組織管理體系

組織體系管理第一章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則組織設(shè)計(jì)原則是進(jìn)行組織設(shè)計(jì)的須綜合性考慮準(zhǔn)則，不同企業(yè)由于其成長(zhǎng)歷史、經(jīng)歷等不同，在進(jìn)行組織設(shè)計(jì)時(shí)考慮的準(zhǔn)則各有側(cè)重點(diǎn)，但就一般意義上來(lái)講，進(jìn)行組織設(shè)計(jì)主要還是遵循以下一些原則：1、目標(biāo)原則：組織是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的有機(jī)載體，組織的結(jié)構(gòu)、體系、過(guò)程、文化等均是為完成組織目標(biāo)服務(wù)的；達(dá)成目標(biāo)是組織設(shè)計(jì)的最終目的。通過(guò)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的完善，使每個(gè)人在實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的過(guò)程中做出更大的貢獻(xiàn)。2、適應(yīng)創(chuàng)新原則：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)綜合考慮公司的內(nèi)外部環(huán)境，組織的理念與文化價(jià)值觀，組織的當(dāng)前以及未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略，組織使用的技術(shù)等以適應(yīng)組織的現(xiàn)實(shí)狀況；并且，隨著組織的成長(zhǎng)與發(fā)展，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)有一定的拓展空間。3、效率原則：組織的目標(biāo)是追求利潤(rùn)，同時(shí)將成本降低到最低點(diǎn)，效率原則是衡量任何組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)。組織結(jié)構(gòu)，如果能使人們（指有效能的人）以最小的失誤或代價(jià)（它超出了人們通常以貨幣或小時(shí)等計(jì)量的指標(biāo)來(lái)衡量費(fèi)用的涵義）來(lái)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，就是有效的。4、對(duì)象專(zhuān)業(yè)化原則：對(duì)象專(zhuān)業(yè)化是建立業(yè)務(wù)單元的基礎(chǔ)，業(yè)務(wù)單元是公司事業(yè)發(fā)展的基石，產(chǎn)業(yè)實(shí)體劃分充分考慮公司的現(xiàn)狀與資源以及市場(chǎng)、客戶(hù)、產(chǎn)品特點(diǎn)等；明確權(quán)限與責(zé)任。5、職能專(zhuān)業(yè)化原則：組織整體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)需要完成多種職能工作，應(yīng)充分考慮勞動(dòng)分工與協(xié)作，包括：戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源、控制、審計(jì)、資源配置等；對(duì)于以事業(yè)發(fā)展、提高效率、監(jiān)督控制為首要任務(wù)的業(yè)務(wù)活動(dòng)，應(yīng)以此原則為主，進(jìn)行部門(mén)劃分。6、管理層級(jí)原則：管理層級(jí)與幅度的設(shè)置受到組織規(guī)模的制約；在組織規(guī)模一定的情況下，管理幅度越大管理層級(jí)越少；組織管理層級(jí)的設(shè)計(jì)應(yīng)在管理有效的控制幅度之下，盡量減少管理層級(jí)，以利精簡(jiǎn)編制，促進(jìn)信息流通。7、有效控制原則：對(duì)組織的有效控制在組織設(shè)計(jì)時(shí)：應(yīng)注意命令統(tǒng)一、權(quán)責(zé)對(duì)等；制定規(guī)范可行的政策、制度；職能部門(mén)加強(qiáng)計(jì)劃、預(yù)算、核查等工作，業(yè)務(wù)部門(mén)加強(qiáng)事前的協(xié)調(diào)、事中的過(guò)程控制、事后的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)。8、邊界緩沖與跨越原則：公司發(fā)展不能脫離外部市場(chǎng)，公司總是在與外部市場(chǎng)（資本、產(chǎn)品、人才、客戶(hù)、技術(shù)、原材料等市場(chǎng)）互動(dòng)中，不斷的適應(yīng)、調(diào)整、拓展新的發(fā)展空間；因此，組織應(yīng)采取相應(yīng)的措施，配置相應(yīng)的人員對(duì)外部信息進(jìn)行采集與整理，以利于公司決策之用，提高組織對(duì)環(huán)境變化的應(yīng)對(duì)能力。9、系統(tǒng)運(yùn)作原則：組織運(yùn)作整體效率是一個(gè)系統(tǒng)性過(guò)程，組織設(shè)計(jì)應(yīng)簡(jiǎn)化流程，有利信息暢通、決策迅速、部門(mén)協(xié)調(diào)；充分考慮交叉業(yè)務(wù)活動(dòng)的統(tǒng)一協(xié)調(diào)；過(guò)程管理的整體性。10、分工協(xié)調(diào)原則：公司的整體行為并不是孤立的，各職能部門(mén)既明確分工，又協(xié)調(diào)一致。二、組織設(shè)計(jì)思路組織設(shè)計(jì)思路就是我們?nèi)绾芜M(jìn)行組織設(shè)計(jì)的程序性過(guò)程，即我們從頭至尾如何進(jìn)行組織設(shè)計(jì)的。為說(shuō)明問(wèn)題，我們以下面的圖形來(lái)進(jìn)行表達(dá)：1、首先確定組織設(shè)計(jì)的原則，我們?cè)诖_定組織設(shè)計(jì)基本原則時(shí)，應(yīng)結(jié)合企業(yè)的發(fā)展歷程、企業(yè)文化價(jià)值觀、企業(yè)戰(zhàn)略、現(xiàn)有高層的價(jià)值判斷標(biāo)準(zhǔn)等，列出進(jìn)行組織設(shè)計(jì)需要參照的基準(zhǔn)——原則，并對(duì)各原則進(jìn)行清晰的定義，然后制作相應(yīng)的調(diào)查表對(duì)這些需要作為組織設(shè)計(jì)的原則進(jìn)行調(diào)查測(cè)試，從而選出切合企業(yè)實(shí)際的組織設(shè)計(jì)原則。2、進(jìn)行組織功能定位，組織功能決定組織結(jié)構(gòu)，即組織要發(fā)揮那些基本功能，組織運(yùn)行主要存在幾個(gè)層次，不同的層次在組織功能發(fā)揮中處于怎樣的角色。3、進(jìn)行組織管理控制模式分析與選擇，我們常見(jiàn)的組織管理模式有三種，具體見(jiàn)上圖，不同的組織管理模式其運(yùn)行方式不一，其本身并不存在誰(shuí)優(yōu)誰(shuí)劣，因此，在這里主要是考慮企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)、所在行業(yè)特點(diǎn)、對(duì)市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的響應(yīng)、高層的決策風(fēng)格等進(jìn)行考慮，以確定適合企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況的組織管理模式。4、在進(jìn)行上述幾個(gè)部分以后，按照組織設(shè)計(jì)原則對(duì)組織進(jìn)行基本劃分，得到相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。5、在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上，通過(guò)流程分析手段，進(jìn)行組織運(yùn)行設(shè)計(jì)。第二章、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理制度一、目的為年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的制定、展開(kāi)、實(shí)施、考核提供規(guī)范依據(jù)。二、適用范圍適用于---公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理。三、術(shù)語(yǔ)1、經(jīng)營(yíng)方針目標(biāo)：經(jīng)營(yíng)方針是指企業(yè)為貫徹戰(zhàn)略思想和實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略重點(diǎn)所確定的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)應(yīng)遵循的基本原則、指導(dǎo)規(guī)范和行動(dòng)方略。經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，是基于經(jīng)營(yíng)管理核心理念、企業(yè)資源實(shí)力和管理水平、外部環(huán)境等因素所提出的財(cái)務(wù)目標(biāo)及其驅(qū)動(dòng)因素效果程度。方針目標(biāo)是企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)管理工作的綱領(lǐng)和基準(zhǔn)。