人力資源行軍地圖

(完整版66頁(yè)精華本版40頁(yè))人力資源行軍地圖第一部分：制定人力資源管理行軍地圖你應(yīng)該繪制一份有目標(biāo)指引，重點(diǎn)突出的人力資源行軍地圖。以這份作戰(zhàn)計(jì)劃為藍(lán)圖，不斷的實(shí)踐、修正，最終達(dá)到目標(biāo)。三、人力資源管理戰(zhàn)略地圖（作戰(zhàn)模型）人力資源效能（關(guān)注達(dá)成目標(biāo)的程度或計(jì)劃完成了多少？）人力資源隊(duì)伍（組織+人才）人力資源管理活動(dòng)（核心業(yè)務(wù)）資源池建設(shè)人均效能/人均營(yíng)收/人均利潤(rùn)人力成本投產(chǎn)比/人力成本合理化提高組織協(xié)同效率提高員工意愿度提高員工能力水平優(yōu)化人工成本結(jié)構(gòu)優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)和數(shù)量數(shù)字化信息系統(tǒng)、數(shù)據(jù)管理激勵(lì)資源建設(shè)人才池建設(shè)知識(shí)管理責(zé)任及角色認(rèn)知構(gòu)建促進(jìn)協(xié)同的行為人力資源支出分類/人工成本支出結(jié)構(gòu)分布/人工成本支出人群分布指標(biāo)監(jiān)控組織治理（組織協(xié)同效率為核心）指標(biāo)+項(xiàng)目目標(biāo)監(jiān)控指標(biāo)監(jiān)控組織架構(gòu)設(shè)計(jì)薪酬激勵(lì)體系績(jī)效管理體系意愿（激勵(lì)系統(tǒng)為核心）實(shí)/虛線激勵(lì)人才盤點(diǎn)人才發(fā)展體系能力（人才管理為核心）人才規(guī)劃與配置增長(zhǎng)利潤(rùn)可持續(xù)發(fā)展更好留住員工/員工更敬業(yè)四、某餐飲連鎖企業(yè)的人力資源管理戰(zhàn)略地圖人力資源效能人力資源隊(duì)伍人力資源管理活動(dòng)人均營(yíng)收熟練的操作人員（鐵軍打造）品控體系（精英精進(jìn)）+20%招聘池?cái)U(kuò)容項(xiàng)目快速“入模子”的培訓(xùn)項(xiàng)目品控抓手隊(duì)伍建設(shè)項(xiàng)目品控體系的知識(shí)萃取項(xiàng)目（改善項(xiàng)目）關(guān)鍵隊(duì)伍圖：某企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略地圖——案例來(lái)源穆勝老師《激發(fā)潛能》這個(gè)企業(yè)處于一個(gè)搶灘期市場(chǎng)。它的生意模式是規(guī)模盈利，門店終端，中央廚房配貨，原料產(chǎn)地直采。這個(gè)行業(yè)里展店能力是制約企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵，“多店死”是典型現(xiàn)象。八、互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代HR的素質(zhì)模型與進(jìn)化障礙懂生意理解生意邏輯HR現(xiàn)有素質(zhì)氣場(chǎng)太弱提效能影響人力效能用數(shù)據(jù)熟練運(yùn)用數(shù)據(jù)做咨詢交付解決方案當(dāng)教練探詢式影響力悖論僵持禁區(qū)固化心魔不除靈性缺乏圖：互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代HR的素質(zhì)模型與進(jìn)化障礙——資料來(lái)源穆勝老師《激發(fā)潛能》第二部分：?jiǎn)T工能力-組織能力的源頭要打造企業(yè)所需的組織能力，公司具體需要怎樣的人才？他們必須具備什么能力和特質(zhì)？公司目前是否有這樣的人才儲(chǔ)備？主要差距在哪里？如何引進(jìn)、培養(yǎng)、保留、借用合適的人才和淘汰不合適的人才？一、人才管理閉環(huán)-員工能力孵化器步驟1:人才需求盤點(diǎn)現(xiàn)有哪些人才？