2019年第8章危機公共關(guān)系

PAGEPAGE138第8章危機公共關(guān)系“這個世界上唯一不變的就是變化”，微軟公司總裁比爾·蓋茨的名言昭示著現(xiàn)代組織處于一個急劇變化的世界中。而一旦危機發(fā)生，便成為公共事件，立即引起公眾的矚目和輿論關(guān)注，組織在危機中采取的各種應(yīng)對措施直接影響著組織的安危。因此，社會組織必須把危機的應(yīng)對和處理提高到戰(zhàn)略高度加以重視，學會運用危機公關(guān)的理念、策略、程序和手段，來預(yù)防、發(fā)現(xiàn)和化解危機，把危機造成的損失減少到最低限度，甚至變危機為組織發(fā)展的機遇。危機公共關(guān)系是公共關(guān)系的一項專門活動，是公關(guān)實務(wù)方法和技巧的全面運用。由于公關(guān)危機是突發(fā)性的，危機發(fā)生之后又需要公關(guān)人員馬上做出反應(yīng)，因而危機公關(guān)不可能像一般公共關(guān)系工作一樣事先有周密的分析安排，而必須迅速根據(jù)具體情況做出反應(yīng)。因此，公共關(guān)系人員必須了解公關(guān)危機的特點，掌握危機公關(guān)的基本原理和方法技巧，學會處理各種不同類型的公關(guān)危機，使組織的公共關(guān)系處于最佳狀態(tài)。第一節(jié)現(xiàn)代社會組織可能面臨的危機及其成因所謂危機是指由人為因素或非人為因素引起的，對社會組織生存發(fā)展及整體形象有重大不利影響的突發(fā)性事件或狀況。危機公共就是在一種特定情況下的公關(guān)實務(wù)工作。為了更好地處理危機事件，公關(guān)人員必須弄清危機事件的涵義和類型，掌握危機事件的特點。一、危機事件和危機公關(guān)危機事件是指意想不到的、突然發(fā)生的、對組織不利的重大事件。引發(fā)危機事件的因素很多，如火災(zāi)、爆炸以及工業(yè)設(shè)施的重大事故；核原料、化學制品、廢水廢氣的泄漏所造成的災(zāi)難；地震、水災(zāi)及其他自然災(zāi)害造成的重大損失；組織被斷定因過失和缺陷可能對消費者造成的傷害而進行的產(chǎn)品回收；被某一組織官員、管理或執(zhí)法機關(guān)所指控的不正當行為，一系列的工廠停工；工人被解雇；組織及其產(chǎn)品被列人著名行動組織公布的“羞辱”名單；組織的經(jīng)營受到威脅；公眾對安全、福利的指責；運輸災(zāi)害；組織正在經(jīng)受剝奪經(jīng)營或成為另一家公司接管、吞并的對象，因而在其關(guān)鍵公眾中引起的恐慌；組織遭受任何第三者敵對行動的襲擊，諸如產(chǎn)品傷害、敲詐、威脅以及其他蓄意破壞；組織被斷定在國外從事不正當?shù)慕?jīng)營和政治活動；股票交易中發(fā)生的大規(guī)模收購等。這些年來，危機的發(fā)生，比過去要頻繁得多，這是因為在高風險、高不確定性的現(xiàn)代市場環(huán)境中，危機幾乎成為企業(yè)經(jīng)營的一種伴生物；同時，危機的出現(xiàn)，也是由于新聞媒介、政府機關(guān)、公眾團體對組織控制的加強以及組織管理的不善引起的。一旦危機發(fā)生，如果處理不當，將造成災(zāi)難性后果：長期損害組織的信譽，影響工作或產(chǎn)品銷售，乃至危及組織的地位和生存，造成投資者、顧客和職工對它的經(jīng)營管理失去信任；危害團結(jié)，造成內(nèi)部公共關(guān)系惡化，渙散人心，挫傷職工積極性，降低管理人員的威信，導(dǎo)致工作效率和經(jīng)濟效率下降；由于長期致力于危機問題處理，因而造成管理時間和人、財、物的浪費；強制破產(chǎn)或改組；社會關(guān)系和社會環(huán)境的惡化。因此，妥善處理好危機，關(guān)系到組織的前途命運。而公共關(guān)系工作的成敗，又成為能否妥善處理危機的關(guān)鍵。二、危機的一般特征一旦組織面臨危機，會給社會組織帶來很大的危害，當然，如果處理妥當，也會為組織的發(fā)展帶來機遇。因而，化解危機必須把握其特征：1、必然性與偶然性必然性是公共關(guān)系作為開放復(fù)雜系統(tǒng)的結(jié)果，偶然性則決定于系統(tǒng)的動態(tài)特征。企業(yè)公共關(guān)系是個覆蓋面廣、結(jié)構(gòu)復(fù)雜、層次眾多的大系統(tǒng)，包含了許多彼此聯(lián)系的復(fù)雜的子系統(tǒng)，是一個多輸入、多輸出、多干擾的多變量系統(tǒng)。公共關(guān)系過程，從控制論角度看，未嘗不是一種控制過程，即公關(guān)主體主動影響公眾客體并期望達成和諧狀態(tài)之目的的過程。另外，信息在傳遞的過程中由于噪音的干擾勢必產(chǎn)生失真現(xiàn)象，失真即有誤差，而誤差容易導(dǎo)致錯誤，錯誤容易導(dǎo)致危機。古人云：“差之毫厘，謬以千里”。公關(guān)策劃和決策是以信息為基礎(chǔ)的，信息失真現(xiàn)象的存在，就為這一系列活動埋下了無法避免的隱患，這就是危機必然性的根源，危機也就具有了不可置疑的必然性特征。危機的爆發(fā)表面看都是偶然的事件引起的，偶然性則成為危機的特征。由于公共關(guān)系大系統(tǒng)是開放的，每時每刻都處于與外界的物質(zhì)、能量和信息的交換和流動之中，其任何一個薄弱環(huán)節(jié)皆可能因某種偶然性因素而致失衡、崩潰，形成危機；冰凍三尺，非一日之寒。一個企業(yè)突然爆發(fā)了危機，事實上不會沒有任何潛在的因素，無論是來自主觀，還是客觀，還是兩者都有的原因，都是公關(guān)人員平時疏于警覺的后果一次突然出現(xiàn)的惡意中傷，往往是企業(yè)平時在人際關(guān)系交往中疏于維護造成的。對于這些難以預(yù)測的在暗中起作用的因素，任何企業(yè)都要倍加重視。2、突發(fā)性與漸進性危機往往是在意想不到、沒有準備的情況下突然爆發(fā)的，具有突發(fā)性特征，它會給當事者帶來極大的混亂。如美國聯(lián)合碳化物公司發(fā)生在印度博帕爾的毒氣泄露事故，在短短的幾個小時內(nèi)有20000人中毒，1200人死亡。這也就是說，危機發(fā)生之前，很少有人會意識到危機。由于危機來得突然，又有很強的力度，往往使企業(yè)措手不及，給企業(yè)造成很大沖擊，大有泰山壓頂之感，給人以如同火山爆發(fā)一樣特別強烈的震驚感覺。危機的爆發(fā)從本質(zhì)上說，是一個從量變到質(zhì)變的過程，釀成危機的因素經(jīng)過一個累積漸進的過程，如果未能得到有效控制，到一定程度后，就會形成危機，也就是危機漸進性的結(jié)果。危機的突發(fā)性與偶然性有關(guān)聯(lián)，而漸進性與必然性有聯(lián)系。認識這一特征，一方面可以使組織加強防微杜漸工作，另一方面則要隨時準備應(yīng)付突如其來的危機。3、破壞性與建設(shè)性危機是風險與機遇的統(tǒng)一。危機一方面起著破壞作用，組織應(yīng)該盡力防范和阻止；另一方面，既然危機爆發(fā)了，就表明組織中存在著不可小視的問題，這為組織檢視自身狀況提供了機會，危機的恰當處理也會帶給企業(yè)新的收獲。認識危機的破壞性，組織才不會掉以輕心，麻痹大意；認識危機的建設(shè)性，才會采取主動姿態(tài)，沉著冷靜而滿懷信心地面對危機，從中尋找并抓住任何可能的機會，重新樹立良好的組織形象。4、急迫性與關(guān)注性很多危機都是在短時間內(nèi)猛然爆發(fā)，具有很強的急迫性，一旦爆發(fā)即造成巨大影響，又令人矚目，常常會成為社會和輿論關(guān)注的焦點和熱點。一時間，它就會像一枚突然爆炸的“炸彈”，在社會中迅速擴散開來，成為公眾街談巷議的話題，成為新聞媒體追尋報道的內(nèi)容，成為競爭對手發(fā)現(xiàn)破綻的線索，成為主管部門檢查批評的對象，引發(fā)社會各界的不同反應(yīng)與關(guān)注。這就需要組織做出快速決斷，若企業(yè)控制不力或行動遲緩，必將產(chǎn)生嚴重的后果。因此，組織切記“兵貴神速”，注重危機管理的時效性和全面性。5、普遍性與復(fù)雜性大到一個國家，小到一個企業(yè)，都可能發(fā)生危機事件。尤其是企業(yè)，發(fā)生危機的可能性和普遍性更大。國外危機管理專家曾對《財富》雜志排在前500名的大公司的董事長和總經(jīng)理就企業(yè)危機開展調(diào)查，其調(diào)查結(jié)果表明，80%的被調(diào)查者認為，現(xiàn)代企業(yè)界面臨的危機，就像死亡一樣不可避免。在寄回問卷的公司中，有74%的公司認為曾接受過嚴重危機的挑戰(zhàn)。世界上許多跨國公司，諸如雀巢、可口可樂、三星等，都遇到過各種危機。無論是處理危機、控制危機，還是協(xié)調(diào)與危機有關(guān)的方方面面的關(guān)系，都非常復(fù)雜。三、危機的類型危機的類型很多，組織應(yīng)該注意根據(jù)自身的實際情況，區(qū)分不同類型的危機，這樣有助于針對不同危機類型的特點，做出相應(yīng)的預(yù)防與處理對策，有效地扭轉(zhuǎn)危機局面，改善組織的公共關(guān)系狀態(tài)。1、按照危機產(chǎn)生的原因是否有人為因素，可以分為人為危機與非人為危機人為危機是指由與企業(yè)有直接關(guān)系的人的行為所造成的危機。對于一個企業(yè)來說，通常是指因生產(chǎn)工藝設(shè)計欠科學、配方有問題、原材料質(zhì)量不好、員工缺崗或不盡職、財物管理不善、協(xié)作單位突生變故、有人有意無意地搞破壞活動等所造成的危機。人為危機相對于非人為危機而言具有可預(yù)見性、可控性的特點。如員工的工作能力有限、工作態(tài)度不好，平時是可以觀察到的，如果及時采取有效的措施是可以避免的；工廠的設(shè)計、生產(chǎn)安裝有問題，可以通過產(chǎn)品檢驗發(fā)現(xiàn)并加以解決；企業(yè)同外協(xié)單位的關(guān)系狀況，企業(yè)應(yīng)該是心中有數(shù)的。所以，人為危機對于企業(yè)來說是可以預(yù)見的，如果平時采取相應(yīng)的、有效的措施，大部分危機是可以避免或減輕損失的，在一定程度上是可以控制的。