2、全面預(yù)算管理：是按照企業(yè)制定的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，層層分解，下達(dá)于企業(yè)內(nèi)部各個(gè)經(jīng)濟(jì)單位，以一些列預(yù)算、控制、協(xié)調(diào)、考核為內(nèi)容，建立的一套完整的、科學(xué)的數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)，自始至終地將各個(gè)經(jīng)濟(jì)單位經(jīng)營(yíng)目標(biāo)同企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)，對(duì)其分工負(fù)責(zé)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)全過(guò)程進(jìn)行控制，并對(duì)實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)與考核的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)目標(biāo)管理系統(tǒng)。3、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃：公司年度經(jīng)營(yíng)方針目標(biāo)和全面預(yù)算結(jié)果的載體，圍繞經(jīng)營(yíng)方針和經(jīng)營(yíng)指標(biāo)實(shí)現(xiàn)所展開(kāi)的可測(cè)量具體措施。四、職責(zé)1、公司經(jīng)管部為方針目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的歸口管理部門(mén)，組織制定、分解、貫徹落實(shí)，診斷考評(píng)，將方針目標(biāo)和年度計(jì)劃落到實(shí)處。2、公司董事長(zhǎng)負(fù)責(zé)組織戰(zhàn)略決策委員會(huì)提出可操作的集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)方針目標(biāo)，評(píng)審年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。3、公司各部門(mén)為年度方針目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定的配合部門(mén)。負(fù)責(zé)提供業(yè)務(wù)及營(yíng)業(yè)額預(yù)測(cè)，業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)、新品開(kāi)發(fā)、技術(shù)改造、設(shè)備中大修理等方面所需人料機(jī)資金費(fèi)用預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算及控制指標(biāo)，完成方針目標(biāo)所需的經(jīng)營(yíng)管理改善和日常工作計(jì)劃及費(fèi)用預(yù)算。五、管理程序/辦法1、下年度公司經(jīng)營(yíng)方針目標(biāo)提出1.1、公司戰(zhàn)略決策委員會(huì)根據(jù)經(jīng)營(yíng)管理需要，在每年2-3月份更新“公司3-5年戰(zhàn)略規(guī)劃”。1.2、公司董事長(zhǎng)、總經(jīng)理等管理高層在掌握以下依據(jù)后提出下年度集團(tuán)經(jīng)營(yíng)方針目標(biāo)。A、企業(yè)發(fā)展愿景及3-5年戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，上年度經(jīng)營(yíng)管理效果及下年度管理改善、經(jīng)濟(jì)目標(biāo)期望；B、業(yè)務(wù)部門(mén)計(jì)劃年度銷(xiāo)售市場(chǎng)及潛在市場(chǎng)銷(xiāo)售量及銷(xiāo)售價(jià)格、銷(xiāo)售收入預(yù)計(jì)情況及預(yù)測(cè)報(bào)表；C、新產(chǎn)品、新市場(chǎng)開(kāi)發(fā)和實(shí)施成本費(fèi)用、公司期間費(fèi)用等上年度總和及占銷(xiāo)售收入比率水平；D、企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)展趨勢(shì)預(yù)測(cè)。下年度營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)潛力和經(jīng)營(yíng)成本降低潛力及增降指標(biāo)要求。1.3、公司戰(zhàn)略決策委員會(huì)充分討論、確定下年度經(jīng)營(yíng)方針目標(biāo)，保證與企業(yè)實(shí)際和發(fā)展?jié)摿ο噙m應(yīng)，“蹦一蹦能夠得著”，具有激勵(lì)性、可操作性。2、編制新年度全面預(yù)算公司全面預(yù)算管理委員會(huì)及辦公室組織各部門(mén)編制新年度全面預(yù)算。預(yù)算內(nèi)容和對(duì)象包括：業(yè)務(wù)預(yù)算，包括銷(xiāo)售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、直接材料預(yù)算（包括采購(gòu)費(fèi)用預(yù)算）、直接人工、制造費(fèi)用、制造成本、期末存貨、銷(xiāo)售費(fèi)用、管理費(fèi)用預(yù)算等；財(cái)務(wù)預(yù)算，包括綜合成本、現(xiàn)金流量、財(cái)務(wù)費(fèi)用、稅金、投資損益、利潤(rùn)、預(yù)計(jì)報(bào)表；專(zhuān)項(xiàng)預(yù)算，包括資本性支出、科技開(kāi)發(fā)、研究費(fèi)用、固定資產(chǎn)新增、中大修理、技術(shù)改造支出等。預(yù)算結(jié)果，產(chǎn)生銷(xiāo)售收入預(yù)算表，成本費(fèi)用、投資、資金、資產(chǎn)預(yù)算表，投融資預(yù)算表、預(yù)計(jì)利潤(rùn)、資產(chǎn)負(fù)債、現(xiàn)金流量等會(huì)計(jì)報(bào)表。全面預(yù)算過(guò)程及結(jié)果詳見(jiàn)《年度全面預(yù)算管理》要求。3、編制新年度公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃3.1、公司經(jīng)管部根據(jù)已確定的年度經(jīng)營(yíng)方針目標(biāo)、基于經(jīng)營(yíng)目標(biāo)完成的全面預(yù)算結(jié)果包括各部門(mén)完成預(yù)定目標(biāo)所需資源計(jì)劃等資料，編制“××年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃書(shū)”，內(nèi)容包括但不限于：（一）、背景資料 A、外部環(huán)境分析： 行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r：行業(yè)銷(xiāo)售規(guī)模（數(shù)量、價(jià)格）、增長(zhǎng)率、細(xì)分市場(chǎng)（公司產(chǎn)品）銷(xiāo)售規(guī)模、增長(zhǎng)率，設(shè)計(jì)技術(shù)的改進(jìn)、工藝技術(shù)的改進(jìn)。消費(fèi)者狀況消費(fèi)者數(shù)量、購(gòu)買(mǎi)力等的變化，消費(fèi)需求的變化。供應(yīng)商狀況：主要原輔材料供應(yīng)商數(shù)量的變化，供應(yīng)商的發(fā)展?fàn)顩r，供應(yīng)成本方面的變化、原輔材料性能質(zhì)量方面的變化、付款條件的變化。競(jìng)爭(zhēng)者狀況：主要競(jìng)爭(zhēng)者市場(chǎng)份額的變化、競(jìng)爭(zhēng)者產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方向和品牌定位，競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)能規(guī)模，銷(xiāo)售價(jià)格，銷(xiāo)售條件的變化，競(jìng)爭(zhēng)者的基本策略。潛在的替代品，潛在的市場(chǎng)進(jìn)入者 B、公司SWOT分析 公司現(xiàn)狀經(jīng)營(yíng)管理體系匹配；戰(zhàn)略目標(biāo)制定，分解，保證措施，可行性；資源結(jié)構(gòu)，人、資金、技術(shù)及工藝水平、裝備水平、供應(yīng)鏈情況；產(chǎn)品定位，市場(chǎng)定位，競(jìng)爭(zhēng)格局、產(chǎn)品附加值、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。產(chǎn)品質(zhì)量及客戶(hù)滿(mǎn)意；成本管理情況，定額，價(jià)格體系；生產(chǎn)系統(tǒng)問(wèn)題，QCDD水平；經(jīng)濟(jì)效果，銷(xiāo)售收入，利潤(rùn)率，成本率等。C、優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)分析 （二）、年度經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)：包括經(jīng)營(yíng)管理核心理念和改進(jìn)方向、核心工作、年度核心財(cái)務(wù)目標(biāo)（銷(xiāo)售收入、經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)、凈利潤(rùn)、現(xiàn)金流等）（必達(dá)值和挑戰(zhàn)值）（三）、經(jīng)營(yíng)管理保證措施計(jì)劃：響應(yīng)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)的經(jīng)營(yíng)管理具體改進(jìn)措施計(jì)劃：包括關(guān)鍵成功因素的控制、面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)、公司競(jìng)爭(zhēng)總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)板塊業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、管理部門(mén)職能戰(zhàn)略，、經(jīng)營(yíng)管理現(xiàn)狀不足的彌補(bǔ)措施。