中國管理學 課件 第14章管理決策

中國管理學

理念、情境與過程王鳳彬胡國棟郭長偉何文龍編著2024年9月第11章管理過程總括第12章管理的基本活動要素（上）第13章管理的基本活動要素（下）第14章管理決策第15章管理創(chuàng)新管理過程第四篇引例窘境中的B公司出路何在？在第一輪樣品試制中一度領先的B公司，最終卻未能簽下該復印機廠存儲器協(xié)作生產合同。面臨這樣的囧境，B公司何去何從？鑒于B公司與大規(guī)模生產所需能力的距離在拉大，如果實行正反饋控制而非負反饋控制，可以轉向戰(zhàn)略升級的發(fā)展之路，通過揚長避短，避免與成本領先企業(yè)包括A公司的正面競爭。A公司與B公司的對比說明，決策滲透到企業(yè)經(jīng)營和管理工作的方方面面。第1節(jié)決策的一般原理第2節(jié)決策權配置、決策前提與決策問責第3節(jié)有限理性與決策邏輯第14章管理決策組織決策與個人決策一樣，都要著眼于實現(xiàn)某種或某些特定的目標。所謂組織決策，就是為了實現(xiàn)組織的目標，由組織整體或組織的某個部分作出的對組織未來一定時期內有關活動的方向、內容及方式的選擇過程。組織決策所要解決的問題，既可以是對組織活動的選定，亦可以是對這種活動的調整；決策選擇或調整的對象，既可以是活動的方向和內容，亦可以是在特定方向下從事某種活動的方式、方法；而決策涉及的時限，既可以是未來一段較長的時期，亦可僅涉及某個較短的時段。一、決策的含義第1節(jié)決策的一般原理決策是管理工作的核心內容，貫穿于管理過程的始終。管理過程中的各項活動離不開決策，而且整個管理體系的構建也是決策的結果。有選擇的空間，意味著這家企業(yè)至少有一個“頭腦”在做決策。而且，B公司做決策的“頭腦”數(shù)量要超過A公司。對比而言，B公司是一家更具民主性、非專權的企業(yè)，A公司則是實行相對更專權的管理方式。對不同管理方式的選用，在一定程度上與其領導人風格與偏好有關。所以，考察特定決策是怎么作出的，需要關聯(lián)組織內外的各方面因素。二、決策的作用第1節(jié)決策的一般原理評價決策工作有效性的主要標準有：（1）決策的質量或合理性，即所作出的決策在何種程度上有益于實現(xiàn)組織的目標（2）決策的可接受性，即所作出的決策在何種程度上是下屬樂于接受并付諸實施的（3）決策的時效性，即制定和執(zhí)行決策所需要的時間，它不僅指做出決定的快慢，更是指決策實施到位的周期長短（4）決策的經(jīng)濟性，即制定和執(zhí)行決策所需要的投入是否在經(jīng)濟上是合理的三、決策有效性的標準第1節(jié)決策的一般原理組織中進行的決策具有下述幾個特點：（1）目標性：旨在選擇或調整組織在未來一定時間內活動方向、內容或方式（2）可行性：僅要考察采取某種行動的必要性，而且要注意實施條件的限制（3）選擇性：提供多種備選方案以及選擇的標準和準則（4）過程性：決策往往包含了許多工作、由眾多人員參與的過程（5）動態(tài)性：決策是是一個不斷循環(huán)的過程，并與外部環(huán)境的變化相適應四、決策的主要特點第1節(jié)決策的一般原理不論哪種決策，都有幾項共同的構成要素：（1）決策主體：組織中的決策者可以是單獨的個人或組成群體的機構（2）決策目標：決策行動所期望達到的成果和價值（3）自然狀態(tài)：決策時所面臨的不以決策者主觀意志為轉移的情況和條件（4）備選方案：可供決策者選擇的各種可行方案（5）決策后果：采取決策所決定的行動所引起的變化或結果（6）決策準則：選擇方案所依據(jù)的原則和對待風險的態(tài)度五、決策的構成要素與類型劃分（一）決策的構成要素第1節(jié)決策的一般原理1.個體決策與群體決策2.單目標決策與多目標決策3.確定型決策、風險型決策和非確定型決策4.