寶馬3系營銷策略分析 畢業(yè)論文

緒論1.公司背景介紹寶馬汽車公司，巴伐利亞機械制造廠股份公司（德BayerischeMotorenWerkeAG，即BMW），寶馬是馳名世界的汽車企業(yè)之一，也被認為是高檔汽車生產(chǎn)業(yè)的先導(dǎo)。寶馬公司創(chuàng)建于1916年，總部設(shè)在德國慕尼黑。80年來，它由最初的一家飛機引擎生產(chǎn)廠發(fā)展成為今天以高級轎車為主導(dǎo)，并生產(chǎn)享譽全球的飛機引擎、越野車和摩托車的企業(yè)集團，名列世界汽車公司前20名。寶馬也被譯為“巴依爾”。BMW的藍白標(biāo)志象征旋轉(zhuǎn)的螺旋槳，這正是公司早期歷史的寫照。但是現(xiàn)任的寶馬總裁卻更正說，人們總以為藍白標(biāo)志是螺旋槳，其實應(yīng)該是，寶馬的總部在慕尼黑，德國的巴伐利亞州，而巴伐利亞州的州旗是藍白相間的，寶馬的名字又是巴伐利亞發(fā)動機公司，寶馬就代表了巴伐利亞，代表了德國最精湛的發(fā)動機技術(shù)。2.公司經(jīng)營理念BMW的使命是成為頂級品牌的汽車制造商。BMW德文名字中間的單詞是發(fā)動機Motoren，寶馬長期以來以“運動的公司”（TheMobilityCompany）作為自己的理念。幾十年來寶馬一直把追求運動是的樂趣作為自己的目標(biāo)。他們的口號也十分有趣：純粹的駕駛樂趣（SheerDrivingPleasure）。第一章寶馬公司營銷策略第一節(jié)中國市場入門級豪華車消費者需求分析1.入門級豪華車市場現(xiàn)狀：奧迪A4L在中國同級別入門豪華車市場占有率在40%。2010奧迪A4L中國市場銷售6.26萬輛。寶馬3系2010年銷售1.29萬輛。奔馳C級2010年銷售2.78萬輛。其他品牌入門級豪華車因為銷售網(wǎng)絡(luò)不健全、品牌認知度低、宣傳策劃不力銷量偏低。中國與國外不同的一點，中國人更好面子，更加注重汽車產(chǎn)品的舒適度、外觀、品牌歷史、豪華感。在心里層面的感受強于實際駕乘體驗。寶馬汽車、奔馳汽車售后服務(wù)相對較差。奔馳汽車銷售網(wǎng)絡(luò)不健全，導(dǎo)致不同銷售商價格不同，汽車售后保養(yǎng)費用大大超過奧迪A4L與寶馬3系。目前，奧迪A4L、寶馬3系、奔馳C級在中國市場都以實現(xiàn)較高的零部件國產(chǎn)化率。主要有一汽奧迪、華晨寶馬、北京奔馳等合資廠商。就規(guī)模與水平來說奧迪整車質(zhì)量最好，其次是寶馬。汽車配置上相同價位奧迪A4最好，寶馬3系汽車因為即將面臨換代配置上沒有優(yōu)勢。從新一代寶馬3系配置中看，寶馬3系的配置在上市后將與奧迪A4、奔馳C級基本持平。同價位三大品牌豪華車，空間奧迪A4l完勝，寶馬3系動力最強，奔馳配置豐富。奧迪A4l性價比稍占優(yōu)勢。2.中國消費者對豪華汽車的理解：車內(nèi)空間大、汽車外形優(yōu)雅、乘坐舒適、車內(nèi)靜音效果好。第二節(jié)SWOT分析1.SWOT分析之S(優(yōu)勢)技術(shù)優(yōu)勢：將飛機技術(shù)引入汽車工業(yè)，樹立獨特的技術(shù)優(yōu)勢。定位優(yōu)勢：與奔馳的“傳統(tǒng)，尊貴，豪華”不同，寶馬提出“創(chuàng)新動力美感”的駕駛樂趣——最完美的駕駛工具概念，即外界所說的“開寶馬”，很好的避免了奔馳的鋒芒，全力吸引新一代，定位于那些擁有經(jīng)濟和社會地位的專業(yè)成功人士，明確表述寶馬能夠滿足那些在乎形象、追求極致表現(xiàn)的車主的所有要求。