（四）、年度全面預(yù)算結(jié)果：包括銷(xiāo)售收入、直接材料（包括采購(gòu)費(fèi)用）、直接人工、制造費(fèi)用、制造成本、期末存貨、銷(xiāo)售費(fèi)用、管理費(fèi)用預(yù)算；包括綜合成本、現(xiàn)金流量、融資、財(cái)務(wù)費(fèi)用、稅金、投資損益、利潤(rùn)；資本性支出、科技開(kāi)發(fā)、研究費(fèi)用、固定資產(chǎn)新增、中大修理、技術(shù)改造支出等。資金、成本、費(fèi)用控制指標(biāo)及計(jì)劃成本。（五）、經(jīng)營(yíng)分項(xiàng)計(jì)劃：包括銷(xiāo)售收入計(jì)劃及分解；新業(yè)務(wù)/項(xiàng)目投資、實(shí)施計(jì)劃；采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)工作計(jì)劃、供應(yīng)商管理計(jì)劃；技術(shù)質(zhì)量工作計(jì)劃；裝備設(shè)施計(jì)劃；生產(chǎn)效率提升計(jì)劃；技術(shù)開(kāi)發(fā)、技改、基建、設(shè)備/設(shè)施大修理計(jì)劃；系統(tǒng)管理完善包括管理信息化、人力資源、企業(yè)文化；經(jīng)營(yíng)效果計(jì)劃。（六）、部門(mén)工作計(jì)劃：依據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和部門(mén)、公司職能分工進(jìn)行對(duì)應(yīng)分解。（七）、計(jì)劃執(zhí)行績(jī)效考核辦法：規(guī)定經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)及經(jīng)營(yíng)計(jì)劃執(zhí)行績(jī)效的年度考核辦法。（目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度及獎(jiǎng)懲辦法：季度獎(jiǎng)懲或半年、年度獎(jiǎng)懲，目標(biāo)責(zé)任狀簽訂辦法）。3.2、經(jīng)管部將經(jīng)營(yíng)計(jì)劃書(shū)草案提交總經(jīng)理辦公會(huì)擴(kuò)大會(huì)議（由相關(guān)部門(mén)參加），對(duì)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃進(jìn)行討論，評(píng)審，修訂、定稿。所審定、批準(zhǔn)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃要體現(xiàn)“八性”即定量性、現(xiàn)實(shí)性、可操作性、先進(jìn)性、挑戰(zhàn)性、激勵(lì)性、與全面預(yù)算結(jié)果符合性，和全員參與、全過(guò)程各環(huán)節(jié)控制的全面性。4、方針目標(biāo)及經(jīng)營(yíng)計(jì)劃分解、建立保證體系4.1、建立預(yù)算計(jì)劃保證體系：由經(jīng)管部組織公司各部門(mén)按照集團(tuán)年度方針目標(biāo)、預(yù)算計(jì)劃要求，相關(guān)部分任務(wù)及要求進(jìn)行分解，形成“部門(mén)方針目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃分解及保證措施計(jì)劃”，經(jīng)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)、總經(jīng)理審定后納入經(jīng)營(yíng)計(jì)劃書(shū)。各部門(mén)負(fù)責(zé)人、總經(jīng)理與公司簽定“年度經(jīng)濟(jì)目標(biāo)責(zé)任狀”規(guī)定責(zé)權(quán)利。作到層層有分解、有指標(biāo)、有措施，有完成標(biāo)準(zhǔn)、有時(shí)間進(jìn)度要求、有檢查考核辦法，形成保證體系。4.2、由經(jīng)管部牽頭，每季度對(duì)方針目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃保證體系有效性進(jìn)行診斷，診斷內(nèi)容包括方針目標(biāo)及經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的可行性、各單位落實(shí)措施的有效性、部門(mén)配合支持緊密性等，并出具“方針目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃保證體系診斷報(bào)告”，尋找改進(jìn)機(jī)會(huì)進(jìn)行完善，對(duì)落實(shí)不力部門(mén)提出考核意見(jiàn)并督促整改。5、計(jì)劃執(zhí)行情況的檢查、修改、考核5.1、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃經(jīng)批準(zhǔn)、下達(dá)后，各部門(mén)應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行，落實(shí)，反饋計(jì)劃執(zhí)行中的信息，驗(yàn)證經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的“八性”，任何部門(mén)和個(gè)人未經(jīng)規(guī)定審批程序不得隨意調(diào)整。集團(tuán)經(jīng)管部負(fù)責(zé)跟蹤、分析、報(bào)告公司計(jì)劃的執(zhí)行情況。5.2、職能部門(mén)經(jīng)理每月以書(shū)面形式報(bào)告當(dāng)月計(jì)劃任務(wù)的完成情況。匯報(bào)內(nèi)容包括主要業(yè)績(jī)指標(biāo)與計(jì)劃和預(yù)算的偏差，及其偏差的原因，影響計(jì)劃完成的主要因素，取得優(yōu)秀業(yè)績(jī)或沒(méi)有完成目標(biāo)的原因，績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。特殊事項(xiàng)需要縮短報(bào)告周期的，由總經(jīng)理辦公會(huì)決定。5.3、各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)必須隨時(shí)監(jiān)督檢查計(jì)劃的執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題應(yīng)及時(shí)采取有效的措施予以解決，以確保及計(jì)劃的順利完成。5.4、檢查計(jì)劃的執(zhí)行情況，應(yīng)當(dāng)充分利用公司信息采集系統(tǒng)的數(shù)據(jù)、統(tǒng)計(jì)報(bào)表、會(huì)計(jì)報(bào)表、業(yè)務(wù)報(bào)表等資料。檢查計(jì)劃的實(shí)際完成數(shù)，一律以報(bào)表數(shù)據(jù)為依據(jù)。5.5、計(jì)劃指標(biāo)的調(diào)整和修改：全面預(yù)算指標(biāo)的調(diào)整前提及調(diào)整審批程序按照《年度全面預(yù)算管理》要求進(jìn)行。當(dāng)發(fā)生下列情況之一，且有充分證據(jù)證明計(jì)劃目標(biāo)和現(xiàn)實(shí)情形有明顯重大差異，嚴(yán)重影響計(jì)劃目標(biāo)如期執(zhí)行時(shí)，可按規(guī)定的程序進(jìn)行計(jì)劃指標(biāo)修改：董事會(huì)調(diào)整公司發(fā)展戰(zhàn)略，修訂經(jīng)營(yíng)計(jì)劃；總經(jīng)理決定追加或縮減計(jì)劃任務(wù)；在計(jì)劃年度因不可預(yù)見(jiàn)、不可克服的因素如國(guó)家相關(guān)政策、市場(chǎng)形勢(shì)等發(fā)生重大變化、發(fā)生不可抗拒事件等造成計(jì)劃難以實(shí)現(xiàn)；總經(jīng)理辦公會(huì)認(rèn)為應(yīng)該調(diào)整的其他情況。需修改時(shí)，由相關(guān)執(zhí)行部門(mén)提出“經(jīng)營(yíng)計(jì)劃修改申請(qǐng)單”，闡明修改或補(bǔ)充的原因和意見(jiàn)，交經(jīng)管部審核確認(rèn)、總經(jīng)理批準(zhǔn)后，由經(jīng)管部統(tǒng)一調(diào)整或補(bǔ)充，年度主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的調(diào)整必須由總經(jīng)理辦公會(huì)討論通過(guò)，通過(guò)審批的計(jì)劃修改，由經(jīng)管部下發(fā)“經(jīng)營(yíng)計(jì)劃修改通知單”并對(duì)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃進(jìn)行修改。5.6、方針目標(biāo)及經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的考核周期;規(guī)定每年12月份為下一年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃編制月。考核周期分為月度、年底考核。A、經(jīng)管部將方針目標(biāo)及經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、各部門(mén)所分解計(jì)劃按計(jì)劃完成時(shí)間納入月份綜合工作計(jì)劃，確定完成質(zhì)量、時(shí)間進(jìn)度要求，到期檢查考核計(jì)劃完成情況，納入部門(mén)計(jì)劃績(jī)效考評(píng)。B、年度獎(jiǎng)懲按經(jīng)營(yíng)計(jì)劃書(shū)和經(jīng)濟(jì)責(zé)任狀規(guī)定獎(jiǎng)懲辦法，算總帳，按超差額度相應(yīng)獎(jiǎng)罰。部門(mén)計(jì)劃指標(biāo)完成情況差影響了企業(yè)目標(biāo)/計(jì)劃完成的部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)除經(jīng)濟(jì)處罰外，同時(shí)處于行政處罰。