是（ ）。A.亨利?法約爾 B.馬克斯?韋伯口C.切斯特?巴納德 D.埃爾頓?梅奧口二、名詞解釋11、程序化決策□□□□□□□□□□□□12、工作專門化與部門化□□□□13、管理學□□□□□14、利益相關者□□□□□□15、倉造力(Creativity)與倉新(Innovation)□□□□□□□□□□□16、邁克爾瞰特的競爭五力模型口□□□□□17、團隊結構□□□□□18、職位權力□□□□□□□□三、簡答題19、組織行為學方法的早期倡導者對我們理解管理作出了哪些貢獻？□□□20、區(qū)別表層多樣性和深層多樣性。理解這二者之間的差異為什么重要？□□□□□21、我們討論過激流險灘變革觀，指的是在一種情境下不可預測的變化是常規(guī)和預期中的，管理是一個持續(xù)的過程。你認為在這種情境下有可能建立和維持有效的標準和控制嗎？請討論。□22、簡述有機式組織和機械式組織的區(qū)別?！酢酢酢酢?3、哪些方法可以提高群體決策的績效？□□□□□24、為什么“靈活性”對當今的計劃技術至關重要？□□□□□□□四、辨析題25、矩陣型組織的特點是橫向為職能部門，縱向為各部門成員組成的項目小組?！酢酢酢酢酢酢?6、組織內有適當?shù)臎_突是好事?！酢酢酢酢?7、“毫無疑問，管理是人類最重要的發(fā)明之一?！蹦阃鈫幔繛槭裁?？□□□□□五、案例題28、ABC公司是一家中等規(guī)模的汽車配件生產(chǎn)集團。最近，對該公司的三個重要部門經(jīng)理進行了一次有關領導類型的調查。（1）安西爾安西爾對他本部門的產(chǎn)出感到自豪。他總是強調對生產(chǎn)過程、產(chǎn)出產(chǎn)量控制的必要性，堅持下屬人員必須很好地理解生產(chǎn)指令以得到迅速、完整、準確的反饋。安西爾當遇到小問題時，會放手交給下級去處理，當問題很嚴重時，他則委派幾個有能力的下屬人員去解決問題。通常情況下，他只是大致規(guī)定下屬人員的工作方針、完成怎樣的報告及完成期限。安西爾認為只有這樣才能實現(xiàn)更好的合作，避免重復工作。安西爾認為對下屬人員采取敬而遠之的態(tài)度對一個經(jīng)理來說是最好的行為方式，所謂的“親密無間”會松懈紀律。他不主張公開譴責或表揚某個員工，相信他的每一個下屬人員都有自知之明。據(jù)安西爾說，在管理中的最大問題是下級不愿意接受責任。他講到，他的下屬人員可以有機會做許多事情，但他們并不是很努力地去做。他表示不能理解在以前他的下屬人員如何能與一個毫無能力的前任經(jīng)理相處。他說，他的上司對他們現(xiàn)在的工作運轉情況非常滿意。（2）鮑勃鮑勃認為每個員工都有人權，他偏重于管理者有義務和責任去滿足員工需要的學說，他說，他常為他的員工做一些小事，如給員工兩張下月在伽利略城舉行的藝術展覽的入場券。他認為，每張門票才15美元，但對員工和他的妻子來說卻遠遠超過15美元。通過這種方式，也是對員工過去幾個月工作的肯定。鮑勃說，他每天都要到工廠去一趟，與至少25%的員工交談。鮑勃不愿意為難別人，他認為安西爾的管理方式過于死板，安西爾的員工也許并不那么滿意，但除了忍耐別無他法。鮑勃說，他已經(jīng)意識到在管理中有不利因素，但大都是由于生產(chǎn)壓力造成的。他的想法是以一個友好、粗線條的管理方式對待員工。他承認盡管在生產(chǎn)率上不如其他單位，但他相信他的雇員有高度的忠誠與士氣，并堅信他們會因他的開明領導而努力工作。（3）查理（3）查理查理說他面臨的基本問題是與其他部門的職責分工不清。他認為不論是否屬于他們的任務都安排在他的部門，似乎上級并不清楚這些工作應該誰做。查理承認他沒有提出異議，他說這樣做會使其他部門的經(jīng)理產(chǎn)生反感。他們把查理看成是朋友，而查理卻不這樣認為。查理說過去在不平等的分工會議上，他感到很窘迫，但現(xiàn)在適應了，其他部門的領導也不以為然了。查理認為紀律就是使每個員工不停地工作，預測各種問題的發(fā)生。