2024年車間年終總結(jié)范例（三篇）

第2頁(yè)共2頁(yè)2024年車間年終總結(jié)范例在這一年的車間管理中，我體驗(yàn)到了復(fù)雜的情緒，既有滿足也有挑戰(zhàn)。令人欣慰的是，我有幸嘗試管理職責(zé)，提升了自己的領(lǐng)導(dǎo)力和管理技巧，同時(shí)也為積累的工作經(jīng)驗(yàn)提供了寶貴的實(shí)踐平臺(tái)。然而，壓力主要來(lái)源于持續(xù)的高工作量和人力不足，以及我在管理技能上的不足，這導(dǎo)致了在人員協(xié)調(diào)上的困難。盡管如此，我始終致力于履行職責(zé)，以實(shí)際行動(dòng)引領(lǐng)團(tuán)隊(duì)。以下是我對(duì)工作情況的一些深刻理解：在整體上看，計(jì)件員工相對(duì)易于管理，他們通常能自我驅(qū)動(dòng)，完成分配的任務(wù)。問題主要集中在計(jì)時(shí)員工，即輔助工，特別是他們?cè)谛枰獏f(xié)作的崗位上，問題更為突出。我認(rèn)為這些問題的主要原因可歸納為以下幾點(diǎn)：1.個(gè)人生活中的沖突影響了他們的工作專注度。2.由于薪資不高，他們主要依賴加班費(fèi)增加收入，而不同崗位的加班情況不一，引發(fā)了不滿。3.有時(shí)會(huì)出現(xiàn)白天工作量過(guò)大，而晚上加班機(jī)會(huì)減少的情況。針對(duì)上述問題，我提出以下策略：1.盡管在當(dāng)前行業(yè)不景氣和公司開源節(jié)支的背景下，增加人手可能不太現(xiàn)實(shí)，但明確每個(gè)人的崗位職責(zé)仍然是必要的。2.如果無(wú)法增加人手，可以通過(guò)調(diào)整加班費(fèi)的分配來(lái)減少不公平感，但這僅是權(quán)宜之計(jì)，無(wú)法從根本上解決問題。3.一個(gè)更根本的解決方案是讓部分員工也采用計(jì)件制，這將簡(jiǎn)化管理，并直接解決他們之間的矛盾。然而，這需要從零開始嘗試，因?yàn)槟壳暗幕ㄟ吰髽I(yè)中尚無(wú)此類先例。具體的計(jì)件方案如下：（1）對(duì)于裝箱，可區(qū)分大箱和小箱，每天統(tǒng)計(jì)數(shù)量（根據(jù)成品入庫(kù)報(bào)表即可得知），并為每大（?。┫湓O(shè)定固定價(jià)格。封箱、打包裝袋和割袋視為其基本職責(zé)。定價(jià)可以通過(guò)分析過(guò)去忙碌和不忙碌時(shí)期的裝箱總數(shù)和對(duì)應(yīng)工資的平均值來(lái)確定。（2）制作管子，可以根據(jù)每個(gè)管子設(shè)定價(jià)格，每天的管數(shù)可從打卷碼數(shù)記錄表中獲取。（3）套袋和過(guò)塑也可根據(jù)管的數(shù)量來(lái)定價(jià)。（4）退卷和打卷可根據(jù)花邊的卷數(shù)定價(jià)。（5）割樣品可根據(jù)碼數(shù)定價(jià)，或直接參照小機(jī)臺(tái)剪邊的價(jià)格?？偟膩?lái)說(shuō)，定價(jià)必須公正，而上述五個(gè)崗位的人員配置是關(guān)鍵，需要根據(jù)以往的實(shí)踐數(shù)據(jù)進(jìn)行深入分析后再做決定。2024年車間年終總結(jié)范例（二）全年工作回顧中，我車間始終圍繞安全生產(chǎn)與高效高質(zhì)地完成生產(chǎn)任務(wù)為核心，重點(diǎn)推進(jìn)了以下幾項(xiàng)關(guān)鍵工作：一、優(yōu)化勞動(dòng)配置，確保生產(chǎn)任務(wù)達(dá)成根據(jù)生產(chǎn)科的計(jì)劃部署，特別是在生產(chǎn)高峰期，我車間通過(guò)精心調(diào)配技術(shù)骨干與員工力量，積極協(xié)調(diào)勞資部門與生產(chǎn)科，合理吸納短期合同工，實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)力資源的優(yōu)化配置與工時(shí)的高效利用。在各層級(jí)管理人員的共同努力下，車間成功完成了公司及生產(chǎn)科設(shè)定的生產(chǎn)任務(wù)及各項(xiàng)生產(chǎn)質(zhì)量與技術(shù)指標(biāo)，有效保障了銷售鏈的供應(yīng)穩(wěn)定。