六、支持文件、管理記錄《年度全面預(yù)算管理》戰(zhàn)略診斷、規(guī)劃報(bào)告書(shū)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃書(shū)部門(mén)方針目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃分解及保證措施計(jì)劃年度經(jīng)濟(jì)目標(biāo)責(zé)任狀方針目標(biāo)保證體系診斷報(bào)告經(jīng)營(yíng)計(jì)劃修改申請(qǐng)單經(jīng)營(yíng)計(jì)劃修改通知單七、附加說(shuō)明本標(biāo)準(zhǔn)由經(jīng)營(yíng)管理部提出、由經(jīng)營(yíng)管理部編寫(xiě)、由經(jīng)營(yíng)管理部負(fù)責(zé)解釋。第三章、公司運(yùn)行體系設(shè)計(jì)一、組織運(yùn)行的配套制度設(shè)計(jì)：編制完善組織體系管理、戰(zhàn)略與計(jì)劃管理、營(yíng)銷(xiāo)管理、生產(chǎn)管理、財(cái)務(wù)管理、人力資源管理、企業(yè)文化、行政后勤管理等8個(gè)主要要素模塊的管理標(biāo)準(zhǔn)及其主要流程，覆蓋信息調(diào)研，策劃和決策，計(jì)劃編制及執(zhí)行，過(guò)程監(jiān)督控制，結(jié)果檢查考評(píng)，效果糾偏及信息反饋，決策和計(jì)劃調(diào)整等整個(gè)循環(huán)的管理要求，使組織運(yùn)行系統(tǒng)各環(huán)節(jié)有明確管理程序及要求指導(dǎo)。二、部門(mén)內(nèi)部管理體系設(shè)計(jì)：作為公司管理體系的延伸和補(bǔ)充，公司各部門(mén)必須建立完善內(nèi)部管理體系，對(duì)公司管理體系相關(guān)要求進(jìn)行分解和展開(kāi)，明確部門(mén)職能職責(zé)、部門(mén)管理方針和目標(biāo)、部門(mén)組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置、工作開(kāi)展分解計(jì)劃，編制崗位說(shuō)明書(shū)、制度流程崗位責(zé)任矩陣表、部門(mén)要執(zhí)行的相關(guān)管理標(biāo)準(zhǔn)和業(yè)務(wù)流程、相關(guān)法律法規(guī)。詳見(jiàn)《部門(mén)內(nèi)部管理體系》要求。三、組織運(yùn)行的銜接協(xié)調(diào)方式設(shè)計(jì)：在縱向方向的管理銜接，通過(guò)《組織結(jié)構(gòu)圖》和《部門(mén)管理手冊(cè)》等管理標(biāo)準(zhǔn)，建立總經(jīng)理、部門(mén)經(jīng)理、主管或班組長(zhǎng)、崗位在縱向方向在管理流程上的邏輯聯(lián)系，明確層級(jí)之間、上級(jí)下級(jí)之間領(lǐng)導(dǎo)（指揮）和被領(lǐng)導(dǎo)（服從）關(guān)系。在橫向方向的業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)，不同部門(mén)之間工作聯(lián)系，重大（復(fù)雜）事項(xiàng)宜采用“工作聯(lián)系單”進(jìn)行。部門(mén)之間協(xié)調(diào)由總調(diào)度（生產(chǎn)方面）或總經(jīng)理（經(jīng)營(yíng)管理方面）進(jìn)行，部門(mén)之間配合/支持情況采取滿(mǎn)意度評(píng)分方式進(jìn)行，內(nèi)部“客戶(hù)”或管理部門(mén)對(duì)“供方”或被管理部門(mén)相關(guān)指標(biāo)完成情況對(duì)照定額指標(biāo)進(jìn)行符合性評(píng)分，滿(mǎn)意度評(píng)分、完成指標(biāo)符合性評(píng)分按照《績(jī)效考評(píng)管理》要求納入被考核部門(mén)周邊績(jī)效考核，與干部員工績(jī)效工資掛鉤。內(nèi)部“供方”必須接受內(nèi)部“客戶(hù)”的監(jiān)督考核，被管理部門(mén)必須服從對(duì)口管理部門(mén)的相關(guān)管理。在橫向方向的業(yè)務(wù)銜接，建立流程管理組織，以?xún)?nèi)部客戶(hù)為主導(dǎo)，拉動(dòng)內(nèi)部供方，緊密供應(yīng)、傳遞、銜接鏈條，首尾聯(lián)動(dòng)完成業(yè)務(wù)，保證業(yè)務(wù)質(zhì)量、費(fèi)用、效率和進(jìn)度等方面協(xié)調(diào)性。各流程管理組，由最終客戶(hù)牽頭，確定流程主管及成員，明確考核辦法，對(duì)流程各環(huán)節(jié)參與部門(mén)參與人進(jìn)行直接調(diào)度并納入流程參與績(jī)效考核。四、組織運(yùn)行的溝通方式設(shè)計(jì)：為減少不規(guī)范溝通方式的負(fù)面影響，建立如下科學(xué)的溝通方式：1、制度溝通：通過(guò)具有企業(yè)法律效力的可目視的管理標(biāo)準(zhǔn)，明確企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理理念和管控機(jī)制，告知提倡什么，反對(duì)什么，該做什么或不該做什么。保證員工對(duì)企業(yè)所有規(guī)定充分了解，主動(dòng)去規(guī)范。2、會(huì)議溝通：定期召開(kāi)經(jīng)營(yíng)管理例會(huì)，進(jìn)行組織橫向方面的計(jì)劃、檢查、協(xié)調(diào)、考核等信息溝通，交流思想，調(diào)節(jié)矛盾，消除隔閡，協(xié)調(diào)一致。杜絕會(huì)上不說(shuō)會(huì)下說(shuō)，正式的場(chǎng)合不說(shuō)，不規(guī)范渠道亂說(shuō)的的不良風(fēng)氣。詳見(jiàn)《會(huì)議體系設(shè)計(jì)及管理》。3、信息證據(jù)溝通：建立原始憑證、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)、記錄表單報(bào)表、事實(shí)調(diào)研、檢查考評(píng)量化數(shù)據(jù)等較規(guī)范的信息傳遞方式，提供客觀證據(jù)，杜絕無(wú)客觀事實(shí)依據(jù)的隨意評(píng)價(jià)，避免信息失真的小報(bào)告、小道消息及員工委屈。利用網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)快速信息傳遞，及時(shí)把握最新情況，提高管理干部信息接收、研究決策和事務(wù)處理的效率。4、企業(yè)文化溝通：通過(guò)多形式文化網(wǎng)絡(luò)和儀式，提供干群之間、員工之間交流溝通的橋梁，充分表達(dá)員工所思、所需、所愿和委屈、抱怨、建議和設(shè)想，增加了解、理解，消除誤會(huì)，加深感情認(rèn)同。五、組織運(yùn)行的業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)：把必要的管理程序、業(yè)務(wù)流程、審批程序、銜接溝通方式用流程圖的方式直觀地表達(dá)出來(lái)，保證科學(xué)、按預(yù)定流程銜接，保證流程效率效益效果。詳見(jiàn)《流程設(shè)計(jì)與管理》和《主要流程手冊(cè)》。1、組織運(yùn)行的原則和紀(jì)律規(guī)定1.1、高度自律原則：再好的組織體系設(shè)計(jì)也需要由人落實(shí)，經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程的不自律、隨意性行為是企業(yè)規(guī)范運(yùn)行、有效運(yùn)行的天敵。上到董事長(zhǎng)，下到主管級(jí)/班組長(zhǎng)，所有干部必須與公司簽訂“管理自律承諾書(shū)”，嚴(yán)正承諾規(guī)范管理自律項(xiàng)目。1.2、集體決策原則：公司經(jīng)營(yíng)班子（成員含董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、總調(diào)度）是決策的主導(dǎo)者、部門(mén)主管以上級(jí)干部可以是決策的參與者，外部專(zhuān)家（技術(shù)管理法律顧問(wèn)、咨詢(xún)老師）是決策的參謀。公司涉及面廣的重大經(jīng)營(yíng)管理決策，通過(guò)戰(zhàn)略決策委員會(huì)研討進(jìn)行。應(yīng)該集中決策的盡量遵循“少數(shù)服從多數(shù)原則”集體決策，意見(jiàn)有分歧時(shí)，參考外部專(zhuān)家的意見(jiàn)，最終由總經(jīng)理或董事長(zhǎng)拍板，形成決議。1.3、組織結(jié)構(gòu)分明、責(zé)權(quán)對(duì)稱(chēng)原則：組織層次分明，每一層次都應(yīng)有各自的功能、明確的任務(wù)和職責(zé)、權(quán)利范圍。上一層次系統(tǒng)的主要任務(wù)，一是根據(jù)系統(tǒng)的功能、目標(biāo)向下一層次發(fā)出指令信息，最后考核指令執(zhí)行結(jié)果；二是解決下一層次子系統(tǒng)之間的不協(xié)調(diào)。系統(tǒng)的層次性，還表現(xiàn)在系統(tǒng)多層次功能的相對(duì)獨(dú)立性和有效性上。上層對(duì)下層干涉過(guò)多，會(huì)挫傷下級(jí)積極性、主動(dòng)性和責(zé)任心或會(huì)把問(wèn)題上交，使上層失去指揮作用。領(lǐng)導(dǎo)做領(lǐng)導(dǎo)的事，各層做各層的事，才是有效的管理。行使職權(quán)的同時(shí)就應(yīng)當(dāng)負(fù)有相應(yīng)的責(zé)任，承擔(dān)一定的責(zé)任必須擁有相對(duì)稱(chēng)的權(quán)限。要避免有權(quán)無(wú)責(zé)或有責(zé)無(wú)權(quán)的現(xiàn)象發(fā)生。1.4、垂直指揮的原則A、首腦負(fù)責(zé)制的原則：公司每一部門(mén)，都只能確定一個(gè)人負(fù)總責(zé)，原則上不設(shè)副職，以防止權(quán)力分散，形成多中心造成混亂。