百勝肯德基營銷策劃

/安徽工業(yè)大學工商學院《市場營銷學》課程設計專業(yè)市場營銷班級姓名學號指導老師二○一○年七月目錄一、百勝肯德基營銷計劃概要………1二、百勝肯德基營銷狀況（環(huán)境分析）……………11.宏觀環(huán)境……………………12.微觀環(huán)境……………………2三、營銷目標和問題…………………41.遠景目標…………………42.肯德基中國（KFC）的營銷誤區(qū)………4四、選址目標市場……………………51.市場細分…………………52.市場初次定位……………63.市場重新定位……………6五、SWOT分析法……………………7六、營銷策略…………74P……………7七、財務計劃…………9八、執(zhí)行控制…………91.特許經(jīng)營…………………92.全方位指導………………103.共贏是最終結果…………104.分析進展和執(zhí)行控制……10一、百勝肯德基營銷計劃概要在百勝肯德基做兼職將近一年的時間里，我通過最初的員工YES服務培訓到后來的熟練工作，再到現(xiàn)在融入肯德基快樂大家庭，肯德基成功的經(jīng)營理念和營銷方式給我很深的啟發(fā)。百勝集團旗下有五個品牌，肯德基、必勝客、塔可鐘、必勝宅急送，東方既白。其中肯德基是最早也是最成功的一個主打品牌。肯德基——一個在中國家喻戶曉的洋快餐品牌。在中國已經(jīng)走過了23個年頭，無論是他的品牌形象還是他那美味的炸雞，都給幾代人留下了深刻的印象。在中國，肯德基的經(jīng)營策略是相當成功的。多年來，肯德基已經(jīng)深深植根于中國，形成了一個高素質(zhì)的團隊和完整的管理體系。我從平時點滴的工作中了解到肯德基有著一系列完整的組織構架，從最基層的服務員到餐廳經(jīng)理再到總部公司，每個職位的員工都將肯德基的“為客瘋狂”理念充分的展現(xiàn)出來?？系禄ㄟ^套餐形式，進行三個品牌的聯(lián)合促銷，原料由公司統(tǒng)一采購，配送，控制了資金的平衡支出；首次將一些屬于公司擁有的連鎖餐廳以特許經(jīng)營的方式轉(zhuǎn)給加盟伙伴，把部分回籠資金集中用以新餐廳的開發(fā)上；高級管理層親自到餐廳激勵員工的士氣等。YES服務，CHAMPS，為客瘋狂是每一個餐廳員工必須做到的工作準則。下面通過環(huán)境分析，目標市場，營銷戰(zhàn)略和財務分析方面將帶你深入了解這個快餐連鎖巨頭。二、百勝肯德基營銷狀況（環(huán)境分析）1.宏觀環(huán)境1.1政治環(huán)境分析2008年，中國經(jīng)濟面臨國際國內(nèi)諸多不確定因素，國家統(tǒng)計局公布的數(shù)據(jù)顯示，前三季度我國的GDP和CPI均有不同程度的下降。中國經(jīng)濟增速雖然有所回落，但環(huán)顧全球，依然很高，也略高于改革開放30年來的平均增速，中國經(jīng)濟依然保持了比較強勁的增長。中國政府根據(jù)國內(nèi)外經(jīng)濟環(huán)境的變化，與時調(diào)整了宏觀經(jīng)濟政策，從“雙防”到“一保一控”注，采取了一系列促進穩(wěn)定經(jīng)濟增長、加大強農(nóng)惠農(nóng)、支持中小企業(yè)發(fā)展、保證民生、著力解決涉與人民群眾利益問題的政策措施。6個月內(nèi)CPI從8%以上降到5%以下，困擾國民的通貨膨脹現(xiàn)象得以抑制。11月27日，中國交通銀行研究部發(fā)布一份報告預測，11月份CPI將繼續(xù)下降，09年初很有可能出現(xiàn)負值。09年全社會面臨的將是通貨緊縮的另一種局面。