二、強(qiáng)化質(zhì)量管控，提升產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力1.車間內(nèi)部各班組均樹立起對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的強(qiáng)烈責(zé)任感，嚴(yán)格遵循生產(chǎn)工藝標(biāo)準(zhǔn)，確保每一道工序均達(dá)到質(zhì)量要求。工段長(zhǎng)與班組長(zhǎng)作為質(zhì)量第一責(zé)任人，與檢驗(yàn)人員緊密協(xié)作，層層把關(guān)，有效遏制了不合格產(chǎn)品的產(chǎn)生，降低了生產(chǎn)成本，增強(qiáng)了產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。2.在生產(chǎn)旺季前夕，車間與質(zhì)管等部門協(xié)同合作，對(duì)凈化間實(shí)施了管理升級(jí)，引入了專用擦手毛巾、消毒噴霧機(jī)及消毒液，并加強(qiáng)對(duì)員工的質(zhì)量意識(shí)教育，實(shí)現(xiàn)了凈化間環(huán)境的顯著提升，確保了產(chǎn)品無(wú)菌入庫(kù)率達(dá)到既定標(biāo)準(zhǔn)。3.針對(duì)新產(chǎn)品面膜的試制與生產(chǎn)，車間在技術(shù)條件尚不成熟的情況下，積極與質(zhì)管等部門配合，通過(guò)反復(fù)試驗(yàn)與摸索，成功實(shí)現(xiàn)了新產(chǎn)品的批量生產(chǎn)，并在后續(xù)生產(chǎn)中持續(xù)優(yōu)化工藝，以適應(yīng)未來(lái)更多新產(chǎn)品的開發(fā)需求。4.面對(duì)質(zhì)檢部門發(fā)現(xiàn)的黃芪系列產(chǎn)品質(zhì)量問題，車間迅速響應(yīng)，與質(zhì)管等部門聯(lián)動(dòng)，組織全體人員利用休息時(shí)間對(duì)生產(chǎn)設(shè)備與工具進(jìn)行全面消毒處理，最終成功消除了質(zhì)量隱患。三、深化安全生產(chǎn)管理1.車間全年深入貫徹公司安全生產(chǎn)制度，嚴(yán)格執(zhí)行操作規(guī)程，通過(guò)安全教育、培訓(xùn)及考核等方式，切實(shí)提升員工的安全防范意識(shí)。同時(shí)，加大自檢自查與違規(guī)處罰力度，有效預(yù)防了安全事故的發(fā)生。2.針對(duì)發(fā)生的安全事故，車間堅(jiān)持“四不放過(guò)”原則，深入分析原因，排查隱患，并采取相應(yīng)的整改措施，避免類似事件重演。同時(shí)，加強(qiáng)對(duì)全體員工的安全意識(shí)教育，確保安全生產(chǎn)理念深入人心。四、注重學(xué)習(xí)與提升在部門主管的引領(lǐng)下，車間領(lǐng)導(dǎo)、工段長(zhǎng)及班組長(zhǎng)團(tuán)結(jié)協(xié)作，克服“5.12”等困難因素，積極組織員工開展理論學(xué)習(xí)與技術(shù)培訓(xùn)，不斷提升自身的政治素養(yǎng)與管理水平。同時(shí)，重視產(chǎn)品質(zhì)量與安全生產(chǎn)工作，確保公司下達(dá)的各項(xiàng)生產(chǎn)任務(wù)與指標(biāo)得以圓滿完成。五、總結(jié)成績(jī)，查找不足隨著公司改制的深入推進(jìn)，員工身份由國(guó)企職工轉(zhuǎn)變?yōu)槊駹I(yíng)企業(yè)股東，但長(zhǎng)期形成的國(guó)企思維與行為習(xí)慣仍在一定程度上影響著工作效率與積極性。為此，公司需進(jìn)一步加大改革力度與時(shí)間投入，以逐步適應(yīng)民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展要求。同時(shí)，車間也將繼續(xù)發(fā)揚(yáng)成績(jī)，查找差距，努力提升自身管理水平與生產(chǎn)效率。2024年車間年終總結(jié)范例（三）因此，結(jié)果為0。此外，車間組織利用閑置的焊機(jī)進(jìn)行了改造，使其成為專門用于焊接____產(chǎn)品靜觸頭的設(shè)備。