B、一個(gè)上級(jí)的原則：在職能制里，每個(gè)人只有一個(gè)上級(jí)，只服從一個(gè)上級(jí)的直接領(lǐng)導(dǎo)和指揮，不得多頭指揮，使下級(jí)無(wú)所適從。每個(gè)人只向直接上級(jí)請(qǐng)示報(bào)告，不得越級(jí)匯報(bào)，只有在直接上司沒(méi)有反應(yīng)時(shí)，才可以越級(jí)反映和投訴。一個(gè)上級(jí)，只能指揮直接下級(jí)，不得越級(jí)指揮。處在業(yè)務(wù)流程鏈條的執(zhí)行人，在行政上受直接上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，屬流程上的業(yè)務(wù)接受流程主管的指令。C、絕對(duì)服從原則：直接上級(jí)對(duì)下級(jí)行使職權(quán)，下級(jí)對(duì)直接上級(jí)負(fù)責(zé)，必須無(wú)條件服從上級(jí)的命令、督促和監(jiān)督。上級(jí)要科學(xué)管理下級(jí)，注意方法和藝術(shù)，下級(jí)必須絕對(duì)服從上級(jí)，保證服從性/執(zhí)行力。上級(jí)的安排確有重大錯(cuò)誤或肯定會(huì)造成損失，下級(jí)可在征求上級(jí)同意后提出自己的看法，沒(méi)有把握時(shí)不得質(zhì)疑。對(duì)多次不服從上級(jí)工作安排的，上級(jí)可以行使權(quán)力，將下級(jí)移交人事部門(mén)處理。D、領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任連帶原則：上級(jí)負(fù)有挑選、培訓(xùn)、指導(dǎo)下級(jí)員工并提升下級(jí)素質(zhì)的責(zé)任，負(fù)有指令是否正確、安排是否科學(xué)責(zé)任（指令只能有一個(gè)執(zhí)行責(zé)任人；指令必須有時(shí)限；指令必須有所需資源支持；指令必須有完成的標(biāo)準(zhǔn)、完成的標(biāo)志）。上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)把職權(quán)授給下級(jí)后并不減免上級(jí)的責(zé)任，其直接下屬的失誤、錯(cuò)誤和造成的損失，直接上級(jí)負(fù)有管理、指導(dǎo)不力或指揮錯(cuò)誤的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。E、逐級(jí)指揮的原則：不能越級(jí)指揮，可以越級(jí)檢查；不能越級(jí)報(bào)告，可以越級(jí)申訴。即一級(jí)管一級(jí)，指揮系統(tǒng)的指令自上而下，逐級(jí)下達(dá)。但在以下緊急、特殊情況下，可以越級(jí)報(bào)告和越級(jí)指揮：火災(zāi)事故、盜竊、斗毆等治安事件發(fā)生的緊急情況下；直接下屬拒絕服從指揮時(shí)，可越級(jí)指揮，但事后不服從指揮的下級(jí)要接受經(jīng)濟(jì)處罰或行政處分；下級(jí)確實(shí)無(wú)力完成上級(jí)安排的任務(wù)時(shí)，若次數(shù)太多，則說(shuō)明下級(jí)不合格，可考慮換人；在不適合逐級(jí)指揮的其他情況下。F、執(zhí)行結(jié)果必須反饋原則：在執(zhí)行命令過(guò)程中，若出現(xiàn)超出職權(quán)范圍不能處理的事情，或者遇到?jīng)]有預(yù)知的困難導(dǎo)致行動(dòng)中斷，應(yīng)及時(shí)向直接上級(jí)匯報(bào)，不能置之不理，否則負(fù)有失職責(zé)任。凡是上級(jí)交代工作完成以后，必須在第一時(shí)間匯報(bào)完成情況。作為下級(jí)必須定期向直接上級(jí)匯報(bào)工作，并提出自己的看法和改進(jìn)思路。G、指揮不缺位原則：干部不在崗位時(shí)，為保證指揮不間斷，新的指令由被授權(quán)人下達(dá)，選擇順序?yàn)椋喝绻谥贫戎幸呀?jīng)有明確規(guī)定的，上級(jí)不在時(shí)，由制度規(guī)定的代理人代行指揮權(quán)；流程或制度中沒(méi)有規(guī)定，有副職的，由副職自然接替行使指揮職能；無(wú)副職時(shí)，可通過(guò)書(shū)面授權(quán)，指定代理人、代理權(quán)限和時(shí)限等。在不能親自簽字確認(rèn)的情況下，可以用傳真或者電話授權(quán)，在回到崗位之后，補(bǔ)簽書(shū)面授權(quán)。1.5、橫向聯(lián)絡(luò)的效率優(yōu)先原則為提高效率，不同層次或者同一層次各子系統(tǒng)之間的聯(lián)系，建立聯(lián)系標(biāo)準(zhǔn)化，通過(guò)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)規(guī)定下來(lái)。業(yè)務(wù)流程有規(guī)定的按業(yè)務(wù)流程規(guī)定直接進(jìn)行，而不必向上級(jí)請(qǐng)示進(jìn)行跨系統(tǒng)、跨部門(mén)協(xié)調(diào)。具體執(zhí)行《主要流程手冊(cè)》中的流程規(guī)定。第四章、部門(mén)定崗定編管理：1、部門(mén)定崗定編原理和原則1.1、崗位、素質(zhì)、職能三相對(duì)應(yīng)：依據(jù)本公司崗位類(lèi)型對(duì)崗位進(jìn)行類(lèi)別劃分，部門(mén)職能展開(kāi)，精確細(xì)分到三級(jí)，按照企業(yè)內(nèi)外人力資源素質(zhì)（能力和經(jīng)驗(yàn)）特點(diǎn)，對(duì)素質(zhì)要求相同、相近、相容、可兼容的三級(jí)職能按屬性合并，歸并到對(duì)應(yīng)的崗位上。按素質(zhì)特點(diǎn)集中配置適應(yīng)的職能，崗位任職資格與職能要求匹配，按素質(zhì)要求高（復(fù)合性）中（專(zhuān)業(yè)性）低（經(jīng)驗(yàn)性）、具備素質(zhì)要求難（長(zhǎng)期培育，跨專(zhuān)業(yè)技能與經(jīng)驗(yàn)）中（專(zhuān)業(yè)學(xué)歷加相關(guān)經(jīng)驗(yàn)）易（短期培訓(xùn)或?qū)嵺`即可）的區(qū)別，對(duì)不同崗位設(shè)置不同職能目標(biāo)，確保崗位職能活動(dòng)目標(biāo)受控。做到崗位、職能、素質(zhì)要求三相對(duì)應(yīng)。1.2、崗位職能無(wú)空白、不重疊，利于技能的縱橫發(fā)展：崗位設(shè)置及其職能配置，必須覆蓋部門(mén)所有職能職責(zé)，崗位及職能完整，無(wú)缺崗及職能失控現(xiàn)象，確保部門(mén)職能職責(zé)被全面、充分執(zhí)行。同時(shí)，同類(lèi)職能不分散，崗位職能不重疊，責(zé)權(quán)清晰，非同一專(zhuān)業(yè)系列的職能不相容，有利于專(zhuān)業(yè)技能的精深發(fā)展。聯(lián)系緊密的不同職能（崗位）盡可能配置在同一崗位（部門(mén)），有利于崗位技能的橫向發(fā)展。1.3、科學(xué)管理、環(huán)境要求導(dǎo)向：先進(jìn)管理和經(jīng)驗(yàn)導(dǎo)向。確定有效管理幅度、適應(yīng)的管理層次及管理崗位數(shù)量；執(zhí)行與監(jiān)督崗位分設(shè)；經(jīng)營(yíng)管理體系策劃、系統(tǒng)管理組織、制度和文化治理、資源優(yōu)化配置和質(zhì)量提升、計(jì)劃目標(biāo)管控（計(jì)劃、檢查、協(xié)調(diào)、考核、糾偏）、信息管理等崗位到位，監(jiān)督激勵(lì)約束機(jī)制健全，保持與先進(jìn)管理理論和經(jīng)驗(yàn)符合性。市場(chǎng)、客戶(hù)和環(huán)境導(dǎo)向。配置必要崗位，執(zhí)行相關(guān)職能，保證部門(mén)和企業(yè)行為及效果與市場(chǎng)環(huán)境、內(nèi)外部客戶(hù)、經(jīng)營(yíng)效果、政策法規(guī)等相關(guān)要求/需要符合性。1.4、成本、效率導(dǎo)向：職能“事項(xiàng)”出現(xiàn)的頻度有高（經(jīng)常性）中（階段性）低（年度性）三種，頻度高中低事項(xiàng)應(yīng)合理搭配，避免忙閑不均。崗位職能活動(dòng)量和業(yè)務(wù)量應(yīng)均衡、充實(shí)、飽滿(mǎn)，避免吃不飽或吃不消現(xiàn)象。聯(lián)系緊密的職能（崗位）盡可能配置在同一崗位（部門(mén)），保證銜接效率。時(shí)間充實(shí)度低職能及崗位合并，盡可能建立共享平臺(tái)，干部素質(zhì)跨專(zhuān)業(yè)、復(fù)合性培育，員工技能多樣化訓(xùn)練，倡導(dǎo)一專(zhuān)多能、一崗多用。不論何種原因不得因人設(shè)崗，崗位數(shù)量和業(yè)務(wù)傳遞環(huán)節(jié)應(yīng)最少，導(dǎo)入先進(jìn)的信息技術(shù)，提高傳遞處理速度。崗位職能目標(biāo)分級(jí)，素質(zhì)高中低合理搭配，降低人工成本。以滿(mǎn)足工作/業(yè)務(wù)總量要求、工作充實(shí)度要高、勞動(dòng)生產(chǎn)率最高原則確定各崗位人員數(shù)量。崗位定人避免高素質(zhì)低用，造成人才浪費(fèi)和成本增加，或者低素質(zhì)高用，導(dǎo)致崗位關(guān)鍵職能目標(biāo)不達(dá)，效率低下，產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)損失。2、部門(mén)定崗定編的步驟和方法2.1、崗位分類(lèi)，定職，定素質(zhì)要求：按集團(tuán)公司所處行業(yè)（房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)）和經(jīng)營(yíng)管理特點(diǎn)、人員結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀，將公司所有崗位劃分為管理崗位、專(zhuān)業(yè)崗位、事務(wù)崗位、銷(xiāo)售崗位、技術(shù)工種崗、熟練工種崗六大崗位系列。2.2、按定崗原理，屬性相同、相近、相容的職能合并，設(shè)崗。保證無(wú)空白，不重疊。