2009年，我國經(jīng)濟仍可保持平穩(wěn)較快發(fā)展。雖然經(jīng)濟下行壓力較大，但經(jīng)濟保持快速增長的總體趨勢沒有改變。國家統(tǒng)計局總經(jīng)濟師姚景源認為，2009年，中國經(jīng)濟將呈現(xiàn)平穩(wěn)較快增長的態(tài)勢。目前中國經(jīng)濟發(fā)展可以用16個字概括為：增長較快，結構趨優(yōu)，效益提高，民生改善。1.2社會文化環(huán)境分析2010年，全球矚目中國，中國聚焦上海。世博會的盛大開幕，為這座國際化大都市注入了全新的活力。作為中國餐飲業(yè)領跑者的肯德基，也抓住了這個百年難遇的契機。6月1日，伴隨著中國大陸第3000家餐廳在上海開業(yè)，并同步啟用全新品牌口號“生活如此多嬌”，肯德基以獨有的方式與世博共襄盛舉，再次用實際行動詮釋“立足中國、融入生活”的總策略。

基也成長為中國餐飲業(yè)規(guī)模最大，收益最好的第一品牌，為推動整個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展發(fā)揮著重要的作用。可以說肯德基將洋快餐的概念深深地融入了我們的生活中。本章就對肯德基的品牌營銷狀況做一個總體的分析。1987年11月12日肯德基在中國的第一家餐廳在北京前門繁華地帶正式開業(yè)。以此為起點，肯德基開始摸索，學習中國社會和市場，逐步打造具有中國特色的管理模式。企業(yè)文化口號：我們做的炸雞是最優(yōu)秀的（WeDoChickenRight）追求卓越：不斷創(chuàng)新，勇爭第一，讓客戶滿意，一直是百勝人追求的目標。以人為本：員工是企業(yè)最大的財富。我們堅信，培養(yǎng)優(yōu)秀人才是百勝成功的基石。群策群力：我們倡導協(xié)同一致的團隊精神，企業(yè)內(nèi)部以與與合作伙伴的團結合作是群策群力的具體表現(xiàn)。1.3經(jīng)濟環(huán)境分析中國市場是百勝全球餐飲集團全球戰(zhàn)略中發(fā)展最快并最具發(fā)展?jié)摿Φ氖袌鲋唬系禄又袊觳蜆I(yè)之首。2009年，金融危機席卷全球，中國肯德基經(jīng)受住了考驗，并逆勢前進，年開店數(shù)遠超年初不少于300家的目標，首次突破400家，新進城市30多個。今年依然保持強勁勢頭。一年過半，已經(jīng)交上了200多家的驕人業(yè)績。如今3000家餐廳遍與中國大陸除西藏以外的30個省、市、自治區(qū)的500余座城市，從北京、上海、廣州、深圳等大都市，到省會城市，再到縣級市，甚至鄉(xiāng)鎮(zhèn)等，老百姓都可以很容易地享受到他帶來的美味和便捷。2微觀環(huán)境2.1競爭者分析麥當勞和肯德基在全球的競爭態(tài)勢和我們在中國體會到的并不相同。二者在全球范圍看并不是一個重量級，麥當勞當仁不讓是老大，目前在世界121個國家和地區(qū)擁有超過30000家店，全球營業(yè)額約406.3億美元，而肯德基在世界80個國家和地區(qū)擁有連鎖店數(shù)僅為11000多家。據(jù)美國食品業(yè)界研究機構Technomic對2003年全美快餐銷售額和餐廳數(shù)量的統(tǒng)計顯示，麥當勞以全美13609家餐廳、銷售額超過221億美元的業(yè)績排名榜首；而肯德基則以全美5524家餐廳、銷售額49.36億美元排名第七。