企業(yè)文化優(yōu)勢：包括人際關(guān)系，文化整合，質(zhì)量意識等。寶馬員工具有很強的企業(yè)認同感，有很好的培訓(xùn)和發(fā)展機會，企業(yè)文化深入人心。公司很早就引用了靈活工作制和質(zhì)量監(jiān)督體系，這在歐洲是很率先的。企業(yè)還與工會建立了密切的關(guān)系。所有這些優(yōu)勢使得寶馬近幾十年在市場上取得很大成功。配送優(yōu)勢：定單方面，提前預(yù)測市場需求，與供應(yīng)商資源共享，使其合理安排生產(chǎn)計劃；倉儲方面，通過統(tǒng)一配送，降低運輸成本，通過整合庫存，使整體成本最低。2.SWOT分析之W(劣勢)觀念：在高端豪華車市場里，奔馳銷量一直是第一位，首先是人們傳統(tǒng)上認為奔馳是第一好的豪華車，這是觀念上的劣勢。定價：奧迪A4給國產(chǎn)寶馬3系設(shè)置價格陷阱，導(dǎo)致寶馬進退兩難，這是定價上的劣勢。營銷策略：營銷策略的隨意性在相當(dāng)程度上為寶馬的品牌價值積累做了減法，如廣告策略使得人們對寶馬的定位是——成功人士還是暴發(fā)戶產(chǎn)生模糊，使消費者心理對寶馬有所懷疑。當(dāng)建立在策略與創(chuàng)意之上的廣告能夠體現(xiàn)品牌的核心價值時，廣告效果才會更加明顯。反之，廣告創(chuàng)意偏離了品牌戰(zhàn)略，取得的效果只能是適得其反。這一點，無論國內(nèi)品牌還是國外品牌，概莫能外。3.SWOT分析之T（威脅）一、價格策略、市場定位以及營銷策略沒有統(tǒng)一于品牌戰(zhàn)略之下，之下，寶馬在中國便成了奢侈品的代名詞、身價的象征，人們使人們產(chǎn)生疑惑。二、在中國，奔馳車網(wǎng)絡(luò)遠比寶馬豐富，認可人群也較多，奧奧迪迪進入市場較早，價格、聲譽和分銷網(wǎng)均有優(yōu)勢。三、定價沒有嚴格遵照全球價格體系標(biāo)準(zhǔn)，出現(xiàn)3系價格高于5現(xiàn)象系的現(xiàn)象。四、豐田的低成本、高質(zhì)量制造技術(shù)，可以應(yīng)用于制造低價的量的位、高質(zhì)量的豪華車，與奔馳和寶馬競爭高端市場。五、市場的小排量汽車，如日本汽車，中國的奇瑞QQ，雖然定場兩者市場定位不同，但隨著國際油價進一步暴漲，消費者排小可能會更青睞小排量汽車，小排量車會瓜分不小的市場。4.SWOT分析之O(機遇)奔馳與寶馬之間將或出現(xiàn)新一波合作契機。寶馬與梅賽德斯-奔馳正商討在研發(fā)、生產(chǎn)與汽車零件采購等項目，期望建立雙方全新的合作機制。開始由競爭到合作的戰(zhàn)略思維轉(zhuǎn)變。合作之一：擴大經(jīng)濟規(guī)模降低成本。掌控梅賽德斯-奔馳的決策層與寶馬的高層都發(fā)現(xiàn)各自在經(jīng)濟實力上已不如其它豪華品牌，如大眾集團旗下的奧迪、福特集團旗下的沃爾沃以及豐田集團的雷克薩斯等豪華品牌，均通過集團內(nèi)的共享機制，成功的壓低了開發(fā)、生產(chǎn)與采購成本；相形之下，奔馳與寶馬并沒有類似的戰(zhàn)略伙伴，因此，如何能在美元持續(xù)走軟、歐元強勢升值與原物料上漲的重重壓力下，藉由擴大經(jīng)濟規(guī)模壓低研發(fā)、生產(chǎn)與采購成本，支撐豪華車領(lǐng)域龐大的研發(fā)預(yù)算成為重中之重。合作之二：共享研發(fā)成果。