堅持“價值思維和效益導(dǎo)向”推動全面預(yù)算管理的幾點思考

一、對全面預(yù)算管理的認識和理解選擇的標準離不開“適合”，企業(yè)在管理模式的選擇上亦是如此，只要是適合企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展的就是好的管理模式。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，大型企業(yè)集團如果依舊采用單純的計劃管理或是單純的預(yù)算管理都已經(jīng)無法適應(yīng)現(xiàn)代新型企業(yè)。在傳統(tǒng)計劃的管理中，管理者關(guān)注的多是生產(chǎn)、銷售、安全類的數(shù)量指標，沒有意識到體現(xiàn)資源優(yōu)化配置的價值類指標的重要性；傳統(tǒng)的計劃管理多是“自上而下”的管理模式，是一種集權(quán)為主的管理，基層企業(yè)和員工的主動意識無法得到體現(xiàn)和施展；傳統(tǒng)的計劃管理重在計劃本身，其執(zhí)行過程和結(jié)果最終與利益脫節(jié)，存在責(zé)任不清、目標不明等現(xiàn)象。市場需求瞬息萬變，能否把握第一手信息、抓住市場機遇是企業(yè)駕馭市場、超越同行，實現(xiàn)企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵，全面預(yù)算管理正是信息社會里財務(wù)管理的產(chǎn)物。全面預(yù)算是用貨幣形式來表現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營計劃，通過系統(tǒng)平衡以后提出合理解決各級部門之間沖突的方法，使各層級、各部門能夠協(xié)調(diào)運作；全面預(yù)算是控制企業(yè)經(jīng)濟活動的“報警器”，當(dāng)市場發(fā)生變化，預(yù)算基礎(chǔ)發(fā)生較大偏差時，預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的偏差率便會促發(fā)預(yù)警，提示管理者查明原因、采取措施，保證企業(yè)總體目標的實現(xiàn)；全面預(yù)算有利于厘清責(zé)任、激勵先進，充分調(diào)動員工的積極性；全面預(yù)算管理能夠最大程度地減少集團公司的經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù)風(fēng)險，實現(xiàn)集團綜合利益最大化。因此，全面預(yù)算管理是應(yīng)市場而生，是建立在企業(yè)戰(zhàn)略目標的引導(dǎo)之下，采用價值形式對企業(yè)的經(jīng)營活動進行預(yù)測、決策和控制的管理方式。(一)是一個“三全”的預(yù)算管理模式預(yù)算管理并非一種單一的管理模式，而是一套管理機制，其根本點就在于通過預(yù)算指標的導(dǎo)向作用，促使企業(yè)的每個層級、每個部門、每個員工都能夠自覺地響應(yīng)這種管理體制。這種管理機制最突出的特征就是“三全”，即全方位、全過程、全員參與。1.“全方位”全面預(yù)算管理的“全方位”體現(xiàn)在其涉及企業(yè)經(jīng)濟活動的各個方面，包括投資、經(jīng)營、財務(wù)各項活動；涵蓋企業(yè)人、財、物各個方面；貫穿企業(yè)產(chǎn)、供、銷各個環(huán)節(jié)。全面預(yù)算管理，將價值管理全面引入企業(yè)管理之中，有效規(guī)避了傳統(tǒng)計劃管理只關(guān)注數(shù)量指標的弊端。其價值管理理念正是通過經(jīng)營管理、投資管理、融資管理等一系列全方位、無死角的涉入，堵塞管理漏洞，實現(xiàn)深度挖潛，最大限度增加企業(yè)經(jīng)濟效益，增強企業(yè)競爭力。2.“全過程”全面預(yù)算管理不僅包括預(yù)算編制、分解和下達，還包括預(yù)算執(zhí)行、分析、調(diào)整、考核、獎懲等一系列環(huán)節(jié)所組成的“閉環(huán)”管理活動。預(yù)算的編制、分解和下達是全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)，預(yù)算的執(zhí)行是關(guān)鍵，具有明確目標且具有較強可執(zhí)行性是預(yù)算得以順利執(zhí)行的前提。