需要哪些人才？存在哪些短板？步驟2：任職資格建模（勝任能力模型）哪些人才需要建模？存在哪些關(guān)鍵情境？提煉哪些素質(zhì)維度？步驟3：人才培養(yǎng)項(xiàng)目如何確定培養(yǎng)需求？如何打造培養(yǎng)項(xiàng)目？如何規(guī)劃培養(yǎng)節(jié)奏？步驟4：任職資格評(píng)估人才數(shù)量是否變化？人才質(zhì)量是否變化？哪些素質(zhì)是培養(yǎng)死角？圖：人才管理閉環(huán)二、人才管理閉環(huán)-看看你的手上有多少?gòu)埮?？中?中心n部門1部門2部門n一級(jí)二級(jí)識(shí)別需求，理想的人才狀況基于勝任力模型，建立人才綜合評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)：（勝任力）（能力因素、動(dòng)力因素、適配因素）績(jī)效（工作績(jī)效成果）綜合評(píng)定人才綜合評(píng)定結(jié)果：高

低

高

中績(jī)效能力中低縮短差距人力資源管理活動(dòng)管理梯隊(duì)儲(chǔ)備池項(xiàng)目關(guān)鍵崗位儲(chǔ)備計(jì)劃關(guān)鍵員工保留激勵(lì)計(jì)劃高潛人才IDP計(jì)劃縮小差距，人力資源管理活動(dòng)/人才池建設(shè)3關(guān)注人才可能新提拔，也可能因客觀原因沒(méi)做出業(yè)績(jī)；點(diǎn)燃他，設(shè)定觀察期，考慮調(diào)崗。典型有個(gè)性的新人和不投入的老人6明日之星需要3月~1年的培養(yǎng)，可以提拔，設(shè)置業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)目標(biāo)，個(gè)性化保留策略。受保護(hù)的沖鋒者，有潛力的銷售人員9明星人才績(jī)效表現(xiàn)持續(xù)超過(guò)績(jī)效目標(biāo)，個(gè)性化保留策略，激勵(lì)傾斜，需要盡快有提拔動(dòng)作。干大事的人。2關(guān)注人才工作積極、態(tài)度認(rèn)真、可能由于專業(yè)能力問(wèn)題，業(yè)績(jī)不達(dá)標(biāo)?？疾焖?，分析原因，要求改善，考慮調(diào)崗5骨干人才保持良好的例行工作狀態(tài)，設(shè)置挑戰(zhàn)目標(biāo)，培養(yǎng)，提升，重點(diǎn)保留8核心人才穩(wěn)住，在當(dāng)前崗位發(fā)光發(fā)熱。給予歷練機(jī)會(huì)，重點(diǎn)保留，合理激勵(lì)。有閃光點(diǎn)也有短板的爭(zhēng)議性“牛人”1待優(yōu)化人才績(jī)效和能力都不達(dá)標(biāo)。準(zhǔn)備接班人，降級(jí)或辭退。典型：?jiǎn)栴}員工4穩(wěn)定人才績(jī)效不錯(cuò)，但工作行為上存在不足，設(shè)置績(jī)效挑戰(zhàn)目標(biāo)，典型混日子、安于現(xiàn)狀人7專業(yè)人才典型技術(shù)專家或“有資源人才”，合理激勵(lì)，重點(diǎn)保留，導(dǎo)師角色三、人才盤點(diǎn)-勝任能力模型客戶親密運(yùn)營(yíng)卓越同盟整合技術(shù)領(lǐng)先客戶導(dǎo)向服務(wù)質(zhì)量渠道開拓及管理交付速度成本優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品質(zhì)量并購(gòu)聯(lián)盟合作創(chuàng)新學(xué)習(xí)迭代圖：組織核心能力分析框架勝任能力動(dòng)力因素適配因素能力因素技能/知識(shí)/能力動(dòng)機(jī)/價(jià)值觀個(gè)性/行為風(fēng)格圖：勝任能力三維度四、人才盤點(diǎn)中的評(píng)估技術(shù)圖：人才盤點(diǎn)中評(píng)價(jià)矩陣參考評(píng)估內(nèi)容基層員工經(jīng)