拜奔馳與寶馬兩家車廠長期在豪華車市場的競爭所賜，剛好使兩品牌擁有相當(dāng)完整的同級對應(yīng)產(chǎn)品，這樣的基礎(chǔ)，將有利于雙方在部分產(chǎn)品，各自進行擴大經(jīng)濟規(guī)模的研發(fā)、生產(chǎn)與采購合作計劃。第三節(jié)消費者定位與分析寶馬汽車的核心形象：“尊貴、年輕、活力”寶馬汽車定位：“駕駛的樂趣——最完美的駕駛工具”消費者年齡、性別、職業(yè)、收入、家庭結(jié)構(gòu)：目標(biāo)消費者年齡應(yīng)該在18-35歲，性別為男性，職業(yè)應(yīng)為：創(chuàng)業(yè)成功人士、“富二代“、企業(yè)白領(lǐng)、公司經(jīng)理、追求汽車運動的個性人士。家庭結(jié)構(gòu)為，單身、已婚未生育、已婚孩子年齡在10歲一下家庭。1.入門級豪華車消費人群：富二代、創(chuàng)業(yè)者小老板、企業(yè)白領(lǐng)或金領(lǐng)、商務(wù)人士、汽車愛好者、部分女士富二代寶馬汽車消費行為分析：a.消費需求：看到一些玩車的朋友改裝寶馬，自己也想買一輛。經(jīng)朋友介紹寶馬，適合目前的駕駛需要，基本是獨自駕駛或帶一位朋友在前排。汽車性能強勁，看重寶馬3系在同級車型中的駕駛性能。朋友面前能撐起面子。b.信息收集：家庭、朋友、熟人介紹。寶馬運動車型比較有好的口碑。c.決策過程：不注重他人態(tài)度，經(jīng)濟情況良好，父母決策是重要因素。父母可能是寶馬老用戶。d.決策個人影響：同價位買寶馬為了炫耀、看重寶馬知名度，無法獨立付款。品牌定位高。e.決策社會影響：家庭影響較大，受家庭價值觀影響、朋友圈子影響大，注重寶馬汽車的內(nèi)飾、外形豪華感。2.創(chuàng)業(yè)者、小老板寶馬汽車消費行為分析：a.消費需求：經(jīng)濟基礎(chǔ)允許購買豪華車，可能有按揭貸款買車的情況，大部分可能是擁有的第二輛或第N輛車。出于談生意的需要，看重寶馬汽車的豪華內(nèi)飾及品牌。后排空間好與奧迪A4差距不大，動力相對好。家用商用都適宜。在同級別汽車品牌中知名度要高，品牌定位高，可以顯示品味，商務(wù)人士認同度高、足夠有面子。b.信息收集：報紙廣告、網(wǎng)絡(luò)廣告、在經(jīng)銷商4s店了解。c.決策過程：重視口碑及他人建議，因經(jīng)濟原因可能有意外情況終止購買，獨立決策不受他人影響。d.決策個人影響：經(jīng)濟情況相對緊張、可能因為寶馬“暴發(fā)戶”的品牌形象放棄購買、為了向別人展示公司實力或是個人奮斗成果、有一定的汽車操控需求、看重車內(nèi)空間與性價比，顯然新寶馬3系略優(yōu)。e.決策社會影響：考慮品牌形象、豪華品味，考慮寶馬在商務(wù)場合認同度，定位稍高于奔馳與奧迪。3.企業(yè)白領(lǐng)寶馬汽車消費行為分析：a.消費需求：目的改善生活質(zhì)量，享受生活樂趣。朋友或者同事購買同級別車型，出于面子級嫉妒攀比心理購買。b.信息收集：朋友同事介紹、商業(yè)廣告。c.決策過程：考慮性價比，配置要求高，注重品牌內(nèi)涵，經(jīng)濟情況穩(wěn)定，更多家庭決策。d.決策個人影響：收入穩(wěn)定家庭穩(wěn)定、展示奮斗成果、有一定駕駛激情、看重車內(nèi)空間。奔馳空間小，外形不時尚。e.決策社會影響：家庭需求、品牌形象。第二章寶馬營銷策略成功的分析第一節(jié)歐共體市場一體化寶馬(德國巴伐利亞汽車公司，簡稱BMW)是一家以出口為導(dǎo)向的德屬汽車公司，其產(chǎn)量的2/3皆出口。