非人為危機是指非企業(yè)內(nèi)的人的行為造成的危機，一般是不可抗力造成的。諸如突發(fā)性的自然災(zāi)害、停水、停電、社會上突然出現(xiàn)的大動蕩等。非人為危機的特點有：一是非人為危機大部分不可預(yù)見，如突然停電、各種自然災(zāi)害等是企業(yè)自身無法預(yù)見的，因為在危機發(fā)生之前沒有什么征兆：二是非人為危機具有不可控性。危機一旦發(fā)生，企業(yè)無力來阻止損失的造成，如地震、大風暴、恐怖襲擊等給企業(yè)帶來的人員傷亡和財產(chǎn)損失，企業(yè)自身是無法控制的。三是非人為危機造成的損失通常是有形的：四是非人為危機的處理易得到社會、企業(yè)員工的同情和支持。由于非人為危機通常是由企業(yè)外界的非可控因素造成的，不是企業(yè)的經(jīng)營管理出了問題，企業(yè)沒有能力承擔也不可能完全承擔造成損失的責任，這樣，企業(yè)作為受害者就易得到社會各界和員工的同情、理解和支持，從而能團結(jié)一切可以團結(jié)的力量，盡快地彌補危機造成的損失。2、按照危機給組織帶來的損失，危機的表現(xiàn)形態(tài)可劃分為有形損失危機和無形損失危機有形損失危機是指直接給社會組織帶來人員傷亡或財產(chǎn)重大損失的危機，諸如企業(yè)廠房的坍塌、火災(zāi)、爆炸、原材料或產(chǎn)品在運輸中出現(xiàn)交通事故等直接造成的人員傷亡和財產(chǎn)損失等。有形損失危機的特點有：一是危機的發(fā)生與損失的造成是同步的；二是危機造成的損失明顯，易于評估；三是危機造成的損失難于挽回，只能采取其他措施補救；四是有形損失危機的發(fā)生往往也易造成一些無形損失。無形損失危機是指危機的發(fā)生嚴重地損害了組織形象，如不采取緊急有效的措施，隨著時間的推移，企業(yè)形象會越來越壞，最終使企業(yè)蒙受更大的有形損失。例如，某電冰箱廠生產(chǎn)的電冰箱賣給用戶一段時間后，突然發(fā)生了爆炸(沒有造成人員傷亡)，對于企業(yè)來說，這一事件的嚴重性不在于賠償幾千元錢，而是關(guān)系到企業(yè)形象的大問題，企業(yè)會因此陷入巨大的輿論壓力之中，這種突發(fā)事件給企業(yè)造成的危機就是無形損失危機。無形損失危機的特點有：一是危機始發(fā)階段，損失不明顯，易被忽視；二是如果危機發(fā)生后任其持續(xù)和發(fā)展，其損失將是巨大的；三是這種危機造成的損失是慢性的，可以通過采取相應(yīng)的措施挽救；四是處理這類危機通常要同新聞媒體多打交道。3、危機按形成過程劃分，可分為直接危機和間接危機直接危機是指由組織的公共關(guān)系行為本身的不當而導(dǎo)致的危機，如調(diào)查不深入，策劃不得當，計劃不周密，傳播不真實，實施不得力等都可能引發(fā)危機。間接危機是指由組織的其他經(jīng)營管理活動的行為不當或其他問題而導(dǎo)致的危機。在實踐中，企業(yè)的間接危機很多，主要包括經(jīng)營危機、人才危機、素質(zhì)危機、政策性危機、事故危機、災(zāi)變危機等。4、危機按顯露程度劃分，可分為顯在危機和潛在危機顯在危機是指已經(jīng)爆發(fā)或爆發(fā)的勢頭已成必然的危機。這種危機往往已達到能為組織認識和把握的顯露程度，可以為企業(yè)感知和觀察到。潛在危機是指尚未表露的仍處于隱藏和潛伏狀態(tài)的危機。潛在危機因其隱秘較深，一般難為組織知曉，組織對其往往不好把握，與顯在危機相比，它更能迷惑人，麻痹人，因而也是最具有危害性的。5、危機按涉及范圍劃分，可分為內(nèi)部危機和外部危機內(nèi)部危機一般指組織的領(lǐng)導(dǎo)、部門和員工之間因組織決策、人際關(guān)系、利益分配、環(huán)境條件等方面的不良因素而引發(fā)的危機。其表現(xiàn)往往是組織內(nèi)部員工關(guān)系緊張、凝聚力消失、員工對組織喪失信心等。外部危機是指組織與顧客、供應(yīng)商、經(jīng)銷商、政府部門、新聞媒體、社區(qū)公眾及競爭對手等因發(fā)生某種摩擦、糾紛、矛盾等而引發(fā)的危機。這危機影響廣泛，危害嚴重，往往會極大地損害組織形象，需要引起組織的重視。四、社會組織危機成因現(xiàn)代社會經(jīng)濟條件下，影響社會組織運行的因素種類繁多，錯綜復(fù)雜，組織危機的表現(xiàn)形式也多種多樣。如同美國危機管理專家諾曼·奧古斯丁所形容的，“危機就像普通的感冒病毒一樣，種類繁多；難以一一列舉。”一般來說，危機產(chǎn)生的原因可以從企業(yè)內(nèi)部與外部兩方面來分析，可以分為由企業(yè)自身因素引起的危機和由非企業(yè)因素引起的危機。其中又包含若干種不同的具體類型。1、企業(yè)自身因素引起的危機所謂企業(yè)自身因素引起的危機，是指由于企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)存在問題、經(jīng)營管理不善或操作疏漏、組織調(diào)整或人事變動，以及企業(yè)行為與公眾利益發(fā)生沖突等，而引發(fā)的重大事故和危急事件。具體包括以下方面：（1）產(chǎn)品和服務(wù)危機。企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)出現(xiàn)了損害消費者利益的重大問題，而引起包括顧客、媒體、供應(yīng)商、經(jīng)銷商等公眾的嚴重不滿。這類危機由于涉及公眾面廣，影響范圍大，給企業(yè)聲譽和形象造成的損害通常也較大。這類危機通常與產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量緊密相關(guān)。例如，溫州鞋因偷工減料、粗制濫造、假冒名牌，而成為假冒偽劣的代名詞。消費者稱之為“星期鞋”、“過街鞋”而紛紛抵制；商家則拒絕進貨，甚至當眾大量銷毀。溫州鞋從此聲譽一落千丈，至今仍難徹底翻身。又如，昔日在中國進口產(chǎn)品中一枝獨秀的日本產(chǎn)品，近些年來一再出現(xiàn)重大質(zhì)量問題。三菱“帕杰羅”汽車因向中國用戶隱瞞質(zhì)量問題被曝光而被迫緊急召回；日航因未向中國旅客提供同等服務(wù)而引起中國旅客的“受到輕視待遇”的起訴；東芝筆記本電腦因軟盤控制器存在質(zhì)量隱患導(dǎo)致用戶數(shù)據(jù)丟失或損壞；松下手機也因質(zhì)量問題遭用戶投訴。日貨頻出事端，使得日本企業(yè)在中國市場的形象嚴重受損。類似產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量危機在許多馳名世界的大公司中也在所難免。1994年10月，被譽為“全球電腦心臟”的英特爾公司奔騰處理器芯片因質(zhì)量缺陷導(dǎo)致錯誤的計算結(jié)果，在全美乃至全球用戶中引起軒然大波。1999年6月，可口可樂公司在比利時的產(chǎn)品發(fā)生污染中毒事件，一度曾導(dǎo)致比利時、法國政府的禁售和消費者的廣泛抵制。可見，以向社會提供產(chǎn)品和服務(wù)為生存之本的企業(yè)，也最容易發(fā)生因產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量問題而引發(fā)的危機。（2）經(jīng)營管理危機。經(jīng)營管理危機通常是由于企業(yè)在戰(zhàn)略決策、投資選擇、經(jīng)營運作、財務(wù)管理等方面出現(xiàn)較大的失誤或紕漏引起的。由于幾乎所有企業(yè)在經(jīng)營管理中都存在這樣或那樣的缺陷與問題，因而這類危機發(fā)生的可能性和頻率也是相當高的。其中尤以戰(zhàn)略決策失誤引起的危機對企業(yè)的影響最為嚴重。眾所周知，戰(zhàn)略決策是關(guān)乎企業(yè)發(fā)展方向性、全局性、長遠性的重大決策，在企業(yè)決策系統(tǒng)中處于決定性的位置。正由于此，戰(zhàn)略決策失誤給企業(yè)帶來的影響也是關(guān)乎全局的，致命的。例如，曾經(jīng)創(chuàng)造“大企業(yè)神話”的韓國大宇集團，因過度推行多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，先后向汽車、造船、鋼鐵、紡織、食品、金融、房地產(chǎn)、飯店、運輸?shù)?0多個行業(yè)領(lǐng)域投資拓展，以致造成戰(zhàn)線過長，顧此失彼，主業(yè)削弱，資金運轉(zhuǎn)失控，最終以神話破滅、企業(yè)破產(chǎn)告終。又如，1991年靠桌面中文電腦軟件起家，1993年即成為位居四通之后的中國第二大民營高科技企業(yè)的巨人公司，因短期內(nèi)相繼投巨資于生物制品、房地產(chǎn)，而陷入發(fā)展過快、戰(zhàn)線過長、營銷和財務(wù)管理風險太大的危險境地，最終因在“巨人大廈”上耗血過多而告傾覆。決策失敗是最大的失敗。由于戰(zhàn)略決策失誤而使企業(yè)遭遇重大危機和失敗的現(xiàn)象，在中外企業(yè)中時有發(fā)生，屢見不鮮。企業(yè)在執(zhí)行決策、日常管理和經(jīng)營運作過程發(fā)生的紕漏誤差、執(zhí)行不當以及效率低下，也足以成為釀發(fā)危機的原因。美國《財富》雜志跟蹤數(shù)10位失敗的美國大企業(yè)的CE0進行了數(shù)年調(diào)查，得出的結(jié)論是，這些CEO失敗的原因在于糟糕的執(zhí)行?？逻_公司解雇CEO凱·威特摩爾的真正原因，是由于他不知道“柯達應(yīng)該在數(shù)字化的世界里扮演什么樣的角色”。而事實上，柯達早已秘密制定了一套重塑公司數(shù)字化形象的積極戰(zhàn)略，威特摩爾也舉雙手贊成。但是他根本無法實施這一戰(zhàn)略，這才是他下臺的根本原因所在。雖然《財富》雜志并不認為執(zhí)行問題是這些企業(yè)及CEO們失敗的惟一原因。但是，執(zhí)行勢必會變得越來越重要。這是因為這個充滿競爭和機遇的世界發(fā)展太快，風險和各種不確定因素太多，而客戶、股東和公眾對企業(yè)的期望越來越高，這一切都要求企業(yè)運作的速度更快，更有效率，更加精確無誤。