他認為作為一個好的管理者，沒有時間像鮑勃那樣握緊每一個員工的手，告訴他們正在從事一項偉大的工作。他相信如果一個經(jīng)理聲稱為了決定將來的提薪與晉職而對員工的工作進行考核，那么，員工則會更多地考慮他們自己，由此而產(chǎn)生很多問題。他主張，一旦給一個員工分配了工作，就讓他以自己的方式去做，取消工作檢查。他相信大多數(shù)員工知道自己把工作做得怎么樣。如果說存在問題，那就是他的工作范圍和職責在生產(chǎn)過程中發(fā)生的混淆。查理的確想過，希望公司領導叫他到辦公室聽聽他對某些工作的意見。然而，他并不能保證這樣做不會引起風波而使情況有所改變。他說他正在考慮這些問題。（中南財大2009年研）請回答以下問題：1．你認為這三個部門經(jīng)理各采取什么領導方式？2．是否每一種領導方式在特定的環(huán)境下都有效？為什么？□□□六、論述題29、當前環(huán)境下的重要組織戰(zhàn)略?！酢酢酢酢酢酢酢鯀⒖即鸢?、選擇題1、【答案】B口【解析】A項，“網(wǎng)絡組織”特指有一群地位平等的“節(jié)點”依靠共同目標或興趣自發(fā)聚合起來的組織。B項，虛擬組織是以信息技術為支撐的人機一體化組織，其特征以現(xiàn)代通信技術、信息存儲技術、機器智能產(chǎn)品為依托，將產(chǎn)品外包，只留取自身擅長的業(yè)務，在形式上，沒有固定的地理空間，也沒有時間限制。C項，無邊界組織是指其橫向的、縱向的或外部的邊界不由某種預先設定的結構所限定或定義的這樣一種組織設計。D項，項目型組織是指那些一切工作都圍繞項目進行、通過項目創(chuàng)造價值并達成自身戰(zhàn)略目標的組織。企業(yè)將各項業(yè)務外包，就是一種虛擬組織。2、【答案】A【解析】強制權力(coercivepower)是指領導者實施懲罰和控制的權力。對于領導者的強制權，下屬會害怕由于不服從而導致的不良后果。管理者通常會有一些強制性的權力，例如能夠讓員工停職或降職，或者分配給他們不開心或不喜歡的工作。3、【答案】Q【解析】組織是為了實現(xiàn)某個特定目的而對人員的精心安排，具有三個特性：①組織有一個明確的目標，最典型的是組織希望實現(xiàn)的目標。②每個組織都由人組成，由人來完成工作以實現(xiàn)組織的目標。③所有組織演化出一個精密的結構，使得組織成員能夠完成工作。該結構可能是開放和靈活的，沒有具體的工作職責或不需嚴格遵循特定工作安排。4、【答案】B口【解析】在計劃與績效的關系方面，迄今為止進行了大量的研究。雖然對組織績效的研究表明，制定計劃的組織對績效的影響通常是積極的，但是不能說，有正式計劃的組織總是比那些沒有正式計劃的組織績效更好。從這些研究中，得到的基本結論有：①一般來說，正式的計劃工作通常帶來較高的績效、較高的資產(chǎn)回報率，以及其他積極的財務結果。②計劃工作的質量以及實現(xiàn)計劃的適當措施，通常要比計劃工作本身對績效的貢獻更大。③某些對正式計劃工作的研究表明，正式計劃并不必然地導致高績效，外部環(huán)境的影響通常是更關鍵的。政府、法規(guī)、強有力的工會，通常限制了管理者的選擇并削弱了計劃對組織績效的影響。④計劃與績效的關系還受到計劃的時間結構的影響，一般組織要改進它的績效，至少需要四年期的系統(tǒng)性的正式計劃工作。5、【答案】A【解析】科學管理對管理發(fā)展的貢獻主要有：工作定額原理（規(guī)定合理日工作量）；挑選頭等工人；標準化原理（在動作分解與作業(yè)分析的基礎上進一步觀察和分析工人完成每項動作所需要的時間，為標準作業(yè)的方法制定標準的作業(yè)時間）；計件工資制；勞資雙方的密切合作；建立專門計劃層（泰勒主張：“由資方按科學規(guī)律去辦事，要均分資方和工人之間的工作和職責”）；職能工長制；例外原則6、【答案】Q【解析】創(chuàng)新是指產(chǎn)生創(chuàng)造的思想和將其轉化為有用的產(chǎn)品、服務或經(jīng)營方法的過程。