設(shè)崗結(jié)果詳見(jiàn)管理規(guī)范《集團(tuán)總部各部門(mén)定崗方案》。2.3、按定編原則，進(jìn)行崗位人員數(shù)量測(cè)算，定編：對(duì)不同崗位采取不同的定編辦法：A、營(yíng)業(yè)收入、銷(xiāo)售額、工程量、同時(shí)開(kāi)展項(xiàng)目數(shù)量等增減不會(huì)導(dǎo)致崗位工作量明顯增減的崗位：⑴、新設(shè)崗位人員數(shù)量的確定，采取“德?tīng)柗茖?zhuān)家經(jīng)驗(yàn)測(cè)算法”，由有豐富企業(yè)經(jīng)驗(yàn)的專(zhuān)家，依據(jù)崗位說(shuō)明書(shū)中崗位職能及職能目標(biāo)要求、崗位年度、月度、經(jīng)常性工作內(nèi)容等完整資料，估算崗位各職能發(fā)生頻度及每頻次時(shí)間，對(duì)崗位測(cè)算期總工作量進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)估計(jì)，得出與單人標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)（每周工作六天，每天按七小時(shí)合計(jì)）的工作量負(fù)荷率或時(shí)間充實(shí)度。當(dāng)負(fù)荷率低于0.6，應(yīng)設(shè)0.5人，和部門(mén)內(nèi)其他負(fù)荷率低于0.6的且職能相近崗位并崗，崗位負(fù)荷率不得居于1.1-1.6之間，否則其職能就應(yīng)與其他崗位職能平衡增減，使之充實(shí)度在0.7-1.1之間，若在0.9最佳。⑵、老崗位人員編制確認(rèn)，可以采取崗位直接上級(jí)“現(xiàn)場(chǎng)測(cè)定法”或?qū)χ苯由霞?jí)、本人“問(wèn)卷調(diào)查法”，進(jìn)行崗位日常工作結(jié)構(gòu)及起終時(shí)間確認(rèn)，在核定期核計(jì)平均負(fù)荷率，核定后的崗位是否合并或人員數(shù)量增減，按上述原理進(jìn)行。B、營(yíng)業(yè)收入、銷(xiāo)售額、工程量、同時(shí)開(kāi)展項(xiàng)目數(shù)量等增減導(dǎo)致崗位工作量成比例增減的崗位：⑴、比率分析法：通過(guò)某些原因性因素和關(guān)鍵員工（如營(yíng)業(yè)收入和銷(xiāo)售人員、工程量和項(xiàng)目管理和施工人員）數(shù)量之間的比例關(guān)系，來(lái)確定崗位的人員數(shù)量，⑵、勞動(dòng)定額法：是根據(jù)勞動(dòng)者在單位時(shí)間內(nèi)應(yīng)完成的工作量和公司計(jì)劃的工作任務(wù)總量推測(cè)出所需的人員總數(shù)，其公式是：N=W/{Q(1+R)}.。N—人員需求量，W—計(jì)劃內(nèi)任務(wù)完成量，Q—企業(yè)現(xiàn)行定額，R—計(jì)劃期內(nèi)生產(chǎn)率變動(dòng)系數(shù)。C、崗位編制確定結(jié)果登錄“集團(tuán)總部各部門(mén)崗位及編制明細(xì)表”。2.4、按照崗位、素質(zhì)、職能三相對(duì)應(yīng)和成本導(dǎo)向原則，進(jìn)行崗位應(yīng)有人員到位，定人：按照不同崗位素質(zhì)要求的不同，配置素質(zhì)適應(yīng)的人員到崗，任職資格與崗位職能要求匹配，復(fù)合型、專(zhuān)業(yè)型、事務(wù)型、技工型、銷(xiāo)售型等人員各得其位，崗位之間職能目標(biāo)分級(jí)，素質(zhì)高中低合理搭配，部門(mén)職能活動(dòng)目標(biāo)受控的前提下，降低人工成本。崗位素質(zhì)適應(yīng)人員可通過(guò)外部招聘，內(nèi)部競(jìng)聘方式配置，嚴(yán)格依據(jù)崗位說(shuō)明書(shū)所規(guī)定的崗位職能職責(zé)、職能目標(biāo)、任職資格（素質(zhì)、經(jīng)驗(yàn)）等要求優(yōu)選素質(zhì)對(duì)應(yīng)人員，避免高素質(zhì)低用，造成人才浪費(fèi)和成本增加，或者低素質(zhì)高用，導(dǎo)致關(guān)鍵職能目標(biāo)不達(dá)，效率低下，產(chǎn)生損失。3、部門(mén)定崗定編的組織，落實(shí)3.1、執(zhí)行總裁負(fù)責(zé)組織各部門(mén)經(jīng)理、外部管理顧問(wèn)組成部門(mén)三定工作小組，依據(jù)集團(tuán)實(shí)際需要和科學(xué)管理要求，確定定崗定編的原理和原則，各部門(mén)經(jīng)理負(fù)責(zé)本部門(mén)三定或現(xiàn)有崗位和人員需量確認(rèn)。3.2、部門(mén)三定工作小組組織經(jīng)管部、人事部和外部管理顧問(wèn)對(duì)部門(mén)三定方案進(jìn)行符合性評(píng)審，提出意見(jiàn)，進(jìn)行修正，結(jié)果匯總“集團(tuán)總部各部門(mén)崗位及編制明細(xì)表”和“部門(mén)三定表”，各部門(mén)經(jīng)理會(huì)簽確認(rèn)。3.3、集團(tuán)執(zhí)行總裁、董事長(zhǎng)負(fù)責(zé)《部門(mén)定崗方案》及《集團(tuán)總部各部門(mén)崗位及編制明細(xì)表》、《部門(mén)三定表》最終批準(zhǔn)。指令經(jīng)管部、人事部具體落實(shí)，編制崗位說(shuō)明書(shū)。新增崗位、現(xiàn)有崗位人員素質(zhì)不合要求的人員進(jìn)行外部招聘和內(nèi)部崗位競(jìng)聘，完成崗位及應(yīng)到位人員配置。4、崗位及編制的調(diào)整4.1、崗位及編制一旦確定，未經(jīng)嚴(yán)格審批，不得隨意調(diào)整和增減，對(duì)部門(mén)人員數(shù)量及人工成本實(shí)行定額管理，費(fèi)用包干。在保證部門(mén)完成工作任務(wù)目標(biāo)、績(jī)效水平前提下，實(shí)行“人員增減工資總額不變”政策，鼓勵(lì)部門(mén)各崗位效率挖潛。4.2、當(dāng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)范圍發(fā)生大幅度轉(zhuǎn)移，組織結(jié)構(gòu)必須重組，部門(mén)職能及崗位面臨增減時(shí)，應(yīng)對(duì)崗位進(jìn)行適應(yīng)性調(diào)整。企業(yè)業(yè)務(wù)量發(fā)生大幅度增減，聯(lián)系緊密的生產(chǎn)類(lèi)、業(yè)務(wù)類(lèi)、業(yè)務(wù)支持類(lèi)崗位工作量將發(fā)生明顯的增減變化，且成為必然趨勢(shì)或常態(tài)時(shí)，須對(duì)崗位人員數(shù)量按比例增減。企業(yè)業(yè)務(wù)量發(fā)生大幅度增減，已經(jīng)導(dǎo)致聯(lián)系不緊密的管理類(lèi)、行政類(lèi)、后勤類(lèi)崗位工作量發(fā)生較大變化，崗位負(fù)荷率、充實(shí)度不在許可范圍內(nèi)，且成為必然趨勢(shì)或常態(tài)時(shí)，須對(duì)崗位負(fù)荷率進(jìn)行重新測(cè)算，人員數(shù)量適度增減。崗位及編制需調(diào)整時(shí)，由人事部提出“部門(mén)三定調(diào)整申請(qǐng)”，經(jīng)經(jīng)管部確認(rèn)，執(zhí)行總裁、董事長(zhǎng)審批后，進(jìn)行新一輪部門(mén)三定工作。6、支持文件、管理記錄《部門(mén)職能、責(zé)權(quán)設(shè)置》《集團(tuán)總部各部門(mén)定崗方案》《集團(tuán)總部各部門(mén)崗位及編制明細(xì)表》《部門(mén)三定表》部門(mén)三定調(diào)整申請(qǐng)7、附加說(shuō)明本標(biāo)準(zhǔn)由經(jīng)營(yíng)管理部提出、由經(jīng)營(yíng)管理部編寫(xiě)、由經(jīng)營(yíng)管理部負(fù)責(zé)解釋。第五章、部門(mén)內(nèi)部管理體系：一、部門(mén)管理體系建立的依據(jù)1、公司總經(jīng)理組織進(jìn)行公司組織設(shè)計(jì)，通過(guò)《組織結(jié)構(gòu)及職責(zé)設(shè)計(jì)》管理標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)各部門(mén)組織關(guān)系和職能、責(zé)權(quán)分工進(jìn)行明確。2、經(jīng)管部將公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃目標(biāo)和管理體系要求、臨時(shí)任務(wù)和要求，按照部門(mén)職能、責(zé)權(quán)分工進(jìn)行分解，展開(kāi)到對(duì)口執(zhí)行部門(mén)，形成部門(mén)任務(wù)指標(biāo)及管理效果要求，作為部門(mén)工作和管理的核心重點(diǎn)。3、接受任務(wù)，編制計(jì)劃：各部門(mén)通過(guò)公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、管理標(biāo)準(zhǔn)和例會(huì)部署，接受工作/管理任務(wù)及指標(biāo)，展開(kāi)編制部門(mén)必要的管理規(guī)范，進(jìn)行部門(mén)方針目標(biāo)及年度計(jì)劃分解，階段性和月份工作計(jì)劃編制，以上規(guī)范、計(jì)劃經(jīng)部門(mén)經(jīng)理、總經(jīng)理審批后報(bào)送經(jīng)管部，作為部門(mén)管理的依據(jù)。二、部門(mén)管理體系策劃及建立1、公司經(jīng)管部通過(guò)本標(biāo)準(zhǔn)提出部門(mén)管理體系要求，制定如下規(guī)范：1.1、《部門(mén)管理手冊(cè)》結(jié)構(gòu)構(gòu)成：部門(mén)職能、責(zé)權(quán)說(shuō)明；部門(mén)（崗位）績(jī)效目標(biāo)；部門(mén)組織結(jié)構(gòu)圖；分部/班組職能分工及定編表所有崗位的《崗位說(shuō)明書(shū)》；年度分解預(yù)算計(jì)劃；崗位制度執(zhí)行責(zé)任矩陣表；內(nèi)部工作流程圖；部門(mén)、項(xiàng)目必要管理細(xì)則；附件：部門(mén)相關(guān)制度、規(guī)范、流程；相關(guān)法律、法規(guī)1.2、《崗位說(shuō)明書(shū)》崗位職能和任職資格參照《組織結(jié)構(gòu)及職責(zé)設(shè)計(jì)》相關(guān)內(nèi)容填寫(xiě)，保證與以上部門(mén)職能、責(zé)權(quán)要求對(duì)應(yīng)，無(wú)錯(cuò)漏。