在預(yù)算的執(zhí)行過程中，指標預(yù)警和定期分析制度意義重大，對預(yù)算進度完成情況及時進行分析、查找偏差、落實措施，在不偏離企業(yè)戰(zhàn)略目標的前提下進行適當(dāng)?shù)钠钚拚搭A(yù)算調(diào)整，是確保預(yù)算目標實現(xiàn)的重要手段；預(yù)算的閉環(huán)管理重點體現(xiàn)在預(yù)算考評、實施獎懲上，這是預(yù)算得以貫徹執(zhí)行的有力保障。3.“全員參與”是指集團上上下下全體人工都必須參與到預(yù)算的編制與實施過程中來。正由于預(yù)算的“全方位性”和“全過程性”，決定了全面預(yù)算管理必須是企業(yè)全員參與的“一把手”工程。但受到傳統(tǒng)的觀念、慣性思維以及錯誤的認識影響，全面預(yù)算管理經(jīng)常無法真正體現(xiàn)和實現(xiàn)“三全”特征和管理理念，這也是全面預(yù)算管理不能完全實現(xiàn)其管理成效的關(guān)鍵因素之一。明確劃分責(zé)任中心，做到人人頭上有指標，個個肩上有擔(dān)子，才能真正實現(xiàn)全面預(yù)算管理的管理價值和管理理念。(二)有利于企業(yè)以價值和效益為導(dǎo)向優(yōu)化資源配置全面預(yù)算管理的一個重要任務(wù)就是優(yōu)化資源配置，真正“把錢花在刀刃上”。企業(yè)的資源，既包括物資資源，也包括人力資源等，資源配置的目標就是要實現(xiàn)“人盡其才，物盡其用”。預(yù)算管理按照同行業(yè)、同區(qū)域的先進值來確定指標標桿，只有做到“人盡其才、物盡其用”才能較好地完成預(yù)算目標，這一方面也對預(yù)算目標設(shè)置的合理性、導(dǎo)向性提出了較高的要求。預(yù)算管理和資源的優(yōu)化配置相輔相成，互相制約。拋開資源優(yōu)化配置的預(yù)算必定是失敗的預(yù)算，劣化了資源配置必定會帶來低下的生產(chǎn)率，低下的生產(chǎn)率會使企業(yè)失去先進的預(yù)算方向，這樣的預(yù)算對提高企業(yè)的市場競爭力和企業(yè)價值也必定沒有意義；先進有效的預(yù)算管理也必定會促進資源的優(yōu)化配置，資源的優(yōu)化配置是完成預(yù)算目標的前提和基礎(chǔ)。(三)是企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營目標的有效保障全面預(yù)算指標能夠簡捷直觀地反映企業(yè)短期及長期的收入規(guī)模、資產(chǎn)規(guī)模、現(xiàn)金流狀況和成本利潤等情況；有利于集團上下全面樹立邊際效益意識；有利于集團上下正確制定產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營決策，促進集團戰(zhàn)略規(guī)劃目標的實現(xiàn)。預(yù)算目標實際上就是集團的戰(zhàn)略目標，集團的戰(zhàn)略目標包括資本擴張目標、地域擴張目標、市場定位目標、利潤目標、資產(chǎn)報酬率目標等，全面預(yù)算正是建立在這些戰(zhàn)略目標之上?？梢哉f，企業(yè)的戰(zhàn)略目標離開了預(yù)算的支撐是空洞的；而企業(yè)的預(yù)算沒有了戰(zhàn)略的導(dǎo)向，則是無根之木，無源之水，無法實現(xiàn)資源有效配置的目標。(四)通過科學(xué)的制約和激勵相結(jié)合實現(xiàn)目標正所謂“考核與獎懲是預(yù)算管理生命線”，通過全面預(yù)算指標的編制與下達，可以規(guī)范內(nèi)部各個利益主體的行為，通過對全面預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考核，可以調(diào)動和激勵企業(yè)、員工的積極性。預(yù)算考核即是預(yù)算管理閉環(huán)的關(guān)鍵，是查找問題、分析原因、不斷改進工作的重要抓手；同時也是“員工價值”的一種外在表現(xiàn)，員工在考核中體會“獎勤罰懶”，在考核中感受“成功的快樂”，在考核中明確差距和方向，有效激發(fā)原動力，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的最終實現(xiàn)。