激發(fā)組織創(chuàng)新力的因素包括：①結構因素。如有機式結構對創(chuàng)新有正面的影響；當一個組織的結構為源于工作和非工作的創(chuàng)造提供明確的支持時，雇員的表現(xiàn)會更具有創(chuàng)造性。②文化因素，包括：接受模棱兩可；容忍不切實際；外部控制少；接受風險；容忍沖突;注重結果甚于手段；強調開放系統(tǒng)；正面反饋。③人力資源因素，包括：對員工的培訓和發(fā)展的高度重視；給員工提供高工作保障；鼓勵員工成為創(chuàng)造性的人員。7、【答案】B口【解析】按溝通網(wǎng)絡的基本形式劃分，有鏈式、輪式、Y式、環(huán)式和全通道式溝通。其中全通道溝通是一個完全開放式的溝通網(wǎng)絡，溝通渠道多，成員之間地位平等，合作氣氛濃厚，成員滿意度和士氣均高，工作效率高，從而可以提高速度和節(jié)省時間。8、【答案】Q【解析】明茨伯格將管理者的角色分成三類：①人際關系角色，包括掛名首腦、領導者、聯(lián)絡者；②信息傳遞角色，包括監(jiān)聽者、傳播者、發(fā)言人；③決策制定角色，包括企業(yè)家、混亂駕馭者、資源分配者和談判者。題中，管理者制定公司戰(zhàn)略以尋求企業(yè)進一步發(fā)展屬于決策制定角色，其扮演的管理角色是企業(yè)家。9、【答案】B口【解析】正規(guī)化是指組織中各項工作標準化以及員工行為受規(guī)則和程序約束的程度。高度正規(guī)化的組織有明確的職位說明和許多的規(guī)則條例，對工作過程制定明確的程序；另一方面，如果組織正規(guī)化程度比較低，工作行為就相對非結構化，員工對如何做他們的工作擁有較大的自主權。10、【答案】C【解析】切斯特巴納德的觀點主要包括：①實際的管理者將組織看做一個需要協(xié)調的社會系統(tǒng)；②確信管理者的工作是溝通和激勵雇員做出更大的努力；③首先提出組織是一個開放的系統(tǒng)。二、名詞解釋11、答：程序化決策是指可以通過某種例行方法來作出的重復性決策。因為問題是結構性的，管理者不需要經(jīng)歷決策過程中可能涉及的問題和花費。決策過程中的“開發(fā)備選方案”階段并不存在或者說不需要留意。因為結構化問題一旦被確認，策略往往就自我顯現(xiàn)出來或者至少能夠鎖定一些常見的、在過去已經(jīng)正式成功的可行方案。12、答：（1）工作專門化工作專門化是指把工作活動劃分為各項單獨的工作任務，個體員工“專門”從事一項活動中的某一部分而不是整項活動以提高工作產(chǎn)出。工作專門化高效地利用了員工所擁有的各項技能，有助于使員工變得更加高效。工作專門化在剛開始被引入時，能夠帶來生產(chǎn)率的大幅度提高，但超過了某種程度之后，由于勞動分工所造成的人的非經(jīng)濟性（厭倦、疲勞、壓力、低生產(chǎn)率、糟糕的質量、頻繁曠工和高離職率）會超過原有的經(jīng)濟優(yōu)勢，工作專門化將不再帶來生產(chǎn)率的提高。（2）部門化在決定工作任務由誰來完成之后，一些共同的工作活動需要組合在一起，使得工作可以一種協(xié)調一體化的方式完成。工作崗位組合到一起的方式稱為部門化。部門化有兩種流行趨勢：第一種趨勢是顧客部門化。爭取顧客和留住顧客對于企業(yè)的成功至關重要，而顧客部門化強調了監(jiān)控和回應顧客需求的變化，因此會對爭取和留住顧客產(chǎn)生積極的作用。第二種趨勢是跨職能團隊。即由來自不同職能領域的個體組成的工作團隊。當工作任務變得日益復雜并需要各種技能才能完成時，越來越多的組織會采用跨職能團隊的方式?！?3、答：管理學是以各種管理工作中普遍的管理原理和方法作為研究對象，采用歸納法、試驗法、演繹法為研究方法的一門學科。