而在中國，肯德基餐廳總數(shù)2000家，是麥當勞的兩倍?？系禄杲?0％的高速擴張速度也讓它遠遠甩開了對手。這一點與兩者截然不同的擴張策略密切有關?？系禄谶B鎖經(jīng)營模式上實施“直營連鎖”與“特許連鎖”并排走的經(jīng)營模式，1999年它就開始實施了“零起點加盟”的特許經(jīng)營，自2004年底，1200家餐廳中有5％即60家以上的特許加盟店。然而，麥當勞在2002年才開始這樣的經(jīng)營模式。于未來的發(fā)展目標，麥當勞計劃在2005年共開出100家餐廳，到2008年，要使內(nèi)地麥當勞餐廳數(shù)量達到1000家，其中特許加盟店將占20%.而肯德基則表示，在2005年將保持高速開店策略，并把網(wǎng)絡伸展至三四線城市，僅2005年便新開300間餐廳。本土化產(chǎn)品似乎能夠說明它們在中國市場的決心。這個較量中，數(shù)字上的比較又是一個明顯的一多一少。不過，在中國消費者的眼里，肯德基那些符合中國消費者飲食習慣的中式快餐如飯、湯、粥，以與具有中國地域特色的新產(chǎn)品，如京味老北京雞肉卷、川辣嫩牛五方、皮蛋瘦肉粥等，已經(jīng)讓他們感受到“真的很中國”，而且肯德基中式口味的產(chǎn)品數(shù)量與推陳出新的速度確實勝于麥當勞。

”2.2消費者分析肯德基以回頭率劃分消費者，可以分重度、中度，輕度三種類型。重度消費者是指一個星期來一次的，中度消費者是指大約一個月來一次的，半年來一次算輕度消費者。經(jīng)過調(diào)查，肯德基的重度消費者幾乎占了30％～40％，對于他們來說，肯德基已經(jīng)和他的環(huán)境、習慣產(chǎn)生聯(lián)系了，逐漸成了他生活的一部分。對重度消費者，肯德基的營銷策略是要保有他們的忠誠度，不要讓他們失望。這些重度消費者對肯德基很了解，因為他們經(jīng)常光顧。甚至肯德基的服務員跟他們都是好朋友。對他們唯一且簡單的方法，就是不要讓他們失望（質(zhì)量、服務態(tài)度）。對于輕度消費者，在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，很多人沒有光臨肯德基店的最大一個因素是便利性，這只有通過不斷地開店來實現(xiàn)。中國消費者健康觀念也在悄悄發(fā)生變化，他們對西式快餐食品營養(yǎng)的疑慮諸如不健康、不營養(yǎng)、易導致肥胖等開始出現(xiàn)。不過，激烈的反對聲音還沒有凸現(xiàn)出來。

2.3供應商分析供應商管理肯德基產(chǎn)品的主要原料（雞肉類、土豆泥、調(diào)味品）由總公司確定供應商，一般原料（面包、飲料原漿、蔬菜、包裝盒等）由各區(qū)級公司確定供應商。ERP軟件供應商提供企業(yè)所需的ERP信息管理系統(tǒng)，而項目實施咨詢服務商則幫助企業(yè)分析ERP的具體應用方式，改變原有的不合理的業(yè)務流程，并協(xié)助ERP系統(tǒng)的安裝使用或從舊系統(tǒng)到新系統(tǒng)的切換。。KFC采用“星級系統(tǒng)（STARSYSTEM）”對備選供應商進行遴選，這是一項專門針對供應商管理的全球評估體系，從1996年開始對中國的供應商全面實施。當一家企業(yè)想上馬ERP項目時，許多軟件供應商不管自己軟件的功能和規(guī)模是否符合企業(yè)的需要，一涌而上，褒己之長、貶人之短，搞得實施企業(yè)無所適從，難以作出正確的選購決策。。這項評估系統(tǒng)包括五個方面：質(zhì)量、技術、財務、可靠性、溝通。中國鐵路只有發(fā)展現(xiàn)代物流業(yè)，提高核心競爭力，才能迎接來自國際的外部挑戰(zhàn)。