第八章-戰(zhàn)略分析與決策工具

戰(zhàn)略管理

【十二五】規(guī)劃教材戰(zhàn)略管理—第8章《戰(zhàn)略分析與決策工具》戰(zhàn)略制定的核心思想是八個字：趨利避害，揚長避短。本書編者“知己知彼，百戰(zhàn)不殆；不知彼而知己，一勝一負；不知彼，不知己，每戰(zhàn)必殆?！?/p>

《孫子·謀攻篇》內(nèi)容目錄本章重點解釋說明如何建立SWOT矩陣，并根據(jù)SWOT矩陣為企業(yè)推薦戰(zhàn)略。解釋說明如何建立SPACE矩陣，并根據(jù)SPACE矩陣為企業(yè)推薦戰(zhàn)略。解釋說明如何建立BCG矩陣，并根據(jù)BCG矩陣為企業(yè)的不同業(yè)務推薦各自的戰(zhàn)略。解釋說明如何建立IE矩陣，并根據(jù)IE矩陣為企業(yè)的不同業(yè)務推薦各自的戰(zhàn)略。解釋說明如何建立QSPM矩陣，并利用QSPM矩陣比較選擇戰(zhàn)略決策方案。開篇案例：中集集團

第一節(jié)戰(zhàn)略分析與決策工具概述

QSPMSWOT\SPACE\BCG\IEEFE\CPM\IFE決策階段匹配階段信息輸入階段戰(zhàn)略分析決策框架

第二節(jié)優(yōu)勢-劣勢-機會-威脅（SWOT）矩陣

SWOT矩陣分析法通過綜合考慮企業(yè)所面臨的外部環(huán)境因素和內(nèi)部資源能力因素，得出企業(yè)的優(yōu)勢(strengths)、劣勢(weaknesses)及其所面臨的機會(opportunities)和威脅(threats)后，將外部因素和內(nèi)部因素相匹配得出戰(zhàn)略行動備選方案。第二節(jié)優(yōu)勢-劣勢-機會-威脅（SWOT）矩陣優(yōu)勢——機會(SO)戰(zhàn)略是一種發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢同時注重把握企業(yè)外部機會的戰(zhàn)略劣勢——機會(WO)戰(zhàn)略是通過利用外部機會來彌補企業(yè)的不足或者通過改變自己的劣勢，從而提高把握外部機會的能力的一種戰(zhàn)略優(yōu)勢——威脅(ST)戰(zhàn)略是利用本企業(yè)的優(yōu)勢回避或減少外部的威脅的一種戰(zhàn)略·劣勢——威脅(WT)戰(zhàn)略是努力彌補內(nèi)部劣勢并規(guī)避外部環(huán)境威脅的一種防御性戰(zhàn)略SWOT矩陣的建立步驟(1)列出公司的關鍵外部機會。(2)列出公司的關鍵外部威脅。(3)列出公司的關鍵內(nèi)部優(yōu)勢。(4)列出公司的關鍵內(nèi)部劣勢。(5)將內(nèi)部優(yōu)勢與外部機會相匹配，把結果填入SO的格子中。(6)將內(nèi)部劣勢與外部機會相匹配，把結果填入WO的格子中。(7)將內(nèi)部優(yōu)勢與外部威脅相匹配，把結果填入ST的格子中。(8)將內(nèi)部劣勢與外部威脅相匹配，把結果填入WT的格子中。第三節(jié)戰(zhàn)略地位與行動評價(SPACE)矩陣