理/總監(jiān)副總結(jié)果工作結(jié)果績(jī)效評(píng)價(jià)績(jī)效評(píng)價(jià)績(jī)效評(píng)價(jià)團(tuán)隊(duì)績(jī)效/團(tuán)隊(duì)敬業(yè)度調(diào)查團(tuán)隊(duì)敬業(yè)度調(diào)查能力工作行為360度行為反饋360度行為反饋/訪談360度行為反饋/訪談潛力能不能做專業(yè)考試一般認(rèn)知能力測(cè)評(píng)管理技能測(cè)評(píng)一般認(rèn)知能力測(cè)評(píng)線上/線下評(píng)價(jià)中心適不適合做一般個(gè)性測(cè)評(píng)管理個(gè)性測(cè)評(píng)領(lǐng)導(dǎo)力測(cè)評(píng)五、九宮格人才圖分類分析績(jī)效能力3關(guān)注人才0人0%6明日之星6人7.7%9明星人才5人6.4%2關(guān)注人才5人6.4%5骨干人才25人32.1%8核心人才15人

19.2%1待優(yōu)化人才5人6.4%4穩(wěn)定人才16人20.5%7專業(yè)人才1人1.3%圖1：管理團(tuán)隊(duì)整體情況分析總經(jīng)理銷售（53人）2%20.8%15.1%28.3%研發(fā)（16人）031.3%12.5%6.3%生產(chǎn)（47人）2.1%21.3%23.4%6.4%可晉升可培養(yǎng)可繼續(xù)可淘汰圖2：團(tuán)隊(duì)健康診斷分析中層管理團(tuán)隊(duì)整體青黃不接：高潛力人才缺失，成熟人才梯隊(duì)不足，出現(xiàn)了一定程度能力斷層，繼任梯隊(duì)亮紅燈能力結(jié)構(gòu)失調(diào)，骨干力量不充足：有經(jīng)驗(yàn)的骨干能力被拉伸，早八晚五未達(dá)到組織變革所需的要求，整體支撐力量不足低貢獻(xiàn)管理者聚集比例大：能力或績(jī)效單向偏低的管理者在組織中的比重超過(guò)30%，這部分可能會(huì)在組織中形成負(fù)向的“鯰魚效應(yīng)”整體人才分布趨于成熟老化：組織若處于變革期，可能需要系統(tǒng)性的人員優(yōu)化。團(tuán)隊(duì)健康度診斷，基于人才盤點(diǎn)結(jié)果，不同團(tuán)隊(duì)人員在“可晉升”“可培養(yǎng)”“可繼續(xù)”“可淘汰”上分布的情況，以此提示管理者和HR團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)的健康程度?？蓵x升：九宮格第一梯隊(duì)可培養(yǎng)：九宮格第二梯隊(duì)可繼續(xù)：九宮格第三梯隊(duì)可淘汰：九宮格第四梯隊(duì)或左下角七、某教育公司培訓(xùn)框架二、打造招聘體系的完美公式舉例人才流量池雇主品牌認(rèn)知考慮投遞申請(qǐng)與體驗(yàn)入職人才保留提升吸引力提升轉(zhuǎn)化率提升保留率舉例：公司今年發(fā)展快速，因業(yè)務(wù)拓展需要，6月份，人力資源部對(duì)各部門人員需要進(jìn)行分析和統(tǒng)計(jì)，接下來(lái)3個(gè)月的招聘需求量是往常的3倍數(shù)量。如果我們是HR，我們會(huì)怎么做？大部門HR伙伴可能會(huì)有類似如下的回答：可以找RPO外包招聘可以找獵頭專業(yè)推薦我們看看能不能多開通一些招聘網(wǎng)站渠道能不能提高推薦獎(jiǎng)勵(lì)，鼓勵(lì)員工內(nèi)部推薦加大負(fù)責(zé)招聘的HR績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)或者責(zé)任扣罰然而，我們或許應(yīng)該梳理一下，這個(gè)招聘任務(wù)目標(biāo)，和哪些分支指標(biāo)或要素相關(guān)？錄用人數(shù)=合格簡(jiǎn)歷數(shù)量