1.3、崗位績(jī)效考核指標(biāo)（1）、任務(wù)績(jī)效（崗位計(jì)劃、任務(wù)指標(biāo)完成率及完成質(zhì)量、專(zhuān)業(yè)水平、效率評(píng)價(jià)）；（2）、管理績(jī)效（相關(guān)管理制度貫徹執(zhí)行率、崗位職責(zé)履行率、出勤/組織紀(jì)律和辦公5S等例行檢查得分率、員工流失率/滿(mǎn)意度、成本費(fèi)用指標(biāo)完成率及經(jīng)濟(jì)效果評(píng)價(jià)符合率等）；（3）、周邊績(jī)效（外部流程客戶(hù)內(nèi)部同事的支持配合滿(mǎn)意度評(píng)價(jià)得分率、直接上級(jí)的執(zhí)行力或直接下級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)力評(píng)價(jià)等）。執(zhí)行力從服從性、責(zé)任心和執(zhí)行效果三方面來(lái)評(píng)價(jià)。領(lǐng)導(dǎo)力（對(duì)員工促進(jìn)力）從業(yè)務(wù)能力、分配工作技巧、培訓(xùn)指導(dǎo)能力、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、溝通技巧、管理方法和藝術(shù)等四方面來(lái)評(píng)價(jià)。2、在公司經(jīng)管部指導(dǎo)下，各部門(mén)經(jīng)理按照本管理標(biāo)準(zhǔn)要求，建立完善部門(mén)管理體系，確保部門(mén)管理體系嚴(yán)謹(jǐn)性、管理規(guī)范性，形成《部門(mén)管理手冊(cè)》，明確內(nèi)部管理體系要求。三、部門(mén)內(nèi)部管理其重點(diǎn)是崗位計(jì)劃/指標(biāo)確認(rèn)、內(nèi)部平衡協(xié)調(diào)、崗位職責(zé)履行、績(jī)效追蹤和員工素質(zhì)表現(xiàn)測(cè)評(píng)。1、分解、編制崗位工作計(jì)劃：各崗位根據(jù)部門(mén)計(jì)劃/指標(biāo)、崗位職能責(zé)權(quán)規(guī)定、領(lǐng)導(dǎo)臨時(shí)安排，編制“月、周崗位工作計(jì)劃”，交部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)。保證計(jì)劃可實(shí)現(xiàn)性和崗位工作充實(shí)度，完成事項(xiàng)在范圍、數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間進(jìn)度上與部門(mén)計(jì)劃要求相對(duì)應(yīng)，職能和工作目標(biāo)與部門(mén)要求相一致。2、計(jì)劃落實(shí)，檢查考核：部門(mén)經(jīng)理、主管定期檢查所直接管理崗位計(jì)劃/指標(biāo)落實(shí)情況，進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，工作量及難度大事項(xiàng)內(nèi)部平衡，出現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)協(xié)調(diào)處理，確保計(jì)劃/指標(biāo)實(shí)現(xiàn)。對(duì)崗位職能履行情況及素質(zhì)表現(xiàn)、各項(xiàng)指標(biāo)完成情況進(jìn)行總結(jié)，分析，進(jìn)行崗位績(jī)效考評(píng)，填寫(xiě)考評(píng)表報(bào)公司經(jīng)管部。3、崗位設(shè)計(jì)確認(rèn)、崗位考評(píng)落實(shí)3.1、部門(mén)三定確認(rèn)：部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)部門(mén)定崗定編定人及崗位設(shè)計(jì)效果進(jìn)行論證，確認(rèn)職能設(shè)置及目標(biāo)要求、任職資格要求、現(xiàn)有崗位員工素質(zhì)對(duì)應(yīng)性、數(shù)量適應(yīng)性、崗位工作充實(shí)度和任務(wù)負(fù)荷率。進(jìn)行對(duì)應(yīng)性、適應(yīng)性整合，以發(fā)揮各崗位最大效能，保證部門(mén)及崗位職責(zé)完整深入履行、部門(mén)計(jì)劃/目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。3.2、崗位考評(píng)落實(shí)：對(duì)月綜合績(jī)效考評(píng)得分85分以下者，部門(mén)經(jīng)理組織績(jī)效面談和績(jī)效改進(jìn)，查找原因，提出并實(shí)施有效措施改善。崗位績(jī)效考核及其結(jié)果運(yùn)用，具體按照公司《績(jī)效考核管理》規(guī)定進(jìn)行。第六章、會(huì)議體系設(shè)計(jì)與管理一、管理程序/辦法1.確定例會(huì)種類(lèi)及會(huì)議七要素1.1、頻次固定例會(huì)1.2、頻次不固定例會(huì)2、會(huì)議組織策劃2.1、會(huì)議組織部門(mén)：按會(huì)議要素要求作好會(huì)議策劃，明確主題，規(guī)定參會(huì)人員范圍及會(huì)議程序和發(fā)言順序、時(shí)間限制，明確會(huì)議紀(jì)律及違紀(jì)考核辦法；確定會(huì)議記錄人，整理會(huì)場(chǎng)，需要材料、會(huì)議設(shè)備等所需硬件組織到位；會(huì)議名稱(chēng)、主題、準(zhǔn)確時(shí)間、地點(diǎn)及附加要求以電話或書(shū)面方式準(zhǔn)確通知到指定參會(huì)人員。注意，董事會(huì)會(huì)議須有1/2以上的董事能夠出席方可舉行。2.2、參加會(huì)議人員：參加例會(huì)人員須認(rèn)真準(zhǔn)備發(fā)言?xún)?nèi)容，鼓勵(lì)書(shū)面組織發(fā)言提綱和內(nèi)容，會(huì)下能解決的事情不要拿到會(huì)上來(lái)講，應(yīng)在會(huì)上講的事項(xiàng)充分表達(dá)，內(nèi)容簡(jiǎn)練，事實(shí)清楚，避免爭(zhēng)議，并提出相關(guān)完善措施建議。因時(shí)間關(guān)系，會(huì)上不做難有定論的討論；評(píng)審會(huì)前，相關(guān)人員要全面把握相關(guān)情況，包括評(píng)審對(duì)象的相關(guān)經(jīng)營(yíng)管理要求、目標(biāo)要求、評(píng)審內(nèi)容和范圍、評(píng)審的目的和效果預(yù)期。3、會(huì)議召開(kāi)及精神落實(shí)3.1、控制會(huì)議紀(jì)律：A、與會(huì)人員必須在會(huì)議開(kāi)始前5分鐘進(jìn)入會(huì)議地點(diǎn)，并在“會(huì)議簽到表”上簽到。應(yīng)到會(huì)人員不得無(wú)故缺席，特殊情況須向會(huì)議組織部門(mén)履行書(shū)面請(qǐng)假手續(xù)，并指派適應(yīng)的替代人員替補(bǔ)會(huì)議。B、會(huì)議實(shí)行封閉式管理，與會(huì)人員會(huì)前安排好部門(mén)工作。會(huì)議期間，要求關(guān)閉手機(jī)或調(diào)成震動(dòng)，不得抽煙，注意力集中，作好記錄。自覺(jué)遵守會(huì)議程序和發(fā)言順序，認(rèn)真聽(tīng)取不同意見(jiàn)，不得隨意插話，不得無(wú)休止?fàn)幷摗?huì)上發(fā)言，應(yīng)講盡講，邏輯嚴(yán)密，簡(jiǎn)明扼要，不要跑題，控制時(shí)間。中途不允許會(huì)客或擅離會(huì)場(chǎng)（重要客人、重大商務(wù)活動(dòng)以及突發(fā)事情除外，但要向主持人打招呼），不得高聲喧嘩、嘻戲，開(kāi)小會(huì)，隨意走動(dòng)，更不能接聽(tīng)電話，保證會(huì)議安靜。C、會(huì)議明確不傳達(dá)內(nèi)容和嚴(yán)格保密內(nèi)容，與會(huì)人員會(huì)后不得泄漏。D、董事會(huì)會(huì)議所作決議須經(jīng)到會(huì)全體董事的半數(shù)通過(guò)。3.2、會(huì)議組織部門(mén)對(duì)不協(xié)調(diào)事項(xiàng)及爭(zhēng)端、相關(guān)誤會(huì)/矛盾進(jìn)行充分協(xié)調(diào)，確保相關(guān)方面平息爭(zhēng)端、消除誤會(huì)/矛盾，取得理解和諒解，達(dá)成共識(shí)；負(fù)責(zé)會(huì)議紀(jì)要整理，并記錄會(huì)議違紀(jì)情況。3.3、除會(huì)議明確的不傳達(dá)內(nèi)容和嚴(yán)格保密內(nèi)容外，各部門(mén)參會(huì)人員應(yīng)在當(dāng)日最遲次日根據(jù)會(huì)議記錄集中傳達(dá)例會(huì)相關(guān)內(nèi)容及要求，作到該知讓知，確保上令下達(dá)。緊急安排會(huì)精神立即傳達(dá)。3.4、除培訓(xùn)會(huì)和年終總結(jié)表彰會(huì)外，其他會(huì)議要求有簡(jiǎn)明的“會(huì)議紀(jì)要”且在一個(gè)工作日內(nèi)發(fā)至參會(huì)人員和相關(guān)部門(mén)、集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)。會(huì)議組織部門(mén)根據(jù)紀(jì)要內(nèi)容及相關(guān)要求及時(shí)跟蹤落實(shí)情況。