為了適應(yīng)競爭和急劇變化的市場環(huán)境，企業(yè)在制定正確的戰(zhàn)略決策的同時，需要根據(jù)總體戰(zhàn)略的要求，不斷對組織結(jié)構(gòu)及人員構(gòu)成進行調(diào)整。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置和人員調(diào)配使用若不能適應(yīng)環(huán)境與戰(zhàn)略變化的要求，就有可能導(dǎo)致危機的發(fā)生。特別是當企業(yè)組織規(guī)模過大、高層領(lǐng)導(dǎo)變動、勞資糾紛以及大規(guī)模裁員時，這類危機極易發(fā)生。管理者是企業(yè)生存發(fā)展的關(guān)鍵，而管理者的核心——高層領(lǐng)導(dǎo)者是企業(yè)的靈魂。企業(yè)的高級領(lǐng)導(dǎo)層若出現(xiàn)重大變故，如權(quán)力紛爭、人事更迭、核心人物易幟、精英退出等，則極易引起內(nèi)部員工的情緒波動，人心動搖，同時投資者、合作伙伴、客戶等也會產(chǎn)生疑慮，乃至對企業(yè)喪失信心。此時，企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營活動勢必受到嚴重干擾。在國內(nèi)企業(yè)中，此類危機屢屢發(fā)生。1998年7月，中國最早的網(wǎng)絡(luò)公司瀛海威，因創(chuàng)始人張樹新與投資方意見不合而退出，引發(fā)高層干部10余人集體辭職，給瀛海威造成至今難以修復(fù)的重創(chuàng)。高層領(lǐng)導(dǎo)離職更為嚴重的后果是，他們加盟了公司的競爭對手。美國金斯頓紡織公司(KTI)的首席執(zhí)行官保羅·西蒙茲聘用內(nèi)德·卡彭特作為KTI的運營副總裁，在短短3年后卡彭特已經(jīng)將KTI的經(jīng)營從業(yè)界最差轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)界最好之一。但令西蒙茲吃驚的是，卡彭特在如日中天時宣布離開公司。他在辭職信中說，他有了一個更好的機會。西蒙茲很快得知，卡彭特在戴爾紡織公司獲得了新職位，而戴爾紡織公司在競爭激烈的地毯業(yè)中，是KTI的主要競爭對手?？ㄅ硖丶用烁偁帉κ纸oKTI造成的潛在危機是顯而易見的。（3）技術(shù)危機。有一些危機是由重大技術(shù)問題引起的，特別是在人們認為萬無一失的尖端科技領(lǐng)域，一旦出現(xiàn)偏差，極易造成對公眾信心的打擊。例如1967年導(dǎo)致三名宇航員死亡的阿波羅號飛船火災(zāi)；1979年三哩島核反應(yīng)堆的核輻射污染；1986年挑戰(zhàn)者號航天飛機的爆炸悲??；1995年切爾諾貝利核電站泄漏事故等等，都在世界范圍內(nèi)產(chǎn)生廣泛持久的負面影響?，F(xiàn)代科技的飛速發(fā)展大大提高了產(chǎn)品的技術(shù)含量，同時也對企業(yè)的技術(shù)控制能力提出了更高的要求。特別是在高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，企業(yè)如果缺乏完備的技術(shù)控制系統(tǒng)和足夠的解決能力，就有可能被突發(fā)的技術(shù)故障搞得焦頭爛額，并引起用戶的強烈不滿。例如，英特爾電腦芯片的微小缺陷，東芝筆記本的內(nèi)存故障，摩托羅拉手機的質(zhì)量問題等等，都使用戶對產(chǎn)品的信心大打折扣，企業(yè)也因此而陷入尷尬境地。（4）財務(wù)管理不當導(dǎo)致的危機。財務(wù)管理包括資金的籌集、運用、分配和監(jiān)督。資金就像是企業(yè)的血液，隨著資金的流動，企業(yè)才能有效地運作起來。財務(wù)管理各個職能中的任何一個職能出現(xiàn)失誤都可能使資金的流動出現(xiàn)問題，使企業(yè)的血液流動不暢，企業(yè)就有可能出現(xiàn)危機。特別是企業(yè)財務(wù)報表不能反映或錯誤地反映了財務(wù)信息而使企業(yè)做出錯誤的決策，引發(fā)企業(yè)的財務(wù)危機，是值得企業(yè)尤其是處于成長期的企業(yè)引以為戒的。例如，巨人、愛多的失敗都是由于缺乏財務(wù)危機管理意識造成的。（5）競爭導(dǎo)致的危機。企業(yè)生存在一定的社會環(huán)境中，為了獲取稀缺的資源，企業(yè)必然會與其他企業(yè)進行競爭；而在市場銷售環(huán)節(jié)，企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)同樣也存在競爭，可以說，競爭是企業(yè)的主旋律。為了贏得更多的市場資源，很多企業(yè)會千方百計地爭取資源，如果競爭對手或者企業(yè)自身不注意處理其中的關(guān)系問題，肆意攻擊對方，惡意丑化對方，自然會引發(fā)競爭中的矛盾。如在冠生園月餅事件中，南京“冠生園”對同行的大肆聲討——“沒有一個廠家做幾個賣幾個，都用陳餡做新餡”，導(dǎo)致了一場全國范圍內(nèi)對月餅的抵制危機。此外，在現(xiàn)實生活中，由于市場競爭而引發(fā)的非法競爭同樣不可忽視，如有不法分子利用投毒、惡意投訴等手段威脅、敲詐企業(yè)，甚至有政府有關(guān)機構(gòu)被利用來打擊外地企業(yè)而保護本地企業(yè)。如美國一家釀酒企業(yè)生產(chǎn)的優(yōu)質(zhì)啤酒在佛羅里達州銷售時，在一瓶啤酒中發(fā)現(xiàn)了一只死老鼠。一時間，這只嚙齒類動物變得甚至比米老鼠還出名。直到最后，它被發(fā)現(xiàn)是地道的本地物種，而啤酒卻是在科羅拉多州封裝的，這一事件才平息下來。在敏感領(lǐng)域如食品、飲料、化妝品、藥品行業(yè)做生意的企業(yè)特別容易遇到此類危機。（6）企業(yè)形象危機。企業(yè)形象危機是一種整體性危機，是由組成企業(yè)形象的美譽度而出現(xiàn)問題而導(dǎo)致的危機，常見的有：產(chǎn)品形象差、服務(wù)形象差、領(lǐng)導(dǎo)者形象不好、企業(yè)信譽低、對消費者造成傷害、社會及環(huán)境形象差等。企業(yè)形象是企業(yè)爭取消費者信任的基礎(chǔ)，是企業(yè)重要的無形資產(chǎn)。然而，回首國內(nèi)危機管理失敗的不少案例，我們會發(fā)現(xiàn)企業(yè)失敗的一個很重要原因就是企業(yè)形象的殘敗。如許多企業(yè)不重視合同期限，不能如期履約，甚或故意毀約；也有企業(yè)廣告、宣傳過分夸張，脫離真實性，往往容易失去消費者的信任，造成信譽危機。另外，由于市場風云變幻莫測，面臨新問題時自身素質(zhì)難以承受現(xiàn)代決策，失誤自然是難免的。要避免由于決策而出現(xiàn)的公關(guān)活動本身的問題，就要從決策的前提開始提高警惕，注意避免可能會犯的一些錯誤，在決策實施過程中及時發(fā)現(xiàn)失誤并盡量彌補。2、非企業(yè)因素引起的危機企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動在很大程度上受到所處外部環(huán)境的影響和制約，環(huán)境的變化往往會給企業(yè)帶來潛在的危機。所謂非企業(yè)因素引發(fā)的危機，也就是危機的外部來源。即指由企業(yè)所處外部環(huán)境變化而導(dǎo)致的危機。這類危機是一種系統(tǒng)外部的危機，通常超出企業(yè)自身的控制能力，因而防范和應(yīng)對的難度較大，對企業(yè)造成的危害往往也更嚴重。（1）自然災(zāi)害。自然災(zāi)害是由于自然不可抗力所引起的災(zāi)難，如地震、臺風、洪水、瘟疫、火山爆發(fā)等，在給人類帶來災(zāi)難的同時，也常常毫不留情地殃及企業(yè)，使企業(yè)在瞬息之間陷入危機之中。自然災(zāi)害的一個重要特點是自然災(zāi)害的無選擇性，自然災(zāi)害發(fā)生區(qū)域的所有企業(yè)和個人都會受到威脅，都可能因此面臨危機，這就加大了危機管理的難度。（2）政治、法律因素導(dǎo)致的危機。政治、法律因素對企業(yè)有很大的影響，現(xiàn)有的政治、法律因素是企業(yè)運作的前提。政治的變化(如戰(zhàn)爭、政治局勢不穩(wěn)定)所導(dǎo)致的暴亂、政府更迭、恐怖活動、國與國之間的摩擦和貿(mào)易沖突等都可能引起企業(yè)的危機，如9·11事件使美國所有航空公司都陷入了危機。法律法規(guī)的變化(如對污染性生產(chǎn)的限制、貿(mào)易規(guī)則的轉(zhuǎn)變、加強管制、改變稅制等)也可能導(dǎo)致企業(yè)的危機：企業(yè)在運作的過程中可能會有意或無意地違反國家的政治和法律要求。從有意的違反來說，企業(yè)進行污染性的生產(chǎn)、壟斷市場、逃稅等行為往往是通過不正當?shù)氖侄尾诺靡源嬖诘?，終究會受到國家的制裁，企業(yè)應(yīng)盡早結(jié)束這種行為，并采取改正措施，否則遲早會面臨一場生死存亡的危機。企業(yè)也可能無意中違反國家的政治、法律要求，如果企業(yè)不能適應(yīng)體制及政策變動的要求，經(jīng)營中就會遇到更多困難。如當經(jīng)濟發(fā)展過熱，國家實行緊縮政策時，企業(yè)卻選擇房地產(chǎn)開發(fā)作為新投資項目，往往造成投資短期無法回收，經(jīng)營困難；也有一些企業(yè)嚴重破壞了自然環(huán)境、社會公共設(shè)施或違背了起碼公德，導(dǎo)致公眾不滿，被政府責令停產(chǎn)：因而，企業(yè)要定期審視自己的行為，看看自己是否無意中違反了所在國的政治、法律要求，以免帶來危機。如PPA風波讓很多醫(yī)藥企業(yè)感受到國家政策的嚴酷無情。政治、法律因素所帶來的危機一般是可以預(yù)測的，因為政治、法律的變化都不是突發(fā)的，會有一些前期征兆，只要企業(yè)密切關(guān)注有關(guān)政治、法律的信息，一般是可以事先感覺到。例如，近年來，歐美之間貿(mào)易沖突不斷。