x邀約成功率x錄用成功率對(duì)照上面的公式，理論上：我們要完成3倍的招聘目標(biāo)，假如其它兩個(gè)因子不變，我們只需要把“簡(jiǎn)歷數(shù)”、“簡(jiǎn)歷合格率”或“邀約成功率”中的任何一個(gè)提高3倍，就可以達(dá)成我們3倍招聘任務(wù)目標(biāo)。這樣，我們的工作思考方向就清晰了！

我們接著再細(xì)分一下上面的三個(gè)要素指標(biāo)：合格簡(jiǎn)歷數(shù)量，或許我們可以把簡(jiǎn)歷量來(lái)源先細(xì)分為內(nèi)部渠道流量（即通過(guò)內(nèi)部推薦或官網(wǎng)、公眾號(hào)等）和外部渠道流量（外部網(wǎng)站、社群等渠道）。具體看看內(nèi)部渠道，目前我們內(nèi)推是否能繼續(xù)深挖？是否可以像谷歌一樣為員工梳理人才通訊錄網(wǎng)絡(luò)？/公眾號(hào)推廣是否可以做得更好？而外部渠道，是否可以先拆解外部渠道構(gòu)成？如下：外部渠道簡(jiǎn)歷流量=（51job+智聯(lián)）+獵聘+boss+公眾號(hào)推廣+微信社群+其它沿著這個(gè)思路，具體在第三方招聘網(wǎng)站渠道（如51job或獵聘)著力時(shí)，可以根據(jù)51job渠道的特性做進(jìn)一步細(xì)化：51job渠道簡(jiǎn)歷流量=崗位在51job靠前展示x崗位投遞率+站內(nèi)人才庫(kù)主動(dòng)搜索量所以要么提升我們崗位在前程無(wú)憂站內(nèi)靠前展示時(shí)間，要么通過(guò)崗位本身內(nèi)容吸引力提升投遞量，或者主動(dòng)定向搜索簡(jiǎn)歷。而如何提升邀約成功率和錄用成功率?？梢允崂硪幌?，人才從了解我們的招聘需求、到我們進(jìn)行邀約，一直到面試、錄用和轉(zhuǎn)正這個(gè)全過(guò)程，一共有哪幾個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)？可能會(huì)影響到人才的意愿度？第三部分：?jiǎn)T工激勵(lì)-組織能力提升的關(guān)鍵如何定義員工激勵(lì)？人力資源工作需要設(shè)計(jì)這些滿足員工需求的路徑和機(jī)制。并通過(guò)一系列人力資源管理活動(dòng)幫助員工獲得。二、馬斯洛需求層次理論自我實(shí)現(xiàn)尊重需求愛的需求安全需求生理需求道德、創(chuàng)造性、自覺性、問(wèn)題解決能力、公正度、接受現(xiàn)實(shí)能力自我尊重、信心、成就、對(duì)他人尊重、被他人尊重情感、歸屬、友情、親情、性親密人身安全、健康保障、資源所有性、財(cái)產(chǎn)所有性、道德保障、工作職位保障、工作職位保障、家庭安全呼吸、水、食物、睡眠、生理平衡、分泌、性非物質(zhì)激勵(lì)物質(zhì)激勵(lì)自主性/獨(dú)立性能力感/成就感歸屬感/關(guān)聯(lián)感幸福的三個(gè)基本需要三、員工激勵(lì)線路圖晉級(jí)/升職加薪反饋/認(rèn)可/評(píng)價(jià)競(jìng)賽/排名/挑戰(zhàn)意義/價(jià)值歸屬感/參與感自主/成就賽場(chǎng)：基礎(chǔ)邏輯是“賽”，一個(gè)人在比賽的時(shí)候最積極升級(jí)打怪：結(jié)合職級(jí)和薪級(jí)設(shè)計(jì)路徑，對(duì)關(guān)鍵人才的培養(yǎng)。薪酬激勵(lì)事業(yè)合伙人：人一當(dāng)老板就綻放了。創(chuàng)團(tuán)：創(chuàng)業(yè)小團(tuán)隊(duì)、自主決策，自負(fù)盈虧讓員工看得見自己的成果。即時(shí)認(rèn)可與建設(shè)性反饋和評(píng)價(jià)意義和自我評(píng)價(jià)夢(mèng)想工程：自下而上的員工目標(biāo)/夢(mèng)想千人工程：幫助千人美化自己的人生文化：使命、愿景、價(jià)值觀文化就是有關(guān)員工如何工作的戰(zhàn)略。如果加入企業(yè)的員工相信這種戰(zhàn)略，就會(huì)幫助企業(yè)進(jìn)行更深入的思考，并做出各種嘗試。