每三個月到半年的定期評估和貫穿全年的隨機評估，由KFC的技術部和采購部進行評定，年底的綜合評分將決定供應商在下一年度中業(yè)務量的份額。供應鏈上游的供應商的可靠程度，供應鏈下游的需求信息的可靠程度和與時程度，都會影響ERP實施企業(yè)運行ERP的效果。。為達到這個體系的要求，供應商必須花力氣在的產(chǎn)品質(zhì)量保證和企業(yè)經(jīng)營管理水平上持續(xù)努力和提高。從宏觀上講，我國整個社會還沒有建立起比較完善的社會主義市場經(jīng)濟體制，市場對資源的配置還處于初級階段，與市場經(jīng)濟要求相適應的法律體系還很不健全，各行各業(yè)的社會化協(xié)作分工體系和供應鏈結構尚存在很多不合理的地方，實施ERP所需的軟件供應商，項目實施咨詢服務提供商等外部資源尚顯不足。基于DRP的供應物流模式KFC供應流程是：各餐廳將訂貨需求報分公司配送中心，后者處理后下訂單給供應商，供應商送貨至配送中心，配送中心根據(jù)線路送貨。保稅物流中心(A型)按照服務范圍分為公用型物流中心和自用型物流中心。。這個供應物流模式的運作遵循DRP思想，DRP系統(tǒng)包括三個輸入文件和兩個輸出計劃，分別是：主需求計劃、庫存文件、供應資源文件；而國內(nèi)的ERP軟件一般都是從財務軟件擴展而來，在符合中國會計制度上占有一定優(yōu)勢，但除財務核算以外，生產(chǎn)計劃和制造管理、訂單管理、分銷配送管理與集成化等方面的功能尚不夠完備，功能間集成能力較差，對企業(yè)的普適性尚待提高。。采購計劃、配送計劃。因此，觀念轉(zhuǎn)變是鐵路向現(xiàn)代物流轉(zhuǎn)化的第一個挑戰(zhàn)，也是第一個契機。

三、營銷目標和問題1.遠景目標增長的問題對任何公司都是非常重要的，任何一個成功的企業(yè)都要有遠景目標，要吸引優(yōu)秀人才加盟，對社區(qū)作出貢獻，不能確定戰(zhàn)略目標的公司都會很快地被淘汰。作為一個特許經(jīng)營企業(yè)就更是如此，肯德基的特許加盟者當然都是為了共享肯德基的良好發(fā)展遠景而加盟的。遠景目標的確立，有賴于對公司外部環(huán)境的審視，公司使命的確認以與為完成公司使命所需的能力平臺的預期。九十年代初，肯德基中國公司總裁蘇敬軾先生一來到中國，就和雇員闡述肯德基的遠景目標：把中國肯德基（KFC）品牌作成中國餐飲業(yè)的第一品牌，甚至是全世界最受歡迎的餐飲業(yè)品牌。蘇敬軾先生在公司的發(fā)展過程中與各級管理人員一起不斷宣傳和闡述這個目標?？系禄拿恳粋€新員工，上班第一天就清楚這個目標。這就使肯德基的所有員工有了一個公司發(fā)展的共同藍圖，一種共同的遠景。所有的人都知道肯德基公司以后將是一個什么樣子?？系禄?jīng)過十余年的發(fā)展，已成為中國最大、發(fā)展最快的快餐企業(yè)；國際連鎖餐飲巨頭紛紛搶灘中國，國內(nèi)餐飲也躍躍欲試，而中國餐飲業(yè)的市場潛量還很大，肯德基要做中國餐飲業(yè)第一品牌的遠景目標依舊適用，指導肯德基邁向新的征程。2.肯德基中國(KFC)的營銷誤區(qū)2.1產(chǎn)品定價過高,優(yōu)惠券力度小,促銷活動無法滿足消費者需求。2.2品口味亟待改善,盡管本土化是肯德基成功的重要原因,但是本土化的過程是漫長的,在開發(fā)新產(chǎn)品時注重中國人的普遍口味是非常重要的,不能僅在名稱、創(chuàng)意上本土化,口味上也要做到本土化。2.3其他公關活動的效果不好,消費者對其廣告的不認同和對各類公關活動的漠不關心讓企業(yè)浪費了很多資源。2.4餐行業(yè)的競爭劇烈,競爭對手麥當勞的優(yōu)惠政策遠遠超過肯德基,因此,忠誠客戶群不穩(wěn)定。