香蕉貿(mào)易戰(zhàn)、牛肉貿(mào)易戰(zhàn)、鋼鐵貿(mào)易戰(zhàn)、轉(zhuǎn)基因食品、汽車配件、大米爭端等，戰(zhàn)事頻仍。雙方在貿(mào)易領(lǐng)域強強相爭，冤冤相報，你對我實行禁運，我對你征收懲罰性高額關(guān)稅。其結(jié)果不僅使歐洲經(jīng)濟利益受損，而且加劇了歐洲人的反美情緒。作為美國象征的麥當勞公司，因此而經(jīng)常成為歐洲人發(fā)泄反美情緒的靶子。1999年8月，當?shù)?943家麥當勞快餐連鎖店在法國南部米洛鎮(zhèn)開業(yè)的時候，當?shù)剞r(nóng)民動手砸毀了餐廳。次年，米洛鎮(zhèn)和附近地區(qū)再次爆發(fā)抵制麥當勞的大規(guī)模示威游行。實際上，類似的“反麥當勞”運動在法國、英國、德國、意大利等歐洲國家從未止息過。這位世界聞名的快餐業(yè)巨頭成了歐美貿(mào)易和文化沖突的犧牲品。政府作為社會經(jīng)濟活動的調(diào)節(jié)者和管理者，出于國家利益和社會整體利益的考慮，會通過制定經(jīng)濟政策、頒布法律法規(guī)等方式，對企業(yè)的經(jīng)濟行為加以調(diào)節(jié)和控制。其調(diào)節(jié)和控制的方向可能給企業(yè)帶來業(yè)務(wù)縮減、成本增加、局部利益沖突等，由此使企業(yè)面臨新的問題。如果企業(yè)不能按照有關(guān)政策法規(guī)及時做出調(diào)整，則有可能引發(fā)新的危機。3、社會因素引發(fā)的危機。社會環(huán)境對企業(yè)也可以產(chǎn)生影響，包括企業(yè)所處地區(qū)的人口素質(zhì)、市場需求、經(jīng)濟發(fā)展水平、文化環(huán)境等。有些社會環(huán)境因素是企業(yè)不能左右的，如在社會環(huán)境相對較差的地區(qū)開展公共關(guān)系工作所面對的危機因素會更多，阻力會更大：公關(guān)工作人員應(yīng)當正確認識這些隱患的存在，積極地防止它對企業(yè)的影響，否則的話，一些惡劣的社會因素會使企業(yè)公關(guān)工作危機四伏，阻力重重，最后導(dǎo)致公關(guān)工作的失敗。社會人口統(tǒng)計環(huán)境的變化包括人口數(shù)量的變化、人口年齡結(jié)構(gòu)的變化、家庭結(jié)構(gòu)的變化、人口的地理遷移、人口教育水平的變化等：人口統(tǒng)計環(huán)境的變化直接影響企業(yè)服務(wù)群體的規(guī)模和質(zhì)量，使企業(yè)面臨危機：如中國從20世紀70年代實施計劃生育政策以來，兒童、少年的相對數(shù)量下降，如今許多中小學出現(xiàn)招生不足的現(xiàn)象而面臨生存危機，一些中小學不得不被撤并掉。經(jīng)濟環(huán)境的變化包括國家綜合實力的變化、人民收入水平的增減、國家經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的調(diào)整、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變遷、經(jīng)濟體制的變革等。經(jīng)濟環(huán)境的變化對有的企業(yè)可能是機會，對有的企業(yè)可能是危機。隨著人們生活水平的提高，人們對產(chǎn)品的消費越來越注重質(zhì)量和服務(wù)，會很自然地使許多不重視消費者需求分析的企業(yè)陷入困境。文化環(huán)境的變化是當今世界的一大特色，隨著世界經(jīng)濟一體化進程的加速和跨國公司的對外投資，世界各民族的文化互相交融，企業(yè)的跨文化管理與營銷提上議事日程，不注意文化的影響很可能引發(fā)跨國企業(yè)的管理危機。如在合資企業(yè)中，不同文化背景的管理人員由于文化觀念的沖突很有可能導(dǎo)致合資關(guān)系的破裂或市場營銷的失敗。（4）技術(shù)的發(fā)展。在當今技術(shù)飛速發(fā)展的時代，由于技術(shù)的變化導(dǎo)致企業(yè)面臨危機階情況也不少。技術(shù)的變化可以導(dǎo)致消費者偏好的改變，技術(shù)進步能夠降低企業(yè)的成本，提高企業(yè)的生產(chǎn)效率和產(chǎn)品與服務(wù)的質(zhì)量，使企業(yè)在競爭中取得有利的地位；而技術(shù)落后的企業(yè)就處于弱勢，可能面臨一系列危機。因此，企業(yè)要不斷關(guān)注所處領(lǐng)域技術(shù)水平的變化，并預(yù)測技術(shù)變化的趨勢，同時，還要進行宏觀環(huán)境掃描，了解其他領(lǐng)域科學技術(shù)的變化對本企業(yè)可能造成的影響，判斷技術(shù)變化可能給企業(yè)帶來的危機，及早地采取預(yù)防措施防止危機的發(fā)生。有時，企業(yè)也注意到了這些，只是在應(yīng)用時過于草率，急于求成，也容易因此引發(fā)技術(shù)進步的負面效果。例如，1992年上海出現(xiàn)的“蛀克爽”變色染壞衣物的事件，就是單純追求殺滅害蟲的單一技術(shù)問題而忽視居民的使用習慣所造成的?？茖W技術(shù)是推動社會進步的第一生產(chǎn)力?？茖W技術(shù)的迅猛發(fā)展和變革可以從根本上改變產(chǎn)品特性與服務(wù)方式，也可以為企業(yè)提供全新的管理工具和手段，進而將企業(yè)的經(jīng)營管理提升到一個嶄新的水平。但是，當科學技術(shù)以革命的方式爆發(fā)式發(fā)生，而企業(yè)缺乏應(yīng)有的思想和物質(zhì)準備時，科技發(fā)展帶來的機遇也極易成為潛在的威脅，使無力順應(yīng)者遭遇危機。例如，信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的迅猛發(fā)展和廣泛應(yīng)用，對傳統(tǒng)企業(yè)及其經(jīng)營方式的沖擊是顯而易見的。網(wǎng)上預(yù)定系統(tǒng)在旅游業(yè)和航空業(yè)的普及，使得以門市銷售和代理為主的傳統(tǒng)旅游代理商和零售商面臨著市場經(jīng)營領(lǐng)域縮小的威脅。（5）公眾的誤解。公眾由于各種原因是難以對企業(yè)有深入全面了解的，可能會在某些方面存在著偏差，如當企業(yè)有新的產(chǎn)品或服務(wù)、改變營銷方式與策略時，企業(yè)所要表達的信息是很難與公眾的理解對應(yīng)起來的，這樣就會造成公眾對企業(yè)的誤解，就可能會出現(xiàn)小道消息、謠言等。一般來說，僅僅是消費者對企業(yè)產(chǎn)生誤解還好公關(guān)，難的就是新聞媒體的誤解即新聞媒體的失實報道，其輿論放大作用是企業(yè)所不能忽視的，往往會使得不利輿論滿天飛，加大企業(yè)危機管理的難度。新聞媒體的失實報道是指新聞媒體發(fā)布出來的與客觀事實不相符合的一些新聞、消息、評論等，可分為片面報道和虛假報道兩種，都是企業(yè)新聞傳播應(yīng)該加以控制的。總之，現(xiàn)代企業(yè)面臨的危機不僅表現(xiàn)形式繁多，而且成因極其復(fù)雜。比較而言，與企業(yè)自身因素相關(guān)的危機有一定的可預(yù)見性和可控性，可以通過卓有成效的措施加以預(yù)防和控制；而由企業(yè)外部環(huán)境因素導(dǎo)致的危機，則由于其突發(fā)性和外部性而難以預(yù)見和控制，企業(yè)必須通過危機公關(guān)努力，盡可能將損失和不利后果減少到最低程度。第二節(jié)危機管理與危機公關(guān)一、危機公關(guān)的涵義危機公關(guān)是西方近些年興起的一個概念。二十世紀九十年代初期傳入我國。所謂危機公關(guān)是指社會組織預(yù)防、監(jiān)控潛在的危機，有效地控制、處理已爆發(fā)的危機，使良好的公共關(guān)系狀態(tài)不受或少受影響的一系列活動，從而保障社會組織的生存和發(fā)展環(huán)境，修復(fù)和完善組織形象，使危機造成的損失和負面影響減少到最低限度的公關(guān)運作過程。如果從公共關(guān)系管理職能的角度，危機公關(guān)實際也是危機管理的重要的組成部分。危機管理是一門科學，更是一門藝術(shù)，因為在危機處理過程中始終需要人的主觀能動性的發(fā)揮與創(chuàng)造。但是對于危機管理的科學界定，國內(nèi)外并沒有一致的意見，可謂是仁者見仁，智者見智。比較典型的一種看法是美國公關(guān)專家羅伯特·希斯提出的。他認為，危機管理包含對危機事前、事中、事后的管理，有效的危機管理需要做到如下方面：通過尋找危機根源、本質(zhì)及表現(xiàn)形式，并分析它們所造成的沖擊，可以通過緩沖管理來更好地進行轉(zhuǎn)移或縮減危機的來源、范圍和影響，提高危機初始管理的地位，改進對危機沖擊的反應(yīng)管理，完善修復(fù)管理以能迅速有效地減輕危機造成的損害。危機管理是指為了預(yù)防危機的發(fā)生，應(yīng)付各種企業(yè)可能出現(xiàn)的危機情境，減輕危機損害，盡早從危機中恢復(fù)過來，所進行的信息收集與分析、問題決策與預(yù)防、計劃制訂與責任落實、危機化解處理、經(jīng)驗總結(jié)與企業(yè)調(diào)整的管理過程。危機管理的目的在于在危機未發(fā)生時預(yù)防危機的發(fā)生，而在危機真的發(fā)生時，采取措施減少危機所造成的損害，并盡早從危機中恢復(fù)過來。由此而言，危機管理是個系統(tǒng)概念，包含的內(nèi)容廣泛，涵蓋了危機發(fā)生前的預(yù)防與預(yù)警、危機發(fā)生后的危機處理與善后、危機過后的總結(jié)分析與改進，這樣就與我們一般而言的廣義危機公關(guān)沒有本質(zhì)上的區(qū)別。從狹義的危機公關(guān)來看，是指企業(yè)面對危機狀態(tài)的全部處理過程，即處理危機過程中的公共關(guān)系，其具體的內(nèi)涵是指企業(yè)為了解決危機，挽回給公眾造成的不良影響和損失而采取的一系列具有減輕、扭轉(zhuǎn)、挽救作用的策略和措施。危機本身雖然具有突發(fā)性和嚴重破壞性，但就其生成規(guī)律而言，絕大多數(shù)危機都不是一蹴而就，瞬間形成的，而是經(jīng)歷了一個從微小隱患、孕育生長、成熟升級、突然爆發(fā)到逐漸平息的發(fā)展過程。