管理學的價值主要體現(xiàn)在：①管理的普遍性，即各種類型和規(guī)模的組織、任何組織層級、任何組織工作領域、任何地方的組織都需要管理；②工作的現(xiàn)實，要么成為管理者，要么成為被管理者；③作為管理者的獎勵(例如創(chuàng)造工作環(huán)境來幫助人們在工作中發(fā)揮最佳能力，支持和鼓勵他人，幫助他人在工作中找到意義和成就感，等等)和挑戰(zhàn)(完成困難的工作，與各種各樣的人打交道)。14、答：利益相關者是受到組織決策和行為影響的組織環(huán)境中的各種支持者，包括顧客、員工、工會、股東、社區(qū)、供應商、媒體、政府、貿(mào)易和行業(yè)協(xié)會、競爭者、社會和政治活動團體等。15、答：創(chuàng)造力(creativity)是指以某種獨特的方式綜合各種思想或者在兩種思想之間建立獨特聯(lián)系的能力。一個有創(chuàng)造力的組織能夠開發(fā)獨特的工作方式或者新穎的問題解決方案。創(chuàng)新(innovation)指的是創(chuàng)意過程產(chǎn)生的成果需要轉化為有用的產(chǎn)品或工作方法。創(chuàng)新型組織的特征在于擁有產(chǎn)生創(chuàng)意，并將其轉化為新的有用的產(chǎn)品、過程或程序的能力。當管理者談及實施組織變革以使組織更具創(chuàng)造力時，通常意味著他們想要激發(fā)和促進創(chuàng)新。16、答：五力模型是邁克爾波特于20世紀80年代提出的，對企業(yè)戰(zhàn)略的制定產(chǎn)生了深遠影響。它是用來分析企業(yè)所在行業(yè)競爭特征的一種有效的工具。在模型中涉及的五種力量包括：新的競爭對手入侵、替代品的威脅、買方議價能力、賣方議價能力以及現(xiàn)存競爭者之間的競爭。五力模型認為，這五種競爭作用力綜合起來決定了某產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)獲取超出資本成本的平均投資收益率的能力，決定了產(chǎn)業(yè)的盈利能力，并且還認為企業(yè)通過其戰(zhàn)略能對這五種作用力施加影響，影響所在產(chǎn)業(yè)的競爭優(yōu)勢，從根本上改善或削弱產(chǎn)業(yè)吸引力，從而改變本產(chǎn)業(yè)的競爭規(guī)則。17、答：團隊結構是由工作小組或工作團隊構成并完成工作任務的一種組織結構。在團隊結構中，不存在從組織最高層延伸至最低層的管理職權鏈，員工授權至關重要。員工團隊以他們認為最佳的方式來設計和完成工作，同時也承擔他們在各自領域中所有工作績效的責任。在大型組織中，團隊結構通常是職能結構或事業(yè)部結構的一種補充，從而使得組織在擁有科層結構高效性的同時，也具備了團隊結構的靈活性。18、答：職位權力是指與領導者職位相關聯(lián)的正式職權，以及領導者從上級和整個組織各方面所取得的支持程度。這一職位權力是由領導者對下屬的實有權力所決定的。職位權力和領導者的職位相對應，由組織制度客觀規(guī)定，與組織的健全程度有關。領導者退位后相應的權力便會消失，懲罰權和獎賞權都屬于職位權力。當領導者擁有一定的明確的職位權力時，更容易使下屬成員遵從他的指導。三、簡答題19、答：組織行為學方法的早期倡導者包括羅伯特□歐文、雨果□芒斯特伯格、瑪麗□帕克D福萊特和切斯特□巴納德，他們?yōu)槲覀兝斫夤芾碜鞒隽司薮蟮呢暙I，具體如圖所示?！?真正的管噩看將如織視為需要人仍彼此合作的社會系統(tǒng)■管理者的工作就是與?對版劣的工作條件感到擔憂?建設提供理想的工作場所?真正的管噩看將如織視為需要人仍彼此合作的社會系統(tǒng)■管理者的工作就是與?對版劣的工作條件感到擔憂?建設提供理想的工作場所?認為為改善芳動力而花的錢犯明智的投資，開創(chuàng)了工業(yè)心理學領域，即對工作中的人謝翔學斫究-建議在員工囊選中使

用心理測試，在員工

培訓|中使學習理論