這一舉措有效避免了以往____與____產(chǎn)品在焊接工序上因人員和設(shè)備的沖突而導(dǎo)致的問題。現(xiàn)在，兩種產(chǎn)品可以由不同的人員在兩臺(tái)設(shè)備上同時(shí)進(jìn)行加工，從而顯著提升了生產(chǎn)效率。三、嚴(yán)格實(shí)施5S現(xiàn)場(chǎng)管理我們通過(guò)查找相關(guān)資料，對(duì)原有的5S管理規(guī)定、工位器具管理規(guī)定以及周轉(zhuǎn)搬運(yùn)管理規(guī)定進(jìn)行了補(bǔ)充和細(xì)化。對(duì)車間現(xiàn)場(chǎng)的原料部件、合格品、返修品、廢品、工量具、工位器具、生活用品、生產(chǎn)垃圾等各個(gè)方面都制定了詳細(xì)的規(guī)定。同時(shí)，我們組織了班組長(zhǎng)及其成員進(jìn)行學(xué)習(xí)，將5S管理的理念深入傳播到每一位員工心中。我們以車間班組為單位，對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行了5S區(qū)域的劃分，并明確了責(zé)任人。每臺(tái)設(shè)備、每個(gè)工作臺(tái)都有專人負(fù)責(zé)，確保做到日清掃、周整理、月整頓。為了確保5S管理的有效執(zhí)行，我們完善了對(duì)責(zé)任人、責(zé)任班組的考核監(jiān)督制度，堅(jiān)持對(duì)各班組的5S運(yùn)行情況進(jìn)行監(jiān)督考核。我們按照班組5S考核表不定期對(duì)各班組的現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行檢查，將檢查結(jié)果進(jìn)行匯總分析，并對(duì)多次檢查不合格的班組和個(gè)人按照相關(guān)規(guī)定進(jìn)行處理。此外，我們還根據(jù)員工的德（敬業(yè)精神、責(zé)任感及道德行為規(guī)范）、勤（工作態(tài)度）、能（技術(shù)能力、完成任務(wù)的效率和質(zhì)量、出差錯(cuò)率的高低）、績(jī)（工作成果、能否開展創(chuàng)造性的工作）等方面進(jìn)行綜合評(píng)選，將優(yōu)秀員工上報(bào)到公司并給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)。四、制定并執(zhí)行車間工作流程年初，我們按照公司的要求制定了各班組（零件班、預(yù)裝配班、裝配班、成品班、維修班）以及退回產(chǎn)品處理、不合格品處理、廢品處理、外購(gòu)整機(jī)產(chǎn)品檢測(cè)等工作流程，并將這些流程下發(fā)到各班組進(jìn)行學(xué)習(xí)和消化。我們要求各班組逐步按照已制定的工作流程進(jìn)行工作，使之成為一種工作習(xí)慣。在實(shí)際運(yùn)行過(guò)程中，我們不斷對(duì)工作流程進(jìn)行總結(jié)和優(yōu)化，以提高其適用性和有效性。經(jīng)過(guò)近一年的運(yùn)行，這些工作流程對(duì)生產(chǎn)管理、提高工作效率以及避免質(zhì)量問題起到了積極的作用。五、減少不必要的返修工序并控制返修工時(shí)我們制定并實(shí)施了新的工資管理規(guī)定。每批次零部件、產(chǎn)品完成后，由班長(zhǎng)收集并核實(shí)班組成員在本批次零部件、產(chǎn)品中所完成的工作及數(shù)量。確認(rèn)無(wú)誤后，在工票上簽章并連同相關(guān)單據(jù)交到車間統(tǒng)計(jì)進(jìn)行上賬。我們?nèi)∠嗽瓉?lái)與返修相關(guān)的計(jì)件工序，工票上只能反映出所做的返修工作及數(shù)量，返修工時(shí)由車間給出。同時(shí)，我們根據(jù)實(shí)際情況對(duì)車間計(jì)件工資的基數(shù)進(jìn)行了提高。如有加班情況，除計(jì)件工資外還將支付一定的加班工資。這種新的工資統(tǒng)計(jì)方法不僅減少了返修工時(shí)還提高了員工的工資收入充分體現(xiàn)了多勞多得的原則，從而顯著提高了員工的工作積極性和穩(wěn)定性。在過(guò)去的一年里，生產(chǎn)部門在公司領(lǐng)導(dǎo)的正確領(lǐng)導(dǎo)下基本順利地完成了公司下達(dá)的各項(xiàng)