與這一過程相對應(yīng)，危機公關(guān)也不僅僅局限于危機發(fā)生時的緊急應(yīng)對和對危機事件本身的解決，而是包括了危機發(fā)生前對微小隱患的防范預(yù)警，危機發(fā)生時的應(yīng)對處理，以及危機發(fā)生后的修復(fù)補救等一系列活動的完整過程。所以我們需從廣義上理解和認識危機公關(guān)。在實際工作中，一般是按狹義的危機公關(guān)涵義來進行操作的。危機管理是一種應(yīng)急性的公共關(guān)系，是立足于應(yīng)付企業(yè)突發(fā)的危機。當意外事件發(fā)生時，企業(yè)陷于困境，便可以通過有計劃的專業(yè)危機處理系統(tǒng)將危機的損失降到最低，同時還能利用危機帶來的反彈機會，使企業(yè)在危機過后樹立更優(yōu)秀的形象。越是在危機時刻，才越能昭示出一個優(yōu)秀企業(yè)的整體素質(zhì)和綜合實力，危機管理做得好，往往可以使危機變?yōu)樯虣C，公眾將會對企業(yè)有更深的了解、更大的認同，優(yōu)秀的企業(yè)也因此脫穎而出。因此，在危機面前，發(fā)現(xiàn)、培育進而收獲潛在的成功機會，就是危機管理的精髓；而錯誤地估計形勢，并令事態(tài)進一步惡化，則是不良危機管理的典型特征。危機管理是全方位的，是系統(tǒng)的，是為企業(yè)更長遠發(fā)展而進行的戰(zhàn)略思考，而不是就事論事，僅僅針對于某一次的單一危機，這點是企業(yè)管理者應(yīng)該認識到的。二、危機管理和危機公關(guān)的基本原則公關(guān)部門在處理危機、實施危機管理時，絕不是隨心所欲，跟著感覺走。面對危機，企業(yè)必須保持鎮(zhèn)定，按照一定的處理原則，妥善地加以處理，爭取主動，控制局面，真實傳播，贏得公眾的諒解和信任，挽回影響，盡快恢復(fù)企業(yè)的信譽和形象。處理危機應(yīng)把握以下原則：1、公開性原則“公眾必須被告知”。這一早在1901年由現(xiàn)代公共關(guān)系之父艾維·李提出的公共關(guān)系信條，是國際公關(guān)界、企業(yè)界共同認同的一項基本原則。企業(yè)發(fā)生危機事件時，不論是否具有主觀上的過錯都應(yīng)在危機涉及的范圍內(nèi)，向公眾公開事件的真相，公布事件的原因、結(jié)果及自己的態(tài)度，而不能“猶抱琵琶半遮面”，吞吞吐吐，含糊其辭；更不能置公眾意愿于不顧，封鎖消息，保持沉默在現(xiàn)代通訊技術(shù)高度發(fā)達的信息時代，“不了解情況”、“無可奉告”一類的托辭，都是不可接受的。英特爾公司曾因違背這一原則而遭遇嚴重危機。1994年夏，英特爾公司的工程師首先發(fā)現(xiàn)奔騰主機芯片可能出現(xiàn)的微小運算錯誤。但公司認為，出現(xiàn)這種運算錯誤的機會是90億分之一，多數(shù)用戶需2．7萬年才會遇到一次，于是決定暫不公布這一消息，同時加速研制新產(chǎn)品，并打算在1995年初以新產(chǎn)品取代奔騰主機芯片。然而，事件并非像英特爾公司想象的那樣。同年10月，弗吉尼亞的一位大學教授也發(fā)現(xiàn)同一運算錯誤，于是他向英特爾公司報告了這一問題。但英特爾公司竟然有禮貌地將教授回絕了。這位教授迅速通過電腦網(wǎng)絡(luò)，將此運算錯誤通報全國各大學和研究機構(gòu)。轉(zhuǎn)眼之間，便形成一場軒然大波。許多科技人員認為，英特爾公司隱瞞真相的做法，令人懷疑是否有其他類似的問題也未向公眾公布。一些電腦制造商對此也十分惱火。同時在網(wǎng)上引發(fā)了近萬條討論信息，其中包括一些尖刻的笑話，例如：“為什么英特爾公司將奔騰芯片命名為586?因為英特爾公司在第一塊奔騰芯片486上加上了100，得到的答案是585．999983605。”隨之而來的媒體報道更是毀滅性的。英特爾公司因隱瞞真情損失巨大，不僅賠上了商業(yè)信譽，還減少了約20億美元的營業(yè)額。2、主動性原則遇到危機的發(fā)生，企業(yè)就要積極、主動地投入到調(diào)查、分析、判斷、決策工作當中去，尋求最佳的危機解決方案，爭取專家的幫助和公眾的諒解，這是危機管理的最基本原則。處理危機要根據(jù)危機性質(zhì)，主動采取措施，控制局勢，最好不要急于追究責任而任憑事態(tài)發(fā)展。一旦企業(yè)陷入了困境，公關(guān)人員就要挺身而出，勇于承擔責任，尋找解決問題的契機，變被動為主動，使不利因素變?yōu)橛欣蛩?。如一些國外公司產(chǎn)品在我國也出現(xiàn)過質(zhì)量危機，中央電視臺曾就日本的名牌家電質(zhì)量問題曝光，這些企業(yè)大都先承認錯誤，以穩(wěn)定局勢，控制事態(tài)發(fā)展；但也有些企業(yè)強詞奪理，推卸責任，導(dǎo)致信譽下降。3、及時性原則危機管理的目的在于處理突發(fā)性危機，盡最大可能地控制事態(tài)的惡化和蔓延，把因危機造成的損失減少到最低程度，在最短的時間內(nèi)挽回企業(yè)的損失，維護企業(yè)的形象。因此，危機發(fā)生后，公關(guān)人員應(yīng)該迅速做出反應(yīng)，果斷進行處理，贏得了時間就等于贏得了形象?？梢哉f，反應(yīng)迅速是企業(yè)危機管理的生命線。危機事件發(fā)生后，企業(yè)不能消極等待有關(guān)部門來調(diào)查處理，而應(yīng)當及時主動向有關(guān)部門、特別是新聞媒介通報情況，進行信息溝通，尋求理解、支持和合作。因為有關(guān)危機事件的消息會借助媒體的傳播功能迅速擴散，對公眾態(tài)度和社會輿論形成導(dǎo)向。如果媒體不能在第一時間從企業(yè)得到第一手信息，他們就會代其行事，根據(jù)自己的判斷向外界發(fā)出報道。而片面的猜測和不準確的報道，會加劇公眾的疑慮、猜測和不信任情緒，使危機局面變得更加復(fù)雜。因此，誠實、及時的信息溝通，是危機公關(guān)中必須堅持的重要原則之一。及時原則是指危機一旦發(fā)生能及時給予控制。危機突發(fā)時，可能會造成一定程度的混亂，并給人們心理上造成緊張、恐懼，各種謠言也最易流傳。如何引導(dǎo)輿論，穩(wěn)定人心，便成為處理危機問題的首要任務(wù)。危機發(fā)生后，公關(guān)人員應(yīng)協(xié)助組織采取應(yīng)急措施，及時處理，并與新聞界取得聯(lián)系，及時做好報道。如果對危機不屑一顧或不以為然，就會延誤時機，使組織蒙受更大的損失。4、真實性原則對于頭緒繁多、變化多端的突發(fā)性危機，往往會讓人在混亂的表象面前產(chǎn)生種種猜疑誤解，甚至會流傳出許多謠言，無序狀態(tài)只能造成更大的混亂，使局勢惡化。此時，企業(yè)只有本著實事求是的態(tài)度，有序進行危機處理，統(tǒng)一指揮，分工負責，主動向公眾講明事實真相，才能使危機的影響逐步消除。注意對外宣傳解釋必須口徑一致，不能相互矛盾或存在差異，特別是新聞宣傳更要堅持真實性原則，公布事實真相，讓事實說話，不遮遮掩掩，否則會欲蓋彌彰，不利于控制危機局面。如果記者或公眾對企業(yè)產(chǎn)生不信任感，就極可能加大危機處理難度，影響到企業(yè)形象的完善。真實性是公共關(guān)系的生命。企業(yè)在處理危機事件時，必須向各方面公眾如實反映和匯報事件發(fā)生的原因，已經(jīng)和可能造成的后果，正在采取和將要采取的補救措施，絕不能故意隱瞞事實真相，更不能嫁禍于人，推矮責任。即使因危機突發(fā)而未能弄清全部情況，也要對公眾如實相告。如果你對說多少和什么時候說感到困惑，則可以采納風險投資大師沃倫·巴菲特的建議，“首先，清楚地說明你并不了解全部情況，然后迅速將體知道的說出去”。而諾曼·奧古斯丁的忠告更直接：“說真話，立刻說?！苯M織在處理危機的過程中，無論是對組織內(nèi)部職工，還是對新聞記者、受害者、上級領(lǐng)導(dǎo)等，都要實事求是，不能隱瞞事實真相。在現(xiàn)實生活中，一旦出現(xiàn)了不利于自身的公共關(guān)系危機問題，很多組織往往抱著“家丑不外揚”的舊觀念和穩(wěn)定人心的思想，有意隱瞞事實真相，文過飾非，主觀判斷，不能公布事件全部事實和過程。事實上，當危機情況出現(xiàn)以后，組織應(yīng)確定一個發(fā)言人代表組織對內(nèi)、外介紹事件真相和組織正在做出的努力，讓公眾了解情況，理智地對事實做出分析判斷，以爭取主動，求得公眾的諒解和信任。某電梯制造企業(yè)，曾發(fā)生過一次嚴重危機，他們裝在一單位的電梯發(fā)生故障，將乘客卡在電梯中長達幾小時，而被認定為質(zhì)量問題，政府有關(guān)部門和新聞媒介對此進行了批評報道。事件發(fā)生后，該企業(yè)迅速派人前往查明原因，發(fā)現(xiàn)電梯故障是出于操作不當所致，于是該廠協(xié)同有關(guān)部門向新聞界實事求是地公布了事實真相，并在媒體上發(fā)布致歉廣告以體現(xiàn)自己的負責精神，并對電梯重新進行安裝調(diào)試，訓練操作人員，一系列的行動反而贏得了公眾的理解和支持。如果危機發(fā)生后，弄虛作假，封鎖消息或置之不理，反而會不利于組織，甚至陷人“四面楚歌”的境地，使危機得不到有效地解決。5、責任性原則危機不僅嚴重損害了企業(yè)形象，而且給社會公眾帶來了損害。無論危機有多么嚴重，作為企業(yè)也要勇于承擔責任，做到不推卸責任，不埋怨，不尋找客觀理由。企業(yè)應(yīng)站在公眾立場上考慮問題，對受害者表示歉意，并盡企業(yè)所能減少受害者損失，必要時通過新聞媒體向社會公眾發(fā)表謝罪公告。這種誠心誠意的態(tài)度與行為不僅有利于緩和企業(yè)與公眾的矛盾和問題的解決，而且可以變危機處理為爭取消費者的推銷廣告，重新贏得公眾的諒解和好感。危機事件的發(fā)生會使企業(yè)遭受重大損失，同時也給公眾利益帶來極大危害。當二者無法兼顧時，危機公關(guān)人員應(yīng)當堅定不移地把公眾利益放在首位。一切策劃活動都必須圍繞保障公眾利益進行。