IS+1+2+3+4+5+6-6-5-4-3-2-10+6+5+4+3+2+1-1-2-3-4-5-6CAES進攻競爭防御保守FS建立SPACE矩陣包括以下幾個步驟：(1)選擇構成FS、CA、ES和ES的一組變量；(2)對構成FS和IS的各變量給予從十1(最差)到十6(最好)的評分,而對構成IS和CA的軸的各變量從一1(最好)到一6(最差)的評分；(3)將各數(shù)軸所有變量的評分值相加，再分別除以各數(shù)軸變量總數(shù)得出FS、CA、IS和ES各自的平均分數(shù)；(4)將FS、CA、IS和ES各自的平均分數(shù)，標在各自的數(shù)軸上；(5)將橫軸的兩個分數(shù)相加，將結果標在橫軸上；將縱軸的兩個分數(shù)相加，將結果標在縱軸上；標出橫、縱數(shù)軸的交叉點；(6)自SPACE矩陣原點到橫、縱數(shù)值的交叉點畫一條向量，這一條向量就表示企業(yè)可以采取的戰(zhàn)略類型：進攻、競爭、防御或保守。戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣考察因素實例

內(nèi)部戰(zhàn)略地位外部戰(zhàn)略地位財務優(yōu)勢（FS）環(huán)境穩(wěn)定性（ES）投資收益率財務杠桿率流動比率營運資金現(xiàn)金流量技術變革通貨膨脹率需求變化競爭性產(chǎn)品的定價空間市場進入壁壘競爭壓力退出市場的容易程度需求的價格彈性商業(yè)危機戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣考察因素實例競爭優(yōu)勢（CA）產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢（IS）市場份額產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品生命周期顧客忠誠度競爭能力利用程度技術訣竅對供應商和分銷商的控制增長潛力利潤潛力財務穩(wěn)定性技術訣竅資源利用率資本密集度進入市場的容易程度生產(chǎn)效率，生產(chǎn)能力利用程度SPACE矩陣戰(zhàn)略推薦進攻象限：市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、后向一體化、前向一體化、水平一體化、相關和不相關多元化經(jīng)營等。保守象限：市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)和相關多元化經(jīng)營等。防御象限：緊縮、剝離、結業(yè)清算和相關多元化經(jīng)營等。競爭象限：后向一體化戰(zhàn)略、前向一體化戰(zhàn)略、水平一體化、市場滲透戰(zhàn)略、市場開發(fā)戰(zhàn)略、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略及組建合資企業(yè)等。第四節(jié)波士頓咨詢集團(BCG)矩陣

決定整個經(jīng)營組合中每一經(jīng)營單位戰(zhàn)略的兩個基本參數(shù)是經(jīng)營單位的相對市場地位和產(chǎn)業(yè)銷售額增長率。經(jīng)營單位的相對市場地位用相對市場份額表示，其計算公式如下：銷售額(市場)增長率計算公式：波士頓咨詢集團(BCG)矩陣相對市場地位高1.0中0.5低0.0高+20中0低-20產(chǎn)業(yè)銷售額增長率（百分比）明星Ⅱ現(xiàn)金牛Ⅲ瘦狗Ⅳ問題Ⅰ圓周代表各個戰(zhàn)略經(jīng)營領域，圓圈的圓心表示在矩陣中的位置，圓圈的大小表示該戰(zhàn)略經(jīng)營領域的銷售收入在公司總銷售收入中所占的比例，陰影部分表示該業(yè)務單元所創(chuàng)造的利潤占公司全部利潤的比例。各象限戰(zhàn)略問題：識別未來明星類業(yè)務，對其進行投資，并對沒有希望成為明星類業(yè)務的戰(zhàn)略經(jīng)營領域及時采取收縮和剝離戰(zhàn)略。明星：以進行投資、鞏固明星地位為長遠目標?，F(xiàn)金牛：大量產(chǎn)生現(xiàn)金且不再投資瘦狗：若產(chǎn)業(yè)回升無望，則停止投資、退出該產(chǎn)業(yè)BCG的局限性