的概念，開展對員工

制機的人生行為研究雨果?芒斯特伯格如世紀初瑪雨?伯克?福藁特加世綱初瑪雨?伯克?福藁特加世綱初■最早認識到可以從個體和胖體行為的角度來觀察組織的學者之一?與科學管理的造隨者相比，提出更多M人為本侑理念?認為熨法R應該建立在群體迫他的基礎上圖組織行為學方法的早期倡導者及其貢獻□20、答：（1）表層多樣性和深層多樣性的差異表層多樣性包括可以觸發(fā)特定的刻板印象，但不一定會反映出人們思考和感受的方式易于識別的差異。人們特點中的這種表層差異可以影響人們感知他人的方式，尤其當遇到假設或刻板印象時。而深層多樣性主要表現(xiàn)為價值觀、個性和工作偏好的差異。這種深層差異可以影響人們看待組織工作回報、溝通、對領導者作出的反應、協(xié)商和一般工作行為的方式。（2）理解表層多樣性和深層多樣性之間的差異的重要性①有利于組織管理多樣性的員工隊伍。深層次的多樣性可能對組織管理具有更大的作用和意義，因而需要對其進行重點關注。②有利于企業(yè)適應環(huán)境的變化，更好地管理全球環(huán)境中的員工，因人而異地進行管理，從而提高管理的效率和效果。21、答：激流險灘的變革觀點認為，管理者面臨著不斷的變化，需要面對各種無序狀態(tài)，這些管理者被迫在以前從未參加過的博弈中扮演角色，而博弈遵循的規(guī)則也完全在對局進展過程中來確定。我認為，在這樣的環(huán)境中，組織更加需要建立相對有效的標準，進行有效的控制。但是，隨著組織所處境況的變化，需要持續(xù)對控制標準和控制系統(tǒng)作適當?shù)恼{整，不能一成不變。（1）有效的控制都遵循一定的原則，具有相對穩(wěn)定性。企業(yè)經(jīng)常使用的控制標準包括時間標準、生產(chǎn)率標準、消耗標準、質量標準和行為標準?？刂葡到y(tǒng)的建立一般遵循以下原則：①目的性。針對不同組織、不同層次、不同性質的工作以及不同對象，控制的目的都不一樣。②及時性。控制系統(tǒng)應能及時發(fā)現(xiàn)并糾正偏差，盡量減少發(fā)現(xiàn)偏差與糾正偏差之間的時滯。□③靈活性。控制系統(tǒng)應具有適應變化的靈活性，即使面臨計劃的變動，出現(xiàn)了未預見到的情況或者計劃全盤錯誤的情況，也能發(fā)揮它的作用。④經(jīng)濟性。是否進行控制，控制到什么程度，都應該考慮到費用問題，費用要同控制結果所產(chǎn)生的經(jīng)濟效益相比較，比較結果有利時才實行控制。⑤全局觀念。進行控制時，要從組織的整體利益出發(fā)，但同時要考慮到各部門或個別局部的利益，把整體利益與各個局部利益協(xié)調一致，這樣才能使控制得以順利進行。企業(yè)控制系統(tǒng)一般是根據(jù)上述幾類標準和建立控制系統(tǒng)的原則來建立的，控制系統(tǒng)具有相對的穩(wěn)定性，這樣一來，即使組織所處的環(huán)境發(fā)生了變化，也并不會影響組織控制系統(tǒng)的構架和各個控制環(huán)節(jié)功能的發(fā)揮。（2）情境的變化要求控制標準和整個系統(tǒng)的適當調整。管理的權變觀點表明，任何管理工作都要隨實際情況的變化而變化，沒有“放之四海而皆準”的標準，處于急流險灘環(huán)境中的控制標準更是如此。環(huán)境的變化必然導致組織計劃的相應調整，而計劃是控制標準確立的主要依據(jù)。計劃的變化必然導致控制標準隨之作相應的變化?？刂茦藴实漠a(chǎn)生既源于組織內部，也受到組織外部因素的影響。綜上所述，在變化的環(huán)境中，組織是需要并且能夠實現(xiàn)相對有效的控制的，但這要求管理者要對變化的環(huán)境作出快速的反應，并及時對控制標準和系統(tǒng)作適當?shù)恼{整?，F(xiàn)代社會的管理者必須時刻準備對他們在工作領域中面臨的變革實行有效的控制和管理。