程序性決策與非程序性決策5.經(jīng)驗決策與科學決策6.初始決策與追蹤決策五、決策的構成要素與類型劃分（二）決策的基本類型第1節(jié)決策的一般原理第1節(jié)決策的一般原理第2節(jié)決策權配置、決策前提與決策問責第3節(jié)有限理性與決策邏輯第14章管理決策組織中的決策必須貫徹民主集中制。民主,就是讓廣大成員發(fā)表自己的意見，集中就是把大家的意見集中起來，作出統(tǒng)一的決定。民主集中制是一種在民主基礎上的集中和集中指導下的民主相結合的制度。民主和集中有機結合，構成兩方面的對立統(tǒng)一體。只有在決策過程中充分發(fā)揚民主，在民主的基礎上實行集中，才能夠使組織成員的意愿和要求得到最廣泛表達和反映，最大限度把各個成員的積極性、主動性、創(chuàng)造性發(fā)揮出來。一、組織中的決策制度（一）決策的民主與集中第2節(jié)決策權配置、決策前提與決策問責如圖14-1所示，組織可以從三個方向進行決策權分配，以增強組織決策的民主性：1.縱向分權、分層決策2.橫向分權、角色分工3.腦體結合、當家作主一、組織中的決策制度（二）組織中決策權的配置方式圖14-1組織中決策權的配置第2節(jié)決策權配置、決策前提與決策問責按照所發(fā)出命令被下屬人員接受的難易程度,巴納德將管理權限區(qū)分為三類：一為顯然是不可能接受的;二為可能接受也可能不接受的中間狀態(tài);三為毫無疑問會得到接受的——即“無差別區(qū)”(zoneofindifference)，或者稱為“冷漠區(qū)”。管理者必須通過有效的管理活動在決策受體中構建出足夠大的無差別區(qū),使其所作決策為相關人員毫無疑問地接受。同時具備以下四個條件,組織成員個體才會承認一項命令對他是具有權威性的:①這些命令是他能夠理解而且的確理解了的；②在他作出決定時,他認為這些命令與組織目的是沒有矛盾的；③在他作出決定時,他認為總體而言這項命令與他的個人利益是一致的；④這項命令在精神和肉體上有實行的可能。一、組織中的決策制度（三）決策的無差別區(qū)第2節(jié)決策權配置、決策前提與決策問責把關注點從權威是否被接受轉變?yōu)樨熑问欠癖粨敚敲?，對決策主體能夠自主且負責任地行使選擇能力的“期待”，就包含了對協(xié)作系統(tǒng)參與者的自主性和責任感的同時考量。把參與者擔當責任的自主性和組織對其行動指向的細密性作為兩個維度同步納入決策權責配置的框架中，可以區(qū)分出四種不同類型的責任“期待區(qū)”及其對應的行動者。圖14-2責任“期待區(qū)”的四種類型

一、組織中的決策制度（四）從無差別區(qū)到期待區(qū)第2節(jié)決策權配置、決策前提與決策問責一項合理的可行的決策方案,總是在價值前提的約束下,依據(jù)事實前提而引申出來的判斷與決斷。價值前提,是指決策者對事物的好惡取舍,屬于決策者的價值觀問題,往往與道德倫理有關。而事實前提是對能夠觀察的組織內外部環(huán)境及其作用方式的真假說明。如果決策者據(jù)以作出方案選擇的標準是基于某種價值偏好,那么所選擇的方案即便是最優(yōu)的，也是為實現(xiàn)其所偏好的目標服務的，因此只是一種主觀理性。組織中的高層決策,通常與決策目標的選擇相關,因此更多地涉及價值判斷。相對來說，組織低層的決策，主要與實現(xiàn)目標的手段的選擇相關，因此更多涉及對特定行動方案效力和效率的事實判斷。二、決策前提第2節(jié)決策權配置、決策前提與決策問責強調管理者對其所作出的決策及后果負有責任，將促使決策者在做決定時能夠事前對該項決策將影響的決策受體及其所承受的決策后果做到心中有個公正的尺度，并且也為決策問責制的確立、錯誤決策的及時中止和糾正以及事后實施相應的獎懲提供了內在驅動機制與制度保障。