4、會(huì)議效果考核4.1、會(huì)議紀(jì)律考核：會(huì)議遲到、早退、中途擅離會(huì)場(chǎng)、會(huì)上不關(guān)手機(jī)甚至接聽(tīng)電話者考核20元/次；不請(qǐng)假無(wú)故缺席者考核50元/次，未簽到按缺席考核；對(duì)會(huì)上不說(shuō)會(huì)下說(shuō)，正式的場(chǎng)合不說(shuō)，非正式渠道亂說(shuō)的的惡劣行為處罰100元/次，對(duì)舉報(bào)者獎(jiǎng)勵(lì)。考核結(jié)果填寫(xiě)處罰通知單傳遞經(jīng)管部落實(shí)。4.2、會(huì)議組織部門(mén)根據(jù)紀(jì)要安排及進(jìn)度要求跟蹤、完成情況檢查，并記錄落實(shí)結(jié)果。按會(huì)議安排完成/執(zhí)行程度及質(zhì)量，核計(jì)考評(píng)得分（百分值），將考核結(jié)果報(bào)經(jīng)管部，納入相關(guān)部門(mén)計(jì)劃績(jī)效考核。4.3、會(huì)議組織部門(mén)在召開(kāi)下次會(huì)議時(shí)，通報(bào)本次會(huì)議召開(kāi)效果及執(zhí)行效果的檢查考核情況，表?yè)P(yáng)優(yōu)秀，指出不足，提出改進(jìn)要求。經(jīng)管部對(duì)會(huì)議組織部門(mén)例會(huì)管理符合性進(jìn)行監(jiān)督考核。二、支持文件、管理記錄《組織體系管理綱要》會(huì)議發(fā)言提綱會(huì)議簽到表會(huì)議紀(jì)要第七章、流程設(shè)計(jì)與管理一、流程的識(shí)別和梳理1、主要流程識(shí)別：集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理部，根據(jù)企業(yè)價(jià)值鏈的5種基本活動(dòng)（業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)、物料搬運(yùn)、生產(chǎn)作業(yè)、產(chǎn)品交付、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)）和四種輔助活動(dòng)（資源投入、技術(shù)開(kāi)發(fā)、人力資源、基礎(chǔ)管理）和3種類(lèi)型活動(dòng)（直接活動(dòng)、間接活動(dòng)、質(zhì)量保證），按輸出價(jià)值大小劃分為關(guān)鍵、主要和一般活動(dòng)，將關(guān)鍵、主要活動(dòng)納入必要流程作為設(shè)計(jì)、管理的重點(diǎn)，編制“主要流程管理清單”，明確管理部門(mén)、執(zhí)行部門(mén)。2、業(yè)務(wù)流程梳理：在對(duì)業(yè)務(wù)特點(diǎn)、崗位職能、工藝流程、工作/作業(yè)/管理程序、信息傳遞程序等方面全面了解基礎(chǔ)上，繪制現(xiàn)有程序圖，梳理流程的現(xiàn)狀，全面分析流程問(wèn)題、原因及其與目標(biāo)績(jī)效流程之間的差距。二、流程再設(shè)計(jì)1、設(shè)計(jì)九原則：1.1、要從工作的目標(biāo)而非過(guò)程出發(fā)定義崗位職責(zé)、相互關(guān)系和工作協(xié)作關(guān)系。目標(biāo)應(yīng)是可衡量的。成功的流程設(shè)計(jì)需要打破部門(mén)界限，轉(zhuǎn)向以客戶(hù)為中心或以流程目的為導(dǎo)向來(lái)思考流程各環(huán)節(jié)，以及在各環(huán)節(jié)中部門(mén)之間的分工與協(xié)作。1.2、識(shí)別不增值工作過(guò)程，大幅度剔除對(duì)內(nèi)部和外部客戶(hù)不增值的活動(dòng)，使對(duì)客戶(hù)的反應(yīng)加快。非增值活動(dòng)包括：過(guò)量的材料供應(yīng)；過(guò)量的庫(kù)存；材料、指示、標(biāo)準(zhǔn)和人員的等待；運(yùn)輸、轉(zhuǎn)移、移動(dòng)；缺陷、故障、返工等。非增值活動(dòng)帶來(lái)時(shí)間、資金、材料、效率損失，反應(yīng)遲緩，客戶(hù)不滿(mǎn)。1.3、在工作過(guò)程中設(shè)置質(zhì)量檢查機(jī)制。只有成果符合標(biāo)準(zhǔn)，工作才告完成。在過(guò)程中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題比事后返工成本要低得多。1.4、使決策點(diǎn)盡可能靠近需進(jìn)行決策的地點(diǎn)。二者之間的距離和時(shí)間延遲會(huì)導(dǎo)致進(jìn)程的停止。部門(mén)之間的溝通、決策和問(wèn)題的解決應(yīng)在直接參與作業(yè)的層面進(jìn)行，因此需要必要的授權(quán)給作業(yè)者。上層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)現(xiàn)場(chǎng)情況的了解有限，上下反復(fù)溝通不僅帶來(lái)信息失真，也導(dǎo)致時(shí)間浪費(fèi)和成本增加。1.5、職責(zé)完整性原則。盡可能讓同一個(gè)部門(mén)或一個(gè)人完成一項(xiàng)完整的工作，避免把一個(gè)工作分解由幾個(gè)部門(mén)或幾個(gè)人去完成，減少交接的次數(shù)和時(shí)間。交接容易引起扯皮，導(dǎo)致時(shí)間延遲。1.6、在工作過(guò)程中建立績(jī)效考核機(jī)制。對(duì)工作效果的評(píng)價(jià)和反饋及必要的糾正是工作的一部分，不是另外的工作，雖沒(méi)有價(jià)值，但是必須的，是對(duì)有價(jià)值工作的促進(jìn)和保證。1.7、建立工作過(guò)程的內(nèi)在激勵(lì)機(jī)制，可以減少外在的對(duì)該工作的監(jiān)控。1.8、盡可能將組織的目標(biāo)分解到基層，將工作結(jié)果盡可能量化，以增強(qiáng)員工的時(shí)間和成本觀念。通過(guò)對(duì)基層員工授權(quán)增強(qiáng)責(zé)任感。1.9、減少工作過(guò)程中的非工作時(shí)間，各種形式各種原因的等待時(shí)間是一種浪費(fèi)。設(shè)計(jì)的思路：一是對(duì)流程各個(gè)作業(yè)任務(wù)本身進(jìn)行再設(shè)計(jì)，使其在形式、內(nèi)容、執(zhí)行效率等方面有新的突破；二是對(duì)流程各個(gè)作業(yè)任務(wù)之間的關(guān)系進(jìn)行重新組織，使其在次序，側(cè)重點(diǎn)、銜接關(guān)系等方面有新的突破；三是流程各個(gè)作業(yè)任務(wù)執(zhí)行者的調(diào)整如合并整個(gè)部門(mén)、設(shè)立專(zhuān)責(zé)部門(mén)等。2、流程再設(shè)計(jì)實(shí)施集團(tuán)經(jīng)管部負(fù)責(zé)跨部門(mén)流程設(shè)計(jì)，各部門(mén)進(jìn)行內(nèi)部流程設(shè)計(jì)，所有流程設(shè)計(jì)必須遵循5.2.1條款設(shè)計(jì)原則和善于運(yùn)用5.2.3條款的方法，確保設(shè)計(jì)效果符合性。設(shè)計(jì)程序是：2.1、設(shè)計(jì)準(zhǔn)備：為完成流程圖設(shè)計(jì)，必須了解相關(guān)活動(dòng)的所有信息包括行動(dòng)步驟、管理要求、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、記錄表單、負(fù)責(zé)部門(mén)或負(fù)責(zé)人、銜接方式、效果標(biāo)準(zhǔn)、流程上的沖突和抱怨、流程出發(fā)點(diǎn)及目標(biāo)、終點(diǎn)及輸出效果、各節(jié)點(diǎn)輸入輸出、結(jié)果考評(píng)、過(guò)程檢驗(yàn)方法等。2.2、選擇設(shè)計(jì)、繪圖對(duì)象、調(diào)查了解，確定工作步驟；了解和復(fù)查相關(guān)流程信息；確定流程訪談對(duì)象并準(zhǔn)備訪談，如有可能，實(shí)地觀察現(xiàn)有流程，并列出流程組成部分；按照流程設(shè)計(jì)原則和方法，將流程組成部分排序，繪制流程草案，記錄不同步驟間的相互關(guān)系；從目標(biāo)業(yè)務(wù)專(zhuān)家處獲得反饋，確認(rèn)流程圖，如有需要，修改流程草圖；記錄在訪談和觀察過(guò)程中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，尋找可改進(jìn)的機(jī)會(huì)；加入信息資料的輸入和輸出、明確權(quán)責(zé)部門(mén)和崗位、反復(fù)核實(shí)和修正，確保與流程設(shè)計(jì)原則符合性，附上有關(guān)的要求和說(shuō)明，繪出正式的流程圖。本公司規(guī)定流程圖標(biāo)準(zhǔn)形式為《泳道式流程圖》，需要時(shí)，須添加《流程說(shuō)明》。流程圖圖形符號(hào)的含義統(tǒng)一規(guī)定：2.3、流程設(shè)計(jì)確認(rèn)，審批：各部門(mén)內(nèi)部流程設(shè)計(jì)結(jié)果經(jīng)部門(mén)經(jīng)理審核后交經(jīng)管部確認(rèn)，簽字后生效?？绮块T(mén)流程設(shè)計(jì)結(jié)果須經(jīng)流程上各部門(mén)評(píng)審確認(rèn)，會(huì)簽簽字，最后由執(zhí)行總裁批準(zhǔn)。公司跨部門(mén)流程圖必須上墻進(jìn)行目視化管理。3、建立組織，流程培訓(xùn)3.1、集團(tuán)經(jīng)管部組織建立由流程參與部門(mén)責(zé)任人組成的“××流程管理組”，由終點(diǎn)客戶(hù)擔(dān)任流程主管，流程固定的參與者為組員，負(fù)責(zé)完整執(zhí)行該業(yè)務(wù)流程。流程歸屬終點(diǎn)客戶(hù)所在部門(mén)管理。流程組主管職責(zé)，對(duì)該流程運(yùn)行情況進(jìn)行日常管理和協(xié)調(diào)，每月對(duì)流程上各環(huán)節(jié)參與者參與效果符合性進(jìn)行考評(píng)打分，考評(píng)指標(biāo)包括交接事項(xiàng)合格率、完整性、及時(shí)性、流程服從性