22、答：（1）有機式組織和機械式組織的含義①機械式組織，又稱官僚行政組織，是綜合使用傳統(tǒng)組織設計原則的自然產(chǎn)物。堅持統(tǒng)一指揮的結果，產(chǎn)生了一條正式的職權層級鏈，每個人只受一個上級的控制與監(jiān)督。而組織要保持窄的管理跨度，并隨著組織層次的提高而進一步縮小管理跨度，這樣就形成了一種高聳的、非人格化的結構。當組織的高層與低層距離日益擴大時，就無法對低層次的活動通過直接監(jiān)督來進行控制，就會增加使用規(guī)則條例，并確保標準作業(yè)行為得到貫徹。一般來說，處于相對穩(wěn)定狀態(tài)中的組織單位都采用這種機械式的組織結構。②有機式組織，又稱適應性組織，是低復雜性、低正規(guī)化和分權化的。有機式組織是一種松散、靈活的具有高度適應性的形式。它因為不具有標準化的工作和規(guī)則條例，所以是一種松散的結構，能夠根據(jù)需要迅速地做出調整。這種組織結構形式，適用于處在不穩(wěn)定或不可預測環(huán)境下的組織。因為環(huán)境動蕩，要求其組織結構也具有相對靈活的動態(tài)性。例如，西方各國的電子電器公司等技術飛速發(fā)展的組織單位，一般都采用這種組織形式。它們在動蕩變化的環(huán)境中經(jīng)常變動自己的組織結構，以適應環(huán)境的變化。（2）有機式組織和機械式組織的區(qū)別①從組織內分工情況看，機械式組織按職能分工，任務被劃分為獨立的專業(yè)化部門；有機式組織強調合作，以任務和顧客為中心組織流程。②從職責范圍看，機械式組織職責范圍受到精確和嚴格的限定；有機式組織的職責范圍在相互作用中不斷調整，會通過雇員的團隊重新劃分。③在職權等級和規(guī)章制度上，機械式組織多，而有機式組織少?！酡茉跈嗔Φ募信c分散程度上，機械式組織有關工作的知識及對任務的監(jiān)控集中在組織上層；有機式組織則分散在組織中。⑤在信息溝通上，機械式組織強調上級對下級的縱向溝通，即只有命令和指揮；而有機式組織強調上下級的雙向溝通及橫向和斜向的溝通。⑥在協(xié)調與溝通系統(tǒng)上，機械式組織傾向于采用嚴密結構的層級組織；而有機式組織經(jīng)常依靠相互調整和具有較大靈活性的組織系統(tǒng)。⑦適用條件不同。在適用條件上，機械式組織的適用條件為：環(huán)境相對穩(wěn)定和確定，企業(yè)可以以一種近于封閉的方式來運作；任務明確且持久決策可以程序化；技術相對統(tǒng)一和穩(wěn)定；按常規(guī)活動且以效率為主要目標；企業(yè)規(guī)模相對較大。有機式組織適用的條件為：環(huán)境相對不穩(wěn)定和不確定，企業(yè)必須充分對外開放；任務多樣化且不斷變化，使用探索式?jīng)Q策過程；技術復雜而多變；有許多非常規(guī)活動，需要較強的創(chuàng)造和革新能力；企業(yè)規(guī)模相對較小。23、答：相對于個人決策而言，群體決策是指由多個人組成一個決策小組進行決策，該決策小組對該決策的后果負責的決策方式。改善和提高群體決策的績效的方法主要包括：把群體決策與個人負責制統(tǒng)一起來。群體決策與個人負責制并不矛盾，它是為了集思廣益，充分發(fā)揮集體的智慧，而個人負責制則是為了強化對決策的結果負責?？梢哉f，重大問題必須經(jīng)過群體討論，但方案的最終選擇權仍歸最高行政領導人掌握，他對決策的后果負最終和最主要的責任。只有這樣，才能減少群體決策中容易出現(xiàn)的爭論不休、議而不決、決策后果無人負責的不良現(xiàn)象。規(guī)定適量的群體人員數(shù)量。一般來說，參與群體決策的人數(shù)越多，范圍越廣，意見就越多，分歧也就可能越大，統(tǒng)一認識、作出一致同意決定所需要的時間就越長，決策過程的成本必然就越高。所以在實行群體決策前，首先要分析問題的性質，明確應在什么范圍內討論。參加決策討論的人都必須是直接相關人員，可參加可不參加的人員不應參加討論。