五、薪酬激勵(lì)體系圖：六維動(dòng)態(tài)薪酬激勵(lì)模型戰(zhàn)略維度（支撐戰(zhàn)略）平衡維度（內(nèi)部公平）競(jìng)爭(zhēng)維度（市場(chǎng)吸引）激勵(lì)維度（績(jī)效激勵(lì)）成長(zhǎng)維度（動(dòng)態(tài)調(diào)整）政策維度（清晰透明）決定支撐戰(zhàn)略策略方案維度核心目標(biāo)具體要求戰(zhàn)略維度支撐戰(zhàn)略通過(guò)戰(zhàn)略澄清，針對(duì)性地選擇合理有效的薪酬策略定位，確保支撐戰(zhàn)略平衡維度內(nèi)部公平基于崗位、能力等因素確定合理的薪酬差異，確保內(nèi)部公平。（人才盤點(diǎn)）競(jìng)爭(zhēng)維度外部吸引通過(guò)外部對(duì)標(biāo)分析確定合理的薪酬水平，提升市場(chǎng)吸引效果激勵(lì)維度績(jī)效激勵(lì)設(shè)計(jì)合理的績(jī)效與獎(jiǎng)金關(guān)聯(lián)機(jī)制，引導(dǎo)員工行為，提升激勵(lì)效果成長(zhǎng)維度動(dòng)態(tài)調(diào)整設(shè)計(jì)合理有效的動(dòng)態(tài)薪酬調(diào)整機(jī)制，引導(dǎo)員工長(zhǎng)期發(fā)展政策維度清晰透明澄清各種薪酬激勵(lì)體系，做到清晰透明六、某電商企業(yè)崗位價(jià)值矩陣與職位等級(jí)體系

職位等級(jí)薪級(jí)總經(jīng)辦研發(fā)部設(shè)計(jì)部運(yùn)營(yíng)部客服部供應(yīng)鏈部財(cái)務(wù)部人事行政部倉(cāng)儲(chǔ)中心M7總經(jīng)理14總經(jīng)理M6副總13副總M5總監(jiān)12總經(jīng)理助理運(yùn)營(yíng)總監(jiān)M4經(jīng)理11研發(fā)經(jīng)理運(yùn)營(yíng)經(jīng)理倉(cāng)儲(chǔ)中心經(jīng)理10設(shè)計(jì)部經(jīng)理供應(yīng)鏈經(jīng)理財(cái)務(wù)部經(jīng)理人事行政部經(jīng)理M3主管P9高級(jí)專家9研發(fā)主管運(yùn)營(yíng)主管高級(jí)客服主管P8業(yè)務(wù)專家8客服主管供應(yīng)鏈主管財(cái)務(wù)主管人事主管生產(chǎn)/物流主管M2高級(jí)組長(zhǎng)P7資深專員7資深買手主設(shè)運(yùn)營(yíng)店長(zhǎng)資深會(huì)計(jì)M1組長(zhǎng)P6高級(jí)專員6高設(shè)、攝影師打版師、外發(fā)組長(zhǎng)、采購(gòu)組長(zhǎng)生產(chǎn)組長(zhǎng)、訂單組長(zhǎng)、發(fā)貨組長(zhǎng)P5中級(jí)專員5買手修圖組長(zhǎng)、中設(shè)運(yùn)營(yíng)專員、推廣專員工藝師會(huì)計(jì)人事專員P4初級(jí)專員4文案策劃、剪輯師、初設(shè)采購(gòu)員、樣衣工QCP3高級(jí)助理3設(shè)計(jì)助理運(yùn)營(yíng)助理出納、財(cái)務(wù)助理行政專員訂單P2助理2樣衣助理修圖師、上新售前客服、售后客服質(zhì)檢、發(fā)貨、縫紉、入庫(kù)、數(shù)據(jù)P1輔助人員1保潔后勤崗位七、某電商企業(yè)寬帶薪酬體系（有檔/無(wú)檔）

薪級(jí)中點(diǎn)值級(jí)差級(jí)幅度最小值最大值1檔2檔3檔4檔5檔6檔7檔14796960.0%369005900025684318.5%60.5%436007000036764319.0%61.0%518008340048083319.5%61.5%618009980059700020.0%62.0%74000119900611688520.5%62.5%89100144800714143121.0%63.0%107600175400817183821.5%63.5%130400213200920964322.0%64.0%1588002604001025