(1)成熟的產(chǎn)業(yè)中仍有許多成功的機會，如莫里斯、通用汽車在20世紀70年代的投資收益率高于德州儀器、IBM等；

(2)后進公司在質(zhì)量或成本方面競爭力的下降將會面對災難性的后果；

(3)許多成功的企業(yè)不像BCG所建議的那樣，從一個領域撤回資金投入到另一個領域，而是堅持不斷地在一個領域內(nèi)投資；

(4)激烈的競爭導致了市場對產(chǎn)品的更高要求，那中低質(zhì)量、低價格或是高質(zhì)量、高價格的產(chǎn)品，它們的市場都變得更小了；

(5)成功的企業(yè)往往頑強而持久地堅持一個戰(zhàn)略方向，如低成本、細分市場等；

(6)成功企業(yè)的縱向一體化程度比較低，更重要的是它們都有一種高效率、高附加倍的縱向一體化結構；

(7)多元化不能給企業(yè)帶來明顯的成功第五節(jié)內(nèi)部外部矩陣(IE)

縱坐標是外部因素評價矩陣（EFE）的總加權分。橫坐標是內(nèi)部各因素評價矩陣(IFE)總加權分。IE矩陣用九個象限對企業(yè)的所有產(chǎn)品或業(yè)務進行分類，再把這九個象限分成具有戰(zhàn)略意義的三個區(qū)間。這樣就把企業(yè)的產(chǎn)品或業(yè)務分成三種類型，然后根據(jù)不同類型產(chǎn)品的特點采取不同的發(fā)展戰(zhàn)略。內(nèi)部外部矩陣(IE)強3.0-4.0中2.0-2.99弱1.0-1.99高3.0-4.0ⅢIFE總加權分EFE總加權分ⅡⅠⅤⅥⅣⅦⅨⅧ中2.0-2.99低1.0-1.99收獲或剝離保持或維持增長及建立圓周代表各個戰(zhàn)略經(jīng)營領域，圓圈的圓心表示在矩陣中的位置，圓圈的大小表示該戰(zhàn)略經(jīng)營領域的銷售收入在公司總銷售收入中所占的比例，陰影部分表示該業(yè)務單元所創(chuàng)造的利潤占公司全部利潤的比例。內(nèi)部外部矩陣(IE)戰(zhàn)略推薦(1)落入Ⅰ、Ⅱ、Ⅳ象限的業(yè)務應被視為增長型和建立型(Growandbuild)業(yè)務。所以應采取加強型戰(zhàn)略(市場滲透、市場開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā))或一體化戰(zhàn)略(前向一體化、后向一體化和水平一體化)或投資擴展戰(zhàn)略。(2)落入Ⅲ、Ⅴ、Ⅶ象限的業(yè)務適合采用堅持和保持型(holdandmaintain)戰(zhàn)略，或選擇盈利戰(zhàn)略，如市場滲透和產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略等。(3)落人Ⅵ、Ⅷ、Ⅸ象限的業(yè)務應采取收獲型或剝離型(harvestanddivest)戰(zhàn)略。第五節(jié)定量戰(zhàn)略計劃矩陣(QSPM)

建立QSPM的步驟(1)在QSPM矩陣表的左欄列出公司的關鍵外部機會與威脅、內(nèi)部優(yōu)勢與弱點。這些信息直接從服和IFE矩陣中得到；QSPM中應至少包括10個外部和10個內(nèi)部關鍵因素。(2)給每個外部及內(nèi)部關鍵因素賦予權重。這些權重應與EFE和IFE矩陣中的相同；權重在第二欄中。(3)考察匹配階段各矩陣，并確認企業(yè)可考慮實施的備選戰(zhàn)略。這些戰(zhàn)略置于QSPM第一行；若可能將各戰(zhàn)略分為互不兼容的若干組。建立QSPM的步驟(4)確定吸引力分數(shù)(AS)：AttractivenessScores。用數(shù)值表示各組中各個戰(zhàn)略的相對吸引力，1＝?jīng)]有吸引力，2＝有一些吸引力，3＝有相當吸引力，4＝很有吸引力。(5)計算加權吸引力分：等于權重乘以吸引力分數(shù)，加權吸引力總分越高，戰(zhàn)略的吸引力就越大。(6)計算吸引力總分。由加權吸引