至于出口的主要地區(qū)，多集中于高度工業(yè)化國家，如歐共體、日本和美國。然而，1993年1月1日后，出口與國內(nèi)銷售之比發(fā)生了逆轉(zhuǎn)，因為2/3的產(chǎn)量集中在一體化的歐洲市場銷售。1993年1月1日是歐洲市場一體化形成的標(biāo)志，盡管一體化的真正形成尚需時日，但是在這一階段，許多汽車制造商已經(jīng)調(diào)整了它們對歐共體市場的銷售網(wǎng)絡(luò)，寶馬公司也不例外。一體化的政策之一是技術(shù)規(guī)則規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)化，這當(dāng)然是有利無害的，問題在于市場上的目標(biāo)群體是否也應(yīng)該“標(biāo)準(zhǔn)化”。表面看來，描述公司顧客結(jié)構(gòu)的資料似乎表明公司的目標(biāo)群體大同小異：寶馬公司的顧客基本上都受過一流教育，他們要么身居高位，要么是自由專業(yè)人士，二者皆屬高收入階層。同時，寶馬的現(xiàn)有目標(biāo)市場雖然集中于工業(yè)化國家，但也有農(nóng)業(yè)占相當(dāng)比重的國家，在這些國家，人們的生活方式不同，生活水平懸殊。就人均國內(nèi)生產(chǎn)總值來講，貧與富地區(qū)相差5倍有余。不管和諧統(tǒng)一多么重要，千百年來發(fā)展起來的文化、傳統(tǒng)和生活方式的差異永遠不會消亡。寶馬通過對上述地區(qū)的調(diào)查，得出不存在什么偏好與購買力一致的所謂“歐洲消費者”這一結(jié)論。此時，關(guān)于歐共體一體化的管理法案也已生效，有鑒于此，寶馬公司認為應(yīng)該在各個地方市場上做到入鄉(xiāng)隨俗。因為不同民族在精神上的差異也會改變其消費習(xí)慣。第二節(jié)尋找“歐洲品牌”為什么需要歐洲品牌BMW決意要成為一種出類拔萃、個性鮮明的產(chǎn)品，要在15％的高檔轎車市場領(lǐng)域中獨占鰲頭。經(jīng)過多年艱辛的努力，寶馬在世界上已經(jīng)創(chuàng)立了一種輪廓鮮明的形象。不過，創(chuàng)立一種馳名世界的品牌形象是一回事，在某一特定市場上成功銷售又是另一回事。公司的調(diào)查結(jié)果表明，5個國家(即奧地利、意大利、荷蘭、法國和瑞士)的顧客要求可分為三大類：對所研究的每個國家的細分市場中的所有駕駛汽車的人都同等重要的特性，這些特性在全歐洲有效；對某個國家的所有駕駛汽車的人都同等重要的標(biāo)準(zhǔn)，這些標(biāo)準(zhǔn)因此構(gòu)成國別差異；對所有國家中某些駕駛汽車的人同等重要的要求，這些要求因而帶來與目標(biāo)群體有關(guān)的差異。結(jié)果，任何想要為歐洲人提供得體套裝的人都可以找到相應(yīng)的式樣，只不過，他必須根據(jù)地方習(xí)俗加以編織，根據(jù)個人愛好進行著色。量國裁衣一旦這種式樣經(jīng)過上述基本考驗，下一步就是選擇適合某個國家趣味的體裁，還得將該國的氣候條件一并考慮。就汽車來講，這意味著：在荷蘭，汽車的吸引力有賴于“內(nèi)部品質(zhì)”，如精工細琢的內(nèi)部配置。與此相反，在奧地利，汽車可能也應(yīng)該展示個人的自信，什么樣的車顯示出其主人是什么樣的人，“車如其人”的觀念在這里比其它任何國家都強。