二、目前全面預(yù)算管理中存在的局限性全面預(yù)算管理體系在實際運用中，受多方面因素的影響還未能充分發(fā)揮效益導(dǎo)向作用，主要表現(xiàn)在以下方面：(一)對全面預(yù)算管理的重要性認識還不夠主要表現(xiàn)形式為：全面預(yù)算沒有從長期著眼，與公司的戰(zhàn)略規(guī)劃關(guān)系不大；預(yù)算管理只是財務(wù)部門的事情，就是“數(shù)字游戲”；約束太強會制約本單位或部門的權(quán)限和花錢自由，編制時給自己預(yù)留較大的空間等等。預(yù)算的編制和執(zhí)行主體分離是預(yù)算管理不能取得讓管理者滿意效果的主要原因。預(yù)算的編制主要落在財務(wù)預(yù)算人員根據(jù)上級單位提供的指標值和企業(yè)歷史數(shù)據(jù)閉門造車，最多再有幾個部門提供一些技術(shù)指標，失去了全員參與的基礎(chǔ)。沒有參與預(yù)算的編制，責(zé)任部門只是被動執(zhí)行預(yù)算，這樣就不能激發(fā)執(zhí)行者的主觀能動性，只是為了完成目標而努力工作，有時候為了完成指標得以實現(xiàn)局部利益而造假；當(dāng)指標完成較好的時候又為了將來利益而給本部門留下指標空間，使得再完美的預(yù)算也成了空中樓閣。以上各種情形的出現(xiàn)都和宣傳工作不到位，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人特別是一把手認識不足有關(guān)。在多數(shù)企業(yè)負責(zé)人的概念里，預(yù)算就是財務(wù)預(yù)算，即便沒有了“財務(wù)”這個定語還在前面加了“全面”，仍然不能跳出慣性思維而激發(fā)到領(lǐng)導(dǎo)人的敏感神經(jīng)。很多企業(yè)負責(zé)人關(guān)心的只是上級下達的預(yù)算指標，對完成預(yù)算指標的謀劃過程關(guān)注較少，直到發(fā)現(xiàn)指標難以完成了才會過問。(二)預(yù)算管理機制有效協(xié)調(diào)還不夠在全面預(yù)算編制過程中，業(yè)務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算需要由相關(guān)職能部門提供編制，由于協(xié)調(diào)機制、管理流程不是很順暢，難以將其他專業(yè)與財務(wù)預(yù)算落實到資源最優(yōu)配置上來。這個問題歸根結(jié)底的原因還是前面所說的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者認識不夠，協(xié)調(diào)不足，相關(guān)部門不能協(xié)同作戰(zhàn)，缺乏協(xié)作意識和協(xié)作精神。而全面預(yù)算管理恰恰是需要全體部門、全體員工通力合作、協(xié)同運作才能完成的復(fù)雜管理活動。(三)預(yù)算基礎(chǔ)體系還不扎實預(yù)算管理是一項全面管理行為，必須全員參與，但實際工作中業(yè)務(wù)部門將財務(wù)部門看成“交通警”，只是從本位主義出發(fā)，形成業(yè)務(wù)預(yù)算與財務(wù)預(yù)算不能達到唯一性，指標不能達到關(guān)聯(lián)，形成對目標落實的責(zé)任不明晰。目標明確、責(zé)任明晰是判定預(yù)算優(yōu)劣的標準，也是預(yù)算得以有效推行的動力源。目標不明、責(zé)任不清會使得預(yù)算目標與你有關(guān)、與我有關(guān)、與大家都有關(guān)，結(jié)果是與大家都無關(guān)的尷尬局面，也使得責(zé)任追究和考核評比無的放矢。(四)長期與短期、業(yè)務(wù)與財務(wù)有效銜接還不夠重短期預(yù)算輕長期預(yù)算、重經(jīng)營預(yù)算輕業(yè)務(wù)預(yù)算也是當(dāng)前預(yù)算管理的缺陷之一。全面預(yù)算管理是建立在企業(yè)戰(zhàn)略引導(dǎo)下的管理活動，缺乏中長期預(yù)算規(guī)劃會使得預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略目標相脫節(jié)，失去戰(zhàn)略指導(dǎo)的預(yù)算容易引發(fā)經(jīng)營者的短期行為，達不到引領(lǐng)企業(yè)為完成戰(zhàn)略目標而努力奮斗的效果。沒有精確的業(yè)務(wù)預(yù)算作支撐使財務(wù)經(jīng)營預(yù)算失去堅實的基礎(chǔ)，使得一些財務(wù)經(jīng)營指標具有隨意性，缺乏嚴謹性和科學(xué)性而失去可執(zhí)行性，也容易造成各單位指標的不公正不合理。