對因產(chǎn)品質(zhì)量、環(huán)境污染等給用戶和社區(qū)公眾造成的人身傷害和經(jīng)濟損失，企業(yè)不僅要承扭道義責任，而且要根據(jù)所造成的損失大小和企業(yè)承受能力，盡可能為受害者提供必要的經(jīng)濟補償和物質(zhì)賠償，絕不能推卸責任，抱有僥幸過關(guān)的心理。實踐證明，只有確保公眾利益不受損害，才能重新贏得公眾的信任和支持，使企業(yè)安然度過危機。1982年9月，一條爆炸性的消息震驚全美，芝加哥地區(qū)有7人因服用了含有氫化物的“泰萊諾”止痛藥片而中毒身亡。泰萊諾是美國強生公司的拳頭產(chǎn)品，占美國成人止痛藥市場9成的份額，年銷售額高達4.5億美元。事件發(fā)生后，隨著消息的擴散，傳言死亡人數(shù)增加到250人，“泰萊諾中毒事件”迅速發(fā)展成全國性危機事件。強生高層經(jīng)過緊急磋商，認為事件不僅影響強生公司在公眾中的信譽，更為嚴重的是消費者的生命安全受到威脅。為此，公司采取緊急行動，立即組織聯(lián)合調(diào)查，對800萬片藥片進行檢驗，結(jié)果發(fā)現(xiàn)所有受污染的藥片只源于一批藥，總計不超過75片。最終死亡人數(shù)也確定為7人，并且全部在芝加哥地區(qū)，不會對全美其他地區(qū)有絲毫影響。盡管如此，強生高層仍認為有必要向全美公眾公開這件不幸的事情。于是迅速啟動公司的最高危機緊急方案——“做最壞打算的危機管理方案”，把消息通過媒介發(fā)向全國。而這一方案的核心原則正是“在遇到危機時，公司應(yīng)首先考慮公眾和消費者的利益”。為了維護消費者的安全，強生在很短時間內(nèi)收回了3100萬瓶泰萊諾，同時向那些可能與此有關(guān)的內(nèi)科醫(yī)生、醫(yī)院和經(jīng)銷商發(fā)出警報。由于強生公司堅守“首先考慮公眾和消費者的利益”這一基本信條，成功處理了泰菜諾事件，公司獲得了美國公關(guān)協(xié)會當年頒發(fā)的銀鉆獎。強生公司在“泰萊諾中毒事件”發(fā)生后，重新設(shè)計了抗污染的包裝投放市場，僅5個月就奪回原有市場70％的份額。而這個奇跡的取得不是沒有代價的。強生公司為收回藥品損失達l億多美元，但與不這樣做而引起的名譽受損，再去恢復(fù)名譽所要付出的代價相比，就顯得微不足道了。正如《華爾街日報》所評論的：“強生公司選擇了自己承擔巨大損失而使他人免受傷害的做法。如果它當時昧著良心干，將會遇到很大的麻煩?！?、全員性原則危機處理不能只是幾名專家的例行性業(yè)務(wù)，而應(yīng)讓全體員工了解危機的性質(zhì)、深度及影響，了解危機處理方法，增強透明度，動員員工關(guān)注事態(tài)發(fā)展，發(fā)揮每一名員工的宣傳作用和積極性，為企業(yè)獻計獻策，共度難關(guān)。全員參與不僅會使員工在危機中經(jīng)受特殊的鍛煉，而且有利于做好危機預(yù)防工作。三、危機管理與危機公關(guān)的“金科玉律”邁克爾·里杰斯特在《危機公關(guān)》一書中提出了危機管理的基本指導(dǎo)方針，為國內(nèi)外學者和企業(yè)所認可和采用。1、做好危機準備方案（1）對危機持一種積極的態(tài)度；（2）使企業(yè)的行為與公眾的期望保持一致；（3）通過一系列對社會負責的行為來建立企業(yè)的信譽；（4）時刻準備在危機過程中把握時機；（5）企業(yè)應(yīng)建立一個危機管理小組；（6）分析企業(yè)潛在的危機形態(tài)；（7）制定種種預(yù)防危機的對策；（8）為處理每一項潛在的危機制定具體的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)；（9）組建危機控制和檢查專案小組；（10）確定可能受到危機影響的公眾；（11）為最大限度減少危機對企業(yè)信譽的破壞，建立有效的傳播渠道；（12）在制訂危機應(yīng)急計劃時，多傾聽外部專家的意見；（13）把有關(guān)計劃落實成文字；（14）對有關(guān)計劃進行不斷的演習；（15）為確保處理危機時有一批訓練有素的專業(yè)人員，平時應(yīng)對他們進行培訓。2、做好危機傳播方案（1）時刻準備在危機發(fā)生時，將公眾利益置于首位；（2）掌握報道的主動權(quán)，以企業(yè)為第一消息來源，例如向外界宣布發(fā)生了什么危機，企業(yè)正采取什么措施來彌補；（3）確定傳播所需的媒體，如名稱、地址及聯(lián)系電話；（4）確定媒體需要傳播的外部其他重要公眾；（5）準備好背景材料，并不斷根據(jù)最新情況予以充實；（6）建立新聞辦公室，作為新聞發(fā)布會和媒體索取最新資料的場所；（7）在危機期間為新聞記者準備好通信所需的設(shè)備；（8）設(shè)立危機新聞中心，以接收新聞媒體電話，若有必要，全天24小時開通；（9）確保企業(yè)內(nèi)有足夠訓練有素的員工以應(yīng)付媒體和其他外部公眾所打來的電話；（10）應(yīng)有一名高級公關(guān)代表置身于危機控制中心；（11）如果可能的話，把危機控制中心設(shè)在一間安靜的辦公室內(nèi)，以便危機管理小組的領(lǐng)導(dǎo)和新聞撰稿人能在危機控制中心工作；（12）準備一份應(yīng)急新聞稿，注意留出空白，以便危機發(fā)生時可直接充實發(fā)出；（13）確保危機期間企業(yè)電話總機能知道誰打來的電話，應(yīng)與誰聯(lián)系。3、危機處理（1）面對災(zāi)難，應(yīng)考慮到最壞的可能，并有條不紊地及時采取行動；（2）在危機發(fā)生時，以最快的速度建立“戰(zhàn)時”辦公室或危機控制中心，調(diào)配經(jīng)受過訓練的高級人員，以實施控制和管理危機的計劃；（3）使新聞辦公室不斷了解危機處理的進展情況；（4）設(shè)立熱線電話，以應(yīng)付危機期間外界所打來的各種電話，要選擇接受過訓練的員工來負責熱線電話；（5）了解企業(yè)的公眾，傾聽他們的意見，并確保企業(yè)能了解公眾的情緒；如果可能的話，運用調(diào)研來調(diào)整企業(yè)的假想；（6）設(shè)法使受危機影響的公眾站到企業(yè)的一邊，并幫助企業(yè)解決有關(guān)問題；（7）邀請公正、權(quán)威性機構(gòu)來幫助解決危機，以協(xié)助保持企業(yè)在社會公眾中的信任度；（8）時刻準備應(yīng)付意外，隨時準備改變企業(yè)的計劃，不要低估危機的嚴重性；（9）要善于創(chuàng)新，以便更好地解決危機；（10）別介意臨陣脫逃的人，因為還有更重要的問題要處理；（11）把情況傳給總部，不要夸大其辭；（12）危機管理人員要有足夠的承受能力；（13）當危機處理完畢，吸取教訓，并以此教育其他同行。4、危機傳播（1）危機發(fā)生后要盡快地發(fā)布背景情況，表示企業(yè)所做的危機傳播準備，準備好消息準確的新聞稿，以告訴公眾發(fā)生了什么危機，正采取什么措施來彌補；（2）當人們問及發(fā)生什么危機時，只有確切了解危機的真正原因后才對外發(fā)布消息；（3）不要發(fā)布不確切的消息；（4）了解更多事實后再發(fā)布消息；（5）宣布召開新聞發(fā)布會的時間，以盡可能地減輕公眾電話詢問的壓力，做好新聞發(fā)布會的全面準備工作；（6）記住媒體通常的工作時間；如果發(fā)生巨大的災(zāi)難，企業(yè)也許會接到世界各地(不同時區(qū))打來的電話，如果必要的話，新聞辦公室24小時工作；（7）如果報道與事實有誤的話，應(yīng)予以堅決回擊；（8）建立廣泛的消息來源，與記者和當?shù)氐妮浾撁襟w保持良好的關(guān)系；（9）要善于利用和控制危機傳播的效果；（10）在危機傳播中，避免使用行話，用簡潔明了的語言來說明企業(yè)對所發(fā)生事情的關(guān)注；（11）確保企業(yè)在處理危機時，有一系列對社會負責的行為，以增強社會對企業(yè)的信任度。第三節(jié)危機中的公關(guān)策略危機管理專家奧古斯丁說，“真正的問題在于對于危機的完全預(yù)防是可望而不可及的”。既使我們殫精竭慮布下天羅地網(wǎng)之后，卻發(fā)現(xiàn)仍然不可能完全避免危機的發(fā)生，這很令人沮喪，但卻是無法改變的現(xiàn)實。正如因此，盡管危機發(fā)生前的防范具有重要意義，但危機發(fā)生時的應(yīng)對處理仍是危機公關(guān)發(fā)生作用的關(guān)鍵領(lǐng)域。一、建立危機管理機制和預(yù)警系統(tǒng)著名管理咨詢顧問史蒂文·芬克(StevenFink《危機管理》一書中指出，每一個當權(quán)的人“都應(yīng)當像認識到死亡和納稅是不可避免的并必須為之做計劃一樣，認識到危機也是不可避免的，也必須為之做準備。這樣做并不是出于軟弱或膽怯，而是出于知道自己淮備好了之后的力量……學會與命運周旋”。他在對《財富》500強企業(yè)的首席執(zhí)行官進行調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，高級管理人員在危機中受挫的原因，絕不是因為他們?nèi)狈?yīng)付危機的信心，而是對危機的準備嚴重不足。被調(diào)查者中，只有50%的人說他們有應(yīng)付危機的計劃，盡管有近97%的人確信，一旦危機來臨，他們可以應(yīng)付自如。現(xiàn)實中，將危機意識轉(zhuǎn)化企業(yè)的自覺行動，僅僅依靠領(lǐng)導(dǎo)者和員工對危機的清醒認識是遠遠不夠的。要做到對危機有備無患，必須使危機管理制度化、長期化和規(guī)范化，而后者有賴于建立完整的危機管理機制和防范預(yù)苔系統(tǒng)。危機管理機制是企業(yè)對危機進行防范、處理、控制的內(nèi)在驅(qū)動力、約束力和調(diào)節(jié)力的總和。危機管理機制中的防范作用主要是通過危機預(yù)警系統(tǒng)來實現(xiàn)的。而危機意識對企業(yè)行為的指導(dǎo)和制約，也主要體現(xiàn)為危機預(yù)警系統(tǒng)和防范措施的建立與完善。因此，危機預(yù)警系統(tǒng)的建設(shè)，應(yīng)成為企業(yè)建立健全危機管理機制的首要任務(wù)。危機預(yù)警系統(tǒng)的主要功能在于，通過實時跟蹤環(huán)境變化動態(tài)，分析辨別各種問題和隱患，預(yù)測危機發(fā)生的可能性，并制定預(yù)防措施加以防范。