盡管肯德基在中國的成功有目共睹,但從其最近的發(fā)展態(tài)勢上看企業(yè)存在著隱患。根據(jù)上述調(diào)查分析結果,筆者認為肯德基要想在中國繼續(xù)保持其增長態(tài)勢,勢必要從消費者出發(fā),主動與消費者進行產(chǎn)品與服務方面的溝通,讓企業(yè)的活動得到消費者的支持,讓消費者真正對肯德基產(chǎn)生認同感、歸屬感,才能形成穩(wěn)定的忠誠客戶群,也才能為企業(yè)帶來持續(xù)的利潤。西方文化與中國本土化的結合是一個漫長的過程,在這一過程中,不斷修正企業(yè)的失誤才能做到兩者完美的結合,這也是肯德基在中國不斷成長的力量源泉所在。選擇目標市場1.市場細分1986年9月下旬，肯德基公司開始考慮如何打入人口最多的中國市場，發(fā)掘這個巨大市場中所蘊含的巨大潛力。雖然前景樂觀，但是諸多難題也使肯德基的決策者們倍感頭痛，猶豫不決。對這家世界最大的雞肉餐館公司來說，面前的中國市場是完全陌生的：肯德基的純西方風味是否能為中國消費者所接受？開發(fā)中國市場，不但需要技術資源，更重要的是還需要寶貴的管理資源。此外，從中國不能匯出大量的硬通貨利潤，即使是中等水平的匯出也不大可能。最為關鍵的是，要打入中國市場就必須選擇一個特定的投資地點。而這又帶有很大的不確定性。在情況并不明朗時，KFC決定對中國市場進行更全面更徹底的調(diào)查。面臨的首要問題是：第一家肯德基店址應當選在何處？這一決策將對今后的盈利，對在中國其他地區(qū)的進一步開拓以與對投入管理資源時的決心等產(chǎn)生戲劇性的影響。他們對中國的四個城市進行了調(diào)查、分析和比較：——天津優(yōu)勢：KFC已同天津市政府建立了非常友好的關系；另外天津是政府直接領導的三個直轄市之一（當時是三個）。弱點：首先，天津缺乏供應方便的谷物飼養(yǎng)的肉雞;另一問題是西方旅游者一般不經(jīng)常光顧該城市,最后最重要的是該城市不具備這項宏偉計劃所需的形象和影響力?！虾?yōu)勢：中國最大的市場，中國最繁榮的商業(yè)中心。工業(yè)總產(chǎn)值占全國的11%，外貿(mào)出口占全國的17%，是直轄市之一；上海與西方的交歷史悠久；上海的明顯優(yōu)勢是在這里容易獲得合乎質(zhì)量的充足的肉雞供應。弱點：它的噪音和污染卻令旅游者感到沮喪——深圳優(yōu)勢：是經(jīng)濟特區(qū)，在批準外資項目、減免稅收和鼓勵技術開發(fā)方面被授予更多的自主權；西方商人經(jīng)常光顧，同時也是旅游者從香港出發(fā)作一日游的好地方。弱點：離內(nèi)地遠?！本﹥?yōu)勢：是中國政治文化中心；北京的外來人口數(shù)量眾多，有潛在的顧客群體；北京還是中國的教育中心，是高等學府聚集地。所有這些因素都造成人口大量涌入和人民智力啟蒙，這對肯德基人民幣銷售部分是極為重要的；是旅游圣地，將會有一個穩(wěn)定的外匯收入；如果從北京搞起，無疑將更大地吸引人們的注意力，并且不言而喻地表明當權人的贊同態(tài)度。這將有助于今后往其他城市的進一步發(fā)展；弱點：選擇北京可能比選擇其他幾處城市更具有冒險性。一個成功的惹人注目的買賣會增加政府干預的可能性。KFC通過把降低風險的可能性與通過投資可能得到的潛在的收益加以比較,且考慮到當時在中國沒有其他競爭者是進入的最佳時機于是,在平衡了可能的風險和收益,決定定暫時把北京作為一個起點。把北京作為肯德基進入中國的首選城市為肯德基在中國的成功奠定了堅實的基礎。