681322.5%64.5%1942003195001131588023.0%65.0%2384003934001239011123.5%65.5%2939004864001348373824.0%66.0%3637006037001460225424.5%66.5%452000752600九、績(jī)效管理及評(píng)價(jià)體系動(dòng)機(jī)類型動(dòng)機(jī)匱乏外在動(dòng)機(jī)內(nèi)在動(dòng)機(jī)調(diào)節(jié)類型調(diào)節(jié)匱乏外部調(diào)節(jié)內(nèi)投調(diào)節(jié)認(rèn)同調(diào)節(jié)整合調(diào)節(jié)內(nèi)在調(diào)節(jié)控制過(guò)程無(wú)力掌控、無(wú)助感服從、外部獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰自我控制、內(nèi)部獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰價(jià)值與意義認(rèn)同自我追求與外在融合興趣、樂(lè)趣、內(nèi)在滿足績(jī)效管理時(shí)代績(jī)效管理1.0（體力勞動(dòng)，人與標(biāo)準(zhǔn)相比，以懲罰為主）績(jī)效管理2.0（人和目標(biāo)相比+人和人相比。胡蘿卜+大棒式）績(jī)效管理3.0自己與自己相比，內(nèi)在驅(qū)動(dòng)典型實(shí)例官僚機(jī)構(gòu)、生產(chǎn)線KPIKPI+PBCOKR合伙人自由時(shí)間、自由職業(yè)適用企業(yè)工廠知識(shí)型企業(yè)創(chuàng)新型企業(yè)圖：動(dòng)機(jī)圖譜與績(jī)效管理類型適用性十、OKR與評(píng)價(jià)及激勵(lì)全景圖圖：OKR與評(píng)價(jià)及激勵(lì)全景圖OKR制定OKR實(shí)施OKR自評(píng)OKR改進(jìn)有效產(chǎn)出績(jī)效自評(píng)同行評(píng)議績(jī)效校準(zhǔn)績(jī)效溝通升級(jí)調(diào)薪年終獎(jiǎng)配股調(diào)崗……0~1分OKR評(píng)分制A/B+/B/C/D五等績(jī)效評(píng)級(jí)制價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值評(píng)價(jià)價(jià)值分配十一、OKR與績(jī)效評(píng)價(jià)關(guān)系圖：OKR與績(jī)效評(píng)價(jià)關(guān)系制定項(xiàng)目1自評(píng)項(xiàng)目m自評(píng)項(xiàng)目m同行評(píng)議4.2項(xiàng)目1同行評(píng)議4.5OKR績(jī)效評(píng)價(jià)OKR1實(shí)施評(píng)估改進(jìn)OKR2OKR30.50.30.6同行評(píng)議綜合得分4.3管理團(tuán)隊(duì)評(píng)議最終績(jī)效等級(jí)：A制定實(shí)施評(píng)估改進(jìn)制定實(shí)施評(píng)估改進(jìn)十二、IT系統(tǒng)下OKR周報(bào)示例姓名/工號(hào)目標(biāo)O關(guān)鍵結(jié)果KR最新進(jìn)展描述進(jìn)展得分我的評(píng)論（最近5條）他人評(píng)論（最近5條）張三OKR和同行評(píng)議成為公司績(jī)效管理的首選構(gòu)建完備的OKR及同行評(píng)議指導(dǎo)手冊(cè)完成OKR教練賦能材料整體框架正常2020-4-1要確保2.0發(fā)布時(shí)的數(shù)據(jù)能平滑遷移，測(cè)試OKR后再發(fā)布，不著急發(fā)布。2020-4-1【李三】不錯(cuò)，目標(biāo)很有挑戰(zhàn)，期待。