建立和強化決策問責制的目的，是為了樹立相關人員責任意識和獲取責任信息，以便事前和事中進行監(jiān)管與督促，而不是為了出現(xiàn)決策失誤后確定罪責的歸屬和實施懲罰。問責的立足點應該是促發(fā)責任主體去主動發(fā)現(xiàn)責任并加以改善與提高，而不是一方追責、另一方避責，片面將問責重點放在事后的懲戒階段。三、決策問責第2節(jié)決策權配置、決策前提與決策問責第1節(jié)決策的一般原理第2節(jié)決策權配置、決策前提與決策問責第3節(jié)有限理性與決策邏輯第14章管理決策管理者從價值前提和事實前提結合角度作出理性的決策。要根據(jù)價值前提判定決策目標的合理性，根據(jù)事實前提判定實現(xiàn)目標的可能性。西蒙擯棄傳統(tǒng)的“經(jīng)濟人”假設，代之以“管理人”假設，提出了決策行為服從有限理性原則而不是完全理性準則的觀點。他主張，“管理人”對組織活動方案的選擇，通常根據(jù)的是滿意化準則，而不是最優(yōu)化準則。意圖上追求理性但實際上只能達到有限理性的“管理人”，其決策過程中可以促發(fā)和執(zhí)行相對確定的程序以處理復雜性在一定限度范圍內的問題，而且并沒有辦法改變認知的界限。作為人類，本質上都不是全知全能的。一、管理人的有限理性第3節(jié)有限理性與決策邏輯管理者的目標是追求決策及管理工作的合理性，而合理性取決于為實現(xiàn)特定目的所選擇的手段將在多大程度上實現(xiàn)這一目的。手段—目的鏈關系的原理，如圖14-3所示：二、決策的實質理性與程序理性（一）手段—目的鏈關系圖14-3手段—目的鏈關系示意圖（1）明確擬實現(xiàn)的總體目的或目標（2）發(fā)現(xiàn)一系列具體化的實現(xiàn)這個目標的手段（3）把每個手段當作一個新的次目標，并且發(fā)現(xiàn)實現(xiàn)它的一系列更具體的手段（4）以此類推，直至預期的目標與已知的程序化的手段連接起來為止第3節(jié)有限理性與決策邏輯美國卡內基梅隆學派的管理學家強調決策程序的理性，以之實現(xiàn)滿意而非最優(yōu)化的決策結果。這促使決策的方法由傳統(tǒng)倚重量化分析，轉向更注重決策行為和軟方法。按照有限理性的主張，決策者需要弱化對特定行為最優(yōu)化的追求（實質理性），而更加注重搜尋和選擇過程的有效性（程序理性）。行動選擇的過程本身的設計，應該成為理性決策的對象?；诔绦蚶硇缘目剂?，意圖上理性但實際上有限理性的管理人，可以通過問題分解、連續(xù)接近和層級化嵌套等方法來緩解其認知的局限，以便通過具有程序理性的決策過程給組織帶來滿意的結果。二、決策的實質理性與程序理性（二）從實質理性到程序理性第3節(jié)有限理性與決策邏輯后效邏輯（effectuationlogic，又譯為效果邏輯、奏效邏輯、手段導向等），以處理新事物產生（如創(chuàng)業(yè)）中弗蘭克·奈特所稱的屬于“真正不確定性”環(huán)境的決策問題。后效邏輯在以下五方面與因果邏輯形成鮮明的對比：（1）以手段為導向，而不是以目標為導向（2）可承受的損失，而不是期望的回報（3）伙伴關系，而非競爭分析（4）擁抱偶然，而不是規(guī)避變化（5）控制，而非預見二、決策的實質理性與程序理性（三）從因果邏輯到后效邏輯第3節(jié)有限理性與決策邏輯決策是由于遵循規(guī)則和實現(xiàn)身份而產生的，是某種身份的決策者基于特定行動是否“適當”（appropriateness）的評判標準而作出的規(guī)則遵循式反應。在社會生活中，很多決策都是以身份和規(guī)則為基礎的，適當性邏輯強調行動是通過遵循與身份一致的規(guī)則而與決策境契切合。在追求結果最優(yōu)化的實質理性邏輯下，決策是使行動結果與目標相吻合的過程，通常包括備選方案、價值偏好和抉擇后果等要素。