危機預(yù)警系統(tǒng)的形式?jīng)]有一定之規(guī)，企業(yè)可以根據(jù)自身情況酌情設(shè)立。就系統(tǒng)功能和運作而言，企業(yè)可以從以下方面著手進行危機預(yù)警系統(tǒng)的建設(shè)。危機預(yù)警系統(tǒng)中應(yīng)急計劃（或方案）是社會組織為了預(yù)防危機的發(fā)生或危機發(fā)生時盡可能減少損失，而制訂的較為全面具體的關(guān)于危機事件預(yù)防、處理和控制的計劃。1、實時跟蹤環(huán)境變化動態(tài)，分析辨別問題和隱患“冰凍三尺，非一日之寒?！比魏挝C的爆發(fā)都是由細小隱患累積發(fā)展而成的。建設(shè)危機系統(tǒng)，首先要密切跟蹤企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化和發(fā)展動態(tài)，分析辨別可能存在的問題和隱患。由于危機在發(fā)生之前通常會顯示出某種征兆，及時捕捉和發(fā)現(xiàn)各種征兆，可以使企業(yè)及早提起對危機的注意。為跟蹤環(huán)境變化和隨時發(fā)現(xiàn)問題征兆，企業(yè)需要建立專門的信息搜集和分橋機構(gòu)。紅桃K集團為發(fā)現(xiàn)可能存在的隱患，成立兩個專門機構(gòu)——“信息情報處”和“末日管理研究所”?！靶畔⑶閳筇帯睂ｉT搜集各個媒體上披露的有關(guān)國內(nèi)外企業(yè)跌交垮臺的各類消息，提供給“末日管理研究所”進行研究。后者組織專家認真分析這些知名大企業(yè)由勝而衰的原因，以避免紅桃K重路程轍。他們還提出將傳統(tǒng)的“縱比”改為“橫比”，比出“危機”：與國際名牌比——找出與世界水平的差距，爭創(chuàng)國際品牌；與國內(nèi)同行比——學習兄弟企業(yè)的長處，保持國內(nèi)領(lǐng)先；與市場需求比——緊緊瞄準消費者需要，把握市場命脈。通過上述比較，紅桃K不僅比出了差距和不足，也比出了潛在的問題和隱患。2、預(yù)測危機的可能性，制定預(yù)防措施加以防范由于對危機事件的預(yù)測水平直接影響和制約著危機預(yù)警系統(tǒng)乃至整個危機公關(guān)運作的水平，加之預(yù)測本身具有不確定性和風險性，這就決定了危機預(yù)測的重要性和因難程度。為增強預(yù)測的準確性，應(yīng)當在把握事物發(fā)展內(nèi)在規(guī)律的基礎(chǔ)上，采取科學的預(yù)測方法。具體方法有：①直觀預(yù)測法，即以專家的知識、經(jīng)驗和綜合分析能力為基礎(chǔ)所進行的預(yù)測；②探索預(yù)測法，即對未來環(huán)境作具體規(guī)定，假定未來仍然按照過去的趨向發(fā)展；②規(guī)范預(yù)測法，將未來的狀況作為限制條件并與目前的現(xiàn)實狀態(tài)進行比較，從而推測未來；④反饋預(yù)測法，將探索預(yù)測法和規(guī)范預(yù)測法結(jié)合起來，使二者相互補充，同處于一個不斷反饋的統(tǒng)一體中。通過科學預(yù)測，不僅要預(yù)見危機發(fā)生的可能性，還要進一步分析引起危機的原因，以便針對可能出現(xiàn)的危機事件制定預(yù)防措施。危機預(yù)防措施完全是根據(jù)可能發(fā)生的危機制定，因而必須具有很強的針對性。紅桃K集團通過探層次分析預(yù)測得出結(jié)論，決策失誤是企業(yè)可能出現(xiàn)的最大危機。為最大限度地避免決策失誤，必須保證決策行為的民主化、科學化、規(guī)范化。為此，集團領(lǐng)導(dǎo)把決策制定程序明文規(guī)定為：項目部—調(diào)研室—專家委員會—總裁辦公室—董事局。這種決策程序在很大程度上減少了決策失誤的概率。在制定防范措施方面，杜邦公司的安全管理系統(tǒng)堪稱典范。鑒于杜邦的業(yè)務(wù)性質(zhì)，杜邦公司總裁上任時將自己的目標定位為零，即零傷害、零職業(yè)病和零事故，并把安全放在一切工作的首位。杜邦提出“一切事故都是可以避免的”安全哲學，認為每100個疏忽或失誤，會有1個造成事故；每100個事故中，會有1個是惡性的。所以，要避免大事故，必須要從小處著手。正是基于這樣的認識，杜邦建立了包括宣傳培訓、軟件、硬件和應(yīng)急措施在內(nèi)的安全管理系統(tǒng)。在被稱為全球安全管理典范的杜邦安全管理系統(tǒng)中，有近乎苛刻的安全指標，從修一把鎖到換一個燈泡，都有極其嚴格的程序和控制。其他還包括，在走廊上，沒有緊急情況不允許跑步；上樓梯必須扶把手等等。蘇州杜邦公司在經(jīng)過對城市交通狀況的分析后，發(fā)現(xiàn)員工在下班后騎自行車中存在安全隱患。公司立即做了一些熒光標貼貼在員工的自行車上，以增強自行車在夜間的可視性，從而最大限度地保護員工安全。杜邦高層領(lǐng)導(dǎo)的以身作則以及公司嚴格的訓練和要求，使每個員工對安全問題幾乎形成條件反射，而這正是公司的目的所在，因為安全一旦形成習慣，事故就會變得非常遙遠。荷蘭皇家殼牌石油公司的危機防范措施也非常值得稱道。這現(xiàn)在，殼牌公司正在西班牙建成一個加油站網(wǎng)絡(luò)。迅速做出反應(yīng)帶給殼牌公司的不僅是漏洞的消彌，而且更是市場的擴大和財源的滾滾而來。3、制定應(yīng)急計劃，進行模擬演習盡管采取了周密的防范措施，仍然難以完全避免危機的發(fā)生。因此，在制定預(yù)防措施的同時，還要預(yù)先擬定危機應(yīng)急計劃。美國的諾維斯特銀行就是從啟動危機預(yù)警系統(tǒng)中的應(yīng)急方案中得以順利渡過危機的。美國的諾維斯特銀行在感恩節(jié)發(fā)生了特大火災(zāi)。幸運的是該銀行平時很重視危機管理，設(shè)有危機管理計劃方案尤其是火災(zāi)危機方案，并且早在6個月之前對火災(zāi)危機方案進行了改進。修改后的計劃包括提供放置銀行業(yè)務(wù)記錄副本的安全地和高級管理人員緊急聯(lián)絡(luò)的電話號碼，還有對危機發(fā)生時各部門可使用的臨時辦公地的安排。當大火還在吞食著銀行16層大樓時，危機應(yīng)急計劃就啟動了。銀行總裁通過廣播和電視告訴廣大儲戶，他們所存款項和其他物件都很安全，銀行整個大樓早已投保，銀行的所有賬目都有副本，各分行正在照常營業(yè)。同時，一個由12名銀行公共關(guān)系人員和其他有關(guān)人員組成的危機處理小組成立起來，立刻在銀行對面的建筑物里設(shè)立了“戰(zhàn)時”辦公室，以集中處理顧客、員工以及新聞媒介的來電和來信。由于良好的組織工作，整個危機中媒介記者可以與銀行總裁直接溝通。在臨時營業(yè)廳內(nèi)，銀行職員有條不紊地照常工作。在大街上，一些銀行職員身穿事先準備好的有明顯銀行標志而且容易辨認的紅白顏色組合的襯衫來回奔忙，以引導(dǎo)顧客去銀行營業(yè)部。在這次火災(zāi)危機中，人員沒有傷亡，生意上也沒受太大影響，媒介給予了溫和的報道，顧客沒受到任何損失?？梢姡C管理和危機應(yīng)急系統(tǒng)，可以預(yù)防危機發(fā)生；減少危機損失；使搶救工作有序進行；可以維護聲譽，并抓住處理危機的時機。二、危機的處理過程與其他事物一樣，公共關(guān)系危機也有自己發(fā)生發(fā)展的過程，雖然公共關(guān)系危機是突發(fā)性的，也可以大致分為初期、穩(wěn)定期、搶救期和末期四個階段，這四個階段可作為危機發(fā)生的周期，也可視為公共關(guān)系危機處理的分期。1、危機初期——深入現(xiàn)場，了解事實危機發(fā)生的初期，社會組織和有關(guān)公眾對信息模糊不清，所得到的信息可能前后矛盾。這些前后矛盾的信息容易引起社會公眾對企業(yè)或社會組織的誤解、偏見、甚至敵視。不過，這時公眾還沒有介入行動。公共關(guān)系人員也沒有介入具體的危機搶救工作。這時社會組織應(yīng)高度重視，立即成立危機事故處理小組，這是有效處理危機的組織保證。該機構(gòu)的組成人員包括組織負責人、公共關(guān)系部門負責人和經(jīng)過培訓的新聞發(fā)言人和具體工作人員。這時，社會組織的高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)親臨危機事故現(xiàn)場，了解事實真相，最好是率領(lǐng)專業(yè)人員以最快的速度展開調(diào)查，確實弄清危機事件發(fā)生的時間、地點、原因、人員傷亡、財產(chǎn)損失等情況。2、穩(wěn)定期——確定對策，發(fā)布消息當掌握了危機事件的第一手資料，清楚了公眾和輿論的反應(yīng)后，社會組織應(yīng)在高層領(lǐng)導(dǎo)人的直接參與下，深入研究和迅速確定一系列對策和措施。這是危機處理的一大關(guān)鍵。確定的對策既要考慮危機本身的處理，又要考慮好如何處理危機涉及的各方面的關(guān)系，更要考慮如何抓住所蘊涵的機遇，恢復(fù)聲譽，重返市場。在對策確定之后，就要不失時機地召開新聞發(fā)布會或記者招待會。一方面，向新聞媒介公開危機的有關(guān)情況。在這里要注意，一定要坦誠地對待新聞媒介，不論是好消息還是壞消息都不要隱瞞，要公布真實的調(diào)查結(jié)果，另外還要公布公司正在采取的措施；另一方面，懇請新聞媒介密切合作，防止不利的消息和輿論。為此，要指定新聞發(fā)言人代表公司“以我為主”公布信息，使信息傳遞口徑統(tǒng)一。根據(jù)以往經(jīng)驗，新聞發(fā)布會要召開多次。在這一時期要盡可能地、誠懇地與受害公眾和各方面的公眾溝通，爭取公眾的理解。3、搶救期——控制事態(tài)，減少損失搶救期是危機災(zāi)難發(fā)展到頂峰的時期，搶救工作進入關(guān)鍵階段。在此時期，社會組織應(yīng)按時把搶救工作的最新消息傳送給新聞媒介。在發(fā)表消息時，一定要堅持“公開事實真相”的原則，以避免新聞媒介和社會公眾的猜測、質(zhì)疑。搶救期短則一兩天，長則持續(xù)幾個星期或更長時間。