在意大利，人們十分希望車能符合駕駛員的個人風(fēng)格，對設(shè)計和審美品質(zhì)以及行駛中的動力表現(xiàn)的要求，使得意大利人對車的追求與其它國家消費者截然不同。這樣，不同國家的要求組成了特征鮮明的輪廓，如水落石出般凸現(xiàn)出來。這個輪廓或多或少包括前面提到的基本要求，但主要涉及到的是與某個國家相關(guān)的特定期望。第三節(jié)發(fā)現(xiàn)結(jié)果的應(yīng)用在寶馬用一種更為現(xiàn)代的方式重新制定其國際定位方式時，定位的原則與研究結(jié)果兩者都至關(guān)重要。以前的方式以單方面考慮技術(shù)能力和先進性為特征，新的方式則擴展至包容了情感因素、審美價值、構(gòu)思精巧和個性鮮明等新的方面。突破了寶馬品牌所強調(diào)的以技術(shù)與運動風(fēng)格為核心的形象，由此大大增加了擴展品牌的途徑。寶馬公司新的定位方式的確立在很大程度上受到1987年和1988年推出的5和7兩個系列新車型的影響。但是這種新穎性往往很快過時，曇花一現(xiàn)；而競爭者則虎視耽耽，暗中等待時機，時刻準(zhǔn)備推出新產(chǎn)品。新產(chǎn)品的開發(fā)需要投入大量的時間和資金。正因如此，圍繞產(chǎn)品的整個環(huán)境，以及公司作為一個整體的姿態(tài)，寶馬在產(chǎn)品的銷售中必須發(fā)揮更積極的作用。它的定位競爭因此逐漸從產(chǎn)品本身轉(zhuǎn)移到它的環(huán)境方面。優(yōu)良的車本身僅僅是成功的基本的先決條件之一，創(chuàng)造一個統(tǒng)一的整體，即讓汽車的整體性能得以發(fā)揮的空間，將是決定該車成功的最終因素。新的發(fā)現(xiàn)與新的方式的確立使得公司調(diào)整了其戰(zhàn)略目標(biāo)，即從注重產(chǎn)品本身轉(zhuǎn)移到重視產(chǎn)品的環(huán)境，尤其是產(chǎn)品的營銷環(huán)節(jié)。傳統(tǒng)上，公司、總部強調(diào)統(tǒng)一性，只見森林，不見樹木。而各國的分公司則更多地強調(diào)地方特色，往往只見樹木，不見森林。為了解決這樣的沖突，統(tǒng)一大家的認識，寶馬公司在開展調(diào)研的每個國家舉辦研討會，參加者包括公司總部和各分公司負責(zé)市場營銷的官員，還邀請了有關(guān)機構(gòu)與調(diào)研公司。在研討會上首先提出有關(guān)國家的調(diào)研結(jié)果，然后將其置于新的戰(zhàn)略目標(biāo)的背景下加以討論、實踐證明，這種方法為公司總部和分公司負責(zé)營銷的人員提供了行之有效的途徑，它加深了大家對“世界性品牌，地方性營銷”戰(zhàn)略的理解和認識，從而為這一戰(zhàn)略的順利實施打下了良好的基礎(chǔ)。寶馬公司新的品牌戰(zhàn)略的形成與實施是建立在科學(xué)的市場調(diào)研基礎(chǔ)上的，調(diào)研的結(jié)果為處理品牌與產(chǎn)品、品牌與溝通、產(chǎn)品與環(huán)境的關(guān)系提供了堅實的基礎(chǔ)，也打破了作為全球性公司的部與各國為基地的分公司之間在營銷方面的鴻溝，從而大大地提高了品牌的戰(zhàn)略地位。結(jié)論經(jīng)過了從去年11月到今年3月的針對318i，320和325的清庫，全球末消化光的3系車在中囯強大的市場面前銷售一空（全國清庫存）在現(xiàn)在反而出現(xiàn)了價格反談，有車才是硬道理，在巿場供需不等的情況下，有車是大爺，現(xiàn)在