市場初次定位“烹雞美味，盡在肯德基”在進入中國市場的不同發(fā)展階段，制定了既符合組織文化又符合戰(zhàn)略邏輯的戰(zhàn)略是非常重要的。首先是進入期時，主要的戰(zhàn)略為引入西方式的全新的快餐服務體系和餐飲理念。為主要目標消費者。推廣的重點是較容易接受外來文化、新鮮事物的青少年，一切食品、服務和環(huán)境都是有針對性地設計的。這是因為青年人比較喜歡西式快餐輕快的就餐氣氛，并希望以此影響其他年齡層家庭成員的光臨。另外肯德基也在兒童顧客上花費大量的精力，店內(nèi)專門辟有兒童就餐區(qū)，作為兒童慶祝生日的區(qū)域，布置了迎合兒童喜好的多彩裝飾，節(jié)假日還備有玩具作為禮品，一方面希望培養(yǎng)小孩子從小吃快餐的習慣，另一方面也希望透過小孩子的帶動，能吸引整個家庭成員都到店中接受溫馨的服務。兒童長大了，肯德基可能會變成他生活中的一部分。但是初期的產(chǎn)品品種過于單一和西方化。市場重新定位“生活如此多嬌”

中國肯德基在6月1日突破3000家新聞發(fā)布會上同步啟用了全新品牌口號。自2001年開始使用的“有了肯德基，生活好滋味”，即日起更改為“生活如此多嬌”。百勝餐飲集團中國事業(yè)部肯德基品牌總經(jīng)理韓驥麟先生在接受采訪中告訴記者，“大家初次聽到這句全新的品牌口號，可能不太容易把它和肯德基聯(lián)系在一起。但隨著時間的推移，大家會越來越品味出這句話的魅力，這是之前品牌口號‘有了肯德基，生活好滋味’境界的升華。”韓總表示：“肯德基落戶中國已經(jīng)有23個年頭了，他就像是大家的街坊鄰居、朋友發(fā)小，見證生活的五味雜陳，共同經(jīng)歷喜怒哀樂，同時自己也在不斷長大成熟。”他希望“這個品牌在大家的心目中不再是簡簡單單的一個餐飲品牌，他帶給大家的也遠遠不止有食物而已。肯德基陪伴在大家的左右，成為多嬌生活中的一部分。這次肯德基啟用全新品牌口號‘生活如此多嬌’，代表的是一種生活的態(tài)度，一種生活的選擇?！盨WOT分析法Strengths優(yōu)勢1、資金雄厚，能針對不同市場研發(fā)不同的商品。2、機器、設備來自美國。3、隸屬全球最大的餐飲集團之一。4、肯德基的多層次的培訓體系使得人力資源發(fā)展能落到實處。5、口味獨特、老少皆宜，配方統(tǒng)一。6、肯德基將亞洲區(qū)的總部設在上海，因其地緣和對消費者研究的接近。7、食品價格低廉。Weaknesses劣勢1、歐美市場不斷緊縮。2、不提供除雞肉以外的肉類，種類單一。3、油炸食品對人體危害很大。4、兼職員工不符合中國最低標準。5、員工流動率大。Opportunities機會1、亞洲國家對洋文化的崇尚。2、人們生活節(jié)奏加快，對快餐的需求日益加大。3、打響世界著名烹雞“專家”品牌。4、中國飛速發(fā)展，是KFC的頭號消費大國。Threats威脅1、本土快餐的崛起。2、人們對自身健康越來越重視。3、其他洋快餐搶占市場場份額。4、廣告、致癌、禽流感、蘇丹紅等不良消息地出現(xiàn)。5、農(nóng)產(chǎn)品不斷漲價，導致商品價格也不斷上漲。營銷策略4P1.product產(chǎn)品產(chǎn)品本土化創(chuàng)新：經(jīng)常流動性的創(chuàng)新品種，使肯德基長盛不衰的秘訣?？系禄刚埩?0多位國內(nèi)的專家學者作為顧問，負責改良、開發(fā)適合中國人需求的快餐品種?？系禄恢币哉u、菜絲沙拉、土豆泥作為當家品種，但是對于中國人飲食口味不斷變化，品種過于單一對發(fā)展前景不利。