在這一時期，社會組織應(yīng)通過危機事故處理委員會有條不紊的工作去理順各種關(guān)系，如爭取公正、權(quán)威性機構(gòu)來幫助解決危機，確保社會公眾對本社會組織的信任；設(shè)法使受到危機影響的公眾站到本社會組織的一邊，幫助社會組織解決有關(guān)問題等。這樣做的目的是控制危機事件向節(jié)外生枝的不利方向發(fā)展，盡量使事態(tài)向有利于本社會組織的方向轉(zhuǎn)化。在考慮損失時，既要看到有形的，又要看到無形的?？梢哉f，失去公眾信賴、失去市場、丟掉發(fā)展的機會是最大的損失。4、危機末期——處理善后，總結(jié)教訓在危機末期，危機處理小組有三項重點工作。第一，是安頓人心，對受害公眾給予賠償、安慰、關(guān)懷，對廣大客戶和消費者加強溝通，此項工作應(yīng)做得十分細致周到，而且要做到換位思考，以情動人。第二，是對危機處理情況作全面調(diào)查、評估，并將檢查結(jié)果寫出詳細的書面報告，以便向董事會和股東匯報，向公眾和媒介公布。有些重大事故也可采取刊登廣告的形式檢討自己。通過總結(jié)檢查，找出本組織在危機管理方面存在的問題或薄弱環(huán)節(jié)，并將一些經(jīng)驗教訓寫成書面教材，日后用它來教育員工，進而吸取教訓，喚起全體人員對危機的重視。另外，還要進一步修正危機管理計劃。第三，是提出恢復(fù)社會組織形象、恢復(fù)產(chǎn)品信譽、重返市場的具體初始和計劃。三、危機處理的對策1、在企業(yè)內(nèi)部應(yīng)采取如下對策其一，立刻組建危機管理小組。其二，迅速把握事態(tài)的發(fā)展，制定總體方案并通告全體員工，統(tǒng)一口徑，協(xié)同行動。其三，制定處理危機的基本方針和基本對策，及時地向外界公布危機的真相。其四，穩(wěn)定危機管理員工隊伍，在處理危機的整個過程中，要保持各級分工人員的穩(wěn)定性，不要無故更換工作人員。其五，員工如有傷亡，應(yīng)立即通知其親屬，并提供一切條件，滿足員工家屬探視或吊唁的要求，還要盡到企業(yè)周到的醫(yī)療和撫恤責任。其六，挽回影響，追查原因G如果是產(chǎn)品質(zhì)量引起的惡性事故，企業(yè)應(yīng)立即收回不合格產(chǎn)品或立即對不合格產(chǎn)品逐個檢驗，停止銷售這類產(chǎn)品，然后詳細追查原因，加以改進：2、對受害者應(yīng)采取如下對策其一，認真了解受害者的情況，實事求是地承擔相應(yīng)的責任，向受害者表達歉意并通知有關(guān)方面。其二，冷靜地傾聽受害者的意見，了解和確認有關(guān)賠償損失的要求。其三，把握分寸，表現(xiàn)風格：如受害者家屬提出過分的要求，要大度、忍讓，力成在危機現(xiàn)場與其發(fā)生爭辯，爭取在合適的場合單獨與其講理，有分寸地讓步，拒絕時要注意方式、方法。其四，提供善后服務(wù)，給受害者以安慰和同情，并盡可能提供其所需的服務(wù)與物質(zhì)補償，盡最大努力做好善后處理工作。3、對新聞媒體應(yīng)采取如下對策其一，統(tǒng)一發(fā)言口徑，如何向新聞媒體公布危機情況，公布時如何措辭，應(yīng)事先在企業(yè)內(nèi)部統(tǒng)一認識；其二，語言表達應(yīng)當給人留下深刻印象，說明危機時應(yīng)簡明扼要，盡量避免使用專用術(shù)語或晦澀難懂的詞句：如果連新聞媒體記者或編輯也不能完全聽懂你的話，那就糟糕了。其三，公布危機最好是企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)，如董事長、總經(jīng)理等。其四，企業(yè)一方面要主動向新聞媒體提供真實、準確的消息，公開表明企業(yè)的立場和態(tài)度，以減少新聞媒體的猜測，幫助新聞媒體做出正確的報道，另一方面對重要事項應(yīng)以書面材料的形式發(fā)給記者，避免報道失實。其五，對新聞媒體表示合作、主動和自信的態(tài)度，不可隱瞞、搪塞、對抗，要謹慎傳播，在事實末完全明了之前，不要對危機發(fā)生的原因、損失以及其他方面的任何可能性進行推測性的報道，不輕易表示贊成或反對的態(tài)度；對確實不便發(fā)表的消息，亦不要簡單地“無可奉告”，而應(yīng)說明理由，求得記者的理解。其六，從公眾的立場和觀點出發(fā)，注意引導(dǎo)新聞媒體以公眾的立場和觀點來進行報道，不斷提供公眾所關(guān)心的消息，如補償方法和善后措施等。除新聞報道外，可在刊登有關(guān)消息的媒體上發(fā)表歉意廣告，向公眾說明事實真相并向有關(guān)公眾表示道歉及承擔責任。其七，及時采取新聞補救措施，當記者發(fā)表了不符合事實真相的報道時，可以盡快向該媒體提出更正要求，指明失實的地方，并提供與事實有關(guān)的全部資料，派遣重要發(fā)言人接受采訪，表明立場，要求公平處理，但要注意避免發(fā)生沖突。4、對上級主管部門應(yīng)采取如下對策其一，及時匯報。危機發(fā)生后，及時向企業(yè)直屬的上級主管部門匯報，不能文過飾非，更不能歪曲真相，混淆視聽。其二，定期和及時聯(lián)系。危機處理中，應(yīng)定期報告事態(tài)發(fā)展，及時與上級主管部門取得聯(lián)系，求得上級主管部門的支持：其三，危機處理后，形成詳細報告匯報給有關(guān)主管部門，包括處理經(jīng)過、解決方法以及今后的預(yù)防措施。5、對協(xié)作單位應(yīng)采取如下對策其一，盡快如實地傳遞危機發(fā)生的信息。其二，以書面的形式通報正在采取何種對策。其三，當面解釋，如有必要，選派員工到各單位巡回解釋。其四，定期向各界公眾傳達處理經(jīng)過。其五，危機處理后，用書面的形式表達誠懇的歉意。6、對消費者及其團體應(yīng)采取如下對策其一，疏通零售點渠道，通過零售點渠道向消費者發(fā)布說明危機梗概的書面材料：其二，疏通媒體廣告渠道，如有必要，企業(yè)可以通過新聞媒體登載廣告來公布危機經(jīng)過、處理辦法和今后的預(yù)防措施。其三，熱情接待消費者團體及其代表，當他們前來詢問有關(guān)情況時，要熱情接待，盡企業(yè)所能地做出對方能夠接受的合理解釋。7、對企業(yè)所在社區(qū)居民應(yīng)采取如下對策其一，企業(yè)出面登門道歉，當諸如火災(zāi)、爆炸等突發(fā)危機給所在社區(qū)居民帶來損失，企業(yè)應(yīng)向居民登門致歉，根據(jù)危機的性質(zhì)也可以派遣員工去每個家庭分別道歉。其二，發(fā)表謝罪廣告，在媒體上刊出謝罪廣告，面向所有公眾，告訴他們急需了解的情況，明確表示出企業(yè)勇于承擔責任的態(tài)度。其三，根據(jù)實際情況，賠償他們必要的經(jīng)濟損失。四、危機公關(guān)中的關(guān)鍵點當危機事件發(fā)生，“感覺真的變成現(xiàn)實”時，應(yīng)立即啟動危機預(yù)警系統(tǒng)中的應(yīng)急方案，進入實戰(zhàn)狀態(tài)。其中應(yīng)注意以下環(huán)節(jié)和關(guān)鍵點：1、設(shè)立危機控制中心危機控制中心是危機處理的指揮中樞，通常由組織負責人擔任總指揮，指派專職危機公關(guān)人員組成。危機事件發(fā)生后，組織應(yīng)立即成立危機控制中心，制定處理危機的基本方針和目標。組織負責人應(yīng)對危機處理過程進行統(tǒng)一指揮，必要時要親臨事故現(xiàn)場，代表組織直接面對各界公眾。2、確認危機的發(fā)生及其性質(zhì)經(jīng)常的情況是，危機已經(jīng)發(fā)生而組織仍毫無察覺或不愿正視。其結(jié)果往往因延誤時間和反應(yīng)遲緩，而錯失控制危機的最佳時機。為此，在危機發(fā)生的第一時問，組織高層領(lǐng)導(dǎo)即應(yīng)做出敏銳反應(yīng)，不僅確認危機已經(jīng)出現(xiàn)，而且要準確辨認危機的性質(zhì)。由于認識的偏差，企業(yè)往往將危機的性質(zhì)歸錯類，如三株公司在遭受重創(chuàng)后很長時間內(nèi)，仍將“常德事件”視為法律糾紛，歸咎于常德市中級法院的一審判決；英特爾公司則把奔騰芯片的運算錯誤當作純技術(shù)問題，而忽略了用戶的不滿和不信任情緒。對危機性質(zhì)的認識偏差，會直接導(dǎo)致企業(yè)應(yīng)對危機的態(tài)度和措施嚴重錯位。公共關(guān)系危機總是由某些事實引起的，了解全貌是解決危機的關(guān)鍵。當公關(guān)危機發(fā)生時，公關(guān)人員要保持清醒的頭腦，臨危不亂，鎮(zhèn)定自若，迅速查明危機事件的基本情況。基本情況包括危機的種類，事件發(fā)生的時間、地點及原因；危機的后果和影響，如人員傷亡情況，本組織設(shè)施損害的程度和范圍，公共設(shè)施損害的程度和范圍，其他組織受破壞的程度和范圍以及其他社會影響；危機是否仍在繼續(xù)發(fā)展，原因是什么，怎樣才能使事件的發(fā)展得到有效控制；事件發(fā)展前景如何等方面。如果危機發(fā)生后，形成了公眾與組織之間的嚴重對立情緒，公眾難于接受組織的調(diào)查，這時最好委托第三方進行調(diào)查。3、查明事實真相和原因?qū)τ谀承┬钜馄茐幕蚺既灰蛩匾齕發(fā)的危機，企業(yè)應(yīng)立即著手查明事實真相，弄清產(chǎn)生危機的原因，以便找出克服危機的關(guān)鍵所在。1993年，百事可樂公司曾遭遇“在百事可樂罐內(nèi)發(fā)現(xiàn)注射器”的傳聞，經(jīng)調(diào)查，是有人謊報案情進行詐騙。麥當勞公司在20世紀70年代也曾面臨“漢堡包肉餡中摻進蚯蚓”的謠言，而謠言來自某個對快餐反感的人。經(jīng)驗證明，盡快查明事實真相及其原因，是消除傳聞和誤解，化解危機的關(guān)鍵所在。在了解危機全貌的基礎(chǔ)上，組織要立即設(shè)置處理危機的專門機構(gòu)，制定處理危機事件的基本方針和對策，確定一套完整的危機處理方案。首先要把事件發(fā)生的原因、經(jīng)過和組織對策告知全體員工，使他們了解實信，同心協(xié)力，共度難關(guān)。同時，組織要向外界公布危機的真相。危機發(fā)生后，新聞媒介定會競相報道。隱瞞事實只會引起新聞界的猜疑和反感，促使他們干方百計去挖掘消息，從各種渠