規(guī)定決策的時間限制。要明確時間界限，避免無休止的爭論。如果時間緊迫，就應縮小范圍，盡快統(tǒng)一認識，早作決策；如果時間允許，可以進行較長時間的討論和爭論，參與群體決策的人員范圍就可適當大一些。做好組織和引導工作。做好群體決策的組織和引導工作是使決策中有分歧的意見統(tǒng)一起來、達到認識一致的重要途徑。決策負責人應努力做好群體決策的組織和引導工作，特別在產(chǎn)生嚴重的意見分歧后，更要積極采取措施緩和矛盾，如暫時休會，讓沖突雙方冷靜下來。同時做好雙方的思想工作，幫助各方人士認識問題的本質以及各種不同意見中所存在的共同點，使各方能夠求同存異，消除分歧。做好對各種意見的分析、采納工作。決策的負責人從意見中分辨出正確的意見以及不可行意見中所包含的合理的、有價值的內容，這樣既有助于堅持正確意見，又有利于說服持不同意見的成員接受正確的意見。所以，決策負責人應認真分析各種意見，以科學、公正的態(tài)度對待各種意見，不帶偏見。只有這樣，才有助于將有價值的意見都采納進來，作出最優(yōu)的決策。24、答：當今的管理者是在動態(tài)、復雜的環(huán)境中進行計劃的，面臨著各種嚴峻的挑戰(zhàn)。項目排程應當保留某種程度的靈活性，否則一次最輕微的延遲都會耽擱整個項目的完成時間。如果組織的計劃缺乏靈活性，那么在組織內外環(huán)境發(fā)生較大變化時，組織的目標將無法有效完成。在當今動態(tài)復雜的組織環(huán)境中，要使計劃變得更加有效率和有效果，靈活性是至關重要的。當今適合環(huán)境的計劃技術包括項目管理和情景計劃，兩者都強調靈活性。（1）項目管理強調靈活性項目管理的過程具有靈活性，管理者可以通過項目進程與目標的比較確定是否需要額外的資源投入。項目管理過程還可以在線實施，因為有大量基于互聯(lián)網(wǎng)的軟件包可資利用。這些軟件包覆蓋了項目管理的方方面面，包括從項目會計和評估到項目排程，再到故障和缺陷追蹤。（2）情景計劃強調靈活性情景是對未來可能會怎樣的一種一貫看法。為一些可能從來不會發(fā)生的情況開發(fā)情景可以看作是制定一種權變計劃，也就是說，如果該事件發(fā)生，那么則需要采取這些相應的行動。對于企業(yè)來說，制定情景的目的不是設法預測未來，而是要通過為各種不同的特定情況設計出潛在的解決方案，從而減少不確定性。制定情景的過程可以使公司高層管理者從不同的角度重新思考企業(yè)環(huán)境的本質。情景計劃有利于企業(yè)應對環(huán)境的不確定性，具有靈活性特點。四、辨析題25、答：這種觀點是錯誤的。矩陣型組織的特點是縱向為職能部門，橫向為各部門成員組成的項目小組。矩陣型組織的具體內容如下：（1）定義矩陣型組織是一種由縱橫兩套系統(tǒng)交叉形成的復合結構組織，它的縱向是職能系統(tǒng)，橫向是為完成某項專門任務（如新產(chǎn)品開發(fā)）而組成的項目系統(tǒng)。項目系統(tǒng)沒有固定的工作人員，而是隨著任務的進度，根據(jù)工作的需要，從各職能部門抽人參加，這些人員完成了與自己有關的工作后，仍回到原來的職能部門。（2）優(yōu)點①把職能分工與組織合作結合起來，從專項任務的全局出發(fā)，促進組織職能和專業(yè)協(xié)作，有利于任務的完成。②把常設機構和非常設機構結合起來，既發(fā)揮了職能機構的作用，保持常設機構的穩(wěn)定性，又使行政組織具有適應性和靈活性，與變化的環(huán)境相協(xié)調。③在執(zhí)行專項任務時，有助于專業(yè)知識與組織職權的結合?！酡芊浅ＴO機構在特定任務完成后立即撤銷，可避免臨時機構長期化。（3）缺點口①組織結構復雜，各專項任務組織與各職能機構關系多頭，協(xié)調困難?！酡趯ｍ椚蝿战M織負責人的權力與責任不相稱，如果缺乏有力的支持與合作，工作難以順利開展。