老美為迎合中國人的口味相繼推出了倍受中國人民歡迎的肯德基“辣雞翅”、“雞腿堡”、“芙蓉鮮蔬湯”等品種，對肯德基這家一向注重傳統(tǒng)和標準化的老店來說，這是前所未有的轉(zhuǎn)變?？系禄貏e成立了中國健康食品咨詢委員會，研究、開發(fā)適合新一代中國消費者品味的飲食新產(chǎn)品，以進一步做大市場。所謂“眾口難調(diào)”，好吃不好吃，每個人都有自己的價值觀。怎么樣證明？回頭率。好吃可能就是如果100人來吃，有80人覺得不錯，那就可以認為在定位上已經(jīng)被接受了2.price價格以利誘之，肯德基的現(xiàn)在定價策略普遍采用組合定價，將主餐和配餐、甜點和飲料等合理搭配，發(fā)放優(yōu)惠券給顧客，適當調(diào)低價格，達到促銷的目的，同時也使點餐的速度大大提高。降價策略較典型的是超值套餐，早餐優(yōu)惠，外帶全家桶，總之就是給消費者一點小恩小惠，用優(yōu)惠讓利誘惑消費者，讓消費者不斷購買。3.place渠道現(xiàn)在肯德基與麥當勞的分銷渠道都是特許加盟，然而全國范圍內(nèi)的肯德基餐廳總數(shù)超過麥當勞，除了肯德基較早進入中國以外，主要原因是肯德基趁麥當勞還在采用連鎖經(jīng)營方式的時候就立即采用特許經(jīng)營方式，迅速擴大了市場覆蓋面。1993年4月，肯德基在西安開始了特許加盟模式經(jīng)營，2000年8月，第一家“不從零開始”的肯德基特許加盟店在常州正式授權轉(zhuǎn)交，“不從零開始”的特許加盟大大降低了市場風險。相比之下，麥當勞在2003年8月才開始邁出中國市場上特許加盟業(yè)務的第一步，而此時肯德基800多家店當中有40多家店都為特許加盟方式，這有利于肯德基向二三級市場滲透，提高市場占有率。promotion促銷廣告造勢，肯德基產(chǎn)品上市以與推廣的視覺宣傳活動主要鎖定在平面廣告宣傳和媒體廣告宣傳上。平面廣告設計主要是以上市新產(chǎn)品為表現(xiàn)對象，誘人美味的產(chǎn)品占據(jù)畫面的主體部分，以上市產(chǎn)品的美味形象來吸引消費者的眼球，抓住消費者的胃口，讓人看過便垂涎欲滴，忍不住要試一下新口味。新產(chǎn)品推廣過程中的海報、招貼以與報紙廣告多采取這種設計表現(xiàn)形式，這種宣傳方式將產(chǎn)品最直接的呈現(xiàn)在消費者面前，將信息赤裸裸的傳達給消費者，以視覺傳達來刺激消費者的生理感受，引發(fā)消費者的食欲，從而對產(chǎn)品產(chǎn)生興趣，以此達到產(chǎn)品促銷的目的。新產(chǎn)品上市，每一家連鎖店會將該產(chǎn)品的宣傳海報張貼于店內(nèi)與店外，讓新老顧客第一時間了解到新產(chǎn)品的信息。另外，伴隨新產(chǎn)品上市，全國各地的連鎖店還會根據(jù)本地消費狀況，印發(fā)一系列產(chǎn)品優(yōu)惠券，在新產(chǎn)品宣傳的同時達到刺激消費的目的?？梢哉f是“一石兩鳥”之策。情感融入是肯德基電視廣告宣傳在中國能夠深入人心的制勝關鍵。大約80%～90%的肯德基電視廣告采用了“生活劇場”式的形式，肯德基的一位廣告創(chuàng)作主管認為，廣告不僅是對產(chǎn)品和活動的宣傳，還應該反映消費者在真實生活中與品牌的情感聯(lián)系。所以，肯德基開始嘗試制作拍攝“生活劇場”式的系列電視廣告，以一個普通人家為背景，讓這一大家庭內(nèi)的老少人物分別作為主角，用生活化的方式“講述”中國老百姓的快樂美食故事，讓廣告反映人們每天的日常生活，讓消費者從廣告中看到自己生活中的故事在廣告中顯現(xiàn)，具體、生動地表現(xiàn)肯德基是人們生活的一部分。