2020-4-1【李四】硬件公情報(bào)一種典型場(chǎng)景，申請(qǐng)開展OKR試點(diǎn)，希望支持，謝謝。打造“微信”級(jí)OKRIT平臺(tái)OKR2.0具備基本的創(chuàng)建、更新、評(píng)論功能，待端到端流程打通提升研究所地域績(jī)效管理的效果與價(jià)值修改O：高效開展差異化績(jī)效管理探索——OKR和同行評(píng)議成為公司績(jī)效管理的首選至少在4個(gè)典型場(chǎng)景成功試點(diǎn)OKR2020年階段試點(diǎn)暫告一段落李四高效運(yùn)作國(guó)內(nèi)研究所組織效能提升項(xiàng)目發(fā)布組織效能智能整合平臺(tái)組織效能IT平臺(tái)成功showcase滯后10%很抱歉，你這周還沒(méi)來(lái)得及評(píng)論TA的這條OKR暫時(shí)沒(méi)有其它人評(píng)論組織效能提升工具首次在海外研究所成功應(yīng)用分部完成組織效能提升海外推行總結(jié)分享圖：某IT公司的OKR周報(bào)示例十三、OKR不是萬(wàn)能鑰匙OKR適用于：需要靈活應(yīng)對(duì)市場(chǎng)不確定性的創(chuàng)新和學(xué)習(xí)型企業(yè)。有尊重員工和團(tuán)隊(duì)協(xié)作的賦能文化和領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)。組織內(nèi)和團(tuán)隊(duì)的大多數(shù)成員需要受到過(guò)良好的教育和培訓(xùn)，具備優(yōu)秀的個(gè)人素質(zhì)，能夠做到自省和省人。不適用于具有大量教育程度一般的員工，或大多數(shù)崗位主要是操作性和執(zhí)行性的企業(yè)。未來(lái)趨勢(shì)：數(shù)字化運(yùn)營(yíng)：數(shù)字化智能績(jī)效管理系統(tǒng)，可以從過(guò)程介入，可以做到持續(xù)觀察、及時(shí)反饋、改善行為、影響結(jié)果。這是未來(lái)趨勢(shì)。第四部分：協(xié)同效率-組織能力的堅(jiān)實(shí)根基

組織管理的實(shí)踐活動(dòng)中，如何提升組織效率是最為核心的命題，管理需要解決的根本問(wèn)題是如何提升效率。二、管理的演變歷史不同的時(shí)代情境下，效率從何而來(lái)？科學(xué)管理階段-泰勒行政組織管理階段-韋伯和法約爾人力資源管理階段-福列特？第一階段第二階段第三階段第四階段在共生時(shí)代，組織獲得系統(tǒng)整體效率成為關(guān)鍵。協(xié)同管理，可以讓系統(tǒng)整體效率最大化?！秴f(xié)同-數(shù)字化時(shí)代組織效率的本質(zhì)》三、五個(gè)維度打造組織內(nèi)高效協(xié)同資源池建設(shè)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)責(zé)任與角色認(rèn)知（透明）個(gè)體促進(jìn)協(xié)同行為新價(jià)值體系創(chuàng)建一個(gè)員工個(gè)體更多參與、更多的協(xié)同合作、共享共創(chuàng)的架構(gòu)為完成整體責(zé)任而產(chǎn)生的協(xié)同一系列能促進(jìn)有效協(xié)同的行為關(guān)注合作與獎(jiǎng)勵(lì)價(jià)值貢獻(xiàn)圖：組織內(nèi)協(xié)同效率五個(gè)維度四、組織架構(gòu)設(shè)計(jì)前臺(tái)：企業(yè)一切活動(dòng)都是圍繞用戶的需要來(lái)組織的。在這樣的情況下，一定有一個(gè)項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人在交互用戶，獲得用戶的需求。這個(gè)負(fù)責(zé)會(huì)組織銷售、生產(chǎn)、研發(fā)、采購(gòu)等核心職能的接口組成團(tuán)隊(duì)，進(jìn)行協(xié)作。團(tuán)隊(duì)的每個(gè)角色都是并聯(lián)起來(lái)面對(duì)用戶的。