③專項任務組織是非常設機構，該組織的成員工作不穩(wěn)定，其利益易被忽視，故他們往往缺乏歸屬感和安全感。26、答：這種說法是正確的。具體分析如下：組織沖突是指組織內部成員之間、成員個人與組織之間、組織中不同團體之間，由于利益上的矛盾或認識上的不一致而造成的彼此抵觸、爭執(zhí)或攻擊的組織行為，是一個從知覺到情緒，再到行為的心理演變過程。過去，人們常把組織沖突視為組織中的一種病態(tài)，是組織管理失敗或組織崩潰的前兆，事實顯然并非如此。適度的組織沖突是組織進步的表現(xiàn)，它會使組織保持一定的活力和創(chuàng)造力。為了促進和保護這種有益的建設性沖突，首先應當營造一種組織氛圍，使成員敢于發(fā)表不同意見。其次，要保持信息的完整性和暢通性，把組織沖突控制在一定的范圍之內，同時要避免和改正組織中壓制民主、束縛成員創(chuàng)新及其發(fā)展的機械式的規(guī)章制度，以保持組織旺盛的活力。綜上所述，組織內有適當?shù)臎_突是好事。27、答：我同意這種說法。原因如下：（1）管理是一項發(fā)明發(fā)明是指應用自然規(guī)律解決技術領域中特有問題而提出創(chuàng)新性方案、措施的過程和成果。發(fā)明的成果是提供前所未有的人工自然物模型或加工制作的新工藝、新方法。管理作為一項綜合的活動，是在一定的環(huán)境中，協(xié)調組織的各種資源，進行計劃、組織、領導和控制以期實現(xiàn)組織目標的過程。在管理的過程中，管理者協(xié)調組織資源，進行流程再造都可能提出新的工藝和方法。提出新的流程和方法是發(fā)明的成果，因此從這個角度看，管理是一項發(fā)明。（2）管理是人類最重要的發(fā)明之一如果沒有管理原理的指導，沒有各類組織中的管理者的領導，那么社會便無法達到目前的發(fā)展水平，人們也無法享受到文明發(fā)展的成果。通過有效地管理，可以順利地組織人類的各種活動，從而達到目標。如果沒有管理者的貢獻，人類歷史上的成就也都是無法完成的。正是因為管理者在農(nóng)業(yè)、科學、醫(yī)學等各個領域的協(xié)調和監(jiān)管，才使得這些領域取得了顯著的發(fā)展。□□□□五、案例題28、1．領導方式是一個回答怎樣領導的問題。三位部門經(jīng)理的領導方式分別為：（2）（1）安西爾的領導是專制和放任綜合的領導方式。通常情況下，他只是大致規(guī)定下屬人員的工作方針、完成怎樣的報告及完成期限。既不是采用命令的方式采取單邊決策，也不是放任下屬按照自己的意愿去做，但是他絕對不屬于民主型的領導，因為他認為和下屬“親密無間”會松懈紀律。（2）鮑勃的領導方式屬于民主型。這種方式傾向于在決策時考慮員工的利益，實施授權管理，鼓勵員工參與有關工作方法與工作目標的決策，把反饋當作指導員工工作的機會。領導者發(fā)動下屬討論，共同商量，集思廣益，然后決策，要求上下融洽，合作一致地工作。鮑勃的職權僅僅是為下屬提供信息并與企業(yè)外部進行聯(lián)系，以此有利于下屬的工作。（3）查理的領導方式屬于放任型。放任型領導是指領導者撒手不管，下屬愿意怎樣做就怎樣做，完全自由。該類型的領導總體來說給下屬充分的自由，讓他們自己作出決策，并按照他們認為合適的做法完成工作。查理認為一旦給一個員工分配了工作，就讓他以自己的方式去做，取消工作檢查。他相信大多數(shù)員工知道自己把工作做得怎么樣。2．每一種領導方式都有其發(fā)揮作用的特定環(huán)境，其適用的環(huán)境及原因如下：專制型的領導傾向于集權管理，采用命令方式告知下屬使用什么樣的工作方法，作出單邊決策，限制員工參與。若組織處于一個穩(wěn)定的內外部環(huán)境中，對于重復性和程序性工作的員工，只要他們遵守工作紀律，按照工作要求就可以有效地完成工作。在這種情境下，不需要下屬參與決策，專制型的領導會是一種有效的領導方式。在組織受到外部環(huán)境的強大威脅、內部組織結構發(fā)