(五)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果考核的價值導(dǎo)向還不夠目前對預(yù)算考核主要重視完成值與預(yù)算值的比較進行評分，忽略了企業(yè)創(chuàng)造價值的大小對考核結(jié)果的影響，這樣企業(yè)往往只盯著預(yù)算目標，而不重視實現(xiàn)價值的大小，造成考核結(jié)果的不合理，價值的導(dǎo)向未能實現(xiàn)最大化。三、以“價值思維和效益導(dǎo)向”推動全面預(yù)算管理工作(一)堅持“價值思維和效益導(dǎo)向”，建立全面預(yù)算管理體系全面預(yù)算管理是一項科學(xué)的管理體制，一是需要構(gòu)建架構(gòu)清晰，責(zé)權(quán)明確的預(yù)算管理組織體系；二是要建立內(nèi)容全面、方式先進的預(yù)算編制體系，采取“自上而下，上下結(jié)合”的幾上幾下預(yù)算編制方式，讓集團總預(yù)算的統(tǒng)領(lǐng)地位和分子公司業(yè)務(wù)預(yù)算的支撐地位充分有效結(jié)合；三是設(shè)置完整閉環(huán)的預(yù)算管理程序，從預(yù)算的編制、指標的下達、預(yù)算的分解、執(zhí)行中的控制、調(diào)整與監(jiān)督考核，環(huán)環(huán)相扣。(二)以效益為導(dǎo)向開展全面預(yù)算管理的編制為確保全面預(yù)算以效益為導(dǎo)向，預(yù)算的編制要遵守四個觀念：一是總體性觀念，預(yù)算編制應(yīng)以公司的發(fā)展戰(zhàn)略、整體規(guī)劃為編制基礎(chǔ)；二是業(yè)務(wù)帶動財務(wù)觀念，以各部門的各種業(yè)務(wù)計劃為基礎(chǔ)，形成財務(wù)預(yù)算指標；三是激勵導(dǎo)向觀念，預(yù)算目標可分層設(shè)置激勵、爭取值，讓預(yù)算執(zhí)行者有“不求最好，只求更好”的動力；四是責(zé)任明確觀念，全面預(yù)算的編制基礎(chǔ)來源于業(yè)務(wù)預(yù)算，各業(yè)務(wù)部門才是預(yù)算指標的執(zhí)行和控制主體，財務(wù)部門負責(zé)業(yè)務(wù)預(yù)算向財務(wù)預(yù)算的轉(zhuǎn)換，階段性預(yù)算指標的下達、執(zhí)行以及考評工作。(三)樹立全員參與意識，充分發(fā)揮全面預(yù)算管理的激勵作用從植入企業(yè)文化入手，讓每一位員工清楚并能深刻感知，預(yù)算指標的完成體現(xiàn)著企業(yè)在市場中的地位，甚至預(yù)示著企業(yè)的興衰，而企業(yè)能否在市場中立足最終影響的是每一個員工生存的質(zhì)量。只有當(dāng)戰(zhàn)略導(dǎo)向的預(yù)算管理理念深入每一個員工內(nèi)心，才能真正激發(fā)員工的原動力，讓他們?yōu)槠髽I(yè)的經(jīng)營管理獻計獻策，讓“全員參與”成為一種自覺行為，一種企業(yè)文化，一項管理的軟實力。(四)堅持價值思維和效益導(dǎo)向，建立長期與當(dāng)前目標的銜接要重視長期戰(zhàn)略滾動預(yù)算的建設(shè)，建立預(yù)警模型和支持結(jié)構(gòu)調(diào)整的戰(zhàn)略預(yù)算體系，努力實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略、整體規(guī)劃、經(jīng)營計劃、期間預(yù)算的一體化，為集團公司經(jīng)營決策和發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)提供有力的支撐。(五)堅持價值思維和效益導(dǎo)向，建立考核指標體系和考核辦法考核和獎勵是預(yù)算管理的生命線，企業(yè)應(yīng)充分利用經(jīng)營管理信息化平臺，實時進行預(yù)算結(jié)果的預(yù)警和考評。同時，預(yù)算考評要體現(xiàn)科學(xué)性，不公正、不客觀的考核結(jié)果也勢必挫傷各職能部門及員工的積極性。預(yù)算考核指標體系如何能設(shè)置得更加科學(xué)，在不斷的應(yīng)用實踐中總結(jié)出以下原則：一是要從相關(guān)性出發(fā)，即責(zé)任中心負責(zé)什么指標，考核就對應(yīng)什么指標，體現(xiàn)有的放矢；二是考核指標要重在結(jié)果的可考核性，指標設(shè)置上須以