注意是最重要職能角色進(jìn)入。中臺(tái)：由如人力、財(cái)務(wù)等BP組織的小團(tuán)隊(duì)，與這些項(xiàng)目的成員一起共同推動(dòng)業(yè)務(wù)。利益綁定。幫助前臺(tái)，分析報(bào)表，制定市場(chǎng)策略，優(yōu)化團(tuán)隊(duì)管理，抓取數(shù)據(jù)……后臺(tái)：各類經(jīng)營(yíng)職能部門（如采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售）和后臺(tái)職能部門（如人力、財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略、法務(wù)等），它們不是在前臺(tái)直接作戰(zhàn)的部隊(duì)。主要做以下三件事：一、做市場(chǎng)規(guī)則設(shè)計(jì)者。如人的規(guī)則、財(cái)務(wù)規(guī)則，這是看不見的手。二、做違規(guī)行的處罰者，進(jìn)行宏觀調(diào)控，看得見的手。三、做資源池的建設(shè)者。共享資源，如采購(gòu)資源，人才資源、知識(shí)、信息平臺(tái)系統(tǒng)等六、引入平臺(tái)型組織基因-某教育公司獨(dú)立項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)后體系平臺(tái)+創(chuàng)團(tuán)化A公司原組織架構(gòu)示例八、構(gòu)建促進(jìn)協(xié)同的行為-部分舉措高效反饋溝通系統(tǒng)部門內(nèi)部月度“開始、停止和繼續(xù)”練習(xí)；年度全員發(fā)送“開始、停止、繼續(xù)”活動(dòng)。“秀”與“贊”行為與關(guān)系構(gòu)建無(wú)論是生活經(jīng)歷還是工作成果和感悟，給予員工更多機(jī)會(huì)展示和互動(dòng)的機(jī)會(huì)。未來(lái)趨勢(shì)：數(shù)字化工作行為對(duì)員工的數(shù)據(jù)和工作的行為都有記錄和標(biāo)簽。誰(shuí)做了什么，做得怎么樣？員工能隨時(shí)了解和認(rèn)知自己的工作狀態(tài)，以及與優(yōu)秀標(biāo)桿的差異性，能大大提高員工的工作和協(xié)同效率。九、新激勵(lì)系統(tǒng)-某電商公司舉例編入產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)組式的“團(tuán)隊(duì)提成制”。將美工與運(yùn)營(yíng)捆綁，直接從團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)提成。即：團(tuán)隊(duì)提成=產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)季度實(shí)際利潤(rùn)x提成比例。個(gè)人提成根據(jù)角色貢獻(xiàn)系數(shù)進(jìn)行分配。如圖：利潤(rùn)目標(biāo)達(dá)成情況提成比例（千分）80%目標(biāo)以下無(wú)80%~100%目標(biāo)0.8100%~120%目標(biāo)1120%目標(biāo)以上1.2分配比例店長(zhǎng)/主管高級(jí)運(yùn)營(yíng)初級(jí)運(yùn)營(yíng)產(chǎn)品維護(hù)直通車企劃設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)231.50.81.50.810.25美工與產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)的激勵(lì)九、新激勵(lì)系統(tǒng)-韓都衣舍小組制舉例責(zé)任：確定銷售任務(wù)指標(biāo)銷售、毛利率、庫(kù)存周轉(zhuǎn)權(quán)利：確定款式確定尺碼