對觀眾來說創(chuàng)意上多了些雷同少了些新意，因此多數(shù)中國觀眾對電視廣告皆抱有反感的態(tài)度，特別是沒完沒了的轟炸式廣告，而對于肯德基的一系列產(chǎn)品宣傳廣告則另眼相看。財務計劃資金方面首先，在一個特許經(jīng)營店開始時須支付37600美金的特許經(jīng)營初始費，這費用是一次性的，并將根據(jù)美國當年的物價指數(shù)做一些調(diào)整,同時,每個加盟商在發(fā)展一家新店時,都要支付這個費用。第二，每個餐廳的轉(zhuǎn)讓費在800萬元人民幣（二三線城市低至200萬人民幣）?？系禄蛷d的營業(yè)面積從350到400平方米不等，這800萬元是根據(jù)一些綜合指數(shù)制定的購買一家肯德基餐廳的參考價格，實際轉(zhuǎn)讓費用將視目標餐廳的銷售與利潤狀況而定。加盟商支付這筆費用后，即可接手一家正在營運的肯德基餐廳，包括餐廳內(nèi)所有裝飾裝潢、設備設施，與經(jīng)過培訓的餐廳工作人員，且包括未來在營運過程中產(chǎn)生的現(xiàn)金流量和利潤。但不包括房產(chǎn)租賃費用。第三，持續(xù)經(jīng)營的費用包括占銷售額6%的特許經(jīng)營權使用費和占銷售額5%的廣告分攤費用。這些費率和費用是在現(xiàn)行的基礎上制定的，在特許經(jīng)營合同簽定之后十年內(nèi)保持不變。地點：目前主要在國內(nèi)中小城市，非農(nóng)業(yè)人口大于15萬小于40萬，且每年人均消費大于人民幣6000元的已經(jīng)有肯德基餐廳開業(yè)的地區(qū)提供一定的加盟機會?，F(xiàn)在肯德基不允許使用自有店面開新店，只轉(zhuǎn)讓已經(jīng)正在運營的肯德基餐廳。時間：從開始申請到轉(zhuǎn)店時間在6個月左右；加盟經(jīng)營協(xié)議的首次期限至少為10年，未來的加盟商必須自愿地從事肯德基加盟經(jīng)營10年以上，最好是20年。培訓：培訓是加入肯德基時必備的內(nèi)容，成功的候選人在經(jīng)營餐廳前將被要求參加一個內(nèi)容廣泛的為期12周的培訓項目，12周的餐廳培訓使加盟者有效掌握經(jīng)營一家成功餐廳需要了解的值班管理，領導餐廳等課程，還包括如漢堡工作站、薯條工作站等各個工作站的學習。加盟商接手餐廳后，還要安排為期5--6個月的餐廳管理實習。在培訓過程中，未來的特許經(jīng)營商將承擔自己的費用（交通費用、生活費用）?？梢钥闯?，在特許經(jīng)營的嚴格規(guī)定背后，是肯德基總部和加盟店共同的利益關系?？系禄某晒θQ于各加盟商的成功。特許經(jīng)營授權人必須給予受許人以足夠的支持，只有當每個受許人贏利了，整個特許經(jīng)營系統(tǒng)才能變得更加強大。這些培訓課程一方面提高了候選人的工作能力，為肯德基培養(yǎng)了合適的管理人才；另一方面使候選人認同肯德基企業(yè)文化，具有濃厚的服務理念，從而實現(xiàn)肯德基總部和加盟店的共同成長。執(zhí)行控制1.特許經(jīng)營基以“特許經(jīng)營”作為一種有效的方式在全世界拓展業(yè)務，1993年開始嘗試在中國開展特許經(jīng)營，經(jīng)過一段時間沉默之后，自2000年起，肯德基在中國特許經(jīng)營只采取"不從零開始"一種形式，"特許經(jīng)營"是肯德基第一品牌策略成功的代表性策略，具有“中國特色”。2.全方位指導作為一種先進的商業(yè)模式，特許經(jīng)營的確有